Gestión del Cambio Estrategia Gobierno en línea Contenido y diapositivas:  Oscar F. Rivera Salamanca Nombre del expositor ...
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¿Estas dificultades eran insuperables?   ¿Les parece absurda la situación?   ¿Qué prefiere el Monje en lugar del libro? ¿P...
El Monje ¿Por qué el Monje tenía resistencia frente al cambio en su manera de conservar y acceder al lenguaje escrito?
¿Creen ustedes que lo visto en el video de “El Monje” puede reflejar de alguna forma la realidad de la Entidad territorial...
¿Cómo asume la Entidad territorial los cambios que conlleva la implementación de la Estrategia Gobierno en línea
El Sendero <ul><li>¿Se divirtieron? ¿Por qué? </li></ul><ul><li>¿Qué dificultades aparecieron para lograr el objetivo de r...
¿Por qué el cambio nos desestabiliza? Los seres humanos, por naturaleza, estamos orientados al control. Programados con un...
Son  los  pensamientos que  yo  construyo  en  mi  mente como  verdades  de lo  que percibo y que, al estructurarse en mí,...
El riesgo y el cambio pueden ser sobredimensionados por las creencias que tenemos sobre nuestra realidad, sobre nosotros m...
INTERNALISMO <ul><li>Es más fácil pensar que los demás tienen la culpa. </li></ul><ul><li>Hay comodidad y por lo tanto no ...
¿De quiénes depende que la Estrategia Gobierno en línea se implemente según lo esperado?  ¿Será que es responsabilidad de ...
<ul><li>¿Cuáles son las condiciones facilitadoras o impulsadoras del desarrollo?  (tanto personales como las existentes en...
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<ul><li>El trasfondo de las anteriores preguntas se entiende mejor si se consideran a nivel personal </li></ul><ul><li>¿Cu...
<ul><li>Es posible el cambio </li></ul><ul><li>Es factible el desarrollo </li></ul>El Cambio <ul><li>No es posible cambiar...
La Burubuja de Confort Yo siempre hago Las cosas así… Se hace así o no se hace Es que… ¡Me tocó!
Fuerzas que propician el cambio Internas:  Son provenientes de adentro de la organización, nacen del análisis del comporta...
Cuando se implanta un nuevo sistema  o para este contexto una nueva estrategia de información  en términos de “Políticas y...
Círculos concéntricos del cambio
El cambio organizacional ¿Qué tiene que ver con el Estado? <ul><li>La transformación del concepto de gobierno-monolito al ...
Gobierno Lógica propia que obedece al contexto local ¿Qué tiene que ver con el Estado? Estructuras Organizacionales Estruc...
EL CONCEPTO DE CAMBIO Cambio   es el concepto que denota la transformación que ocurre cuando se transita de un estado a otro
Es importante entender las ventajas que ofrece el nuevo ambiente… y dejar atrás muchas de las formas actuales de trabajo. ...
No es la simple remoción de puestos de trabajo o cancelación de proyectos, el traslado de funciones de un departamento a o...
“ El cambio es el punto central de la planeación estratégica, de la calidad total, y, más recientemente, de la reingenierí...
Cambio Cómo sucede el cambio Planeado Adaptativo Accidental
Línea base Diagnóstico Matriz DOFA Plan de acción ¿Cómo el Plan de Acción contribuye a un proceso de gestión de cambio? Ca...
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Las entidades de la administración pública, deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de...
<ul><li>¿Cómo cree que puede contribuir a la adecuada implementación de la Estrategia desde su cargo (del funcionario)? </...
Metodología para la  formulación de Planes de Acción Componente Institucional Componente  Marco legal Componente Contenido...
Matriz DOFA
Matriz DOFA Debilidades 1.  2.  Fortalezas 1.  2.  Oportunidades 1.  2.  Estrategias para vencer debilidades aprovechando ...
Plan de Acción de Gobierno en línea
Marco estratégico <ul><li>Visión del Plan de Acción de Gobierno en línea (Cómo se ve la Entidad territorial en 5 años). </...
Marco de acción <ul><li>Ficha de proyectos </li></ul><ul><li>Matriz de proyectos </li></ul><ul><li>Avance agregado proyect...
Marco de acción  Ficha de proyectos NOMBRE DE LA ENTIDAD ALCALDIA  CEROFILAS Tipo de Proyecto Intersectorial  Sectorial  I...
Marco de acción  Matriz de proyectos Ejes de Acción  Política o Línea Estratégica Sectorial  Proyectos Identificados  Meta...
Marco de acción  Avance agregado proyectado
Marco de acción  Avance institucional proyectado
Marco de acción  Esquema de seguimiento Consulta de información Validación de información Generación de indicadores Anális...
¿Cómo gerenciar este proceso? Como ya se ha visto a lo largo de la capacitación, la implementación de la Estrategia Gobier...
Tres ideas básicas acerca de la Gerencia del Cambio Primero:  Capacidad que deben tener los gobernantes y administradores ...
Segundo:  Una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige...
Tercero:  El cambio en la administración pública es un proceso donde se obtienen resultados a largo plazo, hay necesidad d...
OBJETIVOS GENERALES DE UNA GESTIÓN DEL CAMBIO  <ul><li>Minimizar el efecto negativo derivado de las resistencias generadas...
BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO <ul><li>Concientizar a las entidades acerca del nuevo proceso de la estrategia de Gobi...
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO  <ul><li>El grado de conocimiento de la administración sobre el proyecto y la unidad de visión ...
IDENTIFICACIÓN FACILITADORES <ul><li>Alineación de la cultura: Es decir que debe existir unidad de visión del proceso de g...
Matriz de Actividades vs. Facilitadores para gestionar factores críticos de éxito Facilitadores Planeación Ejecución Desar...
Facilitadores Planeación Ejecución Desarrollo y Monitoreo Compromiso de involucrados <ul><li>Identificar personal clave ob...
Facilitadores Planeación Ejecución Desarrollo y Monitoreo Estructura y Diseño Organizacional <ul><li>Identificar estructur...
Conclusiones <ul><li>Para protegernos a nosotros mismos, muchas veces nos resignamos a proyectarnos hacia metas, que creem...
<ul><li>Las organizaciones gubernamentales se interrelacionan en un marco flexible, formando una red, implicando esta rela...
SI QUEREMOS OBTENER  RESULTADOS DIFERENTES EN NUESTRA VIDA, DEBEMOS EMPEZAR HACIENDO COSAS DIFERENTES EN LA MISMA
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Presentación de la ficha idpa4 para el proyecto de Gobierno en Línea Territorial y la Fundación Internacional de Pedagogía Conceptual Alberto Merani.

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  • La Estrategia de Gobierno en línea contribuye con la construcción de un Estado más eficiente, más transparente, más participativo y que preste mejores servicios a los ciudadanos y las empresas, mediante el aprovechamiento de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones. Esta estrategia se compone entonces de tres objetivos de la estrategia:
  • Presentacion ficha idpa4

    1. 1. Gestión del Cambio Estrategia Gobierno en línea Contenido y diapositivas: Oscar F. Rivera Salamanca Nombre del expositor Gestión del Cambio Fundación Internacional de Pedagogía Conceptual – Alberto Merani
    2. 2. El Monje ¿Por qué les pareció gracioso el video? ¿Cuáles fueron las dificultades que el Monje encontró al enfrentarse al libro?
    3. 3. ¿Estas dificultades eran insuperables?   ¿Les parece absurda la situación?   ¿Qué prefiere el Monje en lugar del libro? ¿Por qué?   ¿Alguno de ustedes ha vivido situaciones similares? El Monje
    4. 4. El Monje ¿Por qué el Monje tenía resistencia frente al cambio en su manera de conservar y acceder al lenguaje escrito?
    5. 5. ¿Creen ustedes que lo visto en el video de “El Monje” puede reflejar de alguna forma la realidad de la Entidad territorial frente a los cambios que conlleva la implementación de la Estrategia Gobierno en línea? En algún momento de sus vidas ¿Han tenido alguna de las sensaciones que el Monje experimentó?
    6. 6. ¿Cómo asume la Entidad territorial los cambios que conlleva la implementación de la Estrategia Gobierno en línea
    7. 7. El Sendero <ul><li>¿Se divirtieron? ¿Por qué? </li></ul><ul><li>¿Qué dificultades aparecieron para lograr el objetivo de recorrer el espacio con los ojos cerrados? </li></ul><ul><li>¿Qué ventaja implicó organizarse en fila y seguir el recorrido según la orientación que el Delegado hizo por el sonido de sus palabras? </li></ul><ul><li>¿Quiénes decidieron no desplazarse en algún momento por temor a caer? </li></ul>
    8. 8. ¿Por qué el cambio nos desestabiliza? Los seres humanos, por naturaleza, estamos orientados al control. Programados con una característica fisiológica llamada homeostasis, las personas se sienten más competentes, confiadas y cómodas cuando sus expectativas de control, estabilidad y predicción son logradas. El cambio ocurre cuando el balance entre las capacidades y los retos enfrentados se interrumpe y puede ser percibido como positivo o negativo.
    9. 9. Son los pensamientos que yo construyo en mi mente como verdades de lo que percibo y que, al estructurarse en mí, determinan mi forma de actuar. Creencias Sin embargo, las Creencias pueden ser ciertas o no
    10. 10. El riesgo y el cambio pueden ser sobredimensionados por las creencias que tenemos sobre nuestra realidad, sobre nosotros mismos, sobre nuestra familia, nuestro trabajo, etc.  Creencias Actuamos de acuerdo a lo que creemos, por eso es importante tomar consciencia de este hecho para tener el control de las cosas”.
    11. 11. INTERNALISMO <ul><li>Es más fácil pensar que los demás tienen la culpa. </li></ul><ul><li>Hay comodidad y por lo tanto no hay crecimiento. </li></ul><ul><li>Se cierra mentalmente a cualquier posibilidad de logro </li></ul><ul><li>Se vuelve víctima de sí mismo. </li></ul>EXTERNALISMO <ul><li>Se hace cargo de asumir la responsabilidad de sus acciones. </li></ul><ul><li>Tiene el poder de actuar y corregir o cambiar la situación que necesite. </li></ul><ul><li>Da el poder para alcanzar las metas que se proponga. </li></ul>
    12. 12. ¿De quiénes depende que la Estrategia Gobierno en línea se implemente según lo esperado? ¿Será que es responsabilidad de nosotros o es algo que no está en nuestra competencia?
    13. 13. <ul><li>¿Cuáles son las condiciones facilitadoras o impulsadoras del desarrollo? (tanto personales como las existentes en el medio o en el ámbito laboral y organizacional). </li></ul>¿Cuáles son los objetivos a alcanzar? (explicitar los que tienen que ver con Gobierno en línea)   ¿Cuáles son las realidades que favorecen esos objetivos? (explicitar las que tienen que ver con Gobierno en línea)   ¿Cómo puede potenciar o enriquecer las condiciones para alcanzar esos objetivos? (tanto personales como las existentes en el medio o en el ámbito laboral y organizacional).   ¿Cómo saber que se logró realizar lo que se quería? (explicitar lo que tiene que ver con Gobierno en línea)
    14. 14. <ul><li>¿Cuáles son las condiciones obstaculizadoras o inhibidoras para el desarrollo? (tanto personales como las existentes en el medio en el ámbito laboral y organizacional) </li></ul>¿Cómo se pueden superar los obstáculos que la realidad plantea para realizar los objetivos propuestos? (explicitar los que tienen que ver con Gobierno en línea)   ¿Cuáles serán las soluciones si los objetivos no se dan como se esperaba? (explicitar las que tienen que ver con Gobierno en línea)   ¿Cuáles serán las acciones derivadas a seguir una vez que se den los objetivos? (explicitar las que tienen que ver con Gobierno en línea)
    15. 15. <ul><li>El trasfondo de las anteriores preguntas se entiende mejor si se consideran a nivel personal </li></ul><ul><li>¿Cuál es mi realidad? </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>¿Qué tengo? </li></ul><ul><li>¿Qué necesito? </li></ul><ul><li>¿Qué puedo hacer? </li></ul><ul><li>¿Qué voy a hacer? </li></ul>
    16. 16. <ul><li>Es posible el cambio </li></ul><ul><li>Es factible el desarrollo </li></ul>El Cambio <ul><li>No es posible cambiar </li></ul>
    17. 17. La Burubuja de Confort Yo siempre hago Las cosas así… Se hace así o no se hace Es que… ¡Me tocó!
    18. 18. Fuerzas que propician el cambio Internas: Son provenientes de adentro de la organización, nacen del análisis del comportamiento organizacional y se despliegan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural. Son ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, la transformación de estrategias metodológicas, relevos de directivas, etc. Externas: Son provenientes de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno. Muestras de esta fuerza pueden ser los decretos gubernamentales, las normas de calidad, las limitaciones en el ambiente tanto físico como económico, etc.
    19. 19. Cuando se implanta un nuevo sistema o para este contexto una nueva estrategia de información en términos de “Políticas y Estándares para publicar información del Estado colombiano en Internet”, y se ajustan los procesos que aquél soporta, las personas muchas veces no saben qué esperar o cómo interpretar los efectos del nuevo ambiente en ellos. Usualmente, el sentido seguro y confortable del control sobre su entorno desaparece
    20. 20. Círculos concéntricos del cambio
    21. 21. El cambio organizacional ¿Qué tiene que ver con el Estado? <ul><li>La transformación del concepto de gobierno-monolito al de gobierno como estructuras organizacionales diferenciadas en sociedades complejas y plurales. </li></ul><ul><li>La dualidad de las organizaciones gubernamentales </li></ul><ul><li>El gobierno como red de organizaciones. </li></ul>
    22. 22. Gobierno Lógica propia que obedece al contexto local ¿Qué tiene que ver con el Estado? Estructuras Organizacionales Estructuras Organizacionales Estructuras Organizacionales Participación Democracia Rendición de cuentas Burocracia
    23. 23. EL CONCEPTO DE CAMBIO Cambio es el concepto que denota la transformación que ocurre cuando se transita de un estado a otro
    24. 24. Es importante entender las ventajas que ofrece el nuevo ambiente… y dejar atrás muchas de las formas actuales de trabajo. EL CONCEPTO DE CAMBIO
    25. 25. No es la simple remoción de puestos de trabajo o cancelación de proyectos, el traslado de funciones de un departamento a otro o la modificación del organigrama de la organización. Es un conjunto de eventos que se suceden en la organización y que nos reportan distintos niveles y formas de hacerse evidentes u observables El cambio organizacional no sólo es iniciar un proceso de reestructuración, oficialmente autorizado y objetivamente “planeado”, ocurre también en el ámbito de la cotidianeidad. Organizaciones gubernamentales en un contexto de cambio ¿Qué debemos entender por cambio en este contexto?
    26. 26. “ El cambio es el punto central de la planeación estratégica, de la calidad total, y, más recientemente, de la reingeniería”.
    27. 27. Cambio Cómo sucede el cambio Planeado Adaptativo Accidental
    28. 28. Línea base Diagnóstico Matriz DOFA Plan de acción ¿Cómo el Plan de Acción contribuye a un proceso de gestión de cambio? Cambio que debe afianzarse en lo que ya se sabe, en contar con aquello que facilita su puesta en marcha y en lidiar exitosamente con la resistencia que se le oponga
    29. 29. +/-
    30. 30. Las entidades de la administración pública, deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de los funcionarios que la conforman. Muchos proyectos fracasan porque a los funcionarios no se les ha facilitado la participación en la construcción de estas estrategias y son ellos finalmente quienes operarán el sistema.   Ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa; además, será importante determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio o por quienes son los gestores de la presente estrategia. ¿Cómo el Plan de Acción contribuye a un proceso de gestión de cambio?
    31. 31. <ul><li>¿Cómo cree que puede contribuir a la adecuada implementación de la Estrategia desde su cargo (del funcionario)? </li></ul><ul><li>¿Qué cambios cree cada uno de ustedes (los funcionarios) que deberá afrontar? </li></ul><ul><li>¿Con qué herramientas cuenta para asumirlos positivamente? </li></ul><ul><li>¿Qué esperaría como apoyo por parte del Comité Gobierno en línea y Antitrámites? </li></ul><ul><li>¿Qué dificultades identifica ante los cambios que identificó? </li></ul>Una vez que se esté implementando la Estrategia Gobierno en línea en la Entidad territorial:
    32. 32. Metodología para la formulación de Planes de Acción Componente Institucional Componente Marco legal Componente Contenidos y servicios Componente Demanda Componente Tecnológico Modelo General (municipios) Matriz DOFA Plan de acción GEL
    33. 33. Matriz DOFA
    34. 34. Matriz DOFA Debilidades 1. 2. Fortalezas 1. 2. Oportunidades 1. 2. Estrategias para vencer debilidades aprovechando oportunidades 1. 2. Estrategias para usar fortalezas para aprovechar oportunidades 1. 2. Amenazas 1. 2. Estrategias para reducir a un mínimo las debilidades y evitar amenazas 1. 2. Estrategias para usar fortalezas para evitar amenazas 1. 2.
    35. 35. Plan de Acción de Gobierno en línea
    36. 36. Marco estratégico <ul><li>Visión del Plan de Acción de Gobierno en línea (Cómo se ve la Entidad territorial en 5 años). </li></ul><ul><li>Objetivo general (Fin último). </li></ul><ul><li>Objetivos específicos. </li></ul>
    37. 37. Marco de acción <ul><li>Ficha de proyectos </li></ul><ul><li>Matriz de proyectos </li></ul><ul><li>Avance agregado proyectado </li></ul><ul><li>Avance institucional proyectado </li></ul>
    38. 38. Marco de acción Ficha de proyectos NOMBRE DE LA ENTIDAD ALCALDIA CEROFILAS Tipo de Proyecto Intersectorial Sectorial Institucional X Plazo de Ejecución Corto Plazo Mediano Plazo X Largo Plazo Objetivo de Gobierno en línea Eficiencia Transparencia/Participación Mejores Servicios X Política / Línea Estratégica SIMPLIFICAR TRAMITES Nombre del Proyecto: Las familias consultando Objetivo General Ahorro en tiempos en la consulta de los beneficiarios del programa familias en acción. Antecedentes: Fue identificado a propósito del Plan de Acción de Gobierno en línea. Alcance: Busca que las personas del municipio CEROFILAS puedan consultar quienes fueron beneficiados por el programa familias en acción sin necesidad de desplazarse hasta la alcaldía, que esto lo puedan realizar a través de la pagina web del municipio y solo digitando su número de identificación. Duración: Inicia el 30 de Marzo de 2011 y finaliza el 30 de Agosto de 2011 Metas: Se espera lograr que 2500 personas sean beneficiadas por el proyecto Indicadores de Resultado: Medición mensual de consultas en la pagina web municipal Entidad Responsable: Alcaldía municipal CEROFILAS Dependencias Responsables: Secretaria de Planeación Entidades Participantes: El programa familias en acción apoyara la ejecución del Proyecto Fase de Gobierno en línea que involucra: TRANSACCION
    39. 39. Marco de acción Matriz de proyectos Ejes de Acción Política o Línea Estratégica Sectorial Proyectos Identificados Metas Indicadores de Resultado Fases de Gobierno en línea asociadas Fase asociada Criterios de la fase Mejores Servicios Simplificar Tramites Consulta Beneficiarios Familias en Acción vía web 2500 personas consultando por este medio   Consultas pagina web mensual Fase de Transacción   Planes Programas y Proyectos                                                   Transparencia y Participación                                                                     Eficiencia del Estado                                                                    
    40. 40. Marco de acción Avance agregado proyectado
    41. 41. Marco de acción Avance institucional proyectado
    42. 42. Marco de acción Esquema de seguimiento Consulta de información Validación de información Generación de indicadores Análisis del comportamiento Elaboración de informes de resultado Esquema de seguimiento Reuniones de seguimiento sectorial Focalización de acciones
    43. 43. ¿Cómo gerenciar este proceso? Como ya se ha visto a lo largo de la capacitación, la implementación de la Estrategia Gobierno en línea trae consigo una serie de cambios, que de manera específica, se hacen explícitos en la formulación y ejecución del Plan de acción de Gobierno en línea en cada Entidad territorial, pues lo que sucede en cada contexto a nivel local puede ser diferente de otros espacios. Ante esto es importante contar con un adecuado gerenciamiento del cambio que esto conlleva y por eso se plantean los temas que siguen a continuación.
    44. 44. Tres ideas básicas acerca de la Gerencia del Cambio Primero: Capacidad que deben tener los gobernantes y administradores de los departamentos y municipios en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la administración pública. Adicionalmente, pueden obligar a la administración a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para las entidades.
    45. 45. Segundo: Una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean acorde a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.
    46. 46. Tercero: El cambio en la administración pública es un proceso donde se obtienen resultados a largo plazo, hay necesidad de invertir recursos, puede llegar a generar confusión y conflictivo, y normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes.   Por lo tanto, no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.   Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la administración pública, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para las entidades.   Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las entidades, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades y el liderazgo de sus gobernantes.   La experiencia permite afirmar que casi la mitad de las iniciativas importantes de cambio organizacional fracasan debido al miedo y a la ansiedad que estos proyectos generan en las entidades y a la resistencia de los gobernantes y administradores clave.
    47. 47. OBJETIVOS GENERALES DE UNA GESTIÓN DEL CAMBIO <ul><li>Minimizar el efecto negativo derivado de las resistencias generadas por el cambio, tanto a nivel organizacional como individual. </li></ul><ul><li>Asegurar el máximo de aprovechamiento de las mejoras operativas y tecnológicas derivadas del cambio. </li></ul><ul><li>Reforzar e incorporar el cambio a las operaciones diarias para darle sostenibilidad al uso de la estrategia en el tiempo. </li></ul>
    48. 48. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO <ul><li>Concientizar a las entidades acerca del nuevo proceso de la estrategia de Gobierno en línea. </li></ul><ul><li>Construir un compromiso hacia los cambios en la administración pública al implantar la estrategia de Gobierno en línea. </li></ul><ul><li>Asegurar que todos los cambios son comunicados de forma efectiva en el momento adecuado. </li></ul><ul><li>Gestionar las expectativas de los implicados (directos e indirectos) con la implantación y uso de la nueva estrategia. </li></ul><ul><li>Informar a los grupos involucrados sobre el proyecto y sus acciones. </li></ul><ul><li>Minimizar la posible resistencia al cambio al implantar una nueva estrategia de Gobierno en línea. </li></ul><ul><li>Divulgar los logros y beneficios de la Estrategia de Gobierno en línea. </li></ul>
    49. 49. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO <ul><li>El grado de conocimiento de la administración sobre el proyecto y la unidad de visión alrededor del mismo. </li></ul><ul><li>El compromiso de los involucrados. </li></ul><ul><li>El alineamiento de la cultura de la administración pública con las condiciones que van a estar presentes en el estado futuro. </li></ul><ul><li>Las características y habilidades del equipo de cambio constituido. </li></ul><ul><li>El ajuste de los procesos soportados, que conlleva a los ajustes organizacionales y procedimentales. </li></ul><ul><li>La gestión desarrollada alrededor de todos los recursos humanos involucrados o tocados por el proyecto </li></ul><ul><li>La capacitación, asociada no sólo al conocimiento y uso de la nueva estrategia, sino al desarrollo de nuevas habilidades. </li></ul><ul><li>La divulgación de los logros obtenidos en el corto, mediano y largo plazo </li></ul>
    50. 50. IDENTIFICACIÓN FACILITADORES <ul><li>Alineación de la cultura: Es decir que debe existir unidad de visión del proceso de gestión del cambio con las políticas y estrategias de la administración pública y en general con los lineamientos de la estrategia de Gobierno en línea. </li></ul><ul><li>Comunicación: Entendida dentro del marco del plan de gestión del cambio para la estrategia de Gobierno en línea como el proceso no solo de identificar las distintas tipologías de mensajes a transmitir a diferentes grupos objetivo del proyecto y el momento dentro del proceso de cambio en el que se deben comunicar las acciones, sino también las personas emisoras y el canal de transmisión más apropiado en cada situación. </li></ul>
    51. 51. Matriz de Actividades vs. Facilitadores para gestionar factores críticos de éxito Facilitadores Planeación Ejecución Desarrollo y Monitoreo Alineación de la Cultura <ul><li>Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión. </li></ul><ul><li>Identificar las barreras para el cambio. </li></ul><ul><li>Definir visión del proceso </li></ul><ul><li>de cambio. </li></ul><ul><li>Definir acciones de </li></ul><ul><li>integración y manejo de barreras. </li></ul><ul><li>Alinear e integrar planes de </li></ul><ul><li>acción definidos. </li></ul><ul><li>Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida. </li></ul><ul><li>Desarrollar acciones de alineación. </li></ul><ul><li>Monitorear y ajustar según avance. </li></ul>Comunicación <ul><li>Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales. </li></ul><ul><li>Analizar herramientas de comunicación de los entes territoriales. </li></ul><ul><li>Definir la estrategia de comunicación del cambio </li></ul><ul><li>Formular el Plan de </li></ul><ul><li>Comunicaciones </li></ul><ul><li>Desarrollar plan de comunicaciones </li></ul><ul><li>Mantener ajustar según avance </li></ul>Equipo de cambio <ul><li>Seleccionar los miembros del equipo de cambio </li></ul><ul><li>Determinar los roles y responsabilidades </li></ul><ul><li>Establecer necesidades de capacitación </li></ul><ul><li>Iniciar capacitación </li></ul><ul><li>Diseñar plan de trabajo </li></ul><ul><li>Desarrollar plan de trabajo </li></ul><ul><li>Supervisar a equipo de cambio </li></ul><ul><li>Ajustar según avance </li></ul><ul><li>Complementar capacitación. </li></ul>
    52. 52. Facilitadores Planeación Ejecución Desarrollo y Monitoreo Compromiso de involucrados <ul><li>Identificar personal clave objetivo del cambio </li></ul><ul><li>Identificar resistencias </li></ul><ul><li>Formular estrategia de promoción y manejo de resistencias </li></ul><ul><li>Desarrollar plan de acción </li></ul><ul><li>Mantener y ajustar según avance. </li></ul>Capacitación <ul><li>Definición de los requisitos a cumplir (conocimientos) por el grupo de usuarios finales a capacitar </li></ul><ul><li>Definición del grupo de usuarios finales a capacitar </li></ul><ul><li>Inventario de cumplimiento de requisitos </li></ul><ul><li>Análisis resultado inventario cumplimiento requisitos </li></ul><ul><li>Recomendar plan de nivelación </li></ul><ul><li>Segmentación del grupo de usuarios finales a capacitar: temática, geográfica, funcional. </li></ul><ul><li>Identificación general de contenidos </li></ul><ul><li>Identificación de recursos físicos </li></ul><ul><li>Identificación de recursos humanos (instructores) </li></ul><ul><li>Conformación de grupos de capacitación </li></ul><ul><li>Elaboración del plan de capacitación </li></ul><ul><li>Aprobación del plan de capacitación </li></ul><ul><li>Ejecución del plan de capacitación </li></ul><ul><li>Seguimiento al desarrollo del plan de capacitación </li></ul><ul><li>Actividades de reforzamiento </li></ul><ul><li>Reporte resultado plan de capacitación </li></ul>
    53. 53. Facilitadores Planeación Ejecución Desarrollo y Monitoreo Estructura y Diseño Organizacional <ul><li>Identificar estructura organizacional actual asociada a procesos en reingeniería </li></ul><ul><li>Analizar la situación final de los procesos implicados en el cambio para determinar nuevos procesos y su alcance </li></ul><ul><li>Identificar requerimientos de ajuste a partir de reingeniería </li></ul><ul><li>Identificar factores culturales asociados a la organización </li></ul><ul><li>Definir estructura futura. </li></ul><ul><li>Realizar estudio de la transición de procesos implicados y su impacto en las áreas </li></ul><ul><li>Coordinar implantación de estructura organizacional </li></ul><ul><li>aprobada </li></ul><ul><li>Monitorear y ajustar según avance </li></ul><ul><li>Determinar por medio de un diagnóstico de impacto las acciones de mitigación. </li></ul>
    54. 54. Conclusiones <ul><li>Para protegernos a nosotros mismos, muchas veces nos resignamos a proyectarnos hacia metas, que creemos posibles, desechando muchas veces lo que en verdad queremos. </li></ul><ul><li>Para obtener nuestras metas de una forma segura, tenemos que estar seguros de nosotros mismos y de nuestra posibilidad de éxito. </li></ul><ul><li>Soy el único responsable de obtener en mi vida las cosas que merezco. </li></ul><ul><li>Los obstáculos y limitaciones para alcanzar mis metas son tan grandes como yo mismo los perciba. </li></ul><ul><li>La burbuja de confort además de ser un limitante, me trae ganancias personales suficientemente grandes para que hoy en día me haya quedado allí. </li></ul><ul><li>El cambio gubernamental debe considerar la dualidad entre la formalidad legal y una existencia propia que conforma la vida diaria y el accionar en su evolución. (Arellano,2000:12-13) </li></ul><ul><li>Si bien es cierto que el gobierno no es un monolito, tampoco es un espacio desordenado y atomizado de múltiples actores y organizaciones, lo mismo aplica para cada Entidad territorial. </li></ul>
    55. 55. <ul><li>Las organizaciones gubernamentales se interrelacionan en un marco flexible, formando una red, implicando esta relación dentro de su lógica además del marco de referencia conformado por la ley, la política y la propia vida de la organización. </li></ul><ul><li>El Plan de acción de Gobierno en línea responde a la implementación de la Estrategia Gobierno en línea en coherencia con la realidad identificada en el Diagnóstico de línea base y en lo propuesto en la Matriz DOFA. </li></ul><ul><li>Cada entidad territorial debe contar con el documento que la Dirección de Articulación y Gestión del Programa Gobierno en línea, que busca responder a la necesidad de contar con la metodología que permita orientar el proceso de elaboración de los planes de acción sectoriales para la implementación de la estrategia de Gobierno en línea (GEL) en todo el país. </li></ul><ul><li>Se entiende por Plan de Acción Sectorial al conjunto de objetivos, metas, actividades, recursos, responsables y plazos, que deben ser definidos por las entidades públicas, tendientes a garantizar la implementación de la estrategia de Gobierno en línea y de esta manera propender por el cumplimiento de los objetivos de transparencia, eficiencia y mejores servicios a su cargo </li></ul><ul><li>La Gestión del cambio que implica el Plan de acción de Gobierno en línea para la implementación de la Estrategia evidentemente trastoca el funcionamiento cotidiano de la Entidad, por ello debe asumirse con compromiso y sin dejarse agobiar, puesto que no es algo que se realice de la noche a la mañana sino que es un proceso gradual, con altos y con bajos, pero que depende del compromiso de todos los involucrados y del adecuado gerenciamiento de los que lideran la Entidad. </li></ul>
    56. 56. SI QUEREMOS OBTENER RESULTADOS DIFERENTES EN NUESTRA VIDA, DEBEMOS EMPEZAR HACIENDO COSAS DIFERENTES EN LA MISMA
    57. 57. ¡Gracias!

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