1. Politecnico di Milano
Dipartimento di Elettronica ed Informazione
Corso di Gestione della Tecnologia dell’Informazione
Prof.ssa Chiara Francalanci
Ing. Francesco Merlo
CASO “Assicurazioni Particolari”

2. Reingegnerizzazione del processo di sottoscrizione in Assicurazioni Particolari
Nel dicembre 2010, Mario Rossani, direttore del Ramo Danni di Assicurazioni Particolari, osservò:
«Assicurazioni Particolari ha avuto risultati negativi negli ultimi 4 anni. In questi 4 anni ha avuto ottimi
dipendenti e dirigenti ma si è mossa nella direzione sbagliata. Ora, i problemi principali riguardano
l’efficienza strutturale ed un’attenzione ai clienti certamente lodevole, ma senza controlli e senza
obiettivi. Per superare questi problemi abbiamo iniziato un progetto di reingegnerizzazione dei
processi di tutta la compagnia. Più che di un progetto, parlerei di una trasformazione».
Il management di Assicurazioni Particolari era convinto che l’ICT fosse sempre più importante per la
strategia aziendale. Da una prima analisi, Luigi Giuliani, futuro responsabile del progetto di
reingegnerizzazione, ebbe l’impressione che Assicurazioni Particolari fosse fra le compagnie che più
avesse investito in ICT negli ultimi 5-10 anni, ma presto scoprì che la maggior parte del budget ICT era
speso nella manutenzione di un sistema client-server realizzato una decina di anni prima. Giuliani
dichiarò: «Non c’è stato alcun vero cambiamento nelle applicazioni ICT». D’altra parte era evidente la
necessità di riportare a livelli elevati la soddisfazione dei clienti, fattore competitivo estremamente
importante per Assicurazioni Particolari, che aveva però raggiunto livelli molto bassi negli ultimi anni.
Giuliani condivideva la preoccupazione di molti dirigenti relativa al fatto che il Ramo Danni della
compagnia fosse troppo generalista, determinando una proliferazione eccessiva di prodotti assicurativi
e costi molto elevati di gestione.
Assicurazioni Particolari
Assicurazioni Particolari opera nel mercato delle assicurazioni in Italia con due divisioni: la Divisione
Vita, che stipula polizze di Assicurazione Vita, e la Divisione Danni, che offre invece polizze di
assicurazione per coprire i rischi elementari e auto. Assicurazioni Particolari ha una direzione centrale a
Milano e due altre sedi principali a Trieste e Roma.
Figura 1. Struttura organizzativa di Assicurazioni Particolari.

3. La struttura della società, descritta in Figura 1, include una Divisione Danni, una Divisione Vita e
strutture di staff condivise tra le due divisioni. Alcune strutture di staff svolgono attività necessarie alla
realizzazione delle linee guida strategiche e forniscono i supporti necessari ad indirizzare e monitorare
l’andamento delle strategie; altre sono invece preposte alla gestione degli adempimenti normativi e
dei rapporti che la compagnia intrattiene con altri enti e istituzioni. La struttura della Divisione Danni è
tipicamente funzionale. Le Direzioni raggruppano infatti competenze omogenee, che corrispondono
grossomodo a fasi del ciclo di vita delle polizze. A loro volta le direzioni sono segmentate per sotto-
rami, ovvero per tipo di prodotto. Le funzioni tecniche (Assunzione, Riassicurazione, Gestione sinistri)
sono preposte alla gestione del core business: definizione dei premi, assunzione rischi e gestione
sinistri.
In particolare, la Funzione Assunzione ha l’obiettivo di garantire l’adeguatezza dei prodotti, il rispetto
della congruità tecnica, la sostenibilità di mercato, assicurando un’esposizione sulle diverse categorie
di rischio in linea con la strategia aziendale.
La Funzione Commerciale è responsabile dell’analisi della clientela, della predisposizione dell’offerta e
gestione delle pratiche contrattuali, del conseguimento dei risultati commerciali. Tali funzioni agiscono
attraverso una rete territoriale di agenzie.
L’Agenzia è una struttura in franchising che, con il supporto logistico della compagnia (computer, locali,
modulistica), e con un compenso a provvigione, gestisce i clienti. Il numero e gli organici delle agenzie
di Assicurazioni Particolari è riportato in Allegato.
Il ramo Danni fornisce contratti per la protezione da rischi e danni in cambio del pagamento di un
premio annuo a clienti distribuiti sul territorio italiano. I principali fattori competitivi nel settore sono il
prezzo delle polizze, la qualità e rapidità del processo di sottoscrizione della polizza, la gestione delle
richieste di liquidazione dei sinistri, il servizio al cliente, l’efficacia operativa e la gamma di prodotti
assicurativi. Un altro fattore competitivo fondamentale per l’azienda è la percezione di forza e stabilità
finanziaria che deriva dalla posizione all’interno delle classifiche di compagnie assicurative stilate dalle
maggiori riviste del settore italiane ed internazionali. Tra i fattori sopra ricordati, Assicurazioni
Particolari ha sempre avuto quale fattore critico di successo e di differenziazione il servizio al cliente e
la capacità di rispondere alle esigenze assicurative più diverse che i clienti presentano, adottando una
strategia generalista.
La sottoscrizione delle polizze assicurative
Le attività operative tipiche di un’agenzia di assicurazione sono principalmente due: la
gestione del portafoglio clienti e la stipula di polizze assicurative. Come mostrato in
Tabella 1, queste due attività occupano complessivamente il 45% del tempo del personale
di vendita delle agenzie.
Attività Tempio agenzia
Acquisizione nuove polizze 25%
Sviluppo mercato, attività di promozione e gestione portafoglio clienti 20%
Liquidazione 15%
Amministrazione e contabilità 30%
Altro 10%
Tabella 1. Ripartizione del tempo agenzia in base all’attività.
La gestione del portafoglio clienti ha innanzitutto l’obiettivo di selezionare un insieme di clienti che
complessivamente comportino livelli di rischio non eccessivi rispetto alla somma dei premi pagati. In queste
attività è importante che l’impresa di assicurazione eviti di concentrare le polizze sui soggetti caratterizzati
da livelli di rischio più alti (p.e. assicurazioni contro sismi richieste da soggetti abitanti in zone sismiche).
Uno dei principi cardine delle assicurazioni è infatti quello della “compensabilità del rischio” (per dirlo

4. semplicemente: con i soldi di tutti copro i danni di pochi). Un rischio può colpire al contempo un solo
assicurato, o una quantità esigua degli stessi (incidente stradale), oppure può affliggere la quasi totalità
degli assicurati con determinate caratteristiche (il caso appunto del terremoto). Meno compensabile è il
rischio, maggiore attenzione deve essere prestata nell’assicurarlo e maggiore deve essere il premio da
pagare.
La valutazione della compensabilità del rischio richiede dunque esperienza e capacità di analisi sul valore
economico dei danni che possono derivare da eventi dannosi e la probabilità di accadimento di tali eventi.
L’attività di gestione del portafoglio clienti è molto importante, poiché il numero di nuove sottoscrizioni
annue risulta essere pari a circa al 10% delle polizze attive. Il modo in cui questa attività viene effettuata
varia molto da agenzia ad agenzia: Assicurazioni Particolari infatti tradizionalmente non ha mai prestato
particolare attenzione a trasferire correttamente le politiche generali della compagnia e le metodologie
che, sulla base delle strategie di rischio adottate, dovrebbero guidare gli agenti nella scelta dei portafogli di
rischio ottimali. La capacità della singola agenzia di gestire il portafoglio clienti è dunque legata alle capacità
personali del titolare, e in ogni caso non è necessariamente in linea con gli obiettivi di Assicurazioni
Particolari.
In secondo luogo, la gestione del portafoglio clienti prevede che l’agente valuti complessivamente la
situazione di rischio di ciascun cliente, indipendentemente dalla specifica richiesta di copertura (cioè dai
rischi assicurati), per valutare se il cliente è sovra-assicurato (ovvero l’insieme delle garanzie assicurative
eccedono l’insieme dei rischi) o viceversa è sotto-assicurato. Gli agenti di Assicurazioni Particolari hanno
sempre posto scarsa attenzione a questa seconda attività di gestione del portafoglio clienti, viziati da un
mercato in cui i margini e le provvigioni erano stati alti e la concorrenza limitata. In Assicurazioni Particolari,
la stipula di una polizza assicurativa inizia generalmente con la raccolta di una serie di informazioni relative
all’assicurato: nelle polizze infortuni e malattie occorre infatti conoscere lo stile di vita e verificare con una
visita medica le condizioni generali di salute dell’assicurato; nelle polizze RCA occorrono informazioni su
età, sesso, residenza, storico sinistri; infine nelle assicurazioni per furto o incendio occorrono informazioni
sull’oggetto da assicurare (valore, modello, anno di immatricolazione in caso di autovetture…) e sulla
affidabilità dell’assicurato (sinistrosità, solidità patrimoniale, misure antifurto adottate, ecc.). Queste
informazioni sono spesso appuntate dall’agente su carta. Abitualmente infatti l’agente visita i clienti nelle
loro case e preferisce discutere di fronte ad un blocco di carta piuttosto che ad computer, che porta ad una
certa impersonalità e distacco nel rapporto con il cliente. Al cliente non viene dunque rilasciato alcun
documento al termine dell’incontro. In pochi casi invece l’agente registra queste informazioni direttamente
sulla valigetta elettronica di cui è dotato. In ogni caso, le informazioni raccolte vengono trasferite sul
sistema informativo dell’agenzia, che prevede maschere e standard per l’inserimento dei dati più comuni
relativi all’assicurato (ad es. età, sesso, stato civile, indirizzo, ecc.) e moduli di inserimento per i dati specifici
di ogni polizza.
Nelle polizze Auto le attività successive sono molto semplici: le normative prevedono infatti che la
compagnia utilizzi formule standard, opportunamente parametrate su valore e cilindrata del veicolo, età,
sesso, residenza, storico sinistri dell’assicurato, ecc.. Di conseguenza, le informazioni raccolte, inserite nel
sistema informativo, generano automaticamente un preventivo. Se confermato, il preventivo viene
trasformato altrettanto automaticamente in polizza, che, opportunamente stampata, viene sottoposta alla
firma dal cliente.
Le assicurazioni dei Rami Elementari (infortuni e malattie, responsabilità civile, furto e incendio, ecc.) sono
molto poco standardizzate. L’agente si muove all’interno di un framework definito, poiché ha a disposizione
un prontuario di prodotti assicurativi da offrire al potenziale o attuale cliente, definiti in base a criteri
tecnici ma non in base alle esigenze della clientela. Per quanto riguarda la stesura delle singole polizze,
secondo quanto descritto da Rossani, “ciascun agente utilizza manuali, prontuari, codici e normative, tutto
materiale disponibile in parte in formato elettronico e in parte cartaceo. Il vero supporto dell’agente è in
realtà la propria esperienza di polizze stipulate in passato per esigenze simili. Di conseguenza, l’agente
tende a stipulare quelle polizze per le quali ha maggiore esperienza e a non differenziare molto i premi in
base ai diversi livelli di rischio presentati dagli assicurati".
Nelle sue interviste, Luigi Giuliani aveva scoperto che i moduli standard per la stesura delle polizze coprono
all’incirca l’80% delle richieste di assicurazione più comuni, mentre per il restante 20% non è prevista
nessuna indicazione precostituita. Inoltre, i moduli spesso sono incompleti e non recepiscono le

5. informazioni specifiche e le caratteristiche del rischio da assicurare. A queste carenze l’agente di solito
rimedia alla meglio con appendici e allegati scritti in formato libero.
Anche per il calcolo dei premi l’agente deve utilizzare una serie di tabelle e di formule che forniscono gli
elementi per calcolare il premio a partire dai parametri fondamentali di profilo dell’assicurato, dei rischi
assicurati e dei relativi massimali (garanzie). Questi calcoli sono molto complessi e lunghi, per cui i processi
risultano poco efficienti. Alcune agenzie hanno messo a punto applicazioni su foglio elettronico. Ciò ha
favorito l’efficienza locale ma ha d’altra parte generato ulteriori isole di automazione. Di fronte a richieste
inconsuete, l’agente deve effettuare lunghe ricerche, interpellando colleghi di altre agenzie o
scartabellando tra vecchie pratiche e manuali. Ad esempio, un cliente storico di un’agenzia di un piccolo
paese della Brianza aveva richiesto di assicurare una imbarcazione a vela per uso agonistico. Solo dopo tre
settimane l’agente era stato in grado di dare un preventivo, che però era stato basato su una polizza per
grandi barche da crociera.
La preparazione del preventivo richiede tempi molto più lunghi di quelli che i clienti si aspettano
(generalmente la clientela retail richiede due-tre giorni per polizze di copertura danni). Solo nel caso RC
Auto le pratiche riescono ad essere concluse in giornata, considerando che i tempi di effettivo lavoro sulla
polizza sono di circa 2 ore; negli altri casi di assicurazioni “semplici” la media è di 7 giorni lavorativi
(sebbene i tempi di effettiva “lavorazione” della polizza non siano in media superiori a una dozzina di ore),
ma si arriva in alcuni casi a due settimane. Come si vedrà in seguito, questi tempi possono salire molto per
le assicurazioni “speciali”. Inoltre la copertura dei rischi assicurativi non è sempre ottimale, o dal punto di
vista del cliente (polizza troppo costosa per il rischio assicurato) o dal punto di vista di Assicurazioni
Particolari (rischio non sufficientemente coperto).
In Assicurazioni Particolari la qualità delle polizze è (o dovrebbe essere) garantita dalla funzione di
Assunzione dei rischi. L’assuntore è un dipendente della compagnia, residente in sede o sul territorio, che
nel processo ha il compito primario di verificare il bilanciamento tecnico fra premi pagati e rischi assicurati.
Il numero degli assuntori in Assicurazioni Particolari, data la manualità e la scarsa standardizzazione del
processo, risulta essere più alto di quello medio del settore. Di fatto tutti i preventivi predisposti dagli
agenti, salvo nel caso delle polizze auto, sono vagliati dall’assuntore, che li approva o modifica, e passa poi
la pratica ad un addetto dell’Assunzione che stende la polizza da proporre al cliente. La verifica
dell’assuntore aggiunge un tempo notevole alla sottoscrizione definitiva delle polizze (da 5 a 8 giorni).
Inoltre le rettifiche sui premi o sui rischi imposte dall’assuntore scontentano i clienti e talvolta spiazzano gli
agenti nel loro rapporto con il cliente stesso. Spesso gli agenti più importanti arrivano dunque ad usare le
proprie relazioni per scavalcare il filtro degli assuntori e forzare l’approvazione della polizza.
Nelle cosiddette “assicurazioni speciali” (il 10% delle assicurazioni “non auto”), cioè quelle relative a rischi
articolati o complessi per tipo di oggetto assicurato o valore dello stesso (ad esempio assicurazione di una
flotta di autocarri o di autobus), l’agente si rivolge direttamente all’assuntore, trasmettendogli le
informazioni del cliente. L’assuntore, sulla base di una serie di parametri e soprattutto delle statistiche di
sinistrosità, determina il premio e attiva il gestore della pratica che, in base alle informazioni e dati
dell’assuntore, stila un preventivo. Poiché gli assuntori sono segmentati per ramo, nel caso di assicurazioni
di clienti complessi su rami diversi (p.e. uno stabilimento) è necessario il coinvolgimento di più assuntori. Il
rapporto tra assuntore e agente è sempre stato difficile, in quanto innanzitutto le due figure professionali
parlano linguaggi molto diversi (l’assuntore è un tecnico del rischio, mentre l’agente è guidato dalla
conoscenza dei clienti). Inoltre, data la diversa competenza, non sempre l’agente percepisce pienamente di
quali informazioni l’assuntore ha bisogno per valutare il rischio. Di conseguenza, molto spesso l’assuntore è
costretto a richiedere più volte informazioni aggiuntive all’agente, il quale a sua volta dovrà nuovamente
visitare il cliente. In questi casi, i tempi di risposta per la preparazione del preventivo possono allungarsi
anche di due o tre settimane, benché i tempi effettivamente spesi per analizzare i rischi e definire la polizza
siano ampiamente inferiori, corrispondenti a circa 2 giornate a tempo pieno. Anche a seguito dei problemi
ricordati sopra, il numero di casi in cui l’agente si rivolge all’assuntore è cresciuto molto negli ultimi anni,
portando ad un sovraccarico degli assuntori.
Il problema di Assicurazioni Particolari era la strategia generalista. Negli ultimi anni la compagnia ha tentato
di assicurare ogni tipo di bene che potesse generare un premio consistente. Questa strategia ha portato ad
aumentare i ricavi da premi ma anche ad una crescente insoddisfazione dei clienti, legata per lo più ad una

6. scarsa personalizzazione del prodotto, come emerge dai dati dell’analisi sulla Customer Satisfaction svolta
da Assicurazioni Particolari a cadenza quinquennale (vedi Tabella 2). Tale insoddisfazione ha portato ad una
diminuzione consistente della Customer Retention (misurata come rapporto tra polizze in portafoglio a
inizio e fine anno al netto di storni e disdette) sotto la soglia considerata limite del 85%. È inoltre
aumentato esponenzialmente il numero di risarcimenti richiesti, dato il processo di sottoscrizione che porta
alla stipula di contratti a bassa qualità, per i quali l’eventualità della generazione di un risarcimento è molto
alta. Inoltre, questo modo di operare ha portato alla proliferazione del numero di polizze, che spesso
assicurano con premi e clausole diverse rischi simili, a seconda dell’agente che ha seguito la pratica.
Voce Dato 2005 Dato 2010
Serietà ed affidabilità Assicurazioni Particolari 60% 55%
Preparazione degli agenti 60% 50%
Disponibilità e cortesia degli agenti 70% 75%
Personalizzazione del prodotto in base alle esigenze 55% 25%
Rapidità di risposta nella stipula della polizza 50% 20%
Rapidità di risposta nella liquidazione 50% 50%
Competitività dei premi 40% 35%
Soddisfazione sull’entità delle liquidazioni 80% 70%
Tabella 2: Sintesi dei risultati dell’analisi sulla Customer Satisfaction (su scala 0-100%)
Una volta che il preventivo, stipulato dall’assuntore o dall’agente stesso, è pronto, l’agente lo sottopone al
cliente, che decide se accettare la polizza al prezzo preventivato. Se il prezzo non è accettato, si può aprire
una fase di negoziazione. Nel caso di polizze stipulate dall’agente stesso il margine di flessibilità è
concordato con il titolare dell’agenzia, e l’agente può arrivare ad un premio compreso nell’ambito di questo
margine di flessibilità. Se anche con questa riduzione il cliente non è soddisfatto, la negoziazione passa al
titolare. In ogni caso la negoziazione si risolve generalmente in poche ore. Nei preventivi stipulati
dall’assuntore, l’agente deve richiedere il margine di flessibilità all’assuntore e, in caso di non
soddisfazione, questo riciclo può avvenire diverse volte, comportando ulteriori ritardi (da 1 a 3 giorni).
Quando il preventivo è accettato da parte del cliente, l’agente comunica l’evento alla segreteria
dell’agenzia che provvede all’emissione del documento di polizza da consegnare al cliente per la firma.
Stipulato il contratto, che è stampato in 4 copie (2 copie per l’agente, una per il cliente e una per la
Direzione), la compagnia aggiorna gli archivi, contabilizzando i premi e i rischi della polizza, le imposte e le
provvigioni all’agente. Di norma il cliente, contestualmente alla firma del contratto, provvede al
pagamento; in caso di ingenti somme è prevista comunque la possibilità di rateizzazione. L’incasso avviene
solitamente tramite l’agente, che provvede poi ad effettuare una “rimessa” verso la compagnia di
assicurazione settimanalmente. Settimanalmente l’agenzia invia anche i “fogli cassa”, cioè la
movimentazione dei premi incassati, degli eventuali sinistri pagati e di altri movimenti di cassa.
L’Amministrazione della Compagnia effettua i controlli sulle situazioni dei singoli agenti ed elabora estratti
conto di agenzia (contabilità di agenzia). In caso di scostamenti tra estratto conto e fogli cassa si attiva una
gestione dei rilievi volta ad identificare e risolvere le discordanze.
Liquidazione Sinistri
La Liquidazioni dei Sinistri è il processo tramite cui l’impresa adempie agli impegni assunti nei confronti
dell’assicurato, e viene gestito dalla funzione Gestione Sinistri. L’assicurato comunica il sinistro all’agente, il
quale trasmette la pratica all’ispettore sinistri competente (di solito dislocato territorialmente); dopo una
prima verifica di regolarità assicurativa, l’ispettore attiva la valutazione del danno da parte di uno o più
periti, e formula una proposta di liquidazione. In genere la liquidazione è negoziata con l’assicurato. Nei casi
normali, si procede al pagamento del danno e la pratica viene chiusa.
Nel 5% dei casi il risarcimento danni dà luogo a cause e contenziosi, promossi dai clienti che si ritengono
insoddisfatti dall’entità del rimborso o dalla stessa impresa che considera scorrette le dichiarazioni dei
clienti rilasciate sulla polizza (condizioni di salute, valore dei beni ecc.). Infatti, l’ispettorato sinistri ha anche

7. il compito di scoprire le truffe: per esempio un edificio viene assicurato per un valore molto maggiore del
valore di mercato, e viene dolosamente incendiato. L’individuazione delle potenziali truffe è però
largamente affidata all’esperienza ed istinto dei singoli ispettori; infatti non esiste un sistema di analisi dei
profili degli assicurati, dei beni assicurati e delle garanzie che isoli i casi sospetti sin dal momento della
stipula della polizza.
L’ICT in Assicurazioni Particolari
Come la maggior parte delle compagnie assicurative, Assicurazioni Particolari ha sempre fatto largo uso
delle ICT. Le prime applicazioni verso la fine degli anni ’60 erano state sviluppate in COBOL su mainframe
IBM. Queste applicazioni sono rimaste quasi invariate fino all’inizio degli anni ’90, quando una
riorganizzazione dell’azienda ha portato alla diffusione di sistemi client server. Il budget ICT 2009/2010 era
di 21 milioni di euro: il 40% era destinato alla manutenzione dei sistemi esistenti, il 35% all’organizzazione
dei sistemi di rete e il 25% allo sviluppo (soprattutto all’aggiornamento delle applicazioni esistenti). Quasi
tutti i dipendenti i Assicurazioni Particolari avevano il proprio PC collegato alla rete aziendale. In
Assicurazioni Particolari operano tre data center regionali cui sono attestate le agenzie delle regioni
corrispondenti (vedi paragrafo sulla architettura hardware). I dati in ogni data center sono organizzati
secondo una logica “di ramo”. La Figura 2 riporta i principali moduli applicativi del sistema informativo del
centro di Milano. Il modulo di gestione contabilità e produzione è un modulo comune a livello nazionale. I
moduli di ramo non sono integrati con i moduli degli altri rami. Analoga architettura funzionale si ritrova
anche negli altri centri di Roma e Trieste, fatta eccezione per il modulo di gestione del patrimonio
finanziario gestito centralmente a Milano.
Figura 2: moduli funzionali del SI di Assicurazioni Particolari
La compagnia fornisce agli agenti una valigetta elettronica che informatizza, fondamentalmente, la
modulistica standard per diverse tipologie di polizze. Gli agenti aggiornano le basi di dati del data center
ogni sera in modo batch (ovvero al cessare delle attività operative). Le agenzie usano un sistema contabile-
amministrativo comune che scambia dati con il sistema contabile-amministrativo del data center,
attraverso una elaborazione batch che aggrega i dati secondi i tracciati di consuntivazione richiesti dalla
Compagnia.
Sistemi di ramo
I sistemi di ramo sono implementati attraverso applicazioni desktop, frutto del processo di
reingegnerizzazione del 1998, affiancate da moduli tradizionali per l’Anagrafe Polizze e il CRM.
Sempre verso la fine degli anni ’90, le applicazioni desktop sono state riorganizzate in architettura web-
based 3-tier pur mantenendo l’architettura client-server. Gli utenti accedono alle applicazioni attraverso un
browser; la logica applicativa dei desktop è esportata su web server.

8. Le applicazioni CRM includono la gestione delle campagne e alcune applicazioni analitiche per estrarre
diversi profili cliente. Anche il CRM è organizzato secondo una logica di ramo: le applicazioni permettono
l’analisi di dati relativi a clienti relativamente a un solo ramo. Il CRM non comprende, nella situazione
attuale, moduli di front end per la gestione diretta one-to-one del cliente.
Anagrafe Polizze
Ogni ramo assicurativo ha una propria anagrafe, il cui tracciato rispecchia le caratteristiche proprie della
polizza:
 Dati anagrafici della polizza
 Elenco di tutti gli eventi riguardanti la polizza: rinnovi, pagamenti, sinistri ecc.
 Dettaglio degli eventi (una tabella per tipo evento)
 Dati anagrafici del contraente e dell’eventuale beneficiario
 Immagine del contratto cartaceo (PDF); la materialità cartacea è per legge conservata in duplice
copia per almeno cinque anni in una copia presso l’agente e in una copia presso la sede della
assicurazione
 Altre informazioni
I dati sono quindi segregati per ramo assicurativo. Tuttavia è possibile individuare tutte le polizze di un
cliente. Per selezionare tutte le polizze di un singolo assicurato, si utilizza una tecnologia simile a quella dei
motori di ricerca Internet, usando come chiave di ricerca il codice fiscale dell’assicurato; il sistema fornisce
un elenco di tutte le polizze aperte, l’utente attraverso gli hyperlink può visualizzare i dati e memorizzarli
per analisi successive. Lo stesso metodo è usato per selezionare le polizze di un agente. Il sistema di
navigazione non solo non fornisce valore aggiunto, ma è poco sicuro, non controlla gli accessi alla base dati;
la eterogeneità degli schemi delle basi dati rende quindi problematico quando non impossibile costruire
join. Inoltre i dati dei contraenti sono ripetuti tante volte quante sono le polizze sottoscritte; per evitare
anomalie anche all’interno di uno stesso sistema di ramo, è stata sviluppata una anagrafica master che
governa tutti i dati anagrafici registrati sulle singole polizze. Tuttavia non esiste una anagrafe generale
inter-ramo. Per uno stesso cliente si può quindi avere un indirizzo per la polizza Vita ed un altro indirizzo
per le polizze RCA.
Gestione Sinistri
Il sistema offre alcune funzioni utilizzate nell’operatività della gestione sinistri:
 Apertura, aggiornamento, chiusura di una pratica (gestione delle anagrafiche delle pratiche sinistri)
 Generazione di report sul portafoglio pratiche (avanzamento ed ammontare delle denunce di
sinistri suddivisi per tipologia, regione, ecc.).
 Checklist di domande per il cliente che chiede un risarcimento, consultabile in relazione al tipo di
polizza.
 Interfaccia “user-friendly” per l’accesso diretto al DB del data center (per il reperimento di
informazioni relative a clienti e polizze).
La copertura di questa applicazione era giudicata molto limitata, non supportando l’analista nella
valutazione di merito della richiesta né verificando o mappando il workflow del processo. Nulla era poi la
gestione multimediale della documentazione della perizia e degli allegati alla denuncia del sinistro.
Valutazione Rischio
Supporta la valutazione del rischio da parte degli assuntori attraverso le seguenti funzioni.
 Generazione di form da compilare in relazione al bene assicurato.
 Checklist di domande al cliente per il riempimento del form.
 Generazione automatica di report storici a supporto della valutazione statistica del rischio in
relazione al bene assicurato.
 Knowledge Management statistico rischi.

9. Gestione Premi e Polizze
Gli agenti sono responsabili della gestione del cliente e della vendita del prodotto assicurativo finito,
determinato a partire dalla valutazione del rischio. L’applicazione offriva varie funzionalità:
 Generazione automatica dell’offerta di prodotto, solamente per prodotti assicurativi standard (es.
RC Auto). Il sistema calcola il premio totale come somma dei premi relativi ai singoli rischi della
polizza. Per i prodotti non standard, il sistema informatico si limita a memorizzare i dati digitati
dall’utente. L’utente non ha dunque informazioni complete dal sistema informatico nemmeno sulla
singola polizza, ad eccezione dei prodotti standard.
 Gestione del ciclo di prodotto: organizzazione dei documenti standard relativi a ogni singola polizza
firmata, quali decision summary sulla valutazione del rischio, sommario degli obblighi legislativi del
contratto da stipulare, proposte intermedie al cliente, contratti finali. I documenti non standard
non sono memorizzati dal sistema, che contiene solo una tabella dove ne è registrato manualmente
l’elenco (la evidenza cartacea è conservata in archivio generale).
 Interfaccia con il modulo di accounting per la gestione dei premi.
 Gestione standard delle attività post-vendita, del rinnovo della polizza, della modifica dei rischi.
Customer Relationship Management System (CRM)
Il CRM comprende un modulo di CRM analitico che analizza i profili dei clienti di un dato ramo di una data
area geografica. Un secondo modulo informatizza la gestione delle campagne sempre attraverso la logica di
ramo e territoriale. I dati relativi ai clienti sono recuperati solamente attraverso i documenti di stipula e
gestione delle polizze e attraverso le informazioni fornite sui propri clienti da parte degli agenti. Il CRM è
confinato all’interno di ciascun ramo assicurativo, e non accede a dati integrati su tutti i rami, neanche a
livello regionale. Gli assuntori e gli agenti hanno difficoltà a offrire a un cliente già assicurato in un ramo
polizze relative a rami diversi (cross-selling).
Gestione contabilità e produzione
Fornisce le funzionalità per la gestione operativa delle polizze dal punto di vista finanziario e contabile.
Permette la gestione dei pagamenti dei premi e si interfaccia con i moduli di ramo per la gestione contabile
dei risarcimenti. I moduli di questo tipo delle singole agenzie sono integrati con il modulo della sede
centrale di riferimento. I moduli delle tre sedi principali italiane sono integrati a livello nazionale.
Gestione Patrimonio
Questo modulo supporta la gestione finanziaria del patrimonio della compagnia, in particolare permette di
gestire il portafoglio investimenti. Gli investimenti dei premi da parte di una compagnia assicurativa sono
fortemente regolamentati dalla legislazione nazionale.
Sistemi istituzionali
Il portafoglio applicativo istituzionale della compagnia prevede moduli per la gestione delle risorse umane e
moduli di supporto alla gestione degli obblighi legislativi.
Criticità nella gestione dei dati
Il sistema di Assicurazioni Particolati presenta alcune criticità fondamentali nella gestione dei dati:
 Le anagrafi sono costruite separatamente per i singoli rami e su scala regionale: ciascuna agenzia,
all’interno di contratti relativi a un particolare ramo, può accedere solamente a informazioni
relative a clienti e polizze che fanno riferimento alla sede principale di riferimento dell’agenzia.
Questo porta, spesso, a duplicazione di informazioni e inconsistenze tra le anagrafi di prodotto e le
anagrafi clienti per la gestione finanziaria di premi e polizze.
 I database delle anagrafi nei diversi data center hanno schemi diversi, con conseguenti difficoltà ed
anomalie nel recupero di informazioni integrate su scala nazionale a livello strategico e direzionale.
 Il sito web della compagnia ha fondamentalmente la funzione di “vetrina” e contiene solamente
informazioni sommarie relative alla storia del gruppo, le sedi e le offerte di prodotti. Il sito non

10. esporta alcuna logica applicativa nei confronti del cliente e non funge da collettore di informazioni
(Intranet aziendale) per il personale di Assicurazioni Particolari.
Architettura hardware
Assicurazioni Particolari è organizzata su scala inter-regionale: i tre data center (Milano, Roma, Trieste)
collegano le agenzie. La logica territoriale secondo cui è organizzato il sistema porta a 3 grandi cluster
corrispondenti ai 3 data center. Ciascun cluster è costituito dai sistemi in uso al data center e alle agenzie
che vi fanno riferimento con i relativi agenti e dall’infrastruttura di rete per collegare agenzie e data center.
Il data center di Milano è responsabile del mantenimento del sito web della compagnia. La Figura 3 riporta
l’architettura IT del cluster relativo al data center di Milano, l’architettura è facilmente adattabile al caso
degli altri due data center. L’architettura HW dei data center è sviluppata secondo un paradigma 3-tier (DB,
application server e web server). Non esiste alcuna tecnologia di disaster recovery tra i data center, e
questo viene percepito come fattore critico che dovrebbe essere risolto, sia a livello infrastrutturale che a
livello di gestione dei dati.
Figura 3: architettura HW del cluster di Milano
 Il 90% degli agenti è munito di valigetta elettronica, il restante 10% ne è sprovvisto, consegna i
propri documenti solo in forma cartacea e addetti dell’agenzia trasferiscono questi dati al sistema
informativo. Il collegamento in VPN è fornito su scala regionale da un provider nazionale.
 Le singole agenzie hanno un collegamento esterno dall’80% delle postazioni con una connessione
always-on e una LAN Ethernet interna a 100Mbit/s che collega tutte le postazioni. In ciascuna
agenzia, in media, lavorano da 5 a 10 addetti, ciascuno dei quali ha una propria postazione.
 L’aggiornamento delle valigette elettroniche degli agenti è effettuato collegando il PC alla rete
all’interno dell’agenzia di riferimento.
 Ciascun livello nell’architettura 3-tier è costituito da una server farm. Le farm sono costituite da
server di tipo midrange e dimensionate in relazione al numero di richieste e al tipo di richieste
effettuate; il dimensionamento ha portato la seguente distribuzione all’interno delle diverse farm
nei diversi data center:
o Milano: 10 web server, 4 appl. server, 4 DB server.
o Roma : 8 web server, 3 appl. server, 3 DB server.
o Trieste: 4 web server, 2 appl. server, 2 DB server.

11. La Figura 4 riporta la struttura HW del sito Internet della compagnia. Come già osservato, il sito per ora è
solo una vetrina dei servizi fornita e non presenta alcuna logica applicativa nel confronto dei clienti.
L’architettura è implementata fisicamente nel data center principale di Milano.
Figura 4: architettura del sito web di Assicurazioni Particolari
Costi
Il budget IT annuale della Assicurazioni Particolari è di 21 milioni di euro. Le spese ICT vengono
contabilizzate pro quota in ciascuna delle due divisioni di Assicurazioni Particolari (Danni e Vita), in
proporzione al valore dei premi lordi. Nella divisione IT lavorano circa 260 persone, di cui 50 programmatori
per lo sviluppo e la manutenzione delle applicazioni di ramo, 15 addetti alla manutenzione dei data center,
145 addetti alla gestione delle LAN, delle postazioni nelle agenzie e dei server applicativi e Web, 30
programmatori per la gestione del software in uso dagli agenti e 20 addetti all’interno del reparto
amministrativo della divisione.
Il reparto IT ha sede a Milano, i manutentori dell’infrastruttura di rete sono divisi sui 3 cluster e lavorano a
stretto contatto con le agenzie per risolvere eventuali problemi. I costi annui IT di Assicurazioni Particolari si
dividono in costi HW, SW e di gestione generica del personale. L’analisi dei costi, riportata in Appendice 1,
si basa sulla classificazione riportata.
 Costi HW: includono in costi relativi all’HW dei data center (server) e delle agenzie (postazioni fisse
e laptop agenti) e costi dell’infrastruttura di rete (outsourcing del collegamento HDSL in uscita dai
data center e dei collegamenti VPN dalle agenzie).
 Costi SW: le applicazioni di ramo vengono sviluppate “in-house” dai programmatori della divisione
IT della compagnia. I restanti moduli SW sono fornite a “pacchetto” da aziende di consulenza
esterne ad Assicurazioni Particolari; per essi la Compagnia paga un canone di manutenzione annuo
del 20% rispetto al prezzo iniziale; il canone garantisce servizi di supporto telefonico esteso (24
h/gg per 7gg/set) e di accesso a documenti per problemi e soluzioni, formazione e addestramento.
La vision per la reingegnerizzazione dei processi
I vertici di Assicurazioni Particolari hanno individuato diversi problemi di natura finanziaria negli ultimi 4
anni. Tra il 2006 e il 2010 la compagnia ha perso oltre 1 miliardo di Euro. Sull’onda dei successi della new
economy il Combined Ratio del ramo Danni nel 2006 era ritornato sotto al 100%, ma era iniziato a crescere
fino al 2010 in cui ha quasi raggiunto il valore del 120%. Un valore di Combined Ratio del 120% significa, in
poche parole, che la compagnia spende 1,20 € per ogni 1 € di premio pagato dai clienti.

12. La crisi generale dell’economia mondiale del 2008 ha portato una crisi strutturale nel settore Danni. La
reazione alla crisi con la diminuzione degli organici ha portato a perdite di personale esperto a favore di
altri concorrenti e all’abbassamento delle motivazioni. Il nuovo management, guidato da Mario Rossani, ha
messo a punto una visione per ripianare le perdite e riposizionare Assicurazioni Particolari al vertice delle
compagnie assicurative. L’idea fondamentale è che solo una compagnia fortemente efficiente e focalizzata
possa avere successo. Devono essere quindi completamente rivisti i processi di sottoscrizione, di gestione
delle richieste di risarcimento, le relazioni con i clienti e la cultura aziendale, per spostare l’attenzione
dell’azienda dall’espansione del volume dei premi pagati al profitto all’interno di una serie di mercati
altamente specializzati e prodotti fortemente adattati ai singoli clienti. Il cambiamento, poi, dovrebbe
comportare un nuovo sistema di valutazione delle prestazioni della compagnia che tenga conto sia degli
aspetti finanziari sia dell’efficacia dei processi di vendita, gestione delle risorse umane e valutazione della
soddisfazione dei clienti. L’obiettivo ultimo di Rossani è di trasformare un’azienda a basse prestazioni,
generalista, attualmente battuta dai concorrenti per la scarsa qualità e redditività delle polizze e per gli
elevati tempi di sottoscrizione, in un’azienda fra le migliori del settore. Risulta inoltre fondamentale per il
management il ricorso all’utilizzo delle nuove tecnologie come social media e social networks.
Appendice 1 – Informazioni quantitative su Assicurazioni Particolari
Tutti i dati riportati in seguito sono relativi all’anno 2010.
1) Include: provvigioni di acquisizione per 124.236 milioni di € e costi di personale per 43.574 milioni di €
(i costi del personale degli organi di staff sono ripartiti pro quota tra il ramo Danni e il ramo Vita).
2) Differenza tra premi lordi contabilizzati, variazione riserve e oneri di gestione (risultato operativo).
Tabella A1.1 – Sintesi del conto tecnico

13. Tabella A1.2 – Ripartizione premi per categoria
Tabella A1.3 – Ripartizione degli organici del ramo Danni
Tabella A1.4 – Numero e dimensioni delle agenzie di Assicurazioni Particolari
Appendice 2 – I costi informatici di Assicurazioni Particolari
Costi HW
La vita dei server è a 5 anni, mentre la vita delle postazioni fisse e mobili di agenzia è 3 anni. La spesa HW
annua, perciò, è calcolata in base all’investimento iniziale:
1/3 * 1.691.500 + 1/5 * 760.000 = 715.833€


14. A questi costi vanno aggiunti i costi annui per l’affitto dei collegamenti di rete in uscita dai data center e
dalle agenzie.
I costi segnalati comprendono l’utilizzo di router e switch per l’infrastruttura di rete. La spesa HW annua,
perciò, è di 715.833 + 813.240 = 1.526.073 €/anno.
Costi SW
Costo dei software non “di ramo”, forniti “a pacchetto” da aziende esterne:
La spesa annuale relativa al software sviluppato “in house” è data costo dei 50 programmatori che la
compagnia mantiene per sviluppo e manutenzione del software applicativo (costo aziendale di 1
programmatore: 80.000 €/anno). Spesa annuale software “in house”: 80.000 * 50 = 4.000.000 € / anno.
Spese personale IT
Ad eccezione dei programmatori per il software “in house”, la divisione IT della compagnia gestisce 210
addetti il cui costo medio annuo è di 50.000 €. 15 addetti sono dedicati a tempo pieno alla gestione dei tre
data center. Spesa annua personale IT non programmatore: 10.500.000€
La spesa annua totale IT, perciò, è costituita dalla somma dei quattro termini appena calcolato, secondo
quanto riportato nella seguente tabella:
 Spesa annua HW: 1.526.073 €/anno
 Spesa annua pacchetti SW: 5.200.000 €/anno
 Spesa annua SW “in house”: 4.000.000 €/anno
 Spese personale: 10.500.000 €/anno
 Spesa annua IT (TOTALE): 21.226.073 €/anno