1. CRM-Systeme
Kundenbeziehungsmanagement für kleine und mittlere
Unternehmen und Handwerksbetriebe
Leitfaden

2. 2
Projektbeteiligte
Dieser Leitfaden entstand im Rahmen des Projektes
„CRM für kleine und mittelständische Unternehmen“.
Erstellt wurde er durch das Regionalcentrum für
Eletronic Commerce Anwendungen Osnabrück (RECO)
und die Hochschule Osnabrück. Des Weiteren sind
an dem Projekt folgende Unternehmen als Experten
beteiligt:
ecoservice Agentur für eBusiness und eCommerce
 www.ecoservice.de
SAP Deutschland AG & Co. KG
 www.sap.com
SIEVERS-SNC Computer & Software GmbH & Co.KG
 www.sievers-group.de
Unger, Welsow & Company GmbH
 www.uw-c.de
Impressum
Herausgeber und Redaktion
RECO (Regionalcentrum für Electronic
Commerce Anwendungen Osnabrück)
c/o Science to Business GmbH –
Fachhochschule Osnabrück
Hochschule Osnabrück
Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Fachgruppe Quantitative Methoden
Lehrgebiet Wirtschaftsinformatik
Abbildungsnachweise
Die dargestellten Abbildungen Nr. 5, 6, 7, 8 und 10
sind Bildschirmmasken aus der lizenzfreien Soft-
ware SugarCRM (Community Edition). SugarCRM ist
eine Open-Source-Software zur Unterstützung des
Kundenbeziehungsmanagements.
Für alle übrigen Abbildungen liegen die Nutzungs-
rechte beim RECO.
Fotos: Fotolia, iStock.
Stand: März 2011

3. 3
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung in das Management der Kundenbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Frau Meyer und das Kundenbeziehungsmanagement – Ein Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Was ist CRM? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Einsatzgebiete von CRM – operativ, analytisch und kollaborativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. Strategie, Prozesse, Technologie – der CRM-Dreisprung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3. CRM-Systeme in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4. Nachhaltiges Kundenbeziehungsmanagement mit System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Ablauf einer CRM-Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Strategie: Potenzialanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Prozesse: Entwicklung und Anpassung kundenbezogener Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Mitarbeiter und Motivation – ein wesentlicher Faktor bei der Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Wie werden die Kosten für ein CRM-System kalkuliert? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
5. CRM-System erfolgreich eingeführt – Und nun? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
6. Kundenbeziehungsmanagement in ERP-Lösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen ERP- und CRM-Lösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
ERP und CRM im Zusammenspiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
7. Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
8. Weiterführende Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
9. Das Projekt „CRM-Systeme für KMU“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
10. Erläuterung der Fachbegriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4. 4
1. Einführung in das Management der Kundenbeziehung
Frau Meyer und das Kundenbeziehungs-
management – Ein Praxisbeispiel
Die Firma Meyer ist ein kleiner, familiengeführter
Handwerksbetrieb. Herr Meyer ist ständig mit seinen
Mitarbeitern unterwegs. Frau Meyer organisiert das
Büro und die Buchhaltung der Firma Meyer. Der Be-
trieb besteht bereits seit 20 Jahren, die Ablagesysteme
und die Pflege der Kontaktdaten haben sich seither
nicht wesentlich geändert. Viele Kundendaten werden
in einem Karteikartensystem gesammelt. Vor einigen
Monaten besuchte Frau Meyer eine Schulung, in der
sie lernte, eine Tabellenkalkulation für die Büroorga-
nisation zu nutzen. Daher hat Frau Meyer auch einige
Kunden in einer Tabelle erfasst. Darauf ist sie beson-
ders stolz.
Die Firma Meyer möchte nach der wirtschaftlichen
Krise der vergangenen Jahre auch auf dem konjunk-
turellen Hoch, das Deutschland wieder erfasst hat,
mitschwimmen. Daher ist für dieses Jahr die Durchfüh-
rung einer Hausmesse geplant. Zu dieser Messe sollen
Kunden eingeladen werden. Der Kundenstamm ist
über die Jahre sehr stark gewachsen und Frau Meyer
verfügt, wie schon gesagt, über verschiedene Systeme
der Datenverwaltung. Nun fragt sie sich, welche
Kunden sie zu dieser Messe einladen soll. Außerdem
kamen in den letzten Wochen viele Anfragen per
Telefon, in denen Interesse an den Leistungen der
Firma Meyer gezeigt wurde. Frau Meyer überlegt,
ob es nicht auch sinnvoll wäre, diese Interessenten
zu der Messe einzuladen. Die Anfragen hat Frau Meyer
lediglich in handschriftlichen Notizen festgehalten.
Frau Meyer hat vor einigen Jahren bereits Weihnachts-
karten an alle Kunden versandt. Damals verfügte sie
ausschließlich über das Karteikartensystem und hat
dort alle benötigten Adressen gefunden. Sie beginnt
auch jetzt mit den Karteikarten. Nach einigen Tagen
merkt sie, dass sie nicht sehr schnell vorankommt. Im
Laufe der Jahre sind doch einige Karten zusammen-
gekommen. Ihre anderen Aufgaben im Büro der Firma
Meyer bleiben liegen. Bald türmen sich die Unterlagen
auf ihrem Schreibtisch. Da wird Frau Meyer und ihrem
Mann klar, dass sie etwas ändern müssen. Wie in der
Abbildung 1 zu sehen ist, hindert das ungeordnete
Adressmanagement Frau Meyer daran, die Adressen
für die Messeeinladungen zusammen zu stellen. Sie
kommt nicht einmal dazu, diese zu versenden und so
die in der Abbildung dargestellten nächsten Schritte
auf dem Weg zu neuen Vertriebschancen abzuarbeiten.
Sie hört sich um und informiert sich über das Internet.
Bei ihren Recherchen stellt sie fest, dass es Software-
systeme für das Managen von Kampagnen, Buchun-
gen, Serienbriefen und ähnlichem gibt. In diesem
Zusammenhang stößt sie immer wieder auf den
Begriff Customer-Relationship-Management, kurz
CRM (dt. Kundenbeziehungsmanagement).

5. 5
Leider hat Frau Meyer noch keine genaue Vorstel-
lung von dem Begriff CRM. Durch die gesammelten
Informationen scheint ihr aber ein Kundenbezie-
hungsmanagement der richtige Ansatz zu sein, um die
Aufgaben im Unternehmen anzugehen. Sie vertieft
ihre Recherchen…
Erfahren Sie, was Frau Meyer während ihrer Recher-
chen über CRM herausfindet, und wie CRM hilft,
die Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren
Kunden zu organisieren und die Kundenzufriedenheit
zu erhöhen.
Was ist CRM?
Erkennt ein Unternehmen die Herausforderungen, die
ein immer stärkerer Wettbewerb mit sich bringt, ist
der erste Schritt in Richtung Stabilität und Wachstum
getan. Durch die Globalisierung der Märkte und den
steigenden Konkurrenzkampf erhöht sich auch der
Druck auf kleinere Unternehmen. Daher wird es für
diese immer wichtiger, auf bewährtes Know-how und
innovative Technik aufzubauen, um Mitbewerbern in
der Kundengewinnung voraus zu sein.
Ein weiterer Faktor, der für viele Unternehmen von Be-
deutung ist, ist die Kundenloyalität. Heute kennen wir
den „Smart Customer“, also den cleveren Kunden. Er
nutzt das Internet, um sich umfassend über Produkte
und Dienstleistungen zu informieren. Ihm bleibt kein
negativer Aspekt eines Unternehmens verborgen. Der
„Smart Customer“ untermauert seine Kaufentschei-
dungen anhand der Meinungen anderer Kunden. Er
ist sehr gut informiert und zeichnet sich durch eine
geringe Hemmschwelle bei dem Wechsel zwischen
zwei Anbietern aus. Ein solches Kundenverhalten ist für
viele Unternehmen neu. Nicht nur die Unternehmens-
welt wird immer globaler, sondern auch der Kunde.
Ihm bieten sich mit Hilfe des Internets immer mehr
Möglichkeiten, die Angebote von Unternehmen zu
vergleichen.
Ein weiterer Umstand, der zum Nachdenken anregt,
sind die Kosten, die bei der Neukundengewinnung
anfallen. Diese sind in den meisten Fällen erheblich.
Dies verdeutlicht das Bedürfnis eines Unternehmers
nach einem System oder einer Methode, die Potenziale
bestehender Kunden auszuschöpfen und Beziehungen
zu Kunden organisiert zu pflegen. Er muss die Unter-
nehmensprozesse im Bereich der Kundenpflege und
Kundenbindung optimieren.
In Zeiten, die Herausforderungen an die Unterneh-
mensführung stellen, wird oft nach einem Allheil-
mittel gesucht. Für etwas Derartiges kann auch
Kundenbeziehungsmanagement gehalten werden.
Viele CRM-Neulinge glauben fälschlicherweise, dass
es ausreichen würde, die angepriesene Software zu
installieren, um wieder auf Erfolgskurs zu kommen.
Abbildung 1: Kampagnenmanagement, schrittweise Durchführung am Beispiel einer Messeplanung

6. 6
In der Tat ist die CRM-Software ein wesentliches
Element eines erfolgreichen Kundenbeziehungsma-
nagements. Aber eben nur ein Bestandteil. Besonders
die Einsicht, dass ein Unternehmen von seinen Kunden
lebt, ist ein ebenso wichtiger Bestandteil von CRM –
wenn nicht sogar der Entscheidendste. Nur begeisterte
Kunden bleiben dem Unternehmen treu und empfeh-
len es bestenfalls sogar weiter. Den Kunden von den
Leistungen des Unternehmens zu überzeugen, ihn zu
begeistern und ihm das Gefühl zu geben, als Kunde
verstanden zu werden, ist das Ziel von CRM.
CRM ist dabei wie beschrieben nicht nur das Einführen
einer neuen Software. Es ist vielmehr eine Unterneh-
mensstrategie, die das gesamte Unternehmen auf den
Kunden und die Kundenzufriedenheit ausrichtet. Die
CRM-Software leistet hierbei Unterstützung. CRM
kann als eine Art Werkzeug gesehen werden. Durch
Kundenbeziehungsmanagement sind die Beschäf-
tigten in der Lage, eine Rundumsicht auf die Kunden
zu erzeugen. Diese beginnt bei dem zentralen Adress-
register und reicht bis hin zu einem ausgereiften
Wissen über den Kunden, das für jeden Mitarbeiter
verfügbar ist. Mit einem solchen Werkzeug wird es
Abbildung 2: CRM-Bereiche, typische Aufgabenfelder von CRM-Systemen
Einführung in das Management der Kundenbeziehung
möglich, Wissen über Kunden zu analysieren und bei-
spielsweise tatsächlich nur die Kunden zu einer Messe
einzuladen, bei denen es auch wahrscheinlich ist, dass
Interesse an einem Messebesuch besteht. Das hört
sich doch bekannt an, wird der eine oder andere jetzt
sagen. Und damit hat er Recht. Schon Tante Emma
wusste gut über ihre Kunden Bescheid und konnte
dieses Wissen auch nutzen. Wenn im Kiosk um die
Ecke die Lieblingszeitschrift beim Eintreten schon auf
dem Ladentisch liegt, wird man am nächsten Tag gerne
wiederkommen.
Einsatzgebiete von CRM – operativ,
analytisch und kollaborativ
Kundenbeziehungsmanagement umfasst viele Unter-
nehmensbereiche und verschiedenste Arten von Tätig-
keiten. Für eine Strukturierung werden diese Bereiche
auch im CRM unterschieden:
 operativ
 analytisch
 kollaborativ/kommunikativ

7. 7
Der erste große Bereich der CRM-Funktionalitäten,
der sich abgrenzen lässt, beschreibt alle ausführenden,
kundenbezogenen Tätigkeiten. Diese CRM-Tätigkeiten
verfolgen das Ziel, alle Geschäftsprozesse, die zwischen
dem Unternehmen und dem Kunden ablaufen, zu op-
timieren. Als Beispiel dient das Marketing: Der Einsatz
von Kundenbeziehungsmanagement optimiert die
Durchführung von Kampagnen, vereinfacht und ver-
bessert die Abläufe des Kundenservices. Dieser Bereich
des CRM wird operatives CRM genannt.
Ein weiteres Gebiet, in dem Kundenbeziehungs-
management das Unternehmen unterstützt, ist
die zentrale Erfassung der Kundendaten und deren
Auswertung. Hierfür werden die Daten in der CRM-
Software zentral abgelegt. Das fördert die Transparenz
im Unternehmen und verbessert die Möglichkeiten zur
Datenanalyse. So können beispielsweise bei der Durch-
führung von Werbekampagnen Kunden gezielter
selektiert und angesprochen werden. Bestandskun-
den können auf potentielles Interesse an weiteren
Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens
geprüft werden. Dieser Teilbereich des CRM wird als
analytisches CRM bezeichnet.
Fakten
 Kundenbeziehungsmanagement ist in erster
Linie eine Strategie zur Ausrichtung der Unter-
nehmensprozesse. Jedes Handeln muss sich
an dem Kunden und seinen Bedürfnissen
orientieren.
 Der Kunde informiert sich und vergleicht – er
bevorzugt den Anbieter, der seine Bedürfnisse
versteht und ihn umsorgt.
 Die Ausrichtung auf den Kunden schafft einen
Wettbewerbsvorteil.
Der dritte CRM-Bereich befasst sich mit den verschie-
denen Kommunikationskanälen eines Unternehmens.
Diese beschränken sich längst nicht mehr auf die Klas-
siker wie Telefon oder den persönlichen Kontakt. Der
Schriftwechsel per E-Mail und der mobile Kontakt über
Handys oder Smartphones haben in den vergangenen
Jahren stark zugenommen. Über all diese Kanäle kom-
muniziert ein Unternehmen mit seinen Kunden. Wäh-
rend dieser Kommunikation erhalten die Mitarbeiter
wichtige Informationen. Diese allen Mitarbeitern und
damit dem gesamten Unternehmen zur Verfügung zu
stellen, ist ein wesentlicher Aspekt des Kundenbezie-
hungsmanagements. Dieser Bereich wird als kollabora-
tives/kommunikatives CRM bezeichnet.
In den Erläuterungen zu den drei CRM-Bereichen ope-
ratives, analytisches und kollaboratives/kommunika-
tives CRM, wurde deutlich, dass Kommunikation einen
wesentlichen Aspekt des Customer Relationship
Managements darstellt. Es darf nicht vergessen
werden, dass nicht nur die Kommunikation mit dem
Kunden wichtig ist, sondern auch die Kommunikati-
on innerhalb des Unternehmens. Wie in Abbildung 2
dargestellt, sind die drei CRM-Gebiete miteinander
verknüpft und beeinflussen einander.
Für ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement
bedarf es eines kontinuierlichen Austausches von
Informationen und ein Teilen des Wissens über jeden
Kunden.

8. 8
2. Strategie, Prozesse, Technologie – der CRM-Dreisprung
Im vorherigen Kapitel ist deutlich geworden, dass
Kommunikation eine wesentliche Bedeutung für ein
Unternehmen hat. Kommunikation beginnt zunächst
innerhalb eines Unternehmens. Die Geschäftsführung
muss intern kommunizieren, dass der Kunde ein wert-
volles Gut für das Unternehmen darstellt. So wird die
Aufmerksamkeit der Mitarbeiter für den Umgang mit
dem Kunden und dessen Daten erhöht.
Das Unternehmen möchte dem Kunden einen Nutzen
bieten und das Gefühl vermitteln, mit seinen Bedürf-
nissen im Mittelpunkt zu stehen. Wenn der Kunde
keinen Nutzen aus einer Geschäftsbeziehung mit dem
Unternehmen zieht, wird er sich langfristig für ein
anderes Unternehmen entscheiden.
Für Unternehmen ist daher die Strategie, mit der das
Unternehmen geführt wird und die den Umgang mit
den Kunden beschreibt, sehr wichtig. Diese Strate-
gie muss von der Geschäftsführung gegenüber den
Mitarbeiter immer wieder betont werden und in alle
Bereiche des Unternehmens dringen. Um das zu er-
reichen, sollte die Geschäftsführung jedem Arbeitsbe-
reich Wege aufzeigen, wie die Unternehmensstrategie
im Hinblick auf das Kundenbeziehungsmanagement
angewendet werden kann.
Für das Untermauern und Entwickeln der CRM-Stra-
tegie ist die bildhafte Darstellung aller Geschäftspro-
zesse eines Unternehmens auf einer Prozesslandkarte
nützlich. Auf der Karte können Kundenprozesse iden-
tifiziert, betrachtet und mit Blick auf Kundenorientie-
rung optimiert werden.
In Abbildung 3 sind die einzelnen Prozessschritte einer
Marketingkampagne beschrieben. Hier sehen Sie eine
vereinfachte Darstellung einer Prozesslandkarte für die
Bereiche Marketing, Vertrieb und Service. Diese Kam-
pagne hat Einfluss auf die Vertriebsprozesse, denn sie
erhöht die Kundenanfragen und zieht Aufträge nach
sich. Nach der Abrechnung können weitere Servicepro-
zesse folgen.
Prozesslandkarten verdeutlichen die Zusammenhänge
der Abläufe in einem Unternehmen. Auch wenn ein
Unternehmen keine eigene Marketing- oder Vertriebs-
abteilung hat, finden diese Prozesse statt. Eine Prozess-
landkarte hilft, einen Überblick zu bekommen.
Eine unterstützende Wirkung für die Optimierung
und Umsetzung der Prozesse in tatsächlich ausführ-
bare Handlungen kann durch IT-Systeme, also durch
unterstützende Technologien, erzielt werden. Um
einen effektiven Einsatz der IT zu erreichen, muss
systematisch untersucht werden, welche Kunden-
prozesse das Unternehmen bereits durch IT-Systeme
abbildet. Jeder Prozess muss genau betrachtet und in
seine Bestandteile zerlegt werden, damit bei der Abbil-
dung in einem IT-System keine wesentlichen Aspekte
in Vergessenheit geraten.
„Ausgehend von einer
unternehmensindividuell
zugeschnittenen CRM-
Strategie werden die CRM-
relevanten Prozesse
analysiert und optimiert.
Auf Ihre Anforderungen
zugeschnittene IT-Systeme
ermöglichen schließlich eine ganzheitliche
Rundumsicht auf Ihren Kunden. Das Top-Down
Vorgehen im CRM-Dreisprung – 1. CRM-Strategie,
2. CRM-Prozesse, 3. CRM IT-Systeme – sichert Ihnen
eine nutzenstiftende und wirtschaftlich abgesi-
cherte Zukunftsinvestition in die Erhöhung von
Kundenwerten und Kundenzufriedenheit.“
Prof. Dr. Ing. Andreas Schmidt, Hochschule Osnabrück

9. 9
Abbildung 3: Vereinfachte Darstellung einer Prozesslandkarte
Abbildung 4: Der CRM-Dreisprung
Fakten
 Kundenbeziehungsmanagement ist „Chef-
sache“ und muss von der Unternehmens-
führung aktiv vertreten und unterstützt
werden.
 CRM ist ein komplexes Thema und betrifft
alle Unternehmensbereiche.
 Eine klar strukturierte Vorgehensweise hilft,
Zeit und Kosten einzusparen.
Die Einführung von CRM ist wie der Dreisprung eines
Athleten:
1. Strategie
Kommmunikation der Strategie für das Kundenbezie-
hungsmanagement im gesamten Unternehmen. Die
CRM-Verantwortlichen motivieren die Mitarbeiter
und erklären grundlegende Verhaltensweisen.
2. Prozesse
Auf die Analyse der bisherigen Prozesse folgt eine
Optimierung und Neufestlegung der Prozesse im
Hinblick auf die Kundenorientierung.
3. Technologie
Die Software wird auf der Grundlage der Strategie
und der optimierten Prozesse des Unternehmens
eingeführt und angepasst.

10. 10
3. CRM-Systeme in der Praxis
CRM-Systeme verfügen über vielfältige Funktionen
und lassen sich dadurch in den meisten Unterneh-
mensbereichen einsetzen. Hier werden die Basisfunk-
tionen und ihre Nutzung in verschiedenen Unterneh-
mensbereichen dargestellt und erläutert.
Kontaktmanagement
Ein grundlegendes Anwendungsgebiet stellt das Kon-
taktmanagement dar. In ihm werden die Kontaktdaten
der Kunden gepflegt und verwaltet. Das bedeutet
nicht nur eine Auflistung von Adressen und Telefon-
nummern. Kontaktmanagement findet bis ins kleinste
Detail statt. Beispielsweise können Beziehungen und
Hierarchien eines Unternehmens bzw. eines Kunden
abgebildet werden. Eine solche Darstellung ist unter
anderem für das Marketing sehr wichtig. Wird eine
Kampagne gefahren, die beispielsweise Entscheider an-
sprechen soll, kann das CRM-System die notwendigen
Informationen direkt aus den Kontaktdaten auslesen.
Das Kontaktmanagement stellt das Gerüst für ein
funktionierendes CRM-System dar. Damit dieses Gerüst
tragfähig ist, müssen die Mitarbeiter motiviert werden,
ihr Wissen über die Kunden dem Unternehmen zur Ver-
fügung zu stellen. Die Mitarbeiter müssen verstehen,
dass es nicht darum geht, durch Teilen ihres Wissens
austauschbar zu werden. Das Ziel ist es, transparentes
sowie effizientes Arbeiten zu ermöglichen und dadurch
den Unternehmenserfolg zu steigern.
Die Abbildung 5 zeigt eine Eingabemaske für die Kon-
taktinformationen zu einem Kunden. Hier lässt sich
bereits erkennen, wie ausführlich die ersten Informa-
tionen sind. Unter anderem wird die Quelle angegeben,
durch die der Kunde in Kontakt mit dem Unternehmen
getreten ist oder durch welche Kampagne er akquiriert
wurde. Zusätzlich können weitere Ansprechpartner,
wie z. B. Assistenten, vermerkt werden.
Es wird deutlich, dass alle Aktivitäten, die zu einem
Kunden gehören, direkt bei dem Kunden vermerkt
werden. Jeder Einkauf, jede Anfrage zu einem Produkt,
jede Rechnung, jedes Dokument oder Telefonat
werden mit dem Kunden verknüpft und stehen immer
zur Verfügung. Durch die zentrale Verwaltung von
Aktivitäten und Informationen verfügt jeder Mitar-
beiter über ein hohes Informationsniveau. Das Wissen
über einen bestimmten Kunden befindet sich nicht
mehr ausschließlich bei dem betreuenden Mitarbeiter.
So kann auch bei einem Ausfall des Ansprechpartners
eine kompetente Betreuung des Kunden erfolgen.
Abbildung 5: Kontaktmanagement im Marketing, Adresseingabe (SugarCRM)
Abbildung 6: Übersicht von Aufgaben und Auswertungen
im Dashboard (SugarCRM)
Da Mitarbeiter häufig sehr unterschiedliche Arbeits-
weisen haben, bieten CRM-Systeme die Möglichkeit,
das Dashboard, also die persönliche Arbeitsumgebung
im System, individuell zu gestalten. So können die
Bedürfnisse von Abteilungen und auch eines jeden
Mitarbeiters berücksichtigt werden. Dabei stehen ihm
alle notwendigen Informationen für eine kompetente
Kommunikation mit dem Kunden zur Verfügung.
Des Weiteren lassen sich externe Inhalte in dieses
Dashboard einbinden, z. B. Nachrichten, Aktienkurse
oder Profile aus sozialen Netzwerken (vgl. Abb. 6).

11. 11
Abbildung 7: Aktivitätenliste und Kundenhistorie im Vertrieb (SugarCRM)
Vertrieb
Wie ein Unternehmen, sind auch CRM-Systeme in ver-
schiedene Bereiche unterteilt. Der Vertrieb wird durch
ein CRM-System beispielweise in der Angebotserstel-
lung unterstützt. Hier ist die Integration eines ERP-
Programmes (Enterprise Ressource Planning) sinnvoll.
Denn dort sind alle Informationen über die Produkte
und Dienstleistungen eines Unternehmens zu finden.
Durch eine Anbindung an das ERP-System kann der
Mitarbeiter direkt aus dem CRM-System auf die
benötigten Informationen zugreifen. Das erleichtert
ihm die Erstellung von Angeboten und er verfügt über
aktuelles Wissen im Hinblick auf die Unternehmensres-
sourcen. So kann der Kunde bereits bei der Erstellung
eines Angebotes auf mögliche Lieferbesonderheiten
hingewiesen werden und es können im Voraus Lösun-
gen gefunden werden. Der Mitarbeiter muss für die
Informationen nicht zwischen verschiedenen Program-
men wechseln. Durch diese Vereinfachung ist eine
erhebliche Zeiteinsparung möglich.
Lead, Opportunity und Chancen
In CRM-Systemen wird zwischen den unterschiedlichen
Interessenausprägungen der Kunden unterschieden. Es
gibt sogenannte Leads, Hinweise auf einen potenziel-
len Bedarf, ein vermutetes Interesse oder einen neuen
Kontakt zu einem Kunden. Dies ist die erste Interessen-
stufe, die einem Kunden zugeordnet werden kann.
In der nächsten Stufe haben bereits erste Kontakte und
eine Bedarfsprüfung stattgefunden. Darauf folgt die
Entscheidung zur Abgabe eines Angebotes oder eines
detaillierten Lösungsvorschlags mit Preisangabe. Diese
Stufe wird auch Opportunity genannt.
Diese Differenzierungen sind wichtig, da für verschie-
dene Stufen unterschiedliche Marketingmaßnahmen
sinnvoll sind. Dies leitet über zu den Chancen, die sich
anhand der Einteilungen in Leads und Opportunities
ermitteln lassen. Durch das Identifizieren von Ver-
kaufschancen wird der Verkaufs- bzw. Beratungsvor-
gang transparenter. Weiterhin lassen sich durch Analyse
der Verkaufschancen offene Potenziale erkennen.
Marketing
Nicht nur der Vertrieb profitiert von den Vorteilen des
CRM, auch das Marketing kann einen Nutzen daraus
ziehen. Durch die sorgfältige Pflege der Kundendaten
durch die Mitarbeiter steht der Marketing-Abteilung
eine Datenbasis bereit, die einfach analysiert und
Abbildung 8: Kontaktliste im Marketing nach auswählbaren Kriterien
(SugarCRM)
durchsucht werden kann. Aus den Ergebnissen können
dann Kunden- und Interessentengruppen identifiziert
werden, die für eine spezielle Kampagne ausgewählt
werden. Diese Auswahl kann aus Eintragungen, wie
bevorzugte Kommunikationswege (z. B.: E-Mail, Tele-
fon oder Post) der Kunden oder bereits vorliegenden
Leads entwickelt werden. So werden nur Kunden ange-
sprochen, die einen großen Bezug zu dem beworbenen
Produkt oder der Dienstleistung haben.
Durch eine derart spezialisierte Ansprache des Kunden
fühlt dieser sich besser beraten. Das Angebot weckt
sein Interesse.

12. 12
CRM-Systeme in der Praxis
Jeder Mitarbeiter, der die Informationen eines Kunden
im CRM aufruft, kann die letzten Kampagnen einse-
hen. Das versetzt ihn in die Lage, konkret darauf ein-
gehen zu können, wenn er mit dem Kunden in Kontakt
tritt. So können Interessenten- und Verkaufsgespräche
gezielter durchgeführt werden (vgl. Abb. 8).
Service/Support
Wenn der Verkauf eines Produktes oder einer Dienst-
leistung abgeschlossen ist, gilt es, den Kunden an das
Unternehmen zu binden. Denn Kundenbindung ist
erheblich günstiger als das Anwerben von Neukunden.
Der Service und der Support, den Sie in der Nachkauf-
phase anbieten, gewinnen immer mehr an Bedeutung.
CRM-Systeme unterstützen auch diesen Unternehmens-
bereich. Die Bereiche Service und Support befassen
sich häufig mit dem Beschwerdemanagement.
Beschwerdemanagement umfasst alle Tätigkeiten der
„Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle
aller Maßnahmen, die ein Anbieter im Zusammen-
hang mit Kundenunzufriedenheiten ergreift.“ (Stefan
Helmke, Matthias F. Uebel, Wilhelm Dangelmaier
(Hrsg.) (2008) S. 106). Hier laufen alle Beschwerden
ein, gleich welchen Kommunikationskanal der Kunden
dafür gewählt hat. Im Servicemanagement werden alle
Beschwerden und Anfragen gespeichert und verwaltet,
die sich auf den Service nach dem Kauf des Produktes
oder der Dienstleistung beziehen.
Dieser Bereich gewinnt seit einigen Jahren wieder
eine höhere Bedeutung. Vielen Kunden ist ein guter
Service mit angemessenen Reaktionszeiten wichtig,
besonders bei qualitativ hochwertigen Produkten im
hochpreisigen Segment. CRM-Systeme unterstützen
beispielsweise diesen Arbeitsbereich durch Vorhalten
der entsprechenden Kundendaten, Verwaltung von
Wartungsterminen, Unterstützung bei Tourenplanun-
gen für Techniker sowie Erstellung und Verwaltung
von Spesenabrechnungen.
Analyse und Berichtswesen
Nun wurde deutlich, wie ein CRM-System die verschie-
denen Arbeitsbereiche unterstützen kann. Um diese
Integrationen noch zu optimieren, gibt es die Möglich-
keit Analysen durchzuführen und Berichte im Hinblick
auf alle Unternehmensbereiche zu erstellen. Wenn im
CRM-System bei einer engagierten Arbeitsweise aller
Mitarbeiter die Daten gut gepflegt sind, gestaltet sich
das Erstellen von Berichten und Analysen meist sehr
einfach.
Abbildung 9: Funktionen in CRM-Systemen. Zuordnung nach
Marketing, Vertrieb und Service

13. 13
In jedem CRM-System gibt es Tools für diese Tätigkeiten.
Dafür ist es meist nur notwendig, die Parameter einzu-
geben, auf die sich die Analyse beziehen soll und man
erhält einen ersten Bericht. Der Parameter kann ein
einzelner Kundenname oder auch ein Verkaufsgebiet
sein. Kombinationen sind ebenfalls möglich. Beispiels-
weise kann ein Verkaufsgebiet mit dem dort tätigen
Aussendienst für die Analyse verknüpft werden. Ein
Beispiel für einen solchen Bericht ist die Abbildung 10.
Um einen einfachen und schnellen Überblick über
Auswertungen zu haben, kann jeder Mitarbeiter für
ihn wichtige Analysen in sein persönliches Dashboard
integrieren (vgl. Abb. 6).
Übergreifende Funktionen
Kundenbeziehungsmanagement-Systeme bieten in
vielen Bereichen die Möglichkeit zur Individualisierung
und Erweiterung. Diese Möglichkeiten werden genutzt,
um das CRM-System auf spezielle Bedürfnisse des Un-
ternehmens abzustimmen. Erweiterungsmöglichkeiten
sind beispielsweise die Einführung eines Dokumenten-
managements oder eines Projektmanagements. Das
Dokumentenmanagement ermöglicht eine Verknüp-
fung zwischen Kunden und relevanten Dokumenten.
Bei der Abfrage von kundenrelevanten Daten werden
diese Dokumente zusätzlich nachgehalten. So kann der
Mitarbeiter auch bei spontanen Telefonaten darauf
zugreifen.
Diese Arbeitsweise erspart viel Zeit und sorgt für eine
geringere Informationsflut, die von den Mitarbeitern
bearbeitet werden muss. Dokumente liegen dort, wo
sie tatsächlich benötigt werden. Auch für das Projekt-
management können Kundenbeziehungsmanage-
ment-Systeme unterstützende Funktionen bieten.
Hier sind besonders Punkte wie Terminplanung und
zentrale Organisation von Abläufen und Zuweisen von
Aufgaben zu nennen. So kann eine leichte Verwaltung
der Projekte stattfinden und ein optimierter Überblick
über Projektaufgaben ist gewährleistet.
Frau Meyer ist überrascht, wie viele Einsatzmöglich-
keiten ein CRM-System bietet (vgl. Abb. 9). Ihr sind
auch viele weitere Funktionen aufgefallen, die die
Firma Meyer unterstützen würden. Gerade bei der
Unterstützung des Services nach einem Kauf hat sie
viele Ideen für eine Nutzung. Sie hat als Kundin selbst
die Erfahrung gemacht, wie gern man mit einem
Unternehmen zusammenarbeitet, das auch nach
dem eigentlichen Kauf noch viel Wert auf seine
Kunden legt.
Abbildung 10: Auswertung Leads nach Leadquelle (SugarCRM)
Fakten
 Unternehmensbereiche mit einem hohen
Anteil an Kundenkontakten profitieren direkt
von einem CRM-System.
 Automatisierte Abläufe in Marketing,
Vertrieb und Kundendienst unterstützen die
tägliche Arbeit.
 Richtige Informationen und Sorgfalt bei der
Dateneingabe sind eine Grundvoraussetzung
für die effektive Nutzung eines CRM-Systems.
 Das CRM-System verbindet abstrakte Zahlen
und Daten – es hilft den Kunden zu verstehen.
Aber Frau Meyer schreckt auch vor der Komplexität des
Unterfangens Kundenbeziehungsmanagement zurück.
Sie hat gelernt, dass CRM viele Unternehmensbereiche
beeinflusst. Daraus schließt sie, das eine Einführung
von Kundenbeziehungsmanagement in der Firma
Meyer nicht einfach wird. Sie möchte nun einiges über
die Einführungsphase erfahren und forscht weiter.

14. 14
4. Nachhaltiges Kundenbeziehungsmanagement mit System
Ablauf einer CRM-Einführung
Die Einführung von CRM kann als ein eigenständiges
Projekt im Unternehmen gesehen werden. Wobei
das Projektende nur den Abschluss der Einführung
beschreibt. CRM an sich ist hingegen ein dauerhafter
Prozess.
Um einen Überblick über die nötigen Schritte einer
CRM-Einführung zu geben, sind im Folgenden die
verschiedenen Phasen beschrieben. Grundsätzlich wird
der Gedanke des CRM-Dreisprungs zugrunde gelegt:
 1. Strategie
 2. Prozesse
 3. Technologie
Für den Projekterfolg müssen die Mitarbeiter in allen
Phasen der Einführung eingebunden werden. Dieses
ist vor Beginn des Projektes zu berücksichtigen. Nur
so wird eine nachhaltige Akzeptanz und Motivation
erreicht.
Bevor das Unternehmen mit der CRM-Einführung be-
ginnt, ist es ratsam, ein CRM-Team zu bilden oder einen
CRM-Beauftragten zu ernennen. Wichtig ist, dass die
Unternehmensleitung entsprechende Ressourcen wie
Zeit und Geld bereitstellt. So wird CRM keine zusätz-
liche Belastung für die Verantwortlichen, sondern eine
gerne gelebte Unternehmenskultur. Fehlen in einem
Unternehmen die benötigten Kompetenzen für eine
CRM-Einführung, ist es sinnvoll, einen externen Berater
hinzuzuziehen. Besonders bei der Prozessoptimierung
ist es in kleinen Unternehmen von Vorteil externe
Unterstützung zu nutzen.
In Abbildung 11 ist eine Zusammenfassung der im
Folgenden beschriebenen Schritte dargestellt. Sie kann
als grafischer Anhaltspunkt bei der Einführung eines
Kundenbeziehungsmanagements dienen.
Strategie: Potenzialanalyse
Ziele definieren
Der erste Schritt der CRM-Einführung besteht in der
Definition der Ziele. Hier fragt sich der Unternehmer,
was er durch CRM erreichen will. Ziele können z. B. stär-
kere Kundenbindung, zufriedenere Kunden und daraus
resultierend ein höherer Umsatz sein.
Unternehmensstrategie zur Kundenorientierung
formulieren
Sind die Ziele definiert, muss eine Strategie entwickelt
werden, durch welche das gesamte Unternehmen auf
die Ziele und damit auch auf den Kunden ausgerichtet
wird. Ein Ansatz könnte hier beispielsweise die Einfüh-
rung eines Bonussystems für besonders treue Kunden
sein.
Bestandsaufnahme und Analyse der Kunden-
beziehungsprozesse im Unternehmen
In jedem Unternehmen gibt es bereits vor der Einfüh-
rung von CRM Prozesse, in denen der Kunde mit dem
Unternehmen in Berührung kommt. Diese Prozesse gilt
es in einer Landkarte darzustellen (vgl. Abb. 3). Ein Pro-
zess auf dieser Prozesslandkarte könnte beispielsweise
die telefonische Auftragserfassung oder die Warenlie-
ferung sein.
Optimierungsmöglichkeiten erkennen
Sind die Prozesse erfasst, findet eine genaue Über-
prüfung statt. Oft verbergen sich auch bei „kleinen“
Prozessen noch vielfältige Optimierungsmöglichkeiten,
beispielsweise durch Standardisierung und Automa-
tisierung.

15. 15
Prozesse: Entwicklung und Anpassung
kundenbezogener Prozesse
Sollkonzeption
Ist abgesteckt, welche Prozesse Optimierungspoten-
zial bieten, wird festgelegt, wie die ausgewählten
Prozesse nach der Optimierung aussehen sollen.
Das CRM-Team entscheidet, mit welchen Mitteln die
Optimierung angegangen wird. Hier könnte z. B. die
erwähnte Standardisierung und Automatisierung
eingesetzt werden. Im Anschluss wird durch einen
Verantwortlichen beschrieben, wie die optimierten
Prozesse zukünftig aussehen sollen.
Ausrichtung organisatorischer Strukturen
Eine Änderung von Prozessen wird oft von Änderungen
organisatorischer Strukturen begleitet. Beispielsweise
könnten die Aufgaben, die bei der Bestellung von Er-
satzteilen anfallen, vom Vertrieb auf eine neu einge-
richtete Service-Abteilung übertragen werden.
Erstellung des Lastenheftes
In einem Lastenheft werden die Anforderungen und
Erwartungen des Unternehmens an das CRM beschrie-
ben. Hier werden auch die Beschreibungen der zuvor
optimierten Prozesse festgehalten. Das Lastenheft
stellt das Ergebnis der bisher durchgeführten Analyse
und Optimierung dar. Es dient als Grundlage für die
Angebotserstellung eines CRM-Dienstleisters. Weiter-
führende Hinweise zur Erstellung eines Lastenheftes
können Sie dem „Leitfaden CRM – Customer Relation-
ship Management; CRM – eine Chance für den Mittel-
stand“ des Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr
entnehmen.
Abbildung 11: Schrittweise Einführung des Kundenbeziehungsmanagements
„Die Individualisierung des
CRM-Systems und das
dadurch vereinfachte
Arbeiten in einer gewohnten
Systemumgebung sorgen
für kurze Einarbeitungszeiten
und schnelle Akzeptanz im
gesamten Mitarbeiterstamm.“
Markus Figenser, Prokurist, List Bau GmbH

16. 16
Nachhaltiges Kundenbeziehungsmanagement mit System
Technologie
Marktübersicht
Im ersten Schritt sollten sich die Verantwortlichen eine
Übersicht über CRM-Systeme verschaffen.
Vorauswahl geeigneter Softwarelösungen
Schnell lässt sich schon über die Festlegung von Budget
und Unternehmensgröße eine grobe Vorauswahl
treffen. Auch spezielle Branchenlösungen sind hier zu
berücksichtigen.
Anbieterauswahl
Nun gilt es die verschiedenen Lösungen genauer unter
die Lupe zu nehmen. Hierbei dient das Lastenheft als
Basis für die Angebotserstellung seitens des Dienst-
leisters.
Endgültige Entscheidung
Haben die ausgewählten Anbieter auf die Anfrage
reagiert, ein Angebot abgegeben und sich und ihre
Lösung vorgestellt, entscheidet sich das Unternehmen
für eines der Angebote. Hier spielt die Kommunikation
und Präsentation des Dienstleisters eine große Rolle
und bietet die Chance, sich gegenseitig kennen zu
lernen. Es muss ausgelotet werden, ob Dienstleister
und Unternehmen miteinander harmonisieren. Als
schriftliche Fixierung des Angebots wird vom Dienst-
leister ein Pflichtenheft erstellt. Das Pflichtenheft
dient als Vertragsgrundlage. Darin sind alle Leistun-
gen, die der Dienstleister gegenüber dem Unterneh-
men zu erbringen hat, genau beschrieben. Weiter-
führende Informationen können Sie dem Leitfaden
„Muster-Pflichtenheft für eBusiness-Projekte“ von
„PROZEUS – eBusiness-Praxis für den Mittelstand“
entnehmen.
Systemeinführung und Übernahme
vorhandener Daten
Die Systemeinführung, also das Bereitstellen der
Hard- und Software und deren Anpassung durch den
Dienstleister, beginnt mit der Analyse der benötigten
Komponenten und endet mit der Migration der vor-
handenen Daten (vgl. Abb. 12).
Abbildung 12: Zusammenführung von Informationen in der CRM-Datenbank

17. 17
Testbetrieb des Systems
Ist das CRM-System vor Ort installiert und die Konfigu-
ration abgeschlossen, kann der Testbetrieb beginnen.
Hierbei läuft das System parallel zum normalen Be-
trieb. Das bedeutet natürlich einen gewissen Mehr-
aufwand, der jedoch zeitlich klar begrenzt ist. Nötig ist
der Testbetrieb in jedem Fall, da nur so erkannt werden
kann, ob sich Fehler in der Planung oder Umsetzung
eingeschlichen haben.
Einbeziehung aller Mitarbeiter
Nun ist der ideale Zeitpunkt, um alle Mitarbeiter mit
dem System vertraut zu machen. Das ist ein wichtiger
Vorgang, da nur ein sicherer Umgang mit dem System
eine dauerhaft zufriedenstellende Nutzung ermöglicht.
Das ist ein grundlegender Faktor für die nachhaltige
Motivation der Mitarbeiter, das System zu nutzen.
Live-Schaltung des Systems
Zum Abschluss der CRM-Einführung wird das System
im gesamten Unternehmen eingeführt. Alle weiteren,
im Testbetrieb noch genutzten Methoden werden
nun durch die neuen Abläufe ersetzt. So wird z. B. das
Adressbuch zu den Akten gelegt und durch seine digi-
tale Variante ersetzt.
Die erläuterten Schritte beschreiben die grundle-
genden Phasen einer CRM-Einführung und dienen als
Wegweiser. Darauf folgend befindet sich das Kunden-
beziehungsmanagement in einem kontinuierlichen
Verbesserungsprozess. Für den Erfolg des Projekts
muss CRM im gesamten Unternehmen gelebt und zu
einem festen Bestandteil der täglichen Arbeit werden.
Weiterführende Informationen zu der schrittweisen
Einführung finden Sie im „Leitfaden CRM – Customer
Relationship Management“ des Netzwerks Elektro-
nischer Geschäftsverkehr.
Mitarbeiter und Motivation – ein
wesentlicher Faktor bei der Einführung
Kundenbeziehungsmanagement ist nicht nur
eine Software, sondern ein Teil der Unternehmens-
philosophie.
Daher ist für die Einführung eine genaue Planung und
die Einbeziehung der Mitarbeiter notwendig. Denn die
Beschäftigten sind die wichtigsten Komponenten für
eine erfolgreiche Einführung eines CRM-Systems. Um
die Mitarbeiter für eine solche Einführung zu gewin-
nen, muss die Geschäftsführung es verstehen, sie zu
motivieren. Motivation kann über zwei Wege erreicht
werden. Über die intrinsische Motivation oder die ex-
trinsische Motivation. Intrinsisch motiviertes Verhalten
kommt aus dem Innern des Menschen. Er benötigt
keine äußeren Reize, um sich zu motivieren. Extrinsisch
motiviertes Verhalten wird durch ausgesetzte Beloh-
nung für das richtige Verhalten erreicht.
Nun liegt der Schluss nahe, dass es am besten ist,
wenn ein Mitarbeiter sowohl intrinsisch als auch
extrinsisch motiviert wird. Dies hat sich in der Praxis
allerdings nicht bewahrheitet. Um Beschäftigte weiter
zu motivieren, die aus ihrem Innern angetrieben wer-
den, muss man erkennen, welche Motive sie antreiben.
Solche Motive können beispielsweise das Bedürfnis
nach Anerkennung und das Streben nach beruflichem
Vorwärtskommen sein. Diese Motive können sich im
Laufe der Zeit auch verändern.
Eine positive Arbeitsatmosphäre kann durch Kom-
munikation und Einbeziehung der Mitarbeiter in
verschiedene Prozesse erreicht werden. Das heißt,
wenn sich ein Unternehmen entschließt, ein CRM-
System einzuführen, sollte das Unternehmen dies
offen kommunizieren. Die Mitarbeiter sollten über den
Implementierungsprozess und die damit verbundenen
Ziele informiert sein. Denn gut informierte Mitarbeiter
fühlen sich ernst genommen und in die Arbeitspro-
zesse integriert. Im Gegensatz dazu kann eine falsche
oder fehlende Kommunikation dazu beitragen, die
Mitarbeiter zu demotivieren. Schlecht informierte Mit-
arbeiter verschließen sich gegen die Organisation und
die Prozesse, die in ihr ablaufen. Sie fühlen sich nicht
wertgeschätzt.
Für eine erfolgreiche Einführung muss also Zeit einge-
plant werden, um den Mitarbeitern die Hintergründe
der Einführung eines CRM-Systems zu verdeutlichen. Es
muss kommuniziert werden, dass ein CRM-System eine
Erleichterung ihrer täglichen Arbeit darstellt und sie
nicht überflüssig werden lässt.
Denn ein CRM-System ist nur eine Software und
ersetzt nicht den Mitarbeiter mit seinem Wissen und
seinen menschlichen Qualitäten.

18. 18
Wie werden die Kosten für ein
CRM-System kalkuliert?
Bei Investitionen spielen Kosten und Einsparungen
immer eine große Rolle. Daher darf die Betrachtung
der Kosten in diesem Leitfaden nicht fehlen. Allerdings
sind CRM-Systeme sehr individuell und unterscheiden
sich daher auch sehr stark in der Investitionshöhe.
Diese Unterscheidungen haben nicht zwangsläufig
etwas mit dem System zu tun, sondern viel mehr
mit dem Umfang der Einführung und dem Grad der
Individualisierung. Aus diesem Grund werden hier eher
grobe Richtlinien angegeben. So entsteht ein Überblick,
welche Kostenpunkte zu berücksichtigen sind.
Bei der Kalkulation der Kosten sind einmalige und
laufende Posten zu unterscheiden. Einmalige Kosten
entstehen insbesondere in der Zeit der Systement-
wicklung. Das ist die Phase von der Projektbegründung
über die Detailentwürfe für die Software bis hin zur
Programmierung, Auslieferung von Soft- und Hard-
ware, dem Testlauf und der Systemeinführung. Weitere
Kosten fallen durch Mitarbeiterschulungen an.
Laufende Kosten entstehen während der Nutzungszeit
des Systems. Hier kann zwischen laufenden Sachkosten
und laufenden Personalkosten unterschieden werden.
Laufende Sachkosten setzen sich hauptsächlich aus
Verbrauchsmaterial, Miete für Hard- und Software
(Lizenzen, Software as a Service) zusammen.
Laufende Personalkosten können durch die Programm-
pflege, die Anlagenwartung, die Datenerfassung und
verschiedene Schulungsmaßnahmen entstehen.
Es wird deutlich, dass viele Bereiche Kosten erzeugen.
Aber ein CRM-System verursacht nicht nur Kosten, es
bringt auch Nutzen mit sich. Hier sollte man zwischen
zwei Arten von Nutzen unterscheiden: direkt monetär-
quantifizierbar und nicht direkt monetär-quantifizierbar.
Direkt monetär-quantifizierbare Nutzen sind Einspa-
rungen im Bereich der Personal- und Sachkosten.
In diesem Bereich kommt es zu einer Effizienzsteige-
rung aufgrund von Automatisierung der Arbeitspro-
zesse (z. B. Informationsauswertung, Berichtswesen).
Nicht direkt monetär-quantifizierbare Nutzen sind:
 Verbesserter expliziter Informations-
austausch/-qualität
 Erhöhte Zuverlässigkeit
 Gestiegene Flexibilität
 Höhere Entscheidungssicherheit
 Erhöhte Benutzerzufriedenheit
 Eindämmung der Informationsflut
Es ist schwer, erhöhte Umsatzzahlen in einen direk-
ten Zusammenhang mit der Einführung von CRM zu
bringen. Oft haben mehrere interne und externe
Faktoren einen unterschiedlich hohen Einfluss auf
die verbesserten Umsatzzahlen.
Frau Meyer hat sich einen Überblick verschaffen kön-
nen, was für eine erfolgreiche Einführung eines CRM
zu tun ist. Auch wurde ihr deutlich, wie sich die Kosten
zusammensetzen. Für sie ist es besonders wichtig, alle
Mitarbeiter für das Kundenbeziehungsmanagement zu
gewinnen, denn die Firma Meyer ist ein kleines Unter-
nehmen, das familiär geführt wird. Gerade deswegen
ist es für Frau Meyer von großer Bedeutung, dass alle
„an einem Strang ziehen“.
Nachhaltiges Kundenbeziehungsmanagement mit System
Fakten
 Die Einführung des CRM-Systems muss von
der Unternehmensführung unterstützt
werden.
 Das Projekt braucht „Kümmerer“ – interne
Mitarbeiter und/oder externe Berater mit
entsprechenden Kompetenzen.
 Frühe Einbindung aller Mitarbeiter durch offene
Kommunikation ist notwendig für eine erfolg-
reiche Einführung!
 Der Nutzen eines CRM-Systems lässt sich nicht
konkret in geldwerten Zahlen benennen – die
optimierten und kundenbezogenen Arbeits-
abläufe tragen aber zum Gewinn bei.

19. 19
5. CRM-System erfolgreich eingeführt – Und nun?
Die bisher beschriebenen Möglichkeiten des Kunden-
beziehungsmanagements bilden eine solide Basis für
den täglichen Umgang mit dem Kunden. Die angewen-
deten Methoden sind stark von den Veränderungen
des Kundenverhaltens abhängig. Sie werden immer
wieder umgestellt, angepasst, ergänzt oder durch
neue, viel versprechende Varianten ersetzt. So wird
gewährleistet, immer auf Augenhöhe mit dem Kunden
und seinem Verhalten zu agieren. Aktuell lassen sich
unter anderem folgende Entwicklungen beobachten:
SocialCRM
Social Media ist in aller Munde und wird von vielen mit
Begeisterung in das geschäftliche Umfeld integriert.
Auch CRM verpasst hier nicht den Anschluss. Getreu
dem Motto „auf Augenhöhe mit dem Kunden sein“
werden aktuelle Internettrends in CRM integriert.
Soziale Netzwerke, Microblogging-Dienste und Video-
Communities bieten für CRM großes Potenzial. Unter-
nehmen können Social Media nutzen, um ihre Kunden
besser kennenzulernen, Imagepflege zu betreiben,
neue Produkte zu bewerben und Entwicklungshinweise
zu erhalten. Auch ein Meinungsbild der Kunden kann
oftmals sehr detailliert über eine Analyse von Social
Media erstellt werden.
Mobile CRM
CRM hält Einzug in die Welt der Apps und Smart-
phones. Daten, für die vormals nur auf stationären
Computern und Laptops Zugriff bestand, sind nun
auch unterwegs auf dem Smartphone oder Tablet-
Computer abrufbar. Besonders Mitarbeiter im Außen-
dienst profitieren von dem mobilen Zugriff, da sie
immer den aktuellen Stand der Kundendaten einsehen
können. Moderne Systeme bieten in diesem Bereich ein
breites Leistungsspektrum. Um zukunftssicher zu sein,
sollte der Unternehmer bei der Systemauswahl auf
den passenden Funktionsumfang achten.
CRM – Software as a Service (SaaS)
Dienstleister bieten ausgereifte CRM-Software-
lösungen als Service über das Internet an. Durch
SaaS ist keine Installation mehr auf den firmeneigenen
Computern notwendig. Unternehmen können ein CRM-
System mieten. Oft sind vor dem Vertragsabschluss
kostenlose Testphasen möglich. Vorteile bietet diese
Dienstleistung besonders im Hinblick auf die Kosten.
Es bedarf keines Technikers, der die Systeme wartet.
Alle Folgekosten und Dienstleistungen werden vom
Anbieter des SaaS-Dienstes übernommen. Diese
Kosten sind durch den Mietpreis abgedeckt und
weisen eine hohe Transparenz auf.
Fakten
 CRM-Systeme sind, wie alle Informations-
systeme, in ständiger Entwicklung – es ist
wichtig diesen Markt und seine Trends zu
beobachten.
 Aktuelle Entwicklungen machen die Nutzung
von CRM-Systemen einfach und erschwinglich.
 Die Nutzung neuer Technologien bietet die Mög-
lichkeit für innovative Geschäftskonzepte. Sie
kann dazu beitragen neue Kunden zu akquirieren
und bestehende Kundenbeziehungen zu festigen.
Serviceorientierte Architektur (SOA) und CRM
CRM-Systeme bestehen aus verschiedenen Funktionen,
die meist fest in Software abgebildet sind. Ein neuer
Ansatz besteht darin, das Gesamtsystem in seine
Funktionen zu zerlegen und diese über ein Netzwerk
anzubieten. Die Funktionen lassen sich zu dynamischen
Systemen zusammenfassen. Es entsteht eine service-
orientierte Architektur (SOA), die Kosten bei der Ent-
wicklung von maßgeschneiderten Systemen werden
gesenkt. Für CRM-Systeme bedeutet dies, dass die
Anpassung an die individuellen Wünsche des Kunden
zu niedrigeren Preisen realisiert werden kann. Durch
diese Technologie entstehen CRM-Systeme, die nur mit
tatsächlich benötigten Funktionen ausgestattet sind.
XRM (eXtended Relationship Management)
CRM verbessert und pflegt die Beziehungen zwischen
Unternehmen und Kunden. Ein Unternehmen unter-
hält neben den Kontakten zu Kunden jedoch noch
weitere wichtige Beziehungen (intern wie extern).
XRM ist eine Unternehmensstrategie, die, ähnlich
wie CRM, Beziehungen in den Mittelpunkt stellt. Der
Unterschied liegt darin, dass nicht nur Beziehungen
zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden
betrachtet werden, sondern darüber hinaus auch alle
anderen Beziehungen eines Unternehmens, wie z. B.
die zu Investoren, Lieferanten, Personal, Bewerbern
und Wettbewerbern. Sie alle werden durch ein XRM
gepflegt und verwaltet.
Wie beschrieben ist die Entwicklung von CRM nicht
abgeschlossen. Vielmehr handelt es sich um einen fort-
laufenden Prozess der die Strategien und Handlungs-
felder eines Unternehmens immer wieder aktualisiert.

20. 20
Ein CRM-System ist eine Softwarelösung, die auch in
Verbindung mit anderen Systemen sehr gut eingesetzt
werden kann, um die Unternehmensabläufe zu unter-
stützen. Enterprise Ressource Planning (ERP) arbeitet
mit CRM zusammen. Zur Steuerung und Planung der
betrieblichen Ressourcen und Prozesse werden heute
sogenannte ERP-Systeme eingesetzt. Enterprise Res-
source Planning beschreibt die zentrale Stellung der
betrieblichen Anwendungssoftware in vielen Unter-
nehmen. Hauptbereiche einer ERP-Lösung sind:
 Beschaffung
 Vertrieb
 Lagerwirtschaft
 Rechnungswesen
 Produktion
Darüber hinaus werden zunehmend auch Software-
Module für die Bereiche Projekt- und Dokumentenma-
nagement sowie Customer Relationship Management
verwendet. Besonders CRM ist in vielen modernen
ERP-Lösungen schon in der Standardausführung im-
plementiert. ERP-Lösungen haben ihre Stärken in den
Betrachtungen der aktuellen bzw. der vergangenen
wirtschaftlichen Kennzahlen eines Unternehmens. So
liefert das Berichtswesen eines ERP-Systems eine Analy-
se der erbrachten Umsätze, oder stellt einen Überblick
über die aktuellen Lagerbestandswerte zur Verfügung.
Im Gegensatz dazu sind CRM-Lösungen eher aktivitäts-
getrieben sowie zukunftsorientiert ausgerichtet. Wie
lassen sich die unterschiedlichen Schwerpunkte von
ERP- und CRM-Lösungen in einer Software vereinen?
Der vorliegende Abschnitt soll Hilfestellung bei der
Beantwortung dieser Frage geben.
6. Kundenbeziehungsmanagement in ERP-Lösungen
Gemeinsamkeiten und Unterschiede
zwischen ERP- und CRM-Lösungen
Viele Unternehmen stehen spätestens beim Anwach-
sen ihrer Kundenbasis vor der Frage, wie die gewon-
nenen Daten ausgewertet und effektiv eingesetzt wer-
den können. CRM-Lösungen sollen bei der Ausrichtung
aller vertriebsorientierten Aktivitäten auf den Kunden
helfen. Doch besonders, wenn schon eine ERP-Lösung
vorhanden ist, scheint die isolierte Nutzung einer CRM-
Lösung nicht zielführend zu sein. So sind z. B. Informa-
tionen über die fristgerechte Belieferung von Kunden,
oder die Zahlungsmoral eines Kunden nicht bzw. nur
unzureichend im CRM-System vorhanden. Hier ergeben
sich nun zwei Strategien: entweder die vorhandene
ERP-Software durch ein CRM-Modul zu erweitern oder
der Einsatz einer zusätzlichen CRM-Software mit einer
Kopplung an einen gemeinsamen Datenbestand.
Unabhängig vom eingeschlagenen Weg werden
Adress-, Angebots- und Auftragsdaten in beiden Syste-
men benötigt. Hier muss bei der Integration zuerst an-
gesetzt werden. Unterschiede beider Systeme werden
schnell deutlich, wenn man sich die Daten genauer an-
sieht. So kann z. B. innerhalb eines Geschäftsprozesses
der Kunde im ERP ein anderer sein, als im CRM-System.
So steht bei einem Leasing-Fahrzeug das Unternehmen
als Kunde im ERP. Der Vertrieb orientiert sich aller-
dings am Fahrer des Fahrzeugs, um sein Neugeschäft
„Der Vertriebsprozess beginnt
nicht mit der Kundenanfra-
ge, sondern mit der zielge-
richteten Erfassung aller
Erstkontakte möglicher
Kunden. In diesem Sinne
kann das ERP- und CRM-
System nur gemeinsam den
gesamten Vertriebsprozess
abbilden.“
Master of Sience Falk Neubert, Universität Osnabrück

21. 21
personalisiert akquirieren zu können. Das Rechnungs-
wesen betrachtet den Kunden aus dem Blickwinkel
der Finanzbuchhaltung. Der Vertrieb ist interessiert an
Provisionen und stellt Interessenten und Verkaufschan-
cen in den Mittelpunkt seiner Aktivitäten.
Allein dieses Beispiel verdeutlicht, dass der Aufbau
eines CRM-ERP-Systems ohne klare Definition der Ge-
schäftsprozesse nicht funktionieren kann.
ERP und CRM im Zusammenspiel
Ein effektives Zusammenspiel zwischen ERP- und
CRM-Systemen kann nur erfolgen, wenn die Geschäfts-
prozesse genau definiert und aufeinander abgestimmt
sind. In der Phase der Geschäftsprozess-Analyse sollte
man besonders auf den Vertriebsprozess mit seinen
auslösenden Faktoren achten. Viele Unternehmen
haben mittlerweile erkannt, dass der Auslöser einer
Kundenbestellung nicht die Kundenanfrage ist, son-
dern oftmals ein strukturiertes Erarbeiten von Ver-
kaufschancen voraussetzt.
Neben der Definition der Geschäftsprozesse sind
Fragen zur Datenhaltung zu klären:
 Welches System ist für die Adresspflege zuständig?
 Welches System ist als führendes System definiert?
 Welche Informationen sind für welches System
relevant?
Durch die Klärung dieser Fragen wird die doppelte
Datenhaltung im Zusammenspiel zwischen ERP- und
CRM-System vermieden. Die kontinuierliche Pflege
der Daten bildet für beide Systeme eine notwendige
Voraussetzung für ein erfolgreiches Zusammenspiel
zwischen ERP- und CRM-System.
Fakten
 Das führende System festlegen
 Geschäftsprozesse schriftlich definieren
 Regeln für die Klassifizierung von Kunden
erstellen
Abbildung 11: Informationen in den Systemen

22. 22
7. Fazit
Kundenbeziehungsmanagement ist für kleine und
mittlere Unternehmen ebenso ein Thema wie für
Firmenneugründungen. Gerade Existenzgründungen
sollten sich frühzeitig damit beschäftigen, um die
Philosophie des Kundenbeziehungsmanagements in
ihr Unternehmen einzubinden.
Kleineren Firmen erscheint der Arbeitsaufwand, der
betrieben werden muss, um ein Kundenbeziehungs-
management einzuführen, zunächst sehr groß. Aber
gerade KMU können von einem diszipliniert gepflegten
CRM-System profitieren. Viele Arbeitsschritte wer-
den erleichtert und der Zeitaufwand vieler Aufgaben
verringert sich. Daraus ergibt sich ein Wettbewerbs-
vorteil gegenüber anderen Unternehmen, die keine
CRM-Lösung in ihr Unternehmen eingebunden haben.
Großunternehmen haben diese Vorteile bereits für
sich erkannt und aus ihren Erfahrungen können die
Kleineren lernen. Greifen wir das Beispiel vom Beginn
des Leitfadens wieder auf:
Frau Meyer wurde bei ihren Recherchen auf eine
unabhängige Beratungseinrichtung aufmerksam.
Sie informierte sich auf der Homepage der Einrichtung
über deren Kompetenzen und vereinbarte einen Termin
für eine ausführliche Beratung. Dort erhielt sie viele
hilfreiche Informationen zur Auswahl und Einführung
eines CRM-Systems.
Mittlerweile ist das System eingeführt und sie
betreibt die Datenpflege sehr gewissenhaft. Auch
die Mitarbeiter der Firma Meyer haben erkannt, dass
ein CRM-System sie bei ihren täglichen Aufgaben
unterstützt. Sie haben ihre anfängliche Skepsis
abgelegt und die Arbeit des Kundenbeziehungs-
managements in ihre tägliche Arbeit integriert.
Nun ist es Zeit für die nächste Hausmesse. Frau Meyer
möchte eine Adressliste für die einzuladenden Inte-
ressenten und Kunden generieren. Dafür nutzt sie die
Suchfunktionen im Kampagnenmanagement. Frau
Meyer stellt einige wenige Parameter ein:
 Interessenten der letzten sechs Wochen
 Kunden, die an Produkten, die auf der Messe präsen-
tiert werden, besonderes Interesse geäußert haben
 Kunden und Interessenten aus einem Einzugsgebiet
von 20 km
Das CRM-System erzeugt auf Basis dieser Auswahl per
Knopfdruck eine Adressliste, die Frau Meyer direkt für
den Seriendruck der Einladungen nutzen kann. So muss
sie für eine Aufgabe, für die sie vor der Einführung des
CRM-Systems einige Tage benötigt hat, nur noch einige
Minuten aufwenden.
An diesem Beispiel wird deutlich, dass Kundenbe-
ziehungsmanagement auch kleineren und mittleren
Unternehmen einen Nutzen bringt. Allerdings darf
nicht vergessen werden, dass Kundenbeziehungsma-
nagement nicht nur eine Software ist. Hier kann auf
den Dreisprung aus Strategie, Prozessen und Technolo-
gie verwiesen werden. Dafür muss das Unternehmen
bereit sein, sich eingehend beraten zu lassen und eine
Strategie für das Kundenbeziehungsmanagement zu
entwickeln.
Aus einer solchen Beratung werden Optimierungsvor-
schläge bezüglich der Unternehmensprozesse her-
vorgehen. Diese können die bisherigen Arbeitsweisen
stark verändern. Denn Kundenbeziehungsmanage-
ment bedeutet in erster Linie an der Philosophie des
Unternehmens zu arbeiten und diese kontinuierlich im
Hinblick auf den Kunden zu verbessern. Das Unterneh-
men ist also in ständiger Veränderung.
Es lassen sich deutliche Herausforderungen identifizie-
ren, die einer erfolgreichen CRM-Einführung im Wege
stehen können. Wenn das Unternehmen nicht bereit
ist, sich kritisch analysieren zu lassen und sich gegen
Veränderungen sperrt, ist eine Einführung nicht mög-
lich. Weitere Herausforderungen können auch bei der
Konfiguration des CRM-Systems auftreten. Wenn nicht
jeder Schritt abgebildet werden kann, der wichtig für
die Unternehmensabläufe ist, gibt es nach der Einfüh-
rung der Software Probleme und das Arbeiten mit ihr
wird kompliziert. Das demotiviert die Mitarbeiter mit
der neuen Software zu arbeiten.
Haben Sie als Unternehmer also ein Auge darauf, dass
Ihr CRM-System an Ihre Bedürfnisse und Arbeitsweisen
angepasst wird. Seien Sie offen für neue Ideen und
Veränderungen, dann haben Sie die ersten Schritte für
eine erfolgreiche Einführung eines Kundenbeziehungs-
managements gemacht.

23. 23
8. Weiterführende Informationen
Internetlinks
Internetseite des Netzwerks Elektronischer
Geschäftsverkehr (NEG)
www.ec-net.de
Internetseite der CRM-expo, die Messe für
Kundenbeziehungsmanagement
www.crm-expo.com
Eine Online-Messe für CRM Produkte, Lösungen,
Dienstleistungen und aktuelle Entwicklungen
www.acquisa-crm-expo.de
Informationen zu den Themen Kundenbeziehungs-
management, CRM-Software und Systeme
www.competence-site.de/crm-systeme
Wissens- und Downloaddatenbank zu CRM
www.crm-expert-site.de
Fachbeiträge und aktuelle Nachrichten rund
um CRM-Systeme und -Anbieter
www.crmforum.de
CRM-Ratgeber für den Mittelstand
www.crm-erfolg.de
Unabhängiges Informationsportal für
Kundenbeziehungsmanagement
www.crmmanager.de
Verzeichnis für aktuelle Nachrichten, Themen
und Anwenderberichte zu CRM
www.crmdirectory.com (englischsprachig)
Neuigkeiten über CRM-Entwicklungen und
Trends, Verzeichnisse über CRM-Anbieter und
Systemvergleiche
www.insidecrm.com (englischsprachig)
PROZEUS unterstützt die eBusiness-Kompetenz kleiner
und mittlerer Unternehmen durch integrierte Prozesse
und etablierte eBusiness-Standards
www.prozeus.de
Weblog von Paul Greenberg, Experte zum
Thema Social CRM
www.zdnet.com/blog/crm (englischsprachig)
Literaturverzeichnis
Manfred Bruhn, Christian Homburg (Hrsg.) (2008)
Handbuch Kundenbindungsmanagement, Strategien
und Instrumente für ein erfolgreiches CRM.
6. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag.
Paul Greenberg (2010)
CRM at the Speed of light. 4. Auflage:
social CRM strategies, tools, and techniques for
engaging your customers.
4th Edition, New York, NY, McGraw-Hill Verlag.
Stefan Helmke, Matthias F. Uebel,
Wilhelm Dangelmaier (Hrsg.) (2008)
Effektives Customer Relationship Management –
Instrumente, Einführungskonzepte, Organisation.
4. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag.
Hajo Hippner, Klaus D.Wilde (Hrsg.) (2007)
Grundlagen des CRM: Konzepte und Gestaltung.
2. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag.
Martin Hubschneider, Kurt Sibold (Hrsg.) (2007)
CRM Erfolgsfaktor Kundenorientierung.
2. Auflage, München, Rudolf Haufe Verlag.
Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr
(Hrsg.) (2009)
Leitfaden CRM – Customer Relationship
Management.
CRM – eine Chance für den Mittelstand.
Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung
sowie Optimierung von Kundenbeziehungs-
management-Systemen.
PROZEUS – eBusiness-Praxis für den Mittelstand
(Hrsg.) (2011)
Muster-Pflichtenheft für eBusiness-Projekte.
Praxiserprobt mit Kommentaren und Beispielen.
Enno E. Wolf (2002)
Konzeption eines CRM-Anreizsystems.
München und Mering, Rainer Hampp Verlag.

24. 24
9. Das Projekt „CRM-Systeme für KMU“
Der vorliegende Leitfaden wurde im Rahmen des Pro-
jektes „CRM-Systeme für kleinere und mittlere Unter-
nehmen“ erstellt. Dieses Projekt ist eingebettet in
das Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr
(www.ec-net.de). Das Projekt unterstützt und berät
kleine und mittelständische Unternehmen sowie
Handwerksbetriebe bei der Auswahl und Einführung
von CRM-Systemen. Der wichtigste Schwerpunkt der
Aktivitäten ist die kostenfreie, neutrale Beratung. Da-
rüber hinaus stellt das Projekt Informationsmaterialien,
wie z. B. Leitfäden und Checklisten zur Verfügung und
führt eine bundesweite Veranstaltungsreihe durch.
Innerhalb des Netzwerkes Elektronischer Geschäfts-
verkehr ergänzt das Projekt die Aktivitäten zum Thema
ERP für den Mittelstand.
In diesem Projekt werden Systeme aus dem Bereich
Enterprise Resource Planning betrachtet. Weitere Infor-
mationen zum Projekt „CRM-System für kleinere und
mittlere Unternehmen“ finden Sie im Internet unter
der Adresse des Netzwerkes Elektronischer Geschäfts-
verkehr: www.ec-net.de/crm oder auf www.r-e-c-o.de,
dem Internetauftritt des Regionalcentrum für Electro-
nic Commerce Anwendungen Osnabrück.

25. 25
Uwe Salm
Ansprechpartner
Andreas Schmidt
Wissenschaftliche Leitung
Hochschule Osnabrück
Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Fachgruppe Quantitative Methoden
Lehrgebiet Wirtschaftsinformatik
Prof. Dr.-Ing. Andreas Schmidt
Caprivistr. 30a, 49076 Osnabrück
Telefon (05 41) 969 38 20
E-Mail A.Schmidt@hs-osnabrueck.de
Internet www.wiso.hs-osnabrueck.de/schmidta.html
Prof. Dr.-Ing. Andreas Schmidt ist Dozent an der Hoch-
schule Osnabrück, Fakultät Wirtschafts- und Sozialwis-
senschaften. Er lehrt auf dem Gebiet der Wirtschaftsin-
formatik. Der Schwerpunkt seiner Forschungstätigkeit
liegt im Bereich des Kundenbeziehungsmanagements.
Im Rahmen des Kompetenzzentrums RECO übernimmt
er die wissenschaftliche Leitung des Projektes „CRM für
kleine und mittelständische Unternehmen“ und unter-
stützt bei Beratungen zu Themen des Elektronischen
Geschäftsverkehrs.
Science to Business GmbH –
RECO (Regionalcentrum für Electronic
Commerce Anwendungen Osnabrück)
Fachhochschule Osnabrück
Herr Uwe Salm
Artilleriestraße 44, 49076 Osnabrück
Telefon (05 41) 969 30 62
Fax (05 41) 969 36 41
E-Mail u.salm@wt-os.de
Internet www.r-e-c-o.de
Uwe Salm ist Mitarbeiter der Science to Business GmbH
– Fachhochschule Osnabrück, Bereich Informations-
und Kommunikationstechnologie, und Projektleiter des
Regionalcentrums für Electronic Commerce Anwen-
dungen Osnabrück (RECO). Das RECO unterstützt seit
1998 kleine und mittelständische Unternehmen und
Handwerksbetriebe bei der Einführung und Nutzung
des Elektronischen Geschäftsverkehrs.

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10. Erläuterung der Fachbegriffe
Business Intelligence
Unter diesem Begriff werden Methoden, Anwen-
dungen und Technologien zusammengefasst, die
Informationen aus allen Unternehmensbereichen
auswerten. Die Ergebnisse dieser Analysen unter-
stützen Entscheidungsträger bei den Bewertungen
von Strategien und Geschäftsprozessen.
Change Management
Veränderungsmanagement beschreibt die Anpassung
von Strategien, Prozessen und der Organisation im
geschäftlichen Umfeld.
Cloud Computing
Als Cloud wird die „Wolke“ bezeichnet, aus der rech-
nergestützte Dienste und Anwendungen bezogen und
genutzt werden. Hinter dieser Rechnerwolke verbirgt
sich eine vernetzte IT-Infrastruktur, die es dem Benut-
zer ermöglicht, Dienste und Technologien unabhängig
von der eigenen Soft- und Hardware zu benutzen. Der
Gebrauch von E-Mail-Diensten über den Webbrowser
ist eine Art von Cloud Computing.
Computer Telephony Integration (CTI)
Telefonie-Integration ist die Anbindung der
Kommunikationsprogramme des lokalen Rechners
an die Telefonie.
Cross-Selling
Der „Querverkauf“ bezeichnet den Vorgang, dem
Kunden ergänzende Produkte/Leistungen zu aktuellen
oder vorhergegangenen Käufen anzubieten.
Customizing
Das Customizing beschreibt den Vorgang der individu-
ellen Anpassung einer Anwendung.
Dashboard
Ist die zusammengefasste Darstellung von verteilten
Unternehmensinformationen, meist in Form einer
Übersicht. Die Informationen, Auswertungen und
Kennzahlen werden häufig grafisch, in Form von Am-
peln, Tachometern und ähnlichem dargestellt.

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Data mining
Das „Schürfen von Daten“ beschreibt Methoden, um
komplexe Informationen aus einer oder verknüpften
Datenbanken zu gewinnen.
Data-Warehouse
Ein Informationslager in Form einer Datenbank, das mit
den Informationen aus unterschiedlichen Systemen
gefüllt wurde.
Enterprise Ressource Planning (ERP)
Anwendungssystem zur Verwaltung der Abläufe eines
Unternehmens.
Lead
Informationen über einen potenziellen Kunden
(z. B. Kontakt-/Adressdaten)
Opportunity
Die „Opportunity“ kennzeichnet eine konkrete Ver-
kaufschance.
Software as a Service (SaaS)
Ein Geschäftsmodell, das IT-Systeme und -Anwen-
dungen als Dienstleistung und nicht als Produkt anbie-
tet. Die Software wird über das Internet oder sonstige
Netze bereitgestellt. Die Begriffe Cloud und Cloud
Computing beinhalten Methoden von SaaS.
Salesforce
Im CRM-Umfeld werden mit dem englischen Begriff
„salesforce“ der Vertrieb als Ganzes und die Vetriebs-
mitarbeiter bezeichnet.
Service oriented architecture (SOA)
SOA ist eine dienstorientierte Architektur in der Infor-
mationstechnik, die das Angebot und die Verfügbarkeit
von Diensten in den Vordergrund stellt.
Open Source
Software mit offenem, allgemein zugänglichem
Quelltext.
On-Demand
Produkte oder Dienstleistungen werden erst auf
Anfrage bereitgestellt.
Quick Win
Der „schnelle Erfolg“ ist ein strategisches Ziel, bei kom-
plexen Systemveränderungen, das schnell greifbare
Resultate liefert.
Social Customer Relationship Management (SCRM)
Ein Kundenbeziehungsmanagement mit marketing-
technischer Ausrichtung auf die Einbindung sozialer
Netzwerke.
Social Network
Ein soziales Netzwerk ist ein internetbasierter Dienst,
der es ermöglicht ein Kontaktnetzwerk aufzubauen.
Upselling
Das „Aufwärts-Verkaufen“ bezeichnet den Vorgang,
dem Kunden statt seiner aktuellen Auswahl, höher-
wertige Produkte/Leistungen anzubieten.

28. Das Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG)
ist eine Förderinitiative des Bundesministeriums für
Wirtschaft und Technologie. Seit 1998 unterstützt es
kleine und mittlere Unternehmen bei der Einführung
und Nutzung von E-Business-Lösungen.
Beratung vor Ort
Mit seinen 29 bundesweit verteilten Kompetenzzen-
tren informiert das NEG kostenlos, neutral und praxis-
orientiert – auch vor Ort im Unternehmen. Es unter-
stützt Mittelstand und Handwerk durch Beratungen,
Informationsveranstaltungen und Publikationen für
die Praxis.
Das Netzwerk bietet vertiefende Informationen zu
Kundenbeziehung und Marketing, Netz- und Infor-
mationssicherheit, Kaufmännischer Software (ERP)
und RFID sowie E-Billing. Das Projekt Femme Digitale
fördert zudem die IT-Kompetenz von Frauen im Hand-
werk. Der NEG Website Award zeichnet jedes Jahr he-
rausragende Internetauftritte von kleinen und mittle-
ren Unternehmen aus. Informationen zu Nutzung und
Interesse an E-Business-Lösungen in Mittelstand und
Handwerk bietet die jährliche Studie „Elektronischer
Geschäftsverkehr in Mittelstand und Handwerk“.
Das Netzwerk im Internet
Auf www.ec-net.de können Unternehmen neben Ver-
anstaltungsterminen und den Ansprechpartnern in
Ihrer Region auch alle Publikationen des NEG einsehen:
Handlungsleitfäden, Checklisten, Studien und Praxis-
beispiele geben Hilfen für die eigene Umsetzung von
E-Business-Lösungen. Fragen zum Netzwerk und des-
sen Angeboten beantwortet Markus Ermert, Projekt-
träger im DLR unter 02 28 /38 21-7 13 oder per E-Mail:
markus.ermert@dlr.de.
Das Netzwerk Elektronischer
Geschäftsverkehr
Oldenburg
Rostock
Braunschweig
Münster
Essen
Ludwigshafen
Heilbronn
Magdeburg
Weingarten
Osnabrück
Hannover
Halberstadt
Kassel
Ilmenau
Chemnitz
Dresden
Leipzig
Potsdam
Berlin
Frankfurt/Oder
Dortmund
Köln
Bonn
Aachen
Giessen
Frankfurt/Main
Würzburg
Bayreuth
Nürnberg
Heidelberg
Stuttgart
Neu-Ulm
München
Freiburg
Saar-
brücken
Kaiserslautern
Bremen
Neubran-
denburg
Hamburg
Regensburg
Lingen
Halle
Kiel
Regionales Kompetenzzentrum
Branchen-Kompetenzzentrum
Externer Netzwerkpartner
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