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MAESTRÍA EN DOCENCIA Y CURICULO
MÓDULO DE:
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EDUCATIVA
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INTRODUCCIÓN
La construcción de una sociedad basada en el conocimiento tiene como eje...
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Fundamentos de la Administración
Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer ...
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LA ADMINISTRACIÓN
La palabra administración es una palabra compuesta por los prefijos...
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Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesión, nació en
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La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y continúa siendo de gra...
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Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Sostuvo que l...
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5. Unidad de Dirección: Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser
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elementos de la administración eran inherentes a toda organización, incluyendo, enton...
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1. Problema Político: Se refiere a las necesidades y la selección jerarquizada de lo...
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con partes integradas de tal forma que la relación de una y otra está gobernada por ...
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Este ciclo rompe la vieja filosofía de producir y vender, vender, y vender hasta ago...
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Juran señala específicamente que los problemas de la calidad se deben fundamentalmen...
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2. Herramientas como el PERT-CPM y Gantt para revisar la ejecución programada y
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LA GESTIÓN EDUCATIVA
"Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros, ...
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LA GESTIÓN EDUCATIVA
El concepto de gestión, tal como se lo utiliza actualmente, pro...
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educativa se articulan con otras políticas públicas implementadas por el gobierno o
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 Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las
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c. Los niveles jerárquicos.
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EL POA
El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por par...
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SE DIVIDE EN 4 GRUPOS O PARTES:
1.- INFORMACION FINANCIERA
2.- NOMINA
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3.- DISTRIBUTIVO
CONSULTAR DISTRIBUTIVO: Reporta el personal de planta y contratos, ...
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LA VINCULACIÓN COMUNITARIA (ACTIVIDADES SOCIALES ENTRE LOS
ACTORES INSTITUCIONALES):...
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4. De autoestima: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, de
logr...
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Las necesidades secundarias se manifiestan en grados diferentes:
a) Según el tipo de...
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Herzber dice que es erróneo pensar que la satisfacción tiene como contrapartida a la...
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LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN
“Calidad significa hacer lo correcto cuando nadie está
mi...
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PRINCIPIOS DE LA CALIDAD.
La época actual llamada sociedad postmoderna, postindustri...
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Cuatro son las dimensiones con las que se significa el alcance del término “calidad ...
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para evaluar el desempeño de los sistemas educativos, dígase: cobertura, repetición,...
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de sus aspectos o dimensiones, por tanto, se debe asegurar que el objeto sometido a
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14 Principios de Deming:
1. Crear y difundir entre los empleados una declaración de ...
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8. Expulsar el temor. Crear confianza. Crear un clima para la innovación. La gente
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2. Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad. Con miembros de cada
uno de...
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12. Implantar programas periódicos de reconocimiento: a todos aquellos que logren
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GERENCIA Y LIDERAZGO
Liderazgo significa que un grupo, grande o pequeño, está dispue...
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EL LIDERAZGO DEL GERENTE EDUCATIVO
La educación constituye un proceso simultáneo, ta...
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nueva de percepción, es un cambio radical a que el comportamiento sea congruente con...
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Al respecto, según Rodríguez (1993), la comunicación es la esencia misma de la vida ...
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Al respecto Pasquali, define la comunicación como “la relación comunitaria humana,
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hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por r...
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EL LIDERAZGO GERENCIAL
La aspiración normal de todas las instituciones educativas es...
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conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado. De esta manera,
lo...
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LA CULTURA Y EL CLIMA INSTITUCIONAL
Para Jean-Paul Sallenave, tal como hemos señalad...
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 El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de ...
Dr. Walter Loor Briones UTB Página 48
Es a través de la cultura de una empresa o institución educativa que se ilumina y se...
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LECTURAS
VISIÓN COMPARTIDA
Peter Senge
En referencia a la gestión educativa Peter Se...
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de Educación a través de los departamentos provinciales o locales. Al no reflejar ni...
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mensuales sobre el avance del Plan Anual, lo que revela cierto tipo de ignorancia en...
Dr. Walter Loor Briones UTB Página 52
en otra parte que las calificaciones destruyen la alegría innata de aprender por apr...
Dr. Walter Loor Briones UTB Página 1
MATRIZ DAFO
DE LA UNIDAD EDUCATIVA
FORTALEZAS
ACADÈMICAS
 PERSONAL DOCENTE MOTIVADO ...
Dr. Walter Loor Briones UTB Página 2
AMENAZAS
 INCREMENTO DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN EL
CANTÓN
 DISMINUIR LOS INGRES...
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LA BANDA DE ROBIN HOOD9
A comienzos de la primavera del segundo año de su insurrecció...
Dr. Walter Loor Briones UTB Página 2
Alegres y los nuevos reclutas entraban a montones. Sin embargo, el número de hombres
...
Dr. Walter Loor Briones UTB Página 3
temor constante a los barones que día a día se v volvían más hostiles contra su poder...
Dr. Walter Loor Briones UTB Página 4
PROCEDIMIENTO Nº 3
Nombre de la Unidad Educativa :__________________________________-...
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RESPONSABLE: Representante legal
B LEGALIZACIÓN
1. La secretaria de curso, una vez qu...
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PROCEDIMIENTO Nº 4
Nombre de la Unidad Educativa
Procedimiento: Solicitar una nueva A...
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1. El representante de la Srta. María Peña realiza la solicitud dirigida al
Rector.
2...
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  1. 1. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 1 MAESTRÍA EN DOCENCIA Y CURICULO MÓDULO DE: ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EDUCATIVA DR. WALTER LOOR BRIONES MSC. AUTOR BABAHOYO 2012
  2. 2. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 2 INTRODUCCIÓN La construcción de una sociedad basada en el conocimiento tiene como eje central la educación. Frente al proceso de la globalización actual, existe un consenso cada vez más generalizado entre los organismos internacionales sobre el tema de la educación y, que el mismo debe abordarse en todos los países y regiones del mundo, tanto por considerar nuevos paradigmas educativos, como por las tecnologías de la información y la comunicación y la transferencia y acceso al conocimiento. Esta tarea de la educación no puede ser cumplida a cabalidad sin una renovación permanente de sus contenidos, estrategias, métodos y formación permanente del profesorado con exigencias éticas derivadas del propio avance tecnológico. Pero, algo muy importante para que se pueda desarrollar esta labor, parte de la organización de la institución educativa, significa entre otros aspectos, un proceso de construcción permanente donde se desarrollan las funciones administrativas y gerenciales del quehacer educativo. Se trata de una relación y una integración de los dos ámbitos, en la cual el docente no sólo es aquel que está a cargo de un salón de clases, sino en la cual el docente desempeña responsabilidades administrativas y gerenciales, un generador de alternativas ante situaciones de diferencia y diversidad en las instituciones. De allí la importancia del presente módulo, en el que se resalta la gestión en la administración educativa y organización escolar, la que debe ser conducida por profesores preparados en razón no solo de contribuir al hecho de elevar al máximo el nivel de las dimensiones reseñadas, sino también de elevar la eficiencia de los docentes sobre todos de aquellos que cumplen funciones administrativas en los centros escolares, y obtener mayor dominio de la acción intencional de educar, teniendo como base los principios de la gerencia moderna, administración y organización. (Requeijo (1984), y Berry (1996).
  3. 3. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 3 Fundamentos de la Administración Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto Peter Drucker
  4. 4. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 4 LA ADMINISTRACIÓN La palabra administración es una palabra compuesta por los prefijos ad, hacia, y ministratio. Esta última palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación. Etimológicamente minister, es totalmente opuesta a la de magister que indica una función de autoridad, mientras que minister expresa lo contrario; subordinación: el que realiza una función bajo el mando de otro. La etimología nos da la idea que la administración se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. George Terry sostiene que “la administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno” Henry Fayol considera que “administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar” Wilburg Jiménez Castro propone la siguiente definición: "Administración es el proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organización y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos". LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR A la época de la evolución del pensamiento administrativo se le ha designado como la etapa científica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "científico" la problemática que presentaban las empresas industriales, principalmente por la producción a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX).
  5. 5. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 5 Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico. El estudio de estas operaciones las realizó mediante la observación de los métodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hipótesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimentó sus hipótesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los métodos que comprobó mejoraban la producción; fueron puestos en práctica en el trabajo cotidiano, previa capacitación de los operarios. Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier organización humana. Entre sus conclusiones se encuentran:  No existía ningún sistema efectivo de trabajo.  No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.  Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento científico.  Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes. Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. Publicó en 1911 un libro titulado "Principios de la Administración Científica", y se fundamenta en estos cuatro principios: 1. Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos. 2. Obtención de armonía, en lugar de discordia. 3. Cooperación en lugar del individualismo. 4. Selección científica, educación y desarrollo de los trabajadores.
  6. 6. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 6 La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y continúa siendo de gran trascendencia. En la actualidad está presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido modificado y humanizado. TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN DE FAYOL Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas. Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teoría del "Proceso Administrativo". En el año de 1916 publicó el libro Administration Industrielle et Genérate (Administración Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administración adecuada de las empresas y de las personas dentro de éstas. Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:  Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.  Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.  Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.  Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la información y se resuelvan los problemas.  Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.
  7. 7. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 7 Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Sostuvo que la organización es una entidad abstracta la cual debe estar dirigida por un conjunto de pasos que lo llevarán al logro de sus objetivos; los cuales son: Planeación (previsión), Organización, Dirección (comando), Coordinación, y Control. Con el propósito de mejorar la calidad de la administración y para orientarla propuso los denominados 14 principios generales de la Administración: 1. División del trabajo: Se reduce el número de tareas al que se debe dedicar atención, a fin de producir más y mejor trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad: La autoridad de dar órdenes trae consigo responsabilidad. 3. Disciplina: Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, así como aplicar sanciones de forma juiciosa. 4. Unidad de mando: Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe; para evitar confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen.
  8. 8. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 8 5. Unidad de Dirección: Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe. 6. Subordinación del interés individual al general: El interés de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compañía u organización. 7. Remuneración al personal: Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados éstos deben recibir un pago justo por los servicios prestados. 8. Descentralización vs Centralización: El grado apropiado de centralización varía con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporción adecuada. 9. Jerarquía: (cadena de mando), es la cadena de los superiores que viene desde la última autoridad a los rangos más bajos. 10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 11. Equidad: Es una combinación de amabilidad y justicia. 12. Estabilidad del personal: Una rotación alta de personal incrementa la ineficiencia. 13. Iniciativa: Involucra pensar en un plan y asegurar su éxito. 14. Espíritu de grupo o unión del personal: La unión es la fuerza y viene de la armonía entre el personal. Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera rígidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo más importante es que constituyen guías universales; en cualquier tipo de organización humana se pueden aplicar. LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA La administración educativa, como disciplina, es un campo de investigación relativamente reciente, de ahí que aún no exista suficiente consenso que unifique los criterios en torno a su definición, así como a la delimitación de los elementos que la conforman; sin embargo, la mayoría de los estudios comparten la idea de que una organización educativa responde a los mismos principios de cualquier otra organización, por lo cual se deduce que esto se hace extensivo, también, a los principios referidos a la administración. De hecho, el mismo Henri Fayol, uno de los pioneros de la administración, ya establecía que las funciones y
  9. 9. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 9 elementos de la administración eran inherentes a toda organización, incluyendo, entonces, las de índole educativa. A este respecto, Gutiérrez Reñón (1981) sostiene, muy acertadamente, que las funciones administrativas no se dan en abstracto, ya que no existe administración dirigida a un campo en especial, sino que se concretan en una organización y contexto determinados. En el caso de la administración educativa, estas funciones deben considerarse en torno al contexto educativo. EL PROCESO ADMINISTRATIVO LA PLANIFICACIÓN La administración educativa debe necesariamente cumplir una serie de pasos para la obtención de sus aspiraciones, entre las que se destaca la Planificación. Es el primer paso del proceso administrativo y es la que define los objetivos que la institución educativa se propone alcanzar, considerando el tiempo, el tipo de recursos necesarios para alcanzar los propósitos predeterminados. La Administración Educacional, introdujo la teoría general de sistemas, para el mejor manejo y obtención de los objetivos planteados en el ámbito educacional. La teoría de sistemas la podemos conceptualizar como el conjunto ordenado e interrelacionados de elementos, entre los cuales hay coherencia y unidad de propósito o fin. La teoría de sistemas es aplicable a cualquier plan o proyecto que busque ser científico. Russell Ackoff, con relación a la planificación, ha planteado lo siguiente: " La planeación es proyectar el futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio"1. La planificación Educacional, al estar inserta dentro del macro proceso social, debe abordar a lo menos dos problemas centrales de la comunidad: 1 ACKOFF,Russell: Un Concepto de Planeación de Empresas, Ed. Limusa , México D.F., 1979
  10. 10. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 10 1. Problema Político: Se refiere a las necesidades y la selección jerarquizada de los objetivos básicos de la comunidad, con relación a mejorar la participación en las decisiones políticas que los incumben y que les permitirán mejorar sus condiciones de vida. 2. Problema Económico: Se relaciona con la adecuación de recursos escasos y de uso alternativo ante fines múltiples y jerarquizables. De esta forma la planificación se convierte en una herramienta que sirve de hoja de ruta al sistema educativo, a la vez que se inserta plenamente de manera informada en las necesidades de la comunidad, permitiendo que la Educación se convierta en un poderoso instrumento de movilidad social. Podríamos decir que la planificación es una absoluta necesidad dentro de una organización de carácter formal, ya que la Planificación permite lo siguiente: 1. Reducir la incertidumbre frente a los cambios y la angustia frente al futuro 2. Concentrar la atención y la acción en el logro de los objetivos propuestos 3. Propiciar una operación económica, el hecho de concentrar la atención en los objetivos provoca reducir los costos, es decir buscar el mayor beneficio con el menor costo. 4. Facilitar el control, permite el saber lo que se quiere hacer, permite encontrar la máxima eficiencia organizacional.” LA ORGANIZACIÓN La organización está ubicada como el segundo paso dentro del proceso administrativo de la institución educativa. Un concepto sobre el tema, nos lo da George Terry, cuando nos dice que: “La palabra organización se deriva de organismo, que tiene como significado crear una estructura
  11. 11. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 11 con partes integradas de tal forma que la relación de una y otra está gobernada por su relación con el todo”.2 También podemos usar el concepto de acción conjunta de diversas operaciones destinadas a obtener un efecto único, con prudencia y racionalidad de uso de los recursos académicos y materiales. No obstante lo anterior debemos dejar establecido que la buena organización, requiere previamente un buen trabajo de planificación. Desde el punto de vista de la teoría de la Administración, la organización para que pueda obtener sus logros debe estar basada en algunos principios que la dan coherencia, de esta forma la organización toma su característica de preedictiva, según nos dice Bernardo Rojo. Principios de la Organización 1. Propósito: Los Logros u objetivos a conseguir 2. Causa: Area de mando 3. Estructura: Autoridades, actividades por departamentos 4. Proceso: Efectividad, certidumbre y seriedad LA DIRECCIÓN La función Dirección es la tercera etapa del trabajo administrativo dentro del proceso de Enseñanza – Aprendizaje, la función dirección se inserta dentro de la etapa ejecutiva, es decir la etapa donde se realiza el acto educativo propiamente tal. Una aproximación Al concepto de Dirección nos dice que: "La dirección constituye el aspecto interpersonal de la administración por medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la organización". 2 TERRY, George: Principios de Administración, 1999, Ed. Continental, México D.F
  12. 12. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 12 La función o etapa Dirección, al igual que las otras fases tienen una naturaleza iterativa, es decir se repite en los distintos niveles donde ella se debe exteriorizar. La dirección en cuanto a su ejecución adquiere su mayor poder expansivo, desarrollo y eficacia cuando conjugan en sí tres elementos esenciales: a) el poder b) el liderazgo y c) el mando. La práctica del poder para el logro de las metas u objetivos, puede definirse de la siguiente forma: 1. Poder Coercitivo: es el que tiene su origen en el temor y en la expectativa del subalterno de que el castigo se impone por no estar de acuerdo con las acciones y convicciones de su superior. 2. Poder de Recompensa: funciona en base a las recompensas por acatar acciones y deseos del superior. 3. Poder Legitimo: es el que se obtiene mediante el cargo, es el poder que concede la autoridad que se ha delegado 4. Poder Experto: se consolida por que la persona tiene alguna habilidad, conocimiento, o capacidad especial. Este caso posee ascendiente entre subalternos y pares. 5. Poder Referente: se origina en la identificación y estima del subalterno hacia el superior. CICLO DE CONTROL CICLO DE CONTROL DE DEMING. 1. Planear: Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones en el proceso productivo. 2. Hacer: Es ejecutar el proyecto. 3. Controlar: Verificar o controlar el producto conforme a identificadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización. 4. Analizar y Actuar: Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua.
  13. 13. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 13 Este ciclo rompe la vieja filosofía de producir y vender, vender, y vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptación del consumidor. CICLO DE CONTROL DE ISHIKAWA: Ishikawa, ingeniero japonés y discípulo de Deming y Juran, es el creador del concepto de Calidad Total. Consideró que el término control, tratándose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que reúne todos los requisitos. Se distingue por dos aspectos básicos: A) Su metodología de análisis causal para la solución de problemas, comúnmente conocido como "Espina de Pescado". B) Su proceso de Planear, Hacer, Verificar y Actuar 1. Planear: a su vez es determinar metas, objetivos y métodos. 2. Hacer: es realizar el trabajo previa educación y capacitación de los ejecutores 3. Verificar: permanentemente si el producto satisface lo planeado incluyendo la satisfacción del cliente. 4. Actuar: implica tomar la acción correctiva necesaria. Joseph M. Juran De nacionalidad rumana, nacido en 1908. Graduado en ingeniería, fue Gerente de Calidad en la Western Electric Co. en 1954 brindó asesoría en Japón sobre productividad, posteriormente fue asesor en calidad en Estados Unidos de Norteamérica. Juran define la calidad como: "Adecuación al uso; es también el cumplimiento de las especificaciones” Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la producción. Considera que los principales aspectos de la calidad son : 1. Técnicos: relativamente fáciles de cumplir. 2. Humanos: hoy en día los más difíciles de cumplir. Esto fue confirmado en México por Deming al decir que los aspectos técnicos son más fáciles de cumplir que los humanos.
  14. 14. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 14 Juran señala específicamente que los problemas de la calidad se deben fundamentalmente a la mala dirección más que a la operación. Considera que todo programa de calidad debe tener: 1) Educación: (capacitación) masiva y continua. 2) Programas: permanentes de mejora. 3) Liderazgo: participativo para la mejora continua. Defensor del Control Estadístico del Proceso (CEP), J.M. Juran propone diez pasos para la mejora de la calidad: Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento. Determinar metas de mejoramiento. Organizarse para lograr estas metas. Proporcionar entrenamiento. Desarrollar proyectos para resolver problemas. Reportar los problemas sin ocultar los errores. Dar reconocimientos. Comunicar los resultados. Mantener consistencia en los registros. Mantener la mejora en todos los sistemas. Herramientas para el control y evaluación de la gestión Finalmente, el control y evaluación es un proceso continuo que ejerce el directivo con la participación de los demás actores de la escuela, con el fin de conocer en avance los resultados e impactos; y con miras a reajustar las acciones y la aplicación de los medios para lograr el proyecto de escuela deseado, la mejora de las prácticas pedagógicas y la innovación educativa. Para ello se apoya en la mayoría de las herramientas cuantitativas y cualitativas descritas anteriormente. A manera de ejemplo, se señalan, entre otras: 1. El uso de indicadores, las estadísticas y matrices de análisis cualitativo utilizadas en la evaluación de los resultados e impactos de la gestión global de la escuela y el desempeño de los procesos docentes y administrativos;
  15. 15. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 15 2. Herramientas como el PERT-CPM y Gantt para revisar la ejecución programada y su posible desviación; y 3. Herramientas que apoyan el análisis de problemas y toma de decisiones en grupo (árbol del problema, diagramas de pareto y causa - efecto, matrices de decisión, etcétera) para definir cursos alternativos a la programación establecida para asegurar el logro de los objetivos y metas de la gestión global y de los proyectos específicos del centro educativo. ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN  Establecer dos acciones que evidencie la aplicación del proceso administrativo en la institución donde labora.  Observar el video EL VIRUS DE LA ACTITUD y a través de un trabajo grupal, establecer dos virus que hayan atacado a sus respectivas instituciones educativas  Analizar antes de la siguiente tutoría la LOEI, el PEI, POA, Manual de funciones, Reglamento Interno, Manual de convivencia y otros instrumentos de planificación de la institución donde usted labora.
  16. 16. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 16 LA GESTIÓN EDUCATIVA "Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros, de modo de alentarlos a clarificar y compartir sus propias visiones". Peter Senge
  17. 17. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 17 LA GESTIÓN EDUCATIVA El concepto de gestión, tal como se lo utiliza actualmente, proviene del mundo de la empresa y atañe a la gerencia. La gestión se define como la ejecución y el monitoreo de los mecanismos, las acciones y las medidas necesarios para la consecución de los objetivos de la institución. La gestión, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de sus actores con la institución y también con los valores y principios de eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas. Desde este marco conceptual se entiende que la conducción de toda institución supone aplicar técnicas de gestión para el desarrollo de sus acciones y el alcance de sus objetivos. La gestión educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos Educativos de las Instituciones, permitiendo mantener la autonomía institucional, en el marco de las políticas estatales, y que enriquece los procesos pedagógicos con el fin de responder a las necesidades educativas locales, regionales y a nivel nacional. Cuando se aborda el tema de la gestión relacionado con la educación, resulta necesario establecer distinciones conceptuales entre la gestión educativa y la gestión escolar. Mientras la primera se relaciona con las decisiones de política educativa en la escala más amplia del sistema de gobierno y la administración de la educación, la segunda se vincula con las acciones que emprende el equipo de dirección de un establecimiento educativo en particular. Tanto los procesos de gestión educativa como los de gestión escolar son secuencias de acciones deliberadamente elegidas y planificadas en función de determinados objetivos que posibiliten la tarea de conducción. La gestión educativa involucra las acciones y decisiones provenientes de las autoridades políticas y administrativas que influyen en el desarrollo de las instituciones educativas de una sociedad en particular. El ámbito de operación de dichas decisiones puede ser el conjunto del sistema educativo de un municipio, un partido o un departamento, una provincia, un estado o una nación. Generalmente, las medidas incluidas en la gestión
  18. 18. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 18 educativa se articulan con otras políticas públicas implementadas por el gobierno o autoridad política, como parte de un proyecto político mayor. Las medidas relativas a la gestión escolar corresponden al ámbito institucional e involucran objetivos y acciones o directivas consecuentes con dichos objetivos, que apuntan a lograr una influencia directa sobre una institución particular de cualquier tipo. Se trata, en suma, de un nivel de gestión que abarca la institución escolar singular y su comunidad educativa de referencia. Toda medida de gestión supone un componente político, en la medida en que tiende a la concreción de una intencionalidad. Cuando el ámbito de aplicación es la institución escolar, el interés de la acción es obtener determinados resultados pedagógicos a través de lo que suele entenderse por actividad educativa escolar, llevada a cabo por cada comunidad educativa particular. La gestión escolar o institucional, en particular, implica impulsar la conducción de la institución escolar hacia determinadas metas a partir de una planificación educativa, para lo que resultan necesarios saberes, habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que se pretende operar, así como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas implicadas en las tareas educativas. En este punto, en estrecha relación con la actividad de conducción, el concepto de planificación cobra importancia debido a que permite el desarrollo de las acciones de conducción-administración y gestión, ya sean educativas o escolares. En la gestión escolar, la planificación hace posible la dirección de todo el proceso institucional, y resulta muy necesaria cuando se intenta producir cambios en el quehacer cotidiano. La gestión educativa consiste en:  Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones.  Definir los objetivos institucionales, las propuestas de acción y las prioridades en la administración de recursos.
  19. 19. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 19  Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las oportunidades y amenazas del medio en el que está inserta, como los logros y problemas de la misma organización.  Comprometer a todos los actores institucionales.  Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece. LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN LA LEY ORGANICA DE EDUCACIÓN INTERCULTURAL LOEI Esta ley es la que rige la educación en nuestro país, a excepción a la ley de educación superior, que rige a ése nivel. Garantiza el derecho a la educación, determina los principios y fines generales que orientan la educación ecuatoriana en el marco del Buen Vivir, la interculturalidad y la plurinacionalidad; así como las relaciones entre sus actores. Desarrolla y profundiza los derechos, obligaciones y garantías constitucionales en el ámbito educativo y establece las regulaciones básicas para la estructura, los niveles y modalidades, modelo de gestión, el financiamiento y la participación de los actores del Sistema Nacional de Educación. EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES Los manuales de organización y Funciones son documentos operativos que detallan la estructura, funciones, relaciones de coordinación y tareas de las diferentes unidades orgánicas de una institución. Así mismo establece los cargos y requisitos para ocuparlos por las personas dentro de la estructura orgánica. EL ORGANIGRAMA  Es la representación grafica de la estructura formal que ha adoptado la organización. Es por lo tanto la representación de la forma en que están dispuestas y relacionadas sus partes: en las que se muestran: a. Las principales unidades orgánicas. b. La división de las funciones.
  20. 20. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 20 c. Los niveles jerárquicos. d. Las líneas de autoridad y responsabilidad. e. Los canales formales de comunicación. REGLAMENTO INTERNO Es un instrumento de apoyo que regula la organización y funcionamiento del centro educativo. Contiene los objetivos y la organización del centro; así como las funciones, responsabilidades y obligaciones de sus miembros, el desarrollo de actividades académicas y administrativas, el régimen económico, disciplinario y las relaciones con la comunidad. LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA El Proyecto Educativo Institucional PEI El proyecto educativo institucional es un proceso permanente de reflexión y construcción colectiva. Es un instrumento de planificación y gestión estratégica que requiere el compromiso de todos los miembros de una comunidad educativa, permite en forma sistematizada hacer viable la misión de un establecimiento, requiere de una programación de estrategias para mejorar la gestión de sus recursos y la calidad de sus procesos, en función del mejoramiento de los aprendizajes. El P.E.I. es un proceso que se construye entre los distintos actores y entre éstos con el contexto escolar, con miras a la consecución de logros y resultados educativos, que requieren inicialmente de una identificación colectiva articulada siempre a la política educativa del país. "En términos generales se puede considerar que el enfoque estratégico para la planificación y la gestión social se propone como una alternativa a las metodologías de planificación y gestión sustentadas en los enfoques funcional-estructuralista y positivistas que conciben a la realidad desde una lógica sistémica, que suponen la posibilidad de un posicionamiento externo a la realidad por parte de los actores, que parten de un análisis 'objetivo' de la realidad social y que plantean la 'homogeneidad'
  21. 21. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 21 de actores, procesos y modelos como premisas para el desarrollo metodológico de la gestión y de la planificación" 3 Es participativo en tanto todos los actores opinan, deciden, ejecutan y evalúan el Proyecto. Desde este punto de vista se consideran la dimensión administrativa, la pedagógica, y la comunitaria en forma articulada; la gestión es integral. De este modo, la gestión curricular es entendida en forma amplia. En el modelo tradicional, el rol de los miembros de cada institución escolar consistió en ejecutar con cierta racionalidad lo diseñado en otras instancias ajenas a la institución. En cambio, una de las condiciones para que todo Proyecto Educativo Institucional se constituya en una verdadera herramienta de la gestión escolar es que en su definición tengan una activa participación los miembros de la escuela, que asumirán esa tarea como un esfuerzo sistemático para pensar, en función de las características existentes, el tipo de institución que se quiere lograr a partir del trabajo colectivo Dentro de la institución educativa, los distintos actores tienen autonomía, y hay una articulación entre el compromiso individual y el grupal. El poder está repartido, y si cada uno hace bien lo que tiene que hacer, la institución se beneficia. Cada uno realiza sus funciones sin que sea necesario a cada paso una instancia de consulta hacia todos los roles de mando de la escala jerárquica. Los proyectos educativos institucionales variarán de una institución educativa a otra, se centrarán en problemáticas diferentes, tendrán distintas metas, pero siempre este margen amplio de decisión tendrá relación con propuestas educativas. 3 CHÁVEZ, P. "Gestión para instituciones educativas: una propuesta para la construcción de proyectos educativos institucionales con un enfoque estratégico y participativo". 1995
  22. 22. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 22 EL POA El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables de la institución educativa los objetivos a conseguir durante el año lectivo correspondiente. El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico o el PEI de la institución, y su especificación sirve para concretar los objetivos a conseguir cada año y la manera de alcanzarlos. Como en toda clase de planes un plan operativo permite hacer un seguimiento de las acciones para juzgar su eficacia; en caso de que los objetivos estén lejos de ser satisfechos, el directivo tiene las posibilidades de proponer nuevas medidas. CONSIDERACIÓN DEL MANEJO DE LOS RECURSOS FINANCIEROS eSIGEF - Sistema Integrado de Gestión Financiera El sistema integrado de gestión financiera, sirve para:  GENERAR PAGO DE NOMINA DE PERSONAL DOCENTES.  PAGOS DEL GRUPO 53 (BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO)  REALIZAR PAGO A TERCEROS ( FACTURAS)  REGISTRAR INGRESOS POR AUTOGESTION  INCREMENTAR PARTIDAS PRESUPUESTARIAS  VISUALIZAR PRESUPUESTO INSTITUCIONAL.  PROGRAMAR Y REPROGRAMAR GRUPOS Y PARTIDAS.  PRESENTAR REPORTES CONTABLES.  REGISTRAR EN EL SISTEMA PROVEEDORES PARA GENERAR PAGOS.  VISUALIZAR SALDOS DISPONIBLES eSIPREN – Sistema Presupuestario de Remuneraciones y Nomina El sistema presupuestario es exclusivo para el manejo de las partidas del grupo 51 correspondiente al pago de remuneraciones del personal que se encuentra en nomina de la institución y del IESS.
  23. 23. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 23 SE DIVIDE EN 4 GRUPOS O PARTES: 1.- INFORMACION FINANCIERA 2.- NOMINA 3.- DISTRIBUTIVO 4.- IESS ESTE GRUPO SE SUBDIVIDE EN: 1.- INFORMACIÓN FINANCIERA PARTIDAS: Desglosa todas las partidas del presupuesto con sus saldos. CUOTA DE DEVENGADO: Presenta los saldos globales de cada grupo. DEDUCCIONES: Reporta todos los códigos de deducciones y gastos. SALDOS ANTICIPO DE REMUNERACIONES: Cuando el personal ha realizado algún anticipo de sueldo. CODIGO SPI: Reporta código de todos los bancos, cooperativas y mutualistas acreditadas en la superintendencia de bancos. 2.- NÓMINA DESCUENTOS: Se reporta los códigos para pagos a terceros de las nominas de la institución. NOMINA: Es exclusivo para ingresar las plantillas de pagos de nomina, descuentos y partidas de cada uno de los meses. CONSULTA DE ANTICIPOS: sirve para consultar cuanto se va recuperando de los anticipos del personal. NOMINA: RECLASIFICACIONES PENDIENTES: Si la institución tienen reclasificaciones del grupo 51. CUR MORA PATRONAL IESS: generará la institución un cur especial si se encuentra en mora patronal, para pagar dicha mora.
  24. 24. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 24 3.- DISTRIBUTIVO CONSULTAR DISTRIBUTIVO: Reporta el personal de planta y contratos, de acuerdo a cada código. REFORMAS WEB: Se registra los cambios que tiene el distributivo institucional. CONSULTAR BASE PASIVOS: en este campo, esta registrado todo el personal cesante del plantel. DATOS ADICIONALES: se registran los datos personales del personal, para ser gravados en el sistema. RESOLUCIONES PDF: Informa las resoluciones de la institución: PLANTILLAS DE REFORMAS: Identifica el movimiento mensual de pagos. CARGA MASIVA DE DATOS: Se cargan en plantillas los datos personales del personal del plantel. 4.- IESS Es exclusivo del IESS, podemos visualizar independientemente la información deseada según cada uno de los siguientes iconos:  TRANSACCIONES  GESTION DE INFORMACION  PRE – PLANILLAS  HISTORIA DE ENVIOS  COMPROBANTES DE PAGOS CANCELADOS  DIFERENCIAS POR COMISIONES DE SERVICIOS. LA DIMENSIÓN PEDAGÓGICA - DIDÁCTICA - Los vínculos que los actores construyen con los modelos didácticos - Las modalidades de enseñanza - El valor otorgado a los saberes - Los criterios de evaluación - Las teorías de la enseñanza
  25. 25. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 25 LA VINCULACIÓN COMUNITARIA (ACTIVIDADES SOCIALES ENTRE LOS ACTORES INSTITUCIONALES): - Las demandas, exigencias y problemas con relación al entorno institucional TEORÍA DE LAS MOTIVACIONES ABRAHAM MASLOW: PRINCIPALES APORTACIONES: 1908-1970. Maslow publicó su teoría sobre las motivaciones humanas, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, una necesidad básica y cuatro de crecimiento que le son inherentes: a) BÁSICAS: 1. Fisiológicas: aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de alimento, vestido, reproducción, etc. Es decir, están más en la vida vegetativa que en la vida psicológica. b) CRECIMIENTO: 2. De seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. El ser humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las condiciones futuras. Es débil comparado con otras especies, y esta debilidad lo obliga a unirse con otros seres humanos para apoyarse mutuamente. Se siente inseguro sin el apoyo de otros, o de bienes materiales. 3. Amor o pertenencia: Son los deseos de relacionarse afectivamente con las demás personas. Una vez cubierta la necesidad de seguridad, o gran parte de está, surge la necesidad social de identificación o reconocimiento por parte del grupo: la imitación del más fuerte, o más reconocido, en lo económico y en lo psicológico, creando compromiso y cierta competencia entre los miembros.
  26. 26. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 26 4. De autoestima: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, de logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc. 5. Realización personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han enumerado; de esta manera, cuando la necesidad número una ha sido satisfecha, la número dos se activa y así sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades básicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa gráficamente su teoría mediante una pirámide: PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW ANÁLISIS CRÍTICO DE MASLOW: Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo a un lado las excepciones, la satisfacción de estas necesidades no se distinguen fácilmente, sino se mezclan, se confunden en complejas formas de satisfacción moldeadas en gran parte por la sociedad.
  27. 27. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 27 Las necesidades secundarias se manifiestan en grados diferentes: a) Según el tipo de individuo. b) Según la edad que se tenga. No siempre las necesidades operan a nivel consciente. Un concepto básico para Maslow es el de "la preponderancia" en el que establece jerarquía de modo que las necesidades superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas; lo cual no ha sido comprobado científicamente. FREDERICK HERZBERG - TEORÍA DUAL PRINCIPALES APORTACIONES: En 1965 Herzberg publicó sus investigaciones conocidas como "Las motivaciones" y los factores "Higiénicos". La Teoría Dual propone dos niveles de necesidades: los factores higiénicos y los motivacionales. A. Factores Higiénicos o Salubres (Extrínsecos): Se localizan en el ambiente que rodea a la empresa y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempeñan su trabajo , son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etc. Sostiene este autor que los factores Higiénicos, no causan insatisfacción al presentarse (existir) pero producen insatisfacción y son desmotivadores cuando no existen ó desaparecen. Por eso los llamo salubres; puesto que cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde. B. Motivadores (Intrínsecos al puesto): Que incluyen realización, autorreconocimiento, iniciativa, responsabilidad, y el trabajo mismo. En cambio, los factores motivacionales dan satisfacción cuando existen, y cuando no, no causan satisfacción.
  28. 28. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 28 Herzber dice que es erróneo pensar que la satisfacción tiene como contrapartida a la insatisfacción. Satisfacción e insatisfacción deben medirse en escalas diferentes; por ello se denomina teoría dual, la cual se representa de la siguiente manera: ACTIVIDADES Establecer las principales dificultades que se presentan en la elaboración y aplicación del PEI en la institución educativa que usted labora. Visitar el Departamento de Colecturía de la institución educativa e intercambiar preguntas para conocer los procesos financieros que se realizan en la actualidad en nuestro país. Elaborar un ensayo crítico con relación a las motivaciones que considera usted aplica en Ministerio de Educación en el sistema educativo ecuatoriano.
  29. 29. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 29 LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN “Calidad significa hacer lo correcto cuando nadie está mirando”. Henry Ford
  30. 30. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 30 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD. La época actual llamada sociedad postmoderna, postindustrial, globalizada, establece ciertas exigencias o requerimientos nuevos para el aprendizaje, diferentes a las que existían unos años atrás. En estos ámbitos hoy se emplean términos como “sociedad de la información”, “sociedad del conocimiento”, “sociedad del aprendizaje” (Pozo, 1996) para caracterizar la nueva etapa histórica. La sociedad actual se ha hecho más exigente en cuanto a las demandas de conocimientos y destrezas que exige a sus ciudadanos. Probablemente, uno de los principales efectos de los procesos de globalización consista en situar a la educación en la órbita de las prioridades políticas. De acuerdo con especialistas son dos las razones que permiten comprender este resurgir educacional. La primera es que los procesos de globalización colocan en primer plano el valor - incluso económico - del conocimiento, y por consiguiente, de los mecanismos que permiten su progreso y diseminación, es decir, la investigación y la educación. En efecto, una economía en la que el conocimiento puede llegar a ser el principal recurso productor de riqueza plantea a las instituciones de educación nuevas y exigentes demandas de eficacia y responsabilidad (Drucker, 1995). El término calidad proviene del latín qualitas que significa cualidad. Actualmente, las connotaciones de este vocablo son múltiples, y por tanto es necesario revisar brevemente algunos enfoques Angel Facundo (1986), propone el concepto “necesidad social” como un referente obligado para determinar la calidad educativa. Se considera una educación de calidad a aquella que satisface las necesidades de formación o necesidades básicas de aprendizajes que plantea la sociedad. Una educación podría ser de calidad en determinado tiempo y lugar, lo que no implica que lo sea en cualquier otro. Igualmente la dinámica social, con sus cambiantes necesidades, exige a la educación de su tiempo la constante renovación de sus propósitos en coherencia con las demandas sociales.
  31. 31. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 31 Cuatro son las dimensiones con las que se significa el alcance del término “calidad de la educación”(Ravela, 1994; Toranzos, 1996; Tiana, 1998). Ellas guardan cierta correspondencia con las tres vertientes de análisis analizadas: - La eficacia, que coloca en primer plano los resultados del aprendizaje. La pregunta básica es aquí: en qué medida los alumnos aprenden lo que tienen que aprender. Se mide así el cumplimiento efectivo de los objetivos propuestos, concebidos como logros instructivos y evaluados a través de pruebas estandarizadas y calificaciones otorgadas por los profesores, y constituye, una adopción del modelo de análisis de la producción industrial que busca la perfección del producto. - la eficiencia, que constituye un complemento de la anterior en el sentido de que se ocupa de evaluar el grado en que los logros obtenidos se corresponden con los recursos empleados. Aquí se adopta un punto de vista economicista que sigue el modelo imput - output aplicado a la educación donde se hace abstracción de los procesos que ocurren al interior de la institución educativa. Durante mucho tiempo ha primado la concepción de entender la calidad en oposición a cantidad, algo no mensurable y limitado a la apreciación subjetiva. Por tal motivo, históricamente, la expresión “calidad de la educación” se ha identificado con rendimiento académico, eficiencia interna y externa del sistema; con ello, se reduce la calidad al resultado despreciando la valoración del proceso mismo. - La relevancia, que privilegia a los fines de la acción educativa, se dirige a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los implicados, y se pregunta, en qué medida la educación responde a lo que los individuos necesitan para desarrollarse como persona en los diferentes ámbitos de la vida social. Surge como consecuencia de las restricciones impuestas por las anteriores dimensiones al análisis de los procesos educativos y está claramente influenciado por las nuevas tendencia de gestión de la calidad y calidad total (Ishikawa, 1988) que desde el ámbito productivo han llegado a la educación (English y Hill, 1995). Poner en primer plano el problema de la calidad de los aprendizajes para valorar la calidad de la educación, hace que los indicadores que tradicionalmente se han empleado
  32. 32. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 32 para evaluar el desempeño de los sistemas educativos, dígase: cobertura, repetición, deserción, etc., se tornen insuficientes, pues dichos indicadores respondían al supuesto implícito de que en la escuela se aprende y este es un supuesto que hoy ha dejado de tener vigencia. La preocupación se ha ido desplazando hacia otras interrogantes básicas: quiénes aprenden en la escuela; qué aprenden; para qué lo aprenden; en qué condiciones aprenden. (Toranzos, 1996). Por tanto, para poder hablar con propiedad sobre la evaluación de la calidad de la educación se exige: reconocer la multidimensionalidad del concepto calidad y alcanzar la necesaria integralidad y globalidad en el análisis. La eficacia, la eficiencia, la pertinencia o relevancia y la satisfacción constituyen dimensiones subyacentes al concepto de calidad y es ilógico que en el proceso de evaluar la calidad de una institución o sistema educativo se obvie alguna de ellas. (Tiana, 1998). Si bien el concepto de calidad empleado en educación proviene del modelo de calidad del producto, este es un concepto pleno de potencialidades. La primera de ellas se refiere precisamente a su carácter totalizante y multidimensional que permite aplicarlo a cualquiera de los elementos que constituyen el campo de la educación como es el caso del aprendizaje. Además es un juicio formulado por sujetos que se sustenta en ciertos criterios y está social e históricamente determinado pues se refiere a situaciones concretas y a demandas sociales, y por tanto, es de dominio público; esta es la razón por la que está ligado al tema de la equidad (Casassús, 1995). El concepto calidad se erige como imagen de la transformación educativa y eje rector en la toma de decisiones (Aguerrondo, 1993). Cuando empleamos la expresión “calidad de la educación” lo hacemos en el sentido de expresar un criterio que sirva para evaluar ciertas características de los procesos y logros de un sistema educativo, y esto se hará siempre sobre la base de una comparación previa. La calidad, por tanto, admite matices diversos: alta, media o baja calidad, por ejemplo. La cuestión básica radica en determinar cuáles son las características más adecuadas para realizar tal comparación. Son varias las condiciones necesarias para determinar la calidad de la educación. En primer lugar habría que señalar la exigencia de integralidad y globalidad en la acción evaluadora: si la aspiración de una evaluación es la calidad está no puede limitarse a alguno
  33. 33. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 33 de sus aspectos o dimensiones, por tanto, se debe asegurar que el objeto sometido a evaluación, el aprendizaje en nuestro caso, sea considerado de modo global; no obstante, esta condición no apela a la exhaustividad, en el sentido de abarcar todos los aspectos incluidos en el objeto evaluado, sino a prestar atención a aquellos que sean relevantes y significativos dentro del mismo (Tiana, 1998). La segunda condición tiene que ver con la necesidad de encontrar un acuerdo expreso acerca de cómo entender y definir operativamente la calidad en el contexto de que se trate, esto implica que en la práctica haya que involucrarse en un proceso de negociación del sentido y significado del término, de sus factores facilitadores y sus indicadores. Definir la calidad implica tener presente al menos seis aspectos básicos: su objeto, su unidad de análisis, sus componentes, sus dimensiones, sus indicadores y su medición (Casassús, 1995). La filosofía de la calidad debe estar focalizada en el proceso que se evalúa, pues la calidad es un proceso interminable y los procesos son fundamentalmente relaciones. Dado que el sistema define las relaciones, alcanzar calidad supone la modificación de estas en sentido positivo. (Schmelkes, 1992). Por tanto, la comprensión de la calidad de cualquier proceso debe hacerse desde un enfoque sistémico. La administración de la Calidad Total se puede definir como el comportamiento estratégico para mejorar la calidad, combinando métodos estadísticos de control con un compromiso cultural por buscar instrumentos que aumenten la calidad y el rendimiento y disminuyan los costos. El llamado gurú de la Calidad Total, Dr. Edward Demming la define así: "satisfacción de los requerimientos y las expectativas de nuestros clientes, tanto internos como externos, en lo que se refiere a productos y servicios, la primera vez y a tiempo todas las veces". Y agrega que "la calidad total es la condición humana que reconoce la presencia de otro que necesita un servicio y, se le da exactamente lo que necesita". Deming y Crosby proponen 14 principios respectivamente para la planeación, implementación y operación de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad.
  34. 34. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 34 14 Principios de Deming: 1. Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión. La dirección debe de mostrar constantemente su compromiso con esta declaración. Deming dice que la definición empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario. 2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte de la cultura organizacional. Deming dice "… no podemos aceptar más los niveles afectados de errores (defectos), material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación, métodos anticuados de formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, alta rotación de directivos…" 3. Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. La inspección cien por ciento rutinaria, para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir las especificaciones. 4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la meta del precio. Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor único para cada insumo. 5. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios. En una organización cada actividad, tarea y cada operación son parte de un proceso y sólo comprendiendo el rol que cada uno de ellas cumple en la estrategia de servicio al cliente o usuario, se podrá mejorar el producto. 6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con base en un sistema y en las necesidades. Especialmente a aquellos que están directamente involucrados, para que puedan reconocer cuando el sistema está bajo control, o cuándo esta saliéndose de control. 7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo liderazgo: de un director de hombres, aun director de equipos, de policías a entrenadores, el liderazgo en no dirigir a través del miedo, sino mediante la confianza mutua.
  35. 35. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 35 8. Expulsar el temor. Crear confianza. Crear un clima para la innovación. La gente debe sentir seguridad respecto a lo que hace. 9. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff. Hacia las metas y objetivos de la empresa. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organización, deben ser aprovechados para cumplir la misión organizacional. 10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, las exhortaciones sobran. Dice Deming… hágalo bien a la primera vez..." 11. Eliminar las cuotas numéricas de producción. Dando prioridad a la calidad del proceso. Eliminar la AXO: (Administración por objetivos), En cambio, adquirir el conocimiento de las capacidades de los procesos y como mejorarlos. 12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad, y estar consciente de la participación en el proceso productivo, por muy pequeña que esta sea. 13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la capacitación, su desempeño se potencializa. 14. Emprender la acción para lograr la transformación. Un programa de mejora de la calidad se debe sostener en una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua, pero se debe evita la burocratización excesiva. 14 Principios de Crosby. 1. Compromiso pleno de la alta dirección y gerencia con la calidad. La dirección debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad. Para ello debe sensibilizarse mediante capacitación, haciendo énfasis en que el mejoramiento de la calidad aumenta las utilidades.
  36. 36. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 36 2. Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad. Con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa, preferentemente con capacidad de decisión e influencia en sus respectivos departamentos. 3. Determinar el nivel actual de la calidad. Hay que determinarlo en toda la empresa con base en el diseño del producto, analizando las fallas en todas las áreas. 4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad. Cuidando que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores. 5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad. Que enfrenta la organización, buscando que todos los miembros tomen conciencia de la problemática y de que la dirección está realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto. 6. Detección de oportunidades de mejoramiento mediante la participación. Presentando la ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas en tanto son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente. 7. Establecimiento de un comité que lleve a cabo un programa de cero defectos. La finalidad del comité es comunicarle a todo el personal que significa "cero defectos" y "hacerlo bien a la primera" a partir de la realidad de la empresa. 8. Capacitar a los líderes formales. Para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos. Puesto que únicamente se entiende el programa a medida que puedes explicárselo a otros. 9. Llevar a cabo el Día Cero Defectos. Cuya finalidad es que todo el personal se de cuenta, a través de las experiencias personales, que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el cero defectos. 10. Convertir los compromisos en acciones. Alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personales y grupales. 11. Búsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas; presentando los orígenes de las fallas,
  37. 37. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 37 12. Implantar programas periódicos de reconocimiento: a todos aquellos que logren sus metas de mejoramiento, el reconocimiento del desempeño es algo que los individuos aprecian mucho. 13. Reuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la calidad. Para que compartan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en la materia. 14. Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, se lleva entre un año y 18 meses. La rotación del personal y cambios internos pudieran haber robado parte del esfuerzo inicial, o bien, haberse creado vicios en su funcionamiento, por lo cual es necesario formar un nuevo comité e iniciar nuevamente el ciclo ACTIVIDADES  Observar el video GO HUMP y luego escribir un ensayo sobre su incidencia en el desarrollo de la institución educativa.  Elabore una propuesta de mejoramiento de la calidad educativa institucional aplicando los principios de Deming o de Crosby.
  38. 38. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 38 GERENCIA Y LIDERAZGO Liderazgo significa que un grupo, grande o pequeño, está dispuesto a confiar la autoridad a una persona que ha demostrado capacidad, sabiduría y competencia. Walt Disney
  39. 39. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 39 EL LIDERAZGO DEL GERENTE EDUCATIVO La educación constituye un proceso simultáneo, tanto de construcción de nuevos saberes y desarrollo personal, lo que exige en el mundo contemporáneo una práctica de la gestión educativa interactiva y participativa, en que el directivo, como impulsador de la innovación y del cambio permanente, debe intervenir como sujeto activo que aproveche el recurso humano de la institución, para que sea partícipe en los diferentes roles a los cuales debe atender para lograr los objetivos propuestos sin mayores dificultades, buscando adaptarse a situaciones cambiantes.4 En base a estos señalamientos, es importante destacar que las instituciones educativas, deben ser gerenciadas por individuos cuyas cualidades y habilidades profesionales, estén vinculadas a la comunicación, motivación y establecimiento de las relaciones interpersonales dentro de una gestión educativa, en la cual tiene un rol protagónico las relaciones humanas. De lo expuesto anteriormente, se enfatiza la necesidad de que el gerente educativo de las instituciones, cumpla a cabalidad sus funciones destacando entre ellas el liderazgo transformacional como medio para desarrollar una gestión educativa con una misión y visión organizacional compartida, que le ayuden a planificar su trabajo y a la vez le sirva para controlar, orientar, dirigir y evaluar a los docentes y demás miembros que participan en el proceso educativo como partes implicadas que apoyan a las instituciones escolares hacia una transformación social y educativa, tomando en cuenta que el éxito de una organización depende del crecimiento y desarrollo de quienes la integran. El liderazgo que sobresale en la actualidad es el transformacional, que es "transfigurar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar la forma de actuar, precedido de una innovación de como se piensa y siente. El liderazgo requiere de un reenfoque mental, con el fin de una 4 Revista Electrónica Actualidades Investigativas en Educación, Vol. 9, Núm. 2, mayo- agosto, 2009, pp. 27. Universidad de Costa Rica.
  40. 40. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 40 nueva de percepción, es un cambio radical a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes. Según Gerstner (1996), es el proceso de influir sobre las personas para dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de determinadas metas. Existen muchas formas de que los directivos realicen esto último, dependiendo de su estilo personal y de las exigencias de la situación. No existe un perfil ideal del director exitoso, pero si se han detectado una serie de rasgos comunes entre los individuos sobresalientes, que determinan un conjunto de características. Algunas personas influencian a otras, por lo que éstas se consideran seguidores de quien los impacta. Quien por alguna razón ejerce esa atracción, entusiasma e invita a la acción, se hace depositario de un poder muy especial sobre las personas, tiene poder para guiarlas y dirigirlas. Esto es liderazgo. Al hacer referencia al significado de esta palabra, Ángel (1998), afirma que existen diversas definiciones de liderazgo; en este sentido, Chiavenato (1998)5 , señala que Líderes una palabra sajona que viene del verbo "To lead", que significa guiar, dirigir. Esta última palabra, viene del verbo latín "dirigere", que significa guiar. Asimismo, Prieto Figueroa (citado en Dubs, 1999), señala que la persona reconocida por todos para ejercer cierta influencia sobre los individuos de una comunidad, mediante estímulos que conducen al logro de la meta del grupo, recibe el nombre de líder. Comunicación y liderazgo en la gerencia del director La comunicación interpersonal y el liderazgo, son dos variables muy relacionadas y de suma importancia para el logro en cualquier institución educativa. El director es indudablemente en el ámbito educativo un líder y debe asumir ese liderazgo para promover una comunicación eficaz, no sólo a partir de cualidades personales necesarias y deseables en todo individuo se logran el éxito, es necesario un amplio radio de competencias profesionales: conocimientos teóricos, práctica, experiencias y reflexión sobre el hecho pedagógico y sus implicaciones, así como también una revisión integral de la filosofía, los principios y las políticas educativas. 5 CHIAVENATO, I. (1998). Administración de Recursos Humanos. Santa Fe de Bogotá, Colombia: Mac Graw Hill.
  41. 41. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 41 Al respecto, según Rodríguez (1993), la comunicación es la esencia misma de la vida del hombre, no se puede vivir sin ella y en sus constantes intercambios, para ello utilizar tres niveles de comunicación, la intrapersonal (la que realiza consigo mismo), la comunicación interpersonal (el diálogo y trato directo con otros) y la comunicación social que coincide con la interpersonal (se realiza de una persona hacia un grupo como profesor y alumnos, el artista con el público, un orador con su auditorio, entre otros). Entre las funciones que cumple la comunicación, se debe mencionar también la relacionada con la participación en la mejor forma de tomar decisiones. En una comunicación eficaz, se le facilita al individuo la información que necesita para tomar decisiones luego de haber estado en contacto con los datos que le permiten identificar y evaluar las opciones a escoger. En consecuencia, la toma de decisiones sólidas dependerá del conocimiento que se tenga de los hechos. La comunicación es la base del liderazgo efectivo, destaca que sin una buena comunicación los líderes no pueden lograr motivar a sus seguidores, por el contrario si no saben comunicarse decaen como líderes, desde esta perspectiva, la comunicación se concibe como la herramienta básica que es necesario activar para garantizar un liderazgo transformacional efectivo. Ella se ha convertido en uno de los elementos estratégicos de la gerencia. Es así como el nuevo tipo de organización, descansa sobre la base de compartir constantes flujos de información y de comunicación entre cada una de las partes, las cuales trabajan en una relación de estrecha interdependencia, con una estructura de tipo horizontal. De allí que la comunicación, es una herramienta indispensable de la educación y juega un papel importante dentro de la gerencia educativa, ya que es básica para estimular la relación entre directivo – docente, directivo – representante, directivo – alumno, pues la comunicación es la esencia de una relación efectiva y el proceso básico del cual se derivan las demás funciones, sobre todo en las instituciones escolares en el que es necesario realizar una gestión educativa bajo un clima de confianza y cooperación.
  42. 42. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 42 Al respecto Pasquali, define la comunicación como “la relación comunitaria humana, consistente en la emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre” 6 . Partiendo de esta definición, se puede afirmar que para darse la comunicación, es condición indispensable que participen por lo menos dos seres humanos interactuando, intercambiando información y logrando comprensión mutua o entendimiento. Es necesario que entre los directivos y demás involucrados en el proceso educativo, exista una comunicación amplia que permita realizar funciones básicas en el interior de un grupo u organización ello son: planificación, organización, control y evaluación, puesto que la misma sirve para controlar en diversas formas el comportamiento del recurso humano, en este caso específico la consolidación del liderazgo transformacional del directivo. Por esta razón, el directivo debe mantener una comunicación abierta entre todos los miembros que integran la institución escolar, para desarrollar y mejorar las relaciones. EL LIDERAZGO Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto”. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de 6 PASQUALI, ANTONIO. Comunicación y Cultura de Masas. Monte Avila Editores. Caracas, 1.980. pp. 51
  43. 43. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 43 hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"7 Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. 7 CHIAVENATO, I. (1990). Introducción a la Teoría General de la Administración. Bogotá: Mc Graw Hill
  44. 44. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 44 EL LIDERAZGO GERENCIAL La aspiración normal de todas las instituciones educativas es el liderazgo. Una institución líder es lo ideal, dirigida también por líderes cuya influencia va más allá de los límites formales de la institución, trátese de escuela, colegio, instituto o universidad. Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la mejor manera de fijar lo que dará como resultado el liderazgo es señalando algunos atributos relacionados con lo que el líder debe ser, saber y hacer. Tales atributos consisten en:  Fijar el rumbo. Los líderes posicionan su institución hacia el futuro. Prever el futuro implica predecir y jugar con diversas influencias, entre ellas la clientela, la tecnología, las regulaciones, los competidores, los inversionistas y proveedores. Dirigiéndose a este estado futuro, los líderes deben posicionar sus instituciones de modo que formen una identidad propia y única y generen valor para todos los que tengan intereses en ellas. Muchas son las expresiones que describen tal estado futuro: visión, misión, estrategia, aspiración, destino, previsión, principios, etc. Los líderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la visión en acción.  Demostrar carácter personal. Indudablemente, los líderes tienen carácter. Los seguidores necesitan líderes en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. Es lo que se denomina también "credibilidad" y encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Los líderes de carácter viven los principios de su organización practicando lo que predican; poseen y generan en los demás una imagen positiva de sí mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado.  Movilizar la dedicación individual. Los líderes convierten una visión en hechos haciendo que otros se comprometan. Traducen las aspiraciones futuras en aquellas
  45. 45. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 45 conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado. De esta manera, los empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas organizacionales y se dedican a poner el corazón, el alma y la mente en los propósitos de la organización. Los líderes han de forjar relaciones colaborativas, han de compartir el poder y la autoridad y han de manejar la atención, ver y sentir cómo sus aportes contribuyen al logro de las metas de la entidad.  Engendrar capacidad organizacional. La capacidad organizacional se refiere a los procesos, prácticas y actividades que crean valor para la organización. Los líderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visión en práctica y el propósito en proceso. Exige líderes que exhiban por lo menos estas habilidades: forjar la infraestructura organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, diseñar sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio. Características del líder en contraste con el administrador El administrador  Es conservador.  Es una copia.  Mantiene lo establecido.  Se concentra en estructuras y sistemas.  Controla.  Tiene una visión a corto plazo.  Pregunta cómo y dónde.  Sus objetivos son las utilidades.  Acepta el status.  Es un buen soldado.  Hace bien las cosas.  No va más allá de sus posibilidades.  Es equilibrado. El líder  Es innovador.  Es un original.  Desarrolla nuevos caminos.  Se concentra en las personas.  Inspira confianza.  Tiene una visión a largo plazo.  Pregunta qué y por qué.  Su visión es conceptual.  Desafía lo establecido.  Es un desobediente en orden superior.  Hace lo que debe hacer.  Intenta lo imposible.  Es soñador. De Cornejo en Rugarcía, La formación de los líderes.(1997)
  46. 46. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 46 LA CULTURA Y EL CLIMA INSTITUCIONAL Para Jean-Paul Sallenave, tal como hemos señalado anteriormente, una de las tres fuerzas principales del triángulo gerencial es la cultura. La cultura determina la forma cómo funciona una empresa. La cultura se refleja en las estrategias, en las estructuras y en los sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento empresarial, por lo que es vital algunas consideraciones al respecto. 2. La cultura organizacional consiste en el registro histórico de los éxitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento mediato o inmediato. 3. La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también en el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos. 4. Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecería bastante al no existir una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable. 5. Son características de la cultura organizacional:  La identidad de sus miembros: es el grado de identificación de los trabajadores con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.  El énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y no a personas.  Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.  La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera coordinada e independiente.
  47. 47. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 47  El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta de los individuos.  Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.  Los criterios para la recompensa (por ejemplo, un aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado).  El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.  Jean-Paul Sallenave El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y contesta a los cambios externos. 2. La cultura organizacional cumple diversas funciones, entre las cuales se citan las siguientes:  Gestión gerencial, flexibilidad, evaluación y modificación del rumbo de la empresa.  Utilización de tecnologías comunicacionales, en concordancia con el desarrollo de la globalización.  Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.  Competitividad e innovación.  Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.  Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.  Formación de líderes, agentes de cambio y personal de relevo.  Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.  Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.  Fortalecer la estabilidad del sistema social.  Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.  Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.
  48. 48. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 48 Es a través de la cultura de una empresa o institución educativa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización. El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. ACTIVIDADES Aplique una autoevalaución para determinar si usted tiene características de liderazgo en el campo educativo. Elabore un ensayo donde usted realice un análisis del liderazgo de los gerentes en las instituciones educativas en el entorno donde usted labora.
  49. 49. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 49 LECTURAS VISIÓN COMPARTIDA Peter Senge En referencia a la gestión educativa Peter Senge dice que: “Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder” es lo que nosotros como grupo organizado poseemos como imagen derivado del interés común de servicio, de cambio, de acción. Ninguna visión tendrá éxito si es que solo es un concepto de una persona o un grupo que se pretende imponer a toda la organización, nada hay más motivador y espiritualmente más trascendente, que toda la organización encarne los ideales y principios institucionales, lo demás será acatamiento más no compromiso. Dice que "los cambios en el estilo del liderazgo son necesarios para apoyar la comprensión de los empleados y de la cultura en que funcionen" lo que significa que los estilos de liderazgo autocrático ya no son de estos tiempos, hay en cierto modo que compartir el liderazgo, y una manera de compartirlo es delegando liderazgo y responsabilidades. En nuestras instituciones educativas, en muchos casos, todo lo quiere hacer el Director o directora de forma paternalista, desgasta, desconecta las acciones diarias con los objetivos institucionales y por ende hace ineficaz el trabajo directivo. En otras palabras, no es un liderazgo auténtico. Por otro lado existe el liderazgo reconocido que es producto de la interacción del líder con el colectivo y se muestra conforme con su líder como conductor. En las Instituciones Educativas públicas los directores en muchos casos contraponen su posición funcional al auténtico liderazgo y no hace más que apartarse del colectivo institucional y por ende no poder generar o desarrollar una visión compartida, lo que indica que el liderazgo virtual no es contrario a la visión compartida sino que es un complemento importante para generar equilibrio entre las oportunidades y las decisiones y así asegurar el largo plazo. Se cree que el Proyecto Educativo Institucional (PEI) está desligado del Plan Operativo Anual (POA) que son solo simples documentos que no tienen una significancia práctica y teórica de la institución que no sea solo un documento más para cumplir con el Ministerio
  50. 50. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 50 de Educación a través de los departamentos provinciales o locales. Al no reflejar ni proyectar la institución con estos instrumentos lo que se da es el caos, la anarquía organizada como dicen muchos, que es la situación en la cual están la mayoría de las instituciones educativas. Esta situación nos lleva a pensar en lo que en la administración moderna llaman el pensador estratégico experto que es la persona o conjunto de personas que conectan las acciones diarias con la estrategia, al respecto hay aportes que hace posible teorizar este concepto pues las acciones tomadas con conciencia y convicción de a paso construyen las líneas de trabajo generales o la estrategia. Un esquema que puede ayudar a potenciar la estrategia institucional es la formación de Grupos de Apoyo a la Gestión Educativa como las comisiones de innovaciones curriculares, que salen de los mismos integrantes de la institución, los más esclarecidos y convencidos de su trabajo. RESPECTO A LA CALIDAD Los instrumentos de Calidad, equidad, planificación, gestión, planeamiento estratégico, supervisión son elementos que fueron analizados y estudiados a raíz del éxito relativo que tenían las empresas privadas y que los gobiernos vieron con buenos ojos su aplicación, uno de ellos fue la supervisión que tuvo éxito en las empresas e industrias americanas porque no veían solo las líneas secuenciales de producción como por ejemplo las líneas de ensamblaje de autos, sino miraban a la empresa como un todo, esto significaba la super visión. Este mirar de forma global holístico le permitía reducir defectos y excesos de tiempos de fabricación así como también lentitud administrativa. Este tipo de acciones ha generado cierta incomodidad en el trabajo y desempeño docente porque se ha visto al trabajo de supervisión como una actitud represiva que no ayuda a la creatividad y la innovación en el desempeño docente y más bien se le percibe como un cumplir las exigencias formales que demanda los órganos intermedios así como de los organismos de control, lo que ha dado lugar a que este valioso instrumento de la gestión, tenga una percepción de inútil o en todo caso represivo como refieren muchas veces los docentes de las distintas instituciones educativas. Hay un caso de una institución educativa que dado su alto nivel de organización solo tiene ligeras coordinaciones los meses del año escolar, pero la supervision la cuestiona y hasta la sanciona porque no tienen reuniones
  51. 51. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 51 mensuales sobre el avance del Plan Anual, lo que revela cierto tipo de ignorancia en el uso oportuno de las herramientas de evaluación y supervisión. Peter Sange afirma en ese sentido: "¿Cuándo podemos decir que hay una educación de calidad? ¿Cuándo hay nuevas construcciones escolares, o centros educativos con flamantes laboratorios y equipos de computación?" Si esto es así, significa que se ha entendido a la calidad como algo físico y tangible; sin embargo sabemos que la educación siendo un fenómeno social está inmerso las aspiraciones de las personas, el nivel de conocimiento, el perfil que la sociedad ha establecido; esto quiere decir que cuando se refiere a calidad educativa en realidad se está tomando en cuenta todas los instrumentos y procedimientos que involucra la educación directamente. En resumen es ceñirse a un estándar a una norma; empero una norma no es absoluta depende del contexto y la dinámica interna de la institución y las instituciones de similares características, lo que indica que la calidad no es igual para todos y demanda que las instituciones rectores de educación elaboren en base a un estudio los estándares que se puedan diseñar y que va a depender del perfil esperado por la sociedad, de los recursos y la cultura. Pero el no tener ese estándar no significa que no se pueda trabajar en orientación a la calidad y aquí es bueno precisar que se puede desarrollar una cultura de calidad, porque la Calidad o sistemas de Calidad descansa sobre su cultura, según Ronald J. Ebert cuando se refiere a la calidad dice: "La cultura orientada a la calidad nos da criterios que se puede manejar en la institución, estos criterios cuando hay consenso se convierte en normas y diseño y posteriormente viene a formar el sistema de calidad y que básicamente comprende la organización, los procedimientos, los procesos y los recursos". Hoy la calidad se la mide como una gran competencia entre instituciones, entre países. este tipo de competencia lo único que hace es generar ganadores y perdedores y la educación en nuestro país necesita que sea de mayor cobertura y masificación, y el concepto industrial de calidad solo devendrá en elitización. En muchos países donde se ha desarrollado la educación es porque han asumido que ella tiene que tener una carácter masivo y para tener un carácter masivo necesariamente debemos desligar a la calidad con selección y por ende de ganadores y perdedores. Este criterio de selección se expresa en las aulas a través de las notas, los aprobados son los mejores, creando marginación, deterioro moral. Deming dice
  52. 52. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 52 en otra parte que las calificaciones destruyen la alegría innata de aprender por aprender. "Las calificaciones por haber llegado a ser el todo y el fin de la educación porque han adquirido la posición de equivalentes morales, los alumnos se interesan en ganar buenas calificaciones antes que en recibir educación" Creemos que mas que calidad como equivalencia de selección y competencia debemos llevarlo a cooperación porque de lo que se trata es de ganar colectivo, esto se ve sustentado por los aportes de la pedagogía China de los años 60 en el cual convirtieron las escuelas en centros de socialización no solo por la enseñanza aprendizaje sino por situarse dentro de la colectividad los que implica que debemos poner a la cooperación por encima de la competición 8 8 La dirección Educativa es Gerencia.- Educador moderno http://blogcindario.com
  53. 53. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 1 MATRIZ DAFO DE LA UNIDAD EDUCATIVA FORTALEZAS ACADÈMICAS  PERSONAL DOCENTE MOTIVADO PARA TERMINAR MAESTRÌAS  OFERTA DE CARRERAS TECNOLÓGICAS  REFORMULACIÒN DE LA MALLA CURRICULAR (SECCIÒN BACHILLERATO)  LOS DOCENTES PRESENTAN SU PLANIFICACIÓN DIDÁCTICA Y APLICAN TÉCNICAS ACTIVAS DE APRENDIZAJE INVESTIGACIÒN  EXISTENCIA DE LA OFICINA DE PLANIFICACIÒN VINCULOS CON LA COMUNIDAD  VENTAS AL PÙBLICO DE LOS BIENES ELABORADOS EN LA UNIDAD DE PRODUCCIÒN GESTIÒN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA  OBTIENE RECURSOS A TRAVÈS DE LA UNIDAD EDUCATIVA DE PRODUCCIÒN  MUCHAS NECESIDADES SON ATENDIDAS POR EL COMITÈ DE PADRES DE FAMILIA INFRAESTRUCTURA FÌSICA  AMPLIO ESPACIO FÌSICO DEBILIDADES ACADÈMICAS  FALTA DE CONVENIOS  EXCESO DE PROFESORES CONTRATADOS EN EL ÀREA DE IDIOMAS  PROFESORES NO ACTUALIZAN SUS CONOCIMIENTOS  LA PLANIFICACIÓN DIDÁCTICA ENTREGADA POR LOS PROFESORES NO TIENE SEGUIMIENTO INVESTIGACIÒN  NO EXISTE ESTABILIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA OFICINA DE PLANIFICACIÒN VINCULOS CON LA COMUNIDAD  POCA ACTIVIDAD EN ESTA RAMA GESTIÒN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA  RETRASO DE LOS FONDOS QUE LE CORRESPONDE A LA INSTITUCIÒN POR PARTE DEL GOBIERNO INFRAESTRUCTURA FÌSICA  AULAS NO ACONDICIONADAS  FALTA DE ACONDICIONMIENTO DE LABORATORIOS TANTO TÈCNICOS COMO CIENTIFICOS OPORTUNIDADES  UNICO COLEGIO FEMENINO EN NUESTRO CANTÓN Y SUS ALREDEDORES  EL SENECYT DESARROLLA CAPACITACIÓN ADMINISTRATIVA Y ACADÉMICA ADECUADA PARA AUTORIDADES EDUCATIVAS  INCREMENTO DE ALUMNOS ANUALMENTE  CAPACITACIÓN DE LOS MAESTROS DE PARTE DEL MEC  AYUDA QUE OFRECEN LOS GOBIERNOS MUNICIPALES Y PROVINCIALES A LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS  LA FACILIDAD DE INGRESAR A EVENTOS DE PORSTGRADO EN LAS UNIVERSIDADES DE LA LOCALIDAD ESTRATEGÍAS FO  CANALIZAR LA AYUDA DE LOS GOBIERNOS MUNICIPALES Y PROVINCIALES EN LA CONSTRUCCIÓN DE NUEVOS PABELLONES  REALIZAR PERMANENTEMENTE LA EVALUACIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES TÉCNICOS PEDAGÓGICAS DEL PLANTEL  CONSEGUIR QUE EL CUERPO DE DOCENTES TENGA MAYOR CONCIENCIA DE LA TRASCENDENCIA DE SUS FUNCIONES ESTRATEGIAS DO  UTILIZAR LA CAPACITACIÓN DEL MEC PARA INCENTIVAR A LA ACTUALIZACIÓN DE CONOCIMIENTOS A LOS DOCENTES  INCREMENTAR EL NÚMERO DE COMPUTADORAS E INSTRUMENTOS DE LOS LABORATORIOS CON AYUDA DE GOBIERNOS SECCIONALES  ESTABLECER EL FUNCIONAMIENTO DE UNA COMISIÓN ESPECIAL POR UN LAPSO DE TIEMPO MAYOR A 5 AÑOS PARA TODAS LAS UNIDADES DE APOYO ACADÉMICO  CREAR UN BIBLIOTECA VIRTUALPOR MEDIO DE LAS AYUDAS DE LOS GOBIERNOS MUNICIPALES.
  54. 54. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 2 AMENAZAS  INCREMENTO DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN EL CANTÓN  DISMINUIR LOS INGRESOS QUE SE OBTIENEN EN LA UEP, POR LA PROLIFERACIÓN DE CASAS DEPORTIVAS DONDE VENDEN IMPLEMENTOS DEL UNIFORMES  LA CRISIS POLITICA - ECONÓMICA DEL PAÍS  CIERTOS FACTORES EXTERNOS COMO HUELGAS QUE DIFICULTAN EL CUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN DIDÁCTICA ESTRATEGIAS FA  REDUCIR COSTOS DE LOS BIENES PRODUCIDOS PARA INCREMENTAR LAS VENTAS.  UTILIZAR LOS RECURSOS ECONÓMICOS DE UNA MANERA OPTIMA ATENDIENDO LAS NECESIDADES PRIORITARIAS  REALIZAR UN ESTUDIO DE MERCADO QUE SIRVA DE BASE PARA LA CREACIÓN DE NUEVAS CARRERAS O ESPECIALIZACIONES ESTRATEGIAS DA  REALIZAR CONVENIOS CON INSTITUCIONES PARA QUE LOS DOCENTES TENGAN UNA MEJOR CAPACITACIÒN Y ACTUALICEN SUS CONOCIMIENTOS  ELABORAR UN PROYECTO DE INVERSIÓN QUE AYUDE A UNA MEJOR IMPLEMENTACIÓN DE LA UNIDAD EDUCATIVA DE PRODUCCIÓN
  55. 55. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 1 LA BANDA DE ROBIN HOOD9 A comienzos de la primavera del segundo año de su insurrección contra el Alto Alguacil de Nottingham, Robin Hood salió a pasear por el bosque de Sherwood. A medida que caminaba, se preguntaba acerca del progreso de la campaña, la disposición de sus fuerzas, los movimientos de su oposición, y las opciones que tenía frente a él. La revuelta contra el Alguacil se inició como cruzada personal. Surgió del conflicto que tuvo el propio Robin con el Alguacil y con su administración. Sin embargo, por sí solo no podía lograr mucho. Por consiguiente, buscó aliados, hombres que tuvieran quejas personales y un profundo sentido de la justicia. Posteriormente, aceptó a todos los que llegaban sin hacerles demasiadas preguntas. El creía que la fuerza estribaba en la cantidad. El primer año se dedicó a convertir al grupo en una banda disciplinada –un grupo unido en su enemistad contra el Alguacil, deseoso de vivir fuera de la ley por el tiempo necesario para alcanzar sus metas. La banda estaba organizada de manera simple. Robin era el jefe supremo y tomaba todas las decisiones importantes. Las tareas específicas se delegaban a sus lugartenientes. Will Scarlett estaba a cargo de conseguir información confidencial y efectuar reconocimientos. Su principal tarea era estar al tanto de los movimientos de los hombres del Alguacil. También recopilaba información sobre los planes de viajes de mercaderes y abades ricos. Little John mantenía la disciplina entre los hombres, y se encargaba de que éstos se mantuvieran al máximo de sus habilidades en el tiro de arco según lo exigía su profesión. Scarlock se encargaba de las finanzas, distribuía el botín, sobornaba a funcionarios, convertía el botín en efectivo, y encontraba escondrijos adecuados para las ganancias excedentes. Finalmente, Much el Hijo del Molinero tenía la difícil tarea de aprovisionar a la banda que siempre estaba en aumento. El creciente tamaño de la pandilla era fuente de satisfacción par Robin, pero también era causa de mucha inquietud. Se estaba extendiendo la fama de sus Hombres
  56. 56. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 2 Alegres y los nuevos reclutas entraban a montones. Sin embargo, el número de hombres estaba comenzando a sobrepasar la capacidad alimenticia del bosque. La caza se estaba volviendo escasa y el alimento se tenía que transportar en carretas desde aldeas lejanas. Las pandilla siempre había acampado junta. Pero ahora lo que había sido un grupito se había convertido en un gran campamento que se podía detectar desde kilómetros de distancia. La disciplina se estaba volviendo cada vez más difícil de imponer. “¿Por qué?”, se preguntaba Robin, “no conozco a la mitad de los individuos con quienes me encuentro en estos días”. Mientras la pandilla se volvía más grande, su principal fuente de ingresos estaba en mengua. Los viajeros, especialmente los más ricos, dejaron de pasar cerca del bosque. Para ellos esta era costoso e inconveniente, aunque era preferible a que los hombre de Robin les confiscaran todos sus bienes. Por lo tanto, Robin estaba considerando cambiar su política anterior y aplicar una política de impuesto fijo de tránsito. La idea encontró fuerte resistencia de parte de sus lugartenientes, quienes estaban orgullosos de la famosa consigna de los Hombres Alegres: “Robar a los ricos para dárselos a los pobres”. Ellos decían que los pobres y los lugareños eran su principal fuente de apoyo e información. Sí se les despertaba su antagonismo debido a los impuestos de tránsito dejarían a los Hombre Alegres a merced del Alguacil. Robin se preguntaba por cuánto tiempo más podrían mantener las costumbres y métodos de sus primeros días. El Alguacil se estaba volviendo más fuerte. El tenía el dinero, los efectivos y las instalaciones. A la larga, desgastaría a Robin y a sus hombres. Tarde o temprano, encontraría sus debilidades y los destruiría metódicamente. Robin opinaba que él debía ponerle fin a la campaña. La pregunta era, ¿cómo se podía lograr esto? Robin sabía que las oportunidades de matar o capturar al Alguacil eran remotas. Además, la muerte del Alguacil podría satisfacer su sed personal de venganza, pero no cambiaría el problema básico. Tampoco era probable que al Alguacil lo quitaran de su puesto. El tenía amigos poderosos en la corte. Por otro lado, reflexionaba Robin, si el distrito se encontraba en perpetuo estado de descontento, y no se cobraban impuestos, el Alguacil caería en desgracia. Pero pensándolo más, razonaba, el Alguacil podría taimadamente usar el descontento para obtener más refuerzos. El resultado dependía del estado de ánimo del regente Príncipe Juan. Se sabía que el príncipe era malvado, de mal genio e imprevisible. Estaba obsesionado por su impopularidad entre los del pueblo, quienes querían que volviera el Rey Ricardo que estaba encarcelado. También vivía con
  57. 57. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 3 temor constante a los barones que día a día se v volvían más hostiles contra su poder. Varios de estos barones habían comenzado a recaudar el dinero de rescate para liberar al Rey Ricardo Corazón de León de su cárcel en Austria. A Robin se le había pedido discretamente que se uniera, a cambio de una amnistía futura. Era una propuesta peligrosa. Una cosa era bandolerismo provinciano, y otra era la intriga en la corte. Se sabía que el Príncipe Juan era vengativo. Si el juego fallaba, personalmente se encargaría de que todos los involucrados fueran aplastados. El sonido de la corneta que llamaba a la cena sacó repentinamente a Robin de sus pensamientos. En el aire se sentía el olor de venado asado. Nada se había resuelto o arreglado. Robin se encaminó al campamento luego de prometerse que daría primera prioridad a estos problemas después de la operación de mañana. Leer el caso “Robin Hood” y contestar las siguientes preguntas: - ¿Cuáles son los objetivos de la Banda de los Hombres Alegres? - ¿Cuáles son los principales problemas que está enfrentando Robin Hood? - Haga un análisis de las principales fortalezas y debilidades de la Banda. - ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas del entorno en que se desenvuelve la Banda? - ¿Cuáles son las alternativas para resolver los problemas actuales? - ¿Qué debe hacer Robin Hood? ¿Cuál debe ser su estrategia?
  58. 58. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 4 PROCEDIMIENTO Nº 3 Nombre de la Unidad Educativa :__________________________________- Procedimiento: Solicitar autorización para rendir examen atrasado de supletorio de la asignatura de estadísticas de la Srta. Rosa Cueva Departamento: Secretaría PROCEDIMIENTO Nº 03 SOLICITAR AUTORIZACIÓN PARA RENDIR EXAMEN ATRASADO DE SUPLETORIO DE LA ASIGNATURA DE ESTADÍSTICAS DE LA SRTA. ROSA CUEVA I. ANTECEDENTES En cumplimiento al Memorandum Circular Nº 03 - 2005 RITB, se ha procedido a la actualización de los diferentes Métodos Operativos Estándares y especiales que rigen la autorización para rendir examen atrasado de supletorio de las estudiantes del Instituto Tecnológico Babahoyo II. OBJETIVO Instituir las normas que se deben de cumplir para solicitar una autorización para rendir examen atrasado de supletorio en el Instituto Tecnológico Babahoyo III. ÁREA DE RESPONSABILIDAD Secretaría del Plantel IV. BASE LEGAL Rector del plantel V. PROCEDIMIENTO A ELABORACIÓN 1. El representante del alumno adquiere en la colecturía del plantel una forma de solicitud (con copia) de examen atrasado 2. El representante llena la solicitud con los datos del alumno
  59. 59. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 5 RESPONSABLE: Representante legal B LEGALIZACIÓN 1. La secretaria de curso, una vez que recibe la solicitud procede a revisar los libros de calificaciones y el libro de actas 2. La secretaría de visto bueno y entrega la solicitud al Rector para que de su aprobación. 3. El Rector firma la solicitud RESPONSABLE: Secretaria De Curso C ARCHIVO 1. La secretaria entrega la original al representante y una copia para su archivo. RESPONSABLE: Secretaria De Curso AUTENTICADO POR: ___________________________ SECRETARÍA
  60. 60. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 6 PROCEDIMIENTO Nº 4 Nombre de la Unidad Educativa Procedimiento: Solicitar una nueva Acta de Grado de la Srta. María Peña Departamento: Secretaría Sección: PROCEDIMIENTO Nº 04 SOLICITAR UNA NUEVA ACTA DE GRADO DE LA SRTA. MARÍA PEÑA I. ANTECEDENTES En cumplimiento al Memorandum Circular Nº 04- 2005 RITB, se ha procedido a la actualización de los diferentes Métodos Operativos Estándares y especiales que rigen la autorización para solicitar una nueva Acta de Grado de la Srta. María Peña. II. OBJETIVO Instaurar los pasos necesarios para realizar una nueva Acta de Grado de la Srta. María Peña III. ÁREA DE RESPONSABILIDAD Rectorado IV. BASE LEGAL Secretaria V. PROCEDIMIENTO A ELABORACIÓN
  61. 61. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 7 1. El representante de la Srta. María Peña realiza la solicitud dirigida al Rector. 2. El representante llena la solicitud con los datos de la Srta. Rosa Cueva y la entrega a la secretaria 3. La secretaria procede a firmar el recibido 4. Entrega la solicitud de parte de la secretaria al Rector. 5. El Rector procede a la aprobación de dicha solicitud 6. La secretaria elabora una nueva Acta de Grado RESPONSABLE: Secretaria B LEGALIZACIÓN 1. En el Departamento de Régimen Escolar procede a revisar las calificaciones de la alumna para la legalización y Refrendación. 2. La Secretaria recibe el Acta Refrendada y Legalizada. RESPONSABLE: SECRETARIA C DISTRIBUCIÓN 1. La secretaria entrega el Acta de Grado a la alumna. RESPONSABLE: SECRETARIA D ARCHIVO 1. La secretaria archiva la copia del Acta de Grado de la Srta. María Peña. RESPONSABLE: SECRETARIA
  62. 62. Dr. Walter Loor Briones UTB Página 8 AUTENTICADO POR: ___________________________ SECRETARÍA

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