TALLER «DELEGAR Y SUPERVISAR»
17 Agosto, 2013
FALCON
Delegación de autoridad
La jerarquía divide a la organización en niveles de
autoridad, asignando a los jefes o superiores ...
Se da por cuatro aspectos:
A. El que delega asigna objetivos a ellos.
B. El que delega concede autoridad.
C. La aceptación...
Proceso de Delegar
Diferencia de autoridad versus poder
El Poder es la habilidad para influir en las personas,
grupos, es...
Centralización y descentralización
• En algunas organizaciones la toma de decisiones
está altamente centralizada, los prob...
Podemos señalar que el grado de centralización o
descentralización varia de acuerdo al tipo de empresa
y en ocasiones en u...
Pirámide jerárquica y toma de decisiones
Nivel operativo
Nivel táctico
Nivel estratégico
Descentralización
Centralización
Premisas básicas que
condicionan el grado de
centralización en una
organización
Centralización:
La facultad de tomar dec...
Departamentalización y centralización
 Mientras más grande sea la tendencia a crear
departamentos o áreas que necesiten ...
FGM RET
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
S1- M1: dar órdenes (tarea
elevada y escasa relación)
S2 - M2: persuad...
ESTILOS DE LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN
11
MODO I . IMPOSICIÓN
MODO II:
NEGOCIACIÓN
MODO III:
ANIMACIÓN
1 2 3 4 5 6 7
El supe...
Confiar oficialmente la responsabilidad de una tarea a un colaborador y controlarla.
3 Una emulación sobre las capacidades...
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIÓN
Elección de una tarea delegable
Elección del colaborador en quien delegar
Entrevista de prepar...
14
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIÓN
Formación del colaborador
Autonomía progresiva del colaborador
ETAPA 3
ETAPA 4
Formación te...
LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMÍA
Existen 3 niveles de autonomía en la delegación de una tarea:
 AUTONOMIA ASISTIDA:
El colab...
Planificación y objetivos en el sector público
Problema/
Agenda
Objetivos
Planes,
Proyectos
Actividades
Seguimiento
Indica...
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organiz...
Mantenimiento de la motivación
en pequeños proyectos
Energía
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
• Todo el personal, sin tener en cuenta en que o donde
trabaja, tiene ideas sobre como hacer su trabajo más
produ...
Mejora continua
• En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequeñas
mejoras en toda la organización.
• Las per...
Grupos de mejora (I)
• Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolución de problemas. El objetivo ...
Grupos de mejora (II)
• Las normas del grupo son conocidas y están definidas. Las
expectativas son claras.
• Los grupos de...
Grupos de mejora (III)
• ¿Quién participa en el grupo?
Un grupo está formado por personas que están dentro del
proceso, qu...
Reglas de base
de los miembros del grupo
• Todas las decisiones se toman por consenso.
• Ser conscientes de que hay temas ...
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar ...
28
El principio de la pecera
Dr. Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIÓN LAS ETAPAS
CLAVES SÓN:
 LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y LOS LÍMITES DE LA M...
LA PARADOJA DE LA DELEGACIÓN
LA DELEGACIÓN ES ÚTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque , a corto plazo, se haya de invertir tie...
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIÓN, ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquell...
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIÓN
LA DELEGACIÓN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLAB...
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES
¿Se puede delegar la responsabilidad?
¿Por qué algunos jefes no delegan?
- No distingue...
FGM RET
LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicación
Involucra a los grupos d...
DELEGACIÓN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B), ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE A...
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definición:
Este modelo recuerda que quien decide es una persona, pero que le
interesa involucrar ...
EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definición:
Dar a un individuo una misión tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y...
¿PUEDE? ¿QUIERE?
Definición:
Una relación jerárquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensación que el...
EL CÍRCULO DE LA APROPIACIÓN
Definición:
Lo inacabado, el borrador, da lugar a la apropiación. No existe
motivación sin ap...
EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE, PERO
SÓLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMÍA DE...
LA GAVIOTA
Definición:
Es el jefe que se abalanza sobre un problema, grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada...
EL HELICÓPTERO
Definición:
Es el jefe que tiene una visión global, pero también baja al terreno
cuando es necesario para t...
LA LEY DE LOS 90%
90% DE LA PERFECCIÓN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA. QUERER FRANQUEAR
EL 10% RESTANTE N...
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  1. 1. TALLER «DELEGAR Y SUPERVISAR» 17 Agosto, 2013 FALCON
  2. 2. Delegación de autoridad La jerarquía divide a la organización en niveles de autoridad, asignando a los jefes o superiores una autoridad específica sobre los niveles inferiores, y en donde se establece el tipo de autoridad de éstos. Es el proceso por el cual los Gerentes distribuyen la autoridad a sus subalternos y se asignan responsabilidades nuevas o adicionales.
  3. 3. Se da por cuatro aspectos: A. El que delega asigna objetivos a ellos. B. El que delega concede autoridad. C. La aceptación es una responsabilidad. D. El que delega hace que el otro sea responsable de los resultados. Delegación de autoridad
  4. 4. Proceso de Delegar Diferencia de autoridad versus poder El Poder es la habilidad para influir en las personas, grupos, esencial para el logro y realización de los objetivos individuales, organizacionales y sociales. La autoridad es el derecho conferido por el puesto para dar órdenes.
  5. 5. Centralización y descentralización • En algunas organizaciones la toma de decisiones está altamente centralizada, los problemas fluyen hacia arriba y un ejecutivo de alto nivel decide qué acción tomar. • En otros casos la toma de decisiones está descentralizada; la autoridad se dispersa hacia abajo dentro de la jerarquía.
  6. 6. Podemos señalar que el grado de centralización o descentralización varia de acuerdo al tipo de empresa y en ocasiones en una misma organización existen departamentos con diferentes grados de centralización. Centralización y descentralización
  7. 7. Pirámide jerárquica y toma de decisiones Nivel operativo Nivel táctico Nivel estratégico Descentralización Centralización
  8. 8. Premisas básicas que condicionan el grado de centralización en una organización Centralización: La facultad de tomar decisiones no se delega de manera uniforme a los diferentes puestos conforme desciende en la escala jerárquica. La autoridad no se delega de manera integral en paquetes de todo o nada. Por muy formal que sea la delegación de autoridad, sus límites están sujetos a la interpretación personal.
  9. 9. Departamentalización y centralización  Mientras más grande sea la tendencia a crear departamentos o áreas que necesiten funcionar interrelacionados en su labor diaria y en sus decisiones a corto, mediano y largo plazo, mayor será la necesidad de coordinarlos desde la parte alta de la jerarquía y por tanto, mayor será la tendencia a la centralización. Centralización y descentralización
  10. 10. FGM RET LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD S1- M1: dar órdenes (tarea elevada y escasa relación) S2 - M2: persuadir (tarea elevada y relación elevada) S3 - M3: participar (tarea escasa y elevada relación) S4 - M4: delegar (tarea escasa y relación escasa) ¿Cuál es el estilo apropiado en cada situación? El líder debe conocer el nivel de madurez del subordinado en relación al objetivo o tarea que se intenta lograr
  11. 11. ESTILOS DE LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN 11 MODO I . IMPOSICIÓN MODO II: NEGOCIACIÓN MODO III: ANIMACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 El superior jerárquico toma todas las decisiones.Se limita a informar a sus subordinados de las decisiones que adopta El superior jerárquico toma todas las decisiones Explica el porqué y el origen a sus subordi- nados. El superior jerárquico toma todas las decisiones. Las explica y responde a las preguntas que le plantean (sin abrir debate) El superior jerárquico presenta su decisión, que puede ser modificada con las aportaciones de sus subordinados . El superior presenta el problema. Decide de acuerdo con las aportacio- nes de sus subordina- dos. El superior presenta el problema, define el límite y pide a sus subordina dos que decidan de acuerdo con estos límites. El superior da libertad absoluta al subordina- do a fin de que éste adopte la decisión que estime más oportuna. La decisión la toma el superior El superior lleva preparada la decisión La decisión no se cambia Deciden los subordinados
  12. 12. Confiar oficialmente la responsabilidad de una tarea a un colaborador y controlarla. 3 Una emulación sobre las capacidades de cada uno dentro del equipo 3 La emergencia de ideas nuevas sobre la organización o los procesos de trabajo 3 Para la persona que delega, la disponibilidad del tiempo libre, le facilita una evolución personal, es decir, la realización de tareas “normales” o “creativas” LA DELEGACIÓN DEFINICIÓN : 3 Se delegan tareas, no responsabilidades. 3 trabajo.. 3 Se controla la realización de la tarea y los resultados a asumir. VENTAJAS : Una evolución de las competencias de la persona en que se delega Una valoración de esta persona a través de la ampliación de su campo de competencias 3 3 PRINCIPIOS: Se delegan unas tareas, no unos métodos de
  13. 13. LAS ETAPAS DE LA DELEGACIÓN Elección de una tarea delegable Elección del colaborador en quien delegar Entrevista de preparación con el colaborador ETAPA 1 ETAPA 2 Prioritaria Accesible Explicable Potenciadora de autonomía ActitudesCompetencias Motivaciones Plan de acción Qué? Por qué? Cuándo? Plan de acompañamiento Qué formación? Qué control? Reflexión previa
  14. 14. 14 LAS ETAPAS DE LA DELEGACIÓN Formación del colaborador Autonomía progresiva del colaborador ETAPA 3 ETAPA 4 Formación teórica Explicar Formación práctica Mostrar Para empezar, se le ayuda antes y después A continuación, se le ayuda a posteriori Finalmente, el actúa sin ayuda Autonomía asistida Autonomía controlada Autonomía real
  15. 15. LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMÍA Existen 3 niveles de autonomía en la delegación de una tarea:  AUTONOMIA ASISTIDA: El colaborador ... propone para acordarlo, antes de actuar. actúa rinde cuentas para el control, a posteriori.  AUTONOMIA CONTROLADA: El colaborador ... actúa. rinde cuentas para el control, a posteriori.  AUTONOMIA REAL: El colaborador ... actúa solo y se definen las modalidades de un control más espaciado. Hace Hace Rinde Cuentas Propone Hace Rinde Cuentas 3 2 1
  16. 16. Planificación y objetivos en el sector público Problema/ Agenda Objetivos Planes, Proyectos Actividades Seguimiento Indicadores Evaluación Indicadores “Implicados”: Estudiantes, PDI, Cargos Acad., Personal, Exterior,…
  17. 17. DINAMICA
  18. 18. Despliegue organizacional de objetivos en cascada (hoshin planning) Objetivos nivel 3 = Acciones nivel 2 Objetivos Organización Objetivos nivel 2 = Acciones nivel 1 Acciones nivel 2 Nivel 2 Departamentos/Unidades/ ... Objetivos Organización Objetivos Anuales Acciones para conseguir los Objetivos Anuales Nivel 1 Equipo Alta Dirección Nivel 3 Equipos base Objetivos Organización Acciones nivel 3
  19. 19. Mantenimiento de la motivación en pequeños proyectos Energía Invertida Tiempo Mejora continua
  20. 20. PRIMER VIDEO
  21. 21. Personas • Todo el personal, sin tener en cuenta en que o donde trabaja, tiene ideas sobre como hacer su trabajo más productivo. • Los profesionales son una fuente de conocimientos y de creatividad que normalmente desaprovechamos. • Las personas más próximas al problema acostumbran a ser las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo. • La mayoría de los profesionales están dispuestos y hasta deseosos, de compartir sus ideas. • Las personas que participan en la toma de decisiones, se implican más en su implantación. • Los directores / jefes no tienen siempre todas las respuestas.
  22. 22. Mejora continua • En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequeñas mejoras en toda la organización. • Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno, pero respetan los pequeños cambios en los que han participado.
  23. 23. Grupos de mejora (I) • Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o resolución de problemas. El objetivo es arreglar el proceso, no las personas. • Los grupos están formados por los principales responsables del proceso, es decir, personas que están dentro del proceso sin tener en cuenta su categoría profesional. • La implicación para solucionar el problema es un requisito básico. La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del usuario son las únicas razones de ser de este tipo de grupos.
  24. 24. Grupos de mejora (II) • Las normas del grupo son conocidas y están definidas. Las expectativas son claras. • Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio. Los problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son planificadas.
  25. 25. Grupos de mejora (III) • ¿Quién participa en el grupo? Un grupo está formado por personas que están dentro del proceso, que trabajan en alguna de las partes del proceso, sin importar su estatus en la organización. • ¿Quién conduce en el grupo? El responsable del grupo es el jefe/coordinador que supervisa el funcionamiento del proceso clave seleccionado.
  26. 26. Reglas de base de los miembros del grupo • Todas las decisiones se toman por consenso. • Ser conscientes de que hay temas confidenciales. • Escuchar. • Preparar las reuniones. • Ser puntuales. • Participar activamente, estar abierto a nuevas ideas y proponerlas. • Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo del grupo. • No juzgar previamente la metodología. • Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria, y archivarlas.
  27. 27. 27 Inicio del trabajo en equipo Entrevistar a los usuarios Seleccionar el tema a mejorar y el indicador de medida Dibujar el proceso Dibujar el diagrama causa-efecto Recoger y analizar datos sobre las causas Desarrollar soluciones Comparar con otros Seleccionar, comunicar e /implantar soluciones Medir y ajustar las soluciones. Comunicación y reconocimiento Selección del siguiente tema Ajustar Planificar Implantar Evaluar
  28. 28. 28 El principio de la pecera Dr. Shoji Shiba
  29. 29. 29 COMO DELEGAR EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIÓN LAS ETAPAS CLAVES SÓN:  LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y LOS LÍMITES DE LA MISIÓN  LA MOTIVACIÓN, LA ANIMACIÓN  EL SEGUIMIENTO Y CONTROL, REGULAR Y EXCEPCIONAL  DEFINIR EL OBJETIVO  MOTIVAR ANIMAR REPARTIR LAS TAREAS DAR UN FEEDBACK MEDIR CONTROLAR
  30. 30. LA PARADOJA DE LA DELEGACIÓN LA DELEGACIÓN ES ÚTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO (aunque , a corto plazo, se haya de invertir tiempo) 50 mn 5 mn
  31. 31. 31 CORTAR EL PASTEL EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIÓN, ES NECESARIO DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO (aquellas que permitan el seguimiento)
  32. 32. 32 LA CASCADA DE LA DELEGACIÓN LA DELEGACIÓN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN COLABORADOR, DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
  33. 33. VIDEO STEVE JOBS
  34. 34. FGM RET LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES ¿Se puede delegar la responsabilidad? ¿Por qué algunos jefes no delegan? - No distinguen lo esencial de lo accesorio - Por egoísmo - Por orgullo y desconfianza - Interés económico - Visión de los colaboradores como rivales
  35. 35. FGM RET LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES VENTAJAS Aumenta el tiempo disponible Facilita la comunicación Involucra a los grupos de trabajo Motiva al trabajador Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
  36. 36. DELEGACIÓN Y PODER EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS COLABORADORES (B), ELEVA SU NIVEL DE RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIÓN PARA CONSERVAR SU LEGITIMIDAD. t+1 t mejora t+1 t delegación BA
  37. 37. LA BOYA DE QUIEN DECIDE Definición: Este modelo recuerda que quien decide es una persona, pero que le interesa involucrar a sus colegas o colaboradores, en el proceso de la toma de decisiones, para facilitar la implantación posterior …………………..……………………………….......................................... …………………………………………………………………………………..... ................................ Comentarios: ………………………………………………………………………………….....................................
  38. 38. EL DESEQUILIBRIO DINAMICO Definición: Dar a un individuo una misión tal que le obligue a superar su nivel de competencia y de confianza en sí mismo. ……………………………....................................................................... ………………………………..………………………………………………..... .................................. Comentarios: ………………………………………………………………………………….....................................
  39. 39. ¿PUEDE? ¿QUIERE? Definición: Una relación jerárquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene la sensación que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional y personal ………………………………………………………………………………… …………………..……………………………………………….......................... ........................................................... Comentarios: ………………………………………………………………………………….................................. P P Q Q
  40. 40. EL CÍRCULO DE LA APROPIACIÓN Definición: Lo inacabado, el borrador, da lugar a la apropiación. No existe motivación sin apropiación. ……………...………………………………..………………………………… ………………………………………………................................................................ ................................................. Comentarios: ………………………………………………………………………………….................................... …………………………………………………………………………………....................................
  41. 41. EL HADA BUENA UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE, PERO SÓLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE AUMENTAR LA AUTONOMÍA DEL COLABORADOR. NO HACERLO TODO UNO MISMO
  42. 42. LA GAVIOTA Definición: Es el jefe que se abalanza sobre un problema, grita fuerte y se vuelve a ir sin haber resuelto nada Comentarios: ………………………………………………………………………………….................................... ………………………………………………………………………………….....................................
  43. 43. EL HELICÓPTERO Definición: Es el jefe que tiene una visión global, pero también baja al terreno cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...………………..……………………………………………………………………..………………… ……………………………... ……………………….......................................................................... Comentarios: …………………………………………………………………………………....................................... ………………………………………………………………………………….......................................
  44. 44. LA LEY DE LOS 90% 90% DE LA PERFECCIÓN ES FRECUENTEMENTE UN NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA. QUERER FRANQUEAR EL 10% RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN TIEMPO DESMESURADOS. 90 %
  45. 45. Preguntas examen

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