O documento apresenta uma proposta de personalização dos indicadores de desempenho de projetos para avaliá-los de acordo com os valores de um gerente de projeto. A pesquisa utilizará o processo de tomada de decisão multicritério para identificar os indicadores mais relevantes, considerando os interesses de diferentes partes interessadas. Isso pode melhorar o alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos da organização e da sociedade.

1. Personalização dos Indicadores de
Desempenho de Projetos: uma mudança por
maior alinhamento
Msc. Edilson Giffhorn, PMP, IPMA
PhD. Leonardo Ensslin
PhD. Sandra Rolim Ensslin
Msc. William Barbosa Vianna
10º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos
13 - 15.9.2010, São Paulo - Brasil

2. Universidade Federal de Santa Catarina - Brasil
Departamento de Engenharia de Produção
Laboratório Multicritério de Apoio à Decisão
2

3. Objetivo:
O objetivo do artigo é apresentar uma proposta de
personalização dos Indicadores de Desempenho
para avaliar os projetos segundo o sistema de
valores de um Gerente de Projeto.
3

4. Dimensões para Avaliar
(sucesso) Projetos
Séc. 21
Baseadas no que representa
1980 – final valor
séc. 20
Escopo, prazo, custo e
qualidade
Até
1980
Escopo, prazo e custo
4

5. Uso de indicadores como
instrumento de gestão/controle Séc. 20 –
após 1950
Séc. 20 –
até 1950 Avaliar processos
(Brandão, Guimarães, 2001)
Administração Científica:
Avaliação por mérito (pessoas)
(Guimarães et al. 1998)
Séc. 18
Revolução Industrial:
Grandes corporações – controle da produção
(Leão, 1998)
1494
Tratactus de Computis et Scripturis - Summa de
arithmetica, geometrica, proportioni et
proportionalita
(Brudan, 2009; Ensslin; Ensslin, 2009)
5

6. Indicadores de Desempenho
Após 1995
3ª Geração dos Indicadores
1960 - 1995
2ª Geração dos Indicadores
Até
1960 1ª Geração dos Indicadores
6

7. 1ª Geração dos Indicadores
Ênfase Dimensões Orientação
Financeiro
Controle Eficiência
(custo, lucro)
Produtividade Sistemas
(qualidade) contábeis
Neely (1999); Ensslin, Ensslin (2009); Oliveira et al (2009)
7

8. 2ª Geração dos Indicadores
Ênfase Dimensões Orientação
Multicritério
Gerenciamento Financeira
(multifuncional)
Produtividade
Flexibilidade
Agilidade
(velocidade)
Inovação
Bititci, Suwignjo, Carrie; (2001); Ensslin, Ensslin; (2009) 8

9. Características dos Instrumentos Novos Requisitos do contexto
Contexto genérico Contexto específico
Decisores genéricos Decisores específicos
Monitoração Aperfeiçoamento contínuo
Escalas ordinais Escalas ordinal e cardinais
Não compara o desempenho Comparação de desempenho
entre indicadores por meio da integração
Propriedades Quali-
Propriedades quantitativas
quantitativas
Adaptado de Ensslin, Ensslin (2009)
9

10. 3ª Geração dos Indicadores
Ênfase Dimensões Orientação
Aperfeiçoamento de
contextos Customizadas aos Multicritério (valores e
específicos de decisores preferências)
maneira
personalizada
Neely et al. (2003), Paranjape (2006)
10

11. Mudança de paradigma
Medidas isoladas Medidas integradas
Medidas quali-
Medidas quantitativas
quantitativas
Medidas específicas a
Medidas genéricas
cada contexto
Medidas para Medidas para aperfeiçoar
controlar o desempenho
Adaptado de Ensslin, Ensslin (2009)
11

12. Mesmo com o reconhecimento dos novos requisitos muitas
aplicações de avaliação de desempenho continuam a usar
indicadores de 1ª e 2ª geração.
Orientação histórica e
financeira tradicional
Neely, Powell (2004)
Foco na medida,
Genéricos ou pré-
desalinhadas com as
existentes
Denton (2005), Tangen (2003) metas e desbalanceadas
Leandri (2001)
12

13. Consequências
 Medidas não alinhadas com a estratégia. Schneiderman (1999), Neely (2000), Bourne et al. (2002)
 Avaliações de Desempenho pobremente desenvolvidas, desalinhadas com a
estratégia e decisores que não entendem os impactos de suas decisões e ações.
Denton (2005)
 Incentivo a resultados apenas de curto-prazo;
 Lacunas estratégicas;
 Incentivo à otimização local;
 Desconsideração do ambiente externo, e por consequência, da
competitividade.
(Neely, 1999; Bourne et al., 2000)
13

14. Consequências Diretas ao
Gerenciamento de Projetos
 Incapacidade de monitorar o impacto sócio-ambiental.
 Expectativas dos stakeholders continuam em desalinhamento às formas de
mensurar o que representa sucesso em um projeto.
 Discrepância entre as necessidades dos clientes e o que lhes é fornecido ao
final dos projetos.
14

15. Mudança Necessária
Para que a incorporação das novas dimensões ocorra a
construção dos Indicadores de Desempenho dos projetos
devem ser personalizados ao contexto e com base no
que representa valor aos atores.
15

16. Escopo da Pesquisa
Processo de identificação dos Indicadores de
Desempenho para gerenciar/avaliar os projetos por meio
da incorporação de novas dimensões de avaliação.
Possibilidade de impactar positivamente não
somente nos objetivos estratégicos da organização,
mas também no conjunto de interesses e
preferências da sociedade.
16

17. Fases da MCDA-C
Contextualização
Fase de
Árvore de Pontos de Vista Estruturação
Construção dos Descritores
Processo de Recursividade
Elaboração de Recomendações
Escalas Cardinais de Preferência
Local
Fase de
Taxas de Compensação
Avaliação
Avaliação Global
Análise de Sensibilidade
Fase de
Elaboração das Recomendações
Recomendações
Ensslin, Dutra, 17
Ensslin (2000)

18. Por que a MCDA-C?
Identifica os aspectos importantes no ponto de vista do
decisor.
Expande o entendimento do contexto ao decisor.
Permite considerar os interesses dos atores envolvidos sob a
monitoração do decisor.
Permite ao decisor rever seus pontos de vista durante a
construção do conhecimento.
Reconhece as propriedades ordinais e cardinais dos
indicadores.
Garante que o decisor legitime o processo com instrumentos
cientificamente válidos.
Ensslin et al. (2010)
18

19. Fase de Estruturação
Identificação do Subsistema de
Atores
19

20. Fase de Estruturação
Rótulo:
Construir um modelo para avaliar os projetos de
telecomunicações executados por empresas
terceirizadas.
20

21. Fase de Estruturação
Elementos Primários de Avaliação
(EPAs):
Capacidade técnica
Agilidade dos técnicos
Estética das instalações
Número de testes realizados
Informação de ativação
Total = 60
21

22. Fase de Estruturação
Transformação dos EPAs em
EPA 6: número de testes realizados Conceitos
Objetivo subjacente ao EPA: Evitar a entrega de pontos de acesso com defeito.
Melhor desempenho Testar todos os pontos de acesso.
possível
Pior desempenho
aceitável Testar os pontos de acesso por amostragem.
Intensidade: Muito Forte
Conceito 61: Garantir testes realizados em todos os pontos de
acesso… testar por amostragem e entregar circuitos com
defeitos
22

23. Fase de Estruturação
Modelo para avaliar os projetos de
telecomunicações executados por Rótulo
empresas terceirizadas
Alinhamento de Áreas de
Qualidade Técnica Comunicação
Objetivos preocupação
Conceitos: 1, 2, 3, 4, 5, 7, 11, 13, Conceitos: 6, 15, 20, 26, 27, Conceitos: 8, 9, 10, 12, 16,
14, 17, 18, 19, 22, 23, 24, 25, 30, 28, 29, 31, 32, 33, 47, 48, 50, 21, 35, 49, 54, 57, 59 Conceitos
34, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 51, 52, 53, 55, 56
44, 45, 46, 57, 58, 60

24. Modelo para avaliar os projetos de
telecomunicações executados por
empresas terceirizadas
Alinhamento de
Qualidade Técnica Comunicação
Objetivos
Ter Alinhamento de Objetivo entre
as empresas... técnicos definirem
procedimentos de teste,
prioridades e rotas
31. Permitir atendimento de
prioridades... ter atritos com a
área comercial por não atender
prioridades
28. Propiciar Ter infra-estrutura para 27. Aprimorar redação dos contratos
comprometimento... equipes atendimento de prioridades... não para permitir prioridades... ter atritos
não atenderem solicitações atenderem solicitações de com terceiros devido cláusulas dúbias
de prioridades prioridades nos contratos
Técnicos atenderem 47. Ter disponibilidade de 50. Ter disponibilidade de 55. Ter disponibilidade de 48. Ter técnicos na gerência
solicitações de prioridades... técnicos para atender veículos aos técnicos... não equipamentos de instalação para configurar
equipes definirem seqüência prioridades... número de conseguir atender solicitação para atender prioridades... não equipamentos... número
de instalações técnicos insuficiente para de prioridades por falta de atender prioridades por falta insuficiente para poder atender
remanejar e atender meios de locomoção de equipamentos as prioridades
prioridades

25. Fase de Avaliação
Avaliação Global
Modelo para avaliar os projetos de
telecomunicações executados por
empresas terceirizadas
52% 33% 15%
Qualidade Alinhamento
Comunicação
Técnica de Objetivos
67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%
PVF 1 – PVF 2 –
PVF 3 - PVF 4 - PVF 5 - PVF 6 - PVF 7 -
Atendimento Qualificação
Testes Prioridades Rotas Técnica Organizacional
de Padrões Profissional
Excelência
Nível Bom 100 100 100 100 100 100 100
Mercado
Nível Neutro 0 0 0 0 0 0 0
Comprometedor
25

26. Fase de Avaliação
Avaliação Global
Modelo para avaliar os projetos de
telecomunicações executados por
empresas terceirizadas 64 Terceirizada 1
52% 33% 15%
Qualidade Alinhamento
Comunicação
Técnica de Objetivos
67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%
PVF 1 – PVF 2 –
PVF 3 - PVF 4 - PVF 5 - PVF 6 - PVF 7 -
Atendimento Qualificação
Testes Prioridades Rotas Técnica Organizacional
de Padrões Profissional
Excelência
Nível Bom 100 100 100 100 100 100 100
Mercado
Nível Neutro 0 0 0 0 0 0 0
Comprometedor
26

27. Fase de Avaliação
Avaliação Global
Modelo para avaliar os projetos de
telecomunicações executados por 72 Terceirizada 2
empresas terceirizadas 64 Terceirizada 1
26 Terceirizada 3
52% 33% 15%
Qualidade Alinhamento
Comunicação
Técnica de Objetivos
67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%
PVF 1 – PVF 2 –
PVF 3 - PVF 4 - PVF 5 - PVF 6 - PVF 7 -
Atendimento Qualificação
Testes Prioridades Rotas Técnica Organizacional
de Padrões Profissional
Excelência
Nível Bom 100 100 100 100 100 100 100
Mercado
Nível Neutro 0 0 0 0 0 0 0
Comprometedor
Legenda: Empresa Terceirizada 1
Empresa Terceirizada 2
27
Empresa Terceirizada 3

28. Modelo para avaliar os projetos de
telecomunicações executados por
empresas terceirizadas
52% 33% 15%
Qualidade Alinhamento
Comunicação
Técnica de Objetivos
67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%
PVF 1 – PVF 2 –
PVF 3 - PVF 4 - PVF 5 - PVF 6 - PVF 7 -
Atendimento Qualificação
Testes Prioridades Rotas Técnica Organizacional
de Padrões Profissional
Treinamento
Auditagem
- capacitação
Agilidade - Tempo de
Funcionamento Estética Orientações
prazo Auditagem
Indicadores de Intervenções Receita Local de
Equipamentos
O&M Indevidas Cessante Trabalho
D 21 D 22 D 23 D 24 D 25 D 26 D 27 D 28

29. Fase de Recomendações
Descritor PVE – Receita • Divulgar em reunião inicial as normas para
Cessante intervenção em sistemas ativos;
Número de multas resultantes de • Adequar utilização das calhas de cabos de modo
paralisações com perda de que obras de ampliação não interfiram nos
receita (receita cessante)
sistemas ativos;
0
• Divulgar os canais de comunicação com o
Nível Bom 2 Centro de Gerência e Falhas;
3 • Divulgar, em reunião inicial, obrigatoriedade de
Nível Neutro 4 Portfólio de Ações: estabelecer contato com o Centro de Gerência e
Falhas antes e após a intervenção agendada, para
5 certificar normalização do sistema;
• Considerar no planejamento do cronograma das
obras a necessidade de agendamento prévio para a
intervenção em sistemas ativos.

30. Avaliação Global
Modelo para avaliar os projetos de
telecomunicações executados por 58 Terceirizada 3 –
empresas terceirizadas após ações
26 Terceirizada 3 -
original
52% 33% 15%
Qualidade Alinhamento
Comunicação
Técnica de Objetivos
67% 33% 48% 36% 16% 69% 31%
PVF 1 – PVF 2 –
PVF 3 - PVF 4 - PVF 5 - PVF 6 - PVF 7 -
Atendimento Qualificação
Testes Prioridades Rotas Técnica Organizacional
de Padrões Profissional
Excelência
Nível Bom 100 100 100 100 100 100 100
Mercado
Nível Neutro 0 0 0 0 0 0 0
Comprometedor
Após as ações: 36
Antes das ações: -20
30

31. Conclusões
O modelo permitiu construir maior entendimento do
contexto ao Gerente de Projetos ao torná-lo capacitado a
identificar oportunidades de aperfeiçoamento na
execução de projetos de telecomunicações realizados por
empresas terceirizadas.
31

32. Conclusões
A personalização dos indicadores de desempenho de um projeto,
segundo os moldes da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão –
Construtivista, permite que os Gerentes de Projetos passem a ter meios
de proporcionar maior alinhamento aos interesse e preferência dos
stakeholders.
32

33. Conclusões
Os Indicadores de Desempenho dos projetos foram
construídos com base no que representa valor aos atores
(stakeholders e agidos).
Projetos de maior sucesso
33

34. Msc. Edilson Giffhorn, PMP, IPMA: edilson.giffhorn@gmail.com
PhD. Leonardo Ensslin: ensslin@deps.ufsc.br
PhD. Sandra Rolim Ensslin: sensslin@deps.ufsc.br
Msc. William Barbosa Vianna: wpwilliam@hotmail.com
34