Implantação do TPM em prensas da Zen Tecnologia

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BRUSQUE – Unifebe
EDILSON MENDES DA SILVA
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA TPM EM PRENSAS HIDRAÚLICAS NO SETOR DE
CONFORMAÇÃO NA EMPRESA ZEN TECNOLOGIA - INDÚSTRIA
METALÚRGICA
BRUSQUE

EDILSON MENDES DA SILVA
METALÚRGICA
Relatório Final de Estágio apresentado
como requisito parcial à obtenção do título
de Bacharel em Administração no Centro
Universitário de Brusque – Unifebe.
Orientador: Prof. Walter Gomes dos
Santos
BRUSQUE

EDÍLSON MENDES DA SILVA
METALÚRGICA
Relatório Final de Estágio aprovado como requisito parcial para a obtenção do
título de Bacharel no Curso de Administração do Centro Universitário de Brusque
– Unifebe, sendo aprovado com a nota 9.00 nove pela seguinte Banca
Examinadora, em 17de Dezembro de 2010.
_______________________________
Prof. MSc. Walter Rodrigues Gomes
(Orientador)
__________________________________
Prof. MSc.Vanessa de Souza Fraga
(Membra)
__________________________________
Prof. DR.Ivanir Schroeder
(Membro)

Dedico este trabalho à minha família,
Regiane, esposa, e à minha filha, Aline,
por entenderem a minha ausência em
certas ocasiões, e por não desfrutarem
de alguns momentos que poderíamos
estar juntos, já que parte de minha

atenção estava voltada às atividades
acadêmicas.
2

AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a DEUS por dar-me condições em todos os
sentidos, para esta longa caminhada.
A toda minha família, por acreditar em meu potencial, pela força e incentivo
para conclusão do curso.
Aos meus colegas de classe por sempre colaborar durante as atividades
acadêmicas, ao longo desta jornada acadêmica.
Aos Professores(as) por ter-nos transmitido seus conhecimentos práticos e
teóricos, baseados na realidade do dia a dia.
Ao orientador de estágio Professor MSc. Walter Rodrigues Gomes, pela
disponibilidade de seu tempo, atenção compreensão e colaboração para a
conclusão deste trabalho.
A empresa ZEN S.A. que me incentivou para buscar novos conhecimentos,
disponibilizando recursos ao meu favor, para estagiar nesta organização.
Ao orientador na empresa, o supervisor Alexandro Vieira Sousa, a gerente
de RH Schirlei Knihs Freitas, que não mediram esforços para que este trabalho
fosse concluído.

RESUMO
Este relatório trata da implantação do sistema TPM no setor de conformação em
prensas hidráulicas, da empresa ZEN S.A. A implantação desse sistema se faz
necessário devido ao crescimento tecnológico especializado na cadeia produtiva
na área de produção, no setor de conformação a frio. Para essa implantação,
necessita-se do método de pesquisa qualitativa para que se possam implantar
treinamentos operacionais no posto de trabalho, bem como as metodologias do
sistema TPM. Por meio da implantação dessa ferramenta precisam-se identificar
os pontos necessários para treinamentos operacionais, conforme previamente
descritos ou digitalizados pela definição do sistema.
Palavras-Chave: TPM. Sistemas. Produção. Treinamentos. Trabalho.

LISTAS DE FIGURAS
Figura 1: Elementos do sistema de Produção...........................................................................20
Figura 2: Fluxograma de processos..........................................................................................28
Figura 3: Elementos do sistema de Produção...........................................................................39
Figura 4: Vista Parque fabril.....................................................................................................42
Figura 5: Impulsor Inercial.......................................................................................................43
Figura 6: Impulsor Maxitorque.................................................................................................44
Figura 7: Impulsor de Lamelas.................................................................................................44
Figura 8: ...................................................................................................................................44
Figura 9: Polias de roda livre....................................................................................................45
Figura 10: Impulsor inercial......................................................................................................45
Figura 11: Componentes básicos do impulsor..........................................................................45
Figura 12: Mapa de localização ...............................................................................................46
Figura 13: Clientes do mercado original .................................................................................47
Figura 14: Organograma da empresa .......................................................................................49
Figura 15: Fluxograma do processo produtivo.........................................................................50
Figura 16: Prensa 121-22..........................................................................................................52
Figura 17: Prensa 121-22..........................................................................................................53
Figura 18: Formulário anotação do tempo de set-up................................................................54
Figura 19: Formulário anotação do tempo de set-up................................................................55
Figura 20: Modelo Sistema TPM..............................................................................................60
Figura 21: Pontos de lubrificação.............................................................................................68

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Indicador do tempo de set-up conformação – ago/2010..........................................56
Gráfico 2: Indicadores mensal da eficiência produtiva conformação/2010..............................58

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................11
1.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO...................................................................................12
1.3 OBJETIVOS..........................................................................................................14
1.3.1 Objetivo geral 14
1.3.2 Objetivos específicos 14
1.4 JUSTIFICATIVA....................................................................................................14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................................15
2.1 ADMINISTRAÇÃO................................................................................................15
2.2 ELIMINAÇÃO TOTAL DA PERDA E MELHORIAS FUNDAMENTAIS................18
2.2.1 Conceitos básicos para melhorias em sistema de produção 19
2.3 PROJETO E MEDIDA DO TRABALHO................................................................22
2.3.1 Conceito de projeto do trabalho 23
2.3.2 Especialização da Mão de obra 23
2.3.3 Projeto do trabalho e satisfação dos empregados 24
2.4 ANÁLISE DE MÉTODOS DE TRABALHO...........................................................25
2.5 FLUXOGRAMA DOS PROCESSOS....................................................................27
2.6 MEDIDA DO TRABALHO ....................................................................................30
2.6.1 Estudo de tempos com cronômetros 31
2.6.2 Tempos históricos 32
2.7 DECORRÊNCIA DA TEORIA NEOCLÁSSICA....................................................33
2.8 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL..............................................................................36
2.8.1 Características da organização funcional 36
2.8.2 Vantagens da organização funcional 37
2.8.3 Desvantagens da organização funcional 38
3 MATERIAL E MÉTODO.....................................................................................................40
3.1 FINALIDADE DE PESQUISA................................................................................40
3.2 TIPO DE PESQUISA.............................................................................................40
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................41
4.1 CARACTERIZAÇÕES DA EMPRESA..................................................................42
4.2 PRODUTOS DA EMPRESA ZEN S.A..................................................................43
4.3 OS COMPONENTES DO IMPULSOR.................................................................45
4.4 MAPA DE LOCALIZAÇÃO....................................................................................46

4.5 CLIENTES: MERCADO ORIGINAL .....................................................................47
4.6 POLÍTICA DE QUALIDADE E VALORES............................................................47
4.7 organograma da empresa.....................................................................................49
5 SISTEMA DE PRODUÇÃO DO SETOR DE CONFORMAÇÃO......................................50
5.1 CISALHAMENTO..................................................................................................51
5.2 RECOZIMENTO/TRATAMENTO SUPERFICIAL.................................................51
5.2.1 Forjamento 52
5.3 MODELO ATUAL DO SISTEMA DE CONTROLE DE SET-UP E EFICIÊNCIA . 53
5.4 SITUAÇÕES DA EFICIÊNCIA PRODUTIVA........................................................56
5.4 INDICADORES DA EFICIÊNCIA PRODUTIVA....................................................58
6 APRESENTAÇÃO DO MODELO PROPOSTO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TPM. .60
6.1 APLICAÇÕES DAS TÉCNICAS DE TPM.............................................................61

1 INTRODUÇÃO
Na Década de 70 nasceu no Japão, uma ferramenta chamada Manutenção
Produtiva Total (Total Productive Maintanence – TPM). Esta ferramenta teve como
objetivo aumentar as eficiências das Máquinas pelas eliminações de falhas, por
quebras de Máquinas. Sendo assim, diminuindo o tempo gasto com reparos dos
equipamentos, mantendo uma constante velocidade de trabalho, reduzindo as
pequenas paradas e melhorando a qualidade do trabalho operacional e dos
produtos (WILLINOT, 1994). O sistema TP visa criar ambientes empresariais
capazes de responder positivamente ao clima organizacional em constantes
mudanças dos negócios, ao avanço tecnológico.
A Manutenção Produtiva Total visa a um aprofundamento diante de um
conjunto de atividades de manutenção, que compreende a melhorias de
produtividades geral do equipamento e da organização.
A palavra “Total” significa que todos os colaboradores da empresa estão
envolvidos com o sistema, compreendendo desde a gerência até o operador de
Máquina.
O programa TPM precisa ser difundido e aceito por todos da corporação,
pois as pessoas envolvidas necessitam de total apoio para que possam executar
suas atividades, a fim de que os grupos entendam, e correspondam com aquilo que
o sistema preza, porque os bons resultados dependem de todas as pessoas.
Segundo O Japan Instituti of Plant Maintenance (JIPM) o TPM visa:
· Criar uma cultura corporativa que persiga constantemente à melhoria da
eficácia de sistema produtivo.
· Construir um sistema para prevenir qualquer tipo de perda para atingir o
“zero- defeito e zero - falha zero acidente”, em todo ciclo de vida de um
sistema de produção.
· Abranger todos os departamentos, incluindo: Produção, desenvolvimento,
marketing e administração.
· Exigir envolvimento completo, desde a direção até o chão de fábrica.
· Atingir perda-zero pelas atividades de pequenos grupos.

1.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO
Define-se “sistemas de produção” como um conjunto de atividades e
operações inter-relacionadas, envolvidas na produção de bens (caso Indústria). O
sistema de produção é uma entidade abstrata, porém extremamente útil para dar
uma ideia de totalidade, que é conveniente para a apresentação de inúmeros
conceitos.
Distinguem-se no sistema de produção alguns elementos constituintes
fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou conversão, os
produtos ou serviços e o subsistema de controle.
Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em
produtos, como as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema,
como a mão de obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações o
conhecimento técnico dos processos (MOREIRA, 1999).
Antes de implantar o sistema TPM será necessário identificar as perdas no
processo produtivo, sejamos por extravios, paradas desnecessárias, paradas não
programados,paradas por manutenção, etc: Pode definir também como paradas e
perdas o desvio de condições ideais e reais.
O sistema Toyota de produção classifica as perdas em sete categorias
(MOREIRA, 1999).
a) Transporte;
b) Estoque;
c) Espera;
d) Movimentação;
e) Correção;
f) Processamento;
g) Superprodução
a) Transporte: Utilização de recursos para a movimentação de materiais,
produtos em processo ou acabados. Geralmente ocorre quando as
distâncias entre postos de trabalho são muito grandes.

b) Estoque: Caracterizado pelo excesso de inventário entre processos, de
matéria-prima e de produtos acabados. Muitas vezes são utilizados para
minimizar o impacto das ineficiências produtivas.
c) Espera: Tempo desperdiçado por paradas de equipamentos e mão de
obra para esperar pelo próximo ciclo de trabalho, consertos, ajustes, etc.
As quebras de equipamentos levam a grandes perdas por espera.
d) Movimentação: Desperdício relacionado às movimentações dos
operadores. Grandes distâncias entre os comandos dos equipamentos,
local de alimentação de material e posições de operação são as principais
causas de geração desse tipo de desperdício.
e) Correção: Também denominada como retrabalho, é qualquer tipo de
atividade realizada com o objetivo de corrigir alguma falha, seja, no
produto, no ajuste dos equipamentos ou em suas características.
f) Processamento: Atividades de fabricação que não agregam valor ao
produto final. Incluem-se aqui as anotações, marcações indicativas,
amarração de lotes que são feitas pelo operador e que não incorporam
nenhuma característica ao produto.
1.2 PROBLEMA
Muitas empresas ainda não adotaram a implantação da ferramenta TPM
em suas máquinas, tendo em vista a falta de conhecimento ou ainda pouca
informação do resultado que poderá gerar. Esta ferramenta poderá minimizar em
alguns equipamentos gargalos, e perdas de produção. Portanto, o que poderá ser
feito para que mais organizações adotem estes sistemas para ganhar
produtividade e satisfação operacional? )Especialmente em empresas do ramo
Metal Mecânico).

1.3 OBJETIVOS
Constituem-se objetivos deste trabalho: geral e específicos.
1.3.1 Objetivo geral
Criar uma metodologia para implantação do TPM no setor de conformação
na prensa hidráulica.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Identificar as necessidades do sistema;
2. Definir metas para controle de eficiência;
3. Criar metodologia de trabalho;
4. Padronizar os recursos operacionais.
1.4 JUSTIFICATIVA
Aprofundar os conhecimentos adquiridos na universidade e aplicar os
conceitos da TPM (Total Productive Maintenance) como administrador. Também a
estreita ligação da vida do acadêmico com a área produtiva, bem como a
contribuição para melhorar as informações sobre o assunto tratado, tendo como
perspectiva o crescimento profissional.

15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo é apresentado o embasamento teórico dos principais tópicos
abordados no desenvolvimento do trabalho.
2.1 ADMINISTRAÇÃO
De acordo com as tecnologias e mudanças radicais no mercado de trabalho,
cada vez mais há necessidade de opções diferentes para administrar os negócios.
As pessoas que estão à frente da liderança nas organizações e no mercado de
produtos ou serviços precisam estar preparadas para enfrentar as alterações dos
processos dentro de um mundo competitivo, pois a cada dia novas estratégias de
mercado são lançadas como desafios para os administradores. Portanto, o
administrador precisa estar bem preparado para diagnosticar situações que podem
ser fundamental para as ações de um bom trabalho.
A fabricação de produtos ou a prestação de serviços são atividades
controladas pelas organizações ou conduzidas e planejadas por pessoas. São
empregados recursos não humanos, mais como: matéria-prima financeira,
tecnologias mercadológicas, etc.
A sociedade moderna passa seu ciclo de vida, lutando pela sobrevivência,
vivem em benefício de si e das organizações em que é inserida. Além das
organizações lucrativas, que chamamos de empresas, existem as organizações
não-lucrativas, que são as Igrejas, entidades filantrópicas organizações não-governamentais,
ONGs, etc. Conforme as organizações vão evoluindo, se faz
necessários ocupações de cargos hierárquicos, a fim de que cada função seja
administrada conforme um aparato de estratificação para cada nível
(CHIAVENATO, 1987).
A administração é uma chave principal dentro das organizações, pois as
pessoas exercem seus cargos de acordo com o planejamento da empresa.
Administrar significa que cada um precisa planejar o futuro da organização, a
administração torna-se imprescindível para a existência e sobrevivência das
organizações.

16
O bom administrador de uma organização monta suas estratégicas,
diagnosticando cada caso, para que possa traçar e dimensionar processos de
melhorias no intuito de resolver problemas, gerando inovações e desenvolvendo
competitividade para alcançar os objetivos planejados segundo a sua capacidade
de poder, dentro da empresa que está inserido. Não existe uma receita pronta que
diz como ser um administrador correto ou seja, o profissional traça seus objetivos
conforme suas habilidades e competências, gerando condições específicas e
dirigindo vários comportamentos diferentes dentro da organização (CHIAVENATO,
1987).
Administração é a maneira de governar organizações ou parte delas. É o
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e
eficaz. Dentro da organização as pessoas devem ter atitudes que resume
no comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se
defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as
coisas acontecer, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar
adiante (CHIAVENATO, 2004, p. 22).
Para Katz 2004, o sucesso do administrador depende mais do seu
desempenho e da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus
traços particulares de personalidades. Depende daquilo que ele consegue fazer e
não daquilo que ele é. Este autor apresenta três tipos de habilidades técnicas
importante para o desempenho do administrador.
a) Habilidade técnica: depende de seus conhecimentos especializados e de
suas técnicas para conduzir os seus trabalhos, seguindo os
procedimentos de realizações, as habilidades técnicas estão relacionadas
com o que fazer dentro dos procedimentos traçados pelo administrador.
b) Habilidades humanas: está relacionada diretamente em saber lidar com
pessoas, já que o administrador deve ser o líder; as pessoas que as
conduzem devem segui-las de forma confiável seja individual ou em
grupos, o administrador precisa ter perfil para lidar e relacionar com as
pessoas, e necessário saber comunicar motivar coordenar para que o
grupo seja unido, sendo assim, fica fácil de desenvolver projetos, tendo a
participação de todos os integrantes da equipe.
c)Habilidades conceituais: é o conceito de cada organização, trabalhar com
ideias novas. O administrador precisa conhecer as habilidades

17
conceituais para que possa desenvolver técnicas relacionadas ao seu
ambiente de trabalho. Essas habilidades estão relacionadas ao pensar
como raciocinar como diagnosticar as situações e formações de
alternativas de soluções de problemas.
O administrador precisa conhecer a missão e empregar a visão para que
possa desenvolver projetos que ainda ninguém desenvolveu dentro da organização,
com isso ele garante sua empregabilidade. Diante disso, ele conquista espaço e
confiança dentro de seu posto de trabalho. À medida que as pessoas sobem de
cargo, precisam desenvolver habilidades conceituais, pois para cada nível
hierárquico há necessidade de trabalhar com raciocínios e não somente com os
conhecimentos técnicos, ou seja, técnicas que ficam dimensionadas para o chão de
fabrica, área em que os processos são executados.
Para que o administrador seja bem-sucedido em sua carreira, ele precisa
desenvolver três competências duráveis:
O conhecimento;
· A perspectiva;
· A atitude
O administrador deve constantemente atualizar seus conhecimentos, porque
a cada dia, novas técnicas de trabalhos são desenvolvidas no mundo. Para quem
quiser ficar e manter sua estabilidade profissional é preciso se atualizar e pôr em
prática os seus conhecimentos, isso em benefício das organizações. Ter
conhecimentos e habilidades não necessariamente significa ser um bom
administrador, mas necessita colocar-se à disposição da empresa em que atua,
para que possa ser um profissional bem-sucedido.
Perspectiva enquanto habilidade conceitual significa colocar em prática todo
seu conhecimento, ter raciocínio lógico, fazer análises para que possa resolver
problemas com facilidade, ser um referencial em relação aos demais. A perspectiva
diz que o administrador tem que dispor de seus conhecimentos para inovar, criar e
desenvolver formas de melhorar projetos. O conhecimento e a perspectiva não são
suficientes para que seja um bom administrador. Além disto preciso ter atitudes,
comportamento ativo e proativo; ter ações que sempre deve ser realizada junto com
os membros de sua equipe, compartilhar problemas e achar soluções para resolvê-

18
las; ter forte impulso para que todos participem com entusiasmo e determinação,
fazendo que o trabalho seja sinônimo de motivação e compromisso de todos.
2.2 ELIMINAÇÃO TOTAL DA PERDA E MELHORIAS FUNDAMENTAIS
SHINGO SHEGEO
As melhorias dentro das cadeias produtivas são constantes, porque os
processos não param de ser modificados ou inovados. A cada dia novos desafios
são lançados para eliminar perdas dentro dos processos de fabricação, as
empresas trabalham fortemente para diminuir seus custos para tornar mais
competitivas.
Na década de 1890, Taylor, Frank B. Gilbreth e sua esposa Lillian Gilbreth
desenvolveram um sistema de melhorias com algumas técnicas e métodos para
eliminar perdas durante os processos.
Taylor utilizava técnicas analíticas e temporais, usando o raciocínio científico.
Os Gibrith analisavam os métodos que iam ao encontro do objetivo, que era
desmembrar o status em unidades elementares dos movimentos chamados
Therbligs. Esses métodos são feitos devido ao fator trabalho, sendo que são
desenvolvidos pelas análises de tempos e métodos, ou seja, cronometragens das
atividades desenvolvidas pelos operadores. Essas análises são desenvolvidas e
acompanhadas por amostragens instantâneas, por meio de histogramas e gráficos
de controle para definição do quadro atual da qualidade.
Além dos sistemas citados tem algumas ferramentas que auxiliam na
diminuição e redução dos tempos de set-up (trocas de ferramentas) Quais sejam:
controle de qualidade zero (CQZ), zero de defeito, as quais são inspecionados os
produtos diretamente no posto de trabalho, e controlados pelo sistema POK-YOKE
(Prova de erros).

2.2.1 Conceitos básicos para melhorias em sistema de produção
De acordo com Willinot (1994) o sistema de melhorias de produção se dá
devido aos trabalhos desenvolvidos na Toyota, no Japão. Os processos de
melhorias levam as empresas, que estão acomodadas, a despertarem para a
redução dos custos internos, pois os concorrentes estão batalhando para que
consiga colocar produtos com baixo custo e alta qualidade. A competitividade,
atualmente, está sendo cada vez mais um fator preocupante para empresas que
não desenvolve programas de qualidade e redução de custos.
Segundo Augusto (1999), o sistema de produção é definido como um
conjunto de atividades para produzir bens e serviços, sendo operações inter-relacionadas.
Este sistema é um conjunto de atividades técnicas que desenvolve
alguns processos básicos, tais como o processo de criação e conversão os
produtos ou serviços e o subsistema de controle. Os insumos como matéria-prima,
por exemplo é transformada em produtos de acordo com os processos existentes
para cada ramo de atividade, com a função e operação de máquinas e
equipamentos pessoas, ou seja, mão de obra. Todas essas atividades juntas
transformam a matéria-prima em produtos acabados, que serão expostos no
mercado, atendendo às expectativas dos clientes e consumidores finais.
INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES
INSUMOS PRODUTOS
E/OU SERVIÇOS
19
PROCESSOS
DE
CONVERÇÃO

SUBSISTEMA DE CONTROLE
Figura 1: Elementos do sistema de Produção
Fonte: PETER,(2002).
O sistema, ilustrado na figura 1, visa seguir o fluxo correto das atividades
dentro dos processos produtivos. As atividades devem ser seguidas conforme os
programas internos das organizações. Esse sistema deve ser obedecido de forma
que as programações cumpram os padrões, e os recursos de controle precisam ser
seguidos para ter eficácia dentro do controle de qualidade desejado.
O sistema de produção não executa as atividades sozinhas, precisa
promover um monitoramento, no entanto existem três elementos básicos para obter
a produção. Esse sistema sofre influência de fatores internos e externos. No caso
do ambiente interno, o processo produtivo depende de atividades de outros setores
da empresa ou outras áreas funcionais, tais como: Marketing, Finanças, Recursos
Humanos, etc., sobre estas áreas todas podem ocasionar impactos dentro da
organização.
A área de Marketing é responsável pela demanda para os produtos da
empresa, assegurando ou satisfazendo as necessidades dos clientes, e
desenvolvimento de novos produtos e visualizando novas oportunidades de
mercado.
A área de Finanças deve preocupar-se em adquirir recursos para novos
investimentos na empresa, bem como controlar o financeiro de forma que a
empresa possa ter capital de giro para não passar por dificuldades financeiras.
Os recursos humanos, por fim, precisam complementar sua ação dentro de
sua área, fazendo a contratação de mão de obra, assim como treinando e
capacitando para exercer suas funções dentro de cada posto de trabalho, além de
fazer negociações com sindicatos, salários dos colaboradores, etc.
Ainda dentro do sistema de produção tem-se a classificação, sobretudo em
função de fluxo do produto, sendo um acompanhamento do planejamento de
produção e seguindo as técnicas existentes. Como função particular alguns
projetos que possibilitam racionalizar a apresentação didática, sendo que os
sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias Willinot (1994)
Sistema de produção contínua ou de fluxo em linha;
a) Sistema de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente);
b) Sistema de produção de grandes projetos sem repetição.
20

O sistema de produção contínua ou de fluxo em linha precisa ser obedecido
conforme os padrões estipulados dentro dos processos produtivos. Para cada
operação existe um roteiro de fabricação padronizado que deve seguir todas as
etapas de cada posto de trabalho, de uma sequência lógica e prevista. Cada
operação deve ter seu tempo exato, para que a operação subsequente não pare os
processos por falta de material.
No caso do sistema de produção intermitente, a empresa fabrica os produtos
em lotes, conforme pedidos e especificações dos clientes. Após o término da
produção nas máquinas, automaticamente o operador coloca outro tipo de produto,
sendo que o produto anterior só voltará a produzir mediante pedido pelo cliente.
Para esse tipo de sistema, os operadores e equipamentos são tradicionalmente
organizados em centros de trabalhos, por tipo de habilidades, operações ou
equipamentos, agrupados em conjunto, definindo um tipo de arranjo físico
conhecido como funcional ou por processos. Para esse tipo de processo, os
operadores precisam ter uma capacidade técnica aguçada, a fim de efetuar
bastantes trocas de produtos, pois de acordo com a diversidade de produtos
existem vários set-up (Troca de ferramentas) durante a jornada de trabalho.
O sistema de produção de grandes projetos sem repetição normalmente é
bastante diferenciado dos outros dois anteriores, sendo que a produção é única, o
produto levará um longo período para ser produzido, normalmente não há
repetitibilidade, a mão de obra é muita especializada, e não há fluxo do produto.
As organizações encaravam a diminuição de custos: Compra de matéria-prima
mais barata, custo mais baixo com mão de obra, custos indiretos mais baixos.
Por outro lado, reconheceu-se que uma das reduções de custos estava ligada com
os estoques altos. A Toyota, por exemplo, observou que diminuindo os estoques o
custo automaticamente diminuía desta forma, produzir somente o necessário teria
um capital de giro maior dentro das organizações.
Para implantar o sistema de estoque zero, a Toyota traçou alguns objetivos
concentrados em duas políticas especificas: Peter, (2002)
Reduzir drasticamente os tempos de atravessamento, ou seja, reduzir o
tempo de set-up (troca de ferramentas), sendo que dando condições para que o
operador execute a troca de ferramentas em menor tempo possível.
Evitar a superprodução, fabricando lotes mínimos, pois ao diminuir os lotes
faz que o tempo de entrega passa ser rápido.
21

22
Reduzir os tamanhos dos lotes significa: Redução de tempo de produção,
diminuição no transporte, redução de refugos e diminuição de mão de obra.
A técnica da troca rápida de ferramentas (TRF) visa reduzir ao máximo o
tempo gasto em set-up, ou seja, na preparação da máquina. O tempo de
set-up é o tempo que decorre desde a saída da última peça boa da
produção do lote anterior até a primeira peça boa do lote seguinte Cabe
ressaltar que, neste trabalho, o tempo de set-up foi considerado como o
tempo transcorrido entre o preparador iniciar a preparação da máquina e a
produção da primeira peça com as características solicitadas. Deste modo,
foi desconsiderado o tempo transcorrido desde a fabricação da última peça
do lote anterior até o início da preparação para fabricar o lote seguinte.
Essa definição foi adotada, visto que, este intervalo de tempo não
necessariamente pode ser gerado por ineficiência de processo de set-up,
mas, por exemplo, de um intervalo entre turnos de trabalho. Além disso,
cabe salientar que a definição adotada neste trabalho não considera os set-ups
realizados durante a produção, tais como a troca de uma ferramenta
danificada por uma nova (BLACK, 1998,).
2.3 PROJETO E MEDIDA DO TRABALHO
É sem dúvida dizer que as empresas dependem exclusivamente de seus
colaboradores, pois sem eles, os planejamentos organizacionais não existiriam.
Ninguém duvida de que funcionários bem-motivados conduzem à elevação dos
resultados obtidos em uma organização. Se eles estiverem bem entrosados e
animados com o trabalho, influenciam diretamente na produtividade e qualidade dos
produtos e serviços, fazendo que a empresa seja totalmente competitiva. As metas
e objetivos pessoais muitas vezes não são da mesma proporção que as das
empresas, mas cada um deve estabelecer seus objetivos para alcançar suas metas
e, consequentemente, as metas das organizações, já que cada indivíduo tem suas
necessidades, assim como as empresa. Todas as pessoas sabem que existe um
conflito em humanos e organizações, as pessoas ficam frustradas pelos deveres
que chefes impõem sobre elas e, às vezes, ficam mal-humoradas, e acham que a
cada mudança de processo ou atividades merecem ser reconhecidas por meio de
remuneração salarial.
Gozzi (1991) diz que devemos deixar de lado tais problemas de adequação
ao trabalho apenas porque existem outros talvez mais imediatos, O problema
homem – trabalho deve ser atacado dentro da companhia antes mesmo que se
torne crítico, até mesmo antes que se manifeste em nível preventivo.

2.3.1 Conceito de projeto do trabalho
23
O conceito trabalho, às vezes, é visto de uma forma vaga, sendo que
achamos que trabalho somente é executado por pessoas que estão registradas em
organizações e atendimento de serviços gerais. Às vezes compreende-se o trabalho
com uma tarefa, embora possa acontecer de que pessoas estejam desempenhando
algum grupo de tarefas totalmente diferente, ou até mesmo dois ou mais trabalhos
diferentes, sendo associado para cada indivíduo, um conjunto específico de tarefas
as quais chama-se de trabalho.
Cada organização tem seu método de trabalho espalhados pela fábrica, cada
método corresponde a um critério pelas unidades funcionais. O objetivo do trabalho
é desenvolver e planejar projetos que criem um ambiente produtivo; no qual cada
pessoa saiba o que fazer e como fazer no momento certo.
O projeto do trabalho pode ser visto e perguntado de três ângulos diferentes,
Gozzi.
1. Quais os requisitos do projeto do trabalho em relação à satisfação dos
funcionários?
2. Como sistematizar a busca dos métodos de trabalhos, isto é, quais são as
técnicas desenvolvidas tanto para documentar um método atual quanto
para propor outros métodos alternativos?
3. Como efetuar a medida do trabalho, ou seja, registro de tempo necessário
para fazer o trabalho de maneira que possam ser estabelecidos padrões
de tempo contra os quais comparam o desempenho do empregado?
2.3.2 Especialização da Mão de obra
É fundamental observar os fundamentos que fazem parte sobre a ênfase de
colocar a tarefa a ser executada por pessoas e adequar o homem a ela. A
especialização das pessoas são características do mundo moderno, quando trata o
homem especialista dizemos que ele se forma em uma determinada área
específica, sendo que perguntamos: em que se formou? Se for médico, mecânico,

químico entre outros. Quando se trata de especialização de um trabalho dentro de
uma área fabril ou em serviços, o sentido é que ligeiramente define-se uma
diferença entre pessoas especializadas como: advogado, médico veterinário, etc.
Embora as raízes de especialização já passa décadas, atualmente ainda
temos defasagem de mão de obra especializada e qualificada. Muitas pessoas
entram no mercado de trabalho sem qualquer noção ou especialização,quando
ainda não definiram o que querem. As vezes ficam de um lado para o outro,
procurando trabalho, mas no sentido de receber salários e não em focar em
determinada área que possa definir qual o seu ramo de atuação, ou qual a sua
especialidade. Além da vantagem da especialização, a pessoa preparada traz uma
rentabilidade e produtividade. Se ela estiver qualificada em uma determinada área,
além de adquirir habilidades que possam favorecer a si mesma dentro da
organização organizacional, Gozzi.
2.3.3 Projeto do trabalho e satisfação dos empregados
O projeto do trabalho consiste na especialização de atividades altamente
repetitivas, com isso pode gerar certo grau de insatisfação, absenteísmo, e às
vezes pouca produtividade por parte de quem executa. Uma das estratégicas que
devem ser verificadas nas organizações é pagar salários melhores, prêmio por
participação nos resultados, prêmios de produção. Em consequência, existirá o
aumento de produtividade. Isso é uma forma de satisfazer e incentivar o
empregado, mas às vezes essas técnicas nem sempre devem ser empregadas,
pois as empresas podem adotar outras maneiras para despertar e motivar os
colaboradores. Essas outras técnicas podem chamar de técnicas motivacionais.
Diante disso conta com algumas que podem ser empregadas nas organizações.
Essas alteração do trabalho poderão torná-los mais atraentes, poderão ser
divididas em duas categorias básicas.
· Técnicas que aumentam a variedade do trabalho;
· Técnicas que atuam sobre a duração do trabalho.
Além das técnicas existentes pode citar outras estratégicas que podem
contribuir com o aumento de satisfação dos empregados.
24

25
Pode delegar mais atividades no trabalho, além daquelas que o empregado
já executa. Para o acrescento dessas atividades, o empregado não precisam ter
mais habilidade para executar, pois essas atividades adicionais necessitam da
mesma habilidade dos serviços anteriores.
Para esta nova técnica, os operadores precisam trabalhar em forma de
revezamento, trocando constantemente de funções dentro do seu próprio setor de
trabalho. Esse procedimento tem sido usado, especialmente em linhas de
montagens, com isso aumenta o nível de conhecimentos dos funcionários, porque
assim conhecem diversas áreas de atuação no posto de trabalho, facilitam para o
gestor, a substituição da mão de obra, em caso de ausência do trabalhador no
posto de trabalho.
Segundo Herzberg,2000 existem fatores que inibem a satisfação do
trabalhador, denominada por ele de fatores de higiene. A presença de fatores como:
boa condição de trabalho e ambiente, salários justos e supervisão adequada, são
imprescindíveis para que haja condições de satisfação. Por outro lado, fatores como
oportunidades de auto realização, reconhecimentos pela qualidade e dedicação no
trabalho, gera atratividade do próprio trabalho.
2.4 ANÁLISE DE MÉTODOS DE TRABALHO
Nas organizações, tornou-se prática analisar os métodos de trabalhos já
existentes, sendo também analisados os métodos dos projetos que já estão em
fase de desenvolvimento. No caso de empresas do ramo industrial ficam a cargo
dos engenheiros da fábrica e engenheiros industriais, sistemas de métodos,
tempos e métodos, a responsabilidade para estas análises de métodos de
trabalho. Em caso de alguma particularidade nos processos de trabalho, todos
conversam para tomar alguma ação de forma que chegue a um denominador
comum.
Se a forma de trabalho já estiver operando de forma normal, o analista de
métodos estará avaliando para que possa melhorá-los, com base em alguns
critérios, que tenha que melhorar o sistema de metodologia de trabalho, bem como
a produtividade em situações diversas.

26
Segundo alguns especialistas, o profissional analista de métodos precisa
desenvolver técnicas para aumentar a produtividade em 15% sem comprar novos
equipamentos, apenas com a análise racional. Esse valor é baseado em
experiências já vividas dentro das organizações, mas ainda podem ser sugeridos
debates para chegar a um valor mais aguçado, porém para refiná-lo, a
organização precisa trabalhar com outras ferramentas que possam atacar em
detalhes específicos, tais como arranjo das ferramentas e utensílios no local dos
trabalhadores. E os movimentos do operador ao realizar o seu trabalho. Existem
outras formas e fontes mais comuns que podem auxiliar nestes estudos de
métodos dentro da área produtiva. Uma das formas utilizadas é a mudança dos
equipamentos ou ferramentas, as alterações no projeto do produto ou serviço
processos e alterações na utilização de novos materiais.Drucker 1986.
Podem existir outros critérios que justificam uma análise de trabalho, que
pode ser sugerido por gerentes ou supervisores, e que esta análise necessita que
seja constado algum tipo de problema. Ela pode ser feita, valendo-se de algum
plano mais geral, tendo uma revisão de métodos ou melhorias de produtividade.
Também pode ser um estudo de quaisquer trabalhos altamente repetitivos, ou que
depende do fator humano, ou alguma dependência que possa ser prejudicial para
o trabalhador, que pode evolver o fator segurança (ruído, poeira, etc.). Para estas
análises existem alguns passos que devem ser seguidos, Drucker.
A identificação da operação a ser estudada, e implica em conhecer o local
de trabalho, identificar e obter informações sobre os equipamentos e ferramentas
utilizadas, descriminar o roteiro de fabricação dos trabalhos, identificarem os
materiais utilizados, e levantar dados que o especialista julgue necessários para
que possa aprofundar na situação em que está sendo analisada, Drucker.
Sejam operações antigas ou projetos em desenvolvimentos, os analistas e
engenheiros precisam ouvir os operadores nos postos de trabalhos, pois são eles
que estão no dia a dia, executando as tarefas, desta forma consegue levantar
informações precisas para que facilite o trabalho de análise e métodos.
O próximo passo é a documentação das operações, as quais são
apresentadas por meio de fluxogramas. Se essas operações já possuem
fluxograma, demonstram o método inicialmente utilizado, caso a operação não
exista, estando no plano da previsão ainda, a documentação é necessária, o que
pode ser feito, com base nas informações já existentes.

2.5 FLUXOGRAMA DOS PROCESSOS
27
O fluxograma de processos é uma representação gráfica, que se consegue
visualizar com maior precisão o que ocorre com o material ou conjuntos de
materiais. Nessa visualização é possível incluir peças e subconjuntos de montagem,
sendo uma sequência bem-definida para cada fase dos processos produtivos. Por
intermédio do fluxograma pode visualizar-se as principais atividades da empresa, o
que possibilita compreender como o trabalho é executado identifica-se ainda
redundâncias de interações tanto no âmbito interno quanto, no plano à organização.
VANTAGENS DO FLUXOGRAMA
Uma das vantagens do fluxograma se assemelha à de usar mapas. Por
exemplo, tanto o mapa quanto o fluxograma mostra como os diversos elementos se
relacionam, conforme exemplificado na figura 2.

Figura 2: Fluxograma de processos
Fonte:http://www.eps.ufsc.br
Para a montagem do fluxograma tem-se alguns símbolos que caracterizam
sua função Peter, (2002)
Operação: Retângulo: Usa-se este símbolo sempre que ocorrer uma
mudança no item. Ela pode ocorrer pela execução de trabalho, atividade de uma
máquina ou pela combinação de ambos. É usado para mostrar uma atividade de
qualquer natureza, desde fazer um furo na peça até o processamento de dados
num computador. Normalmente, inscreve-se no retângulo uma curta descrição de
atividade realizada. Peter, (2002)
Descrever a atividade
28

29
Movimento/ transporte: Seta grossa. Usa-se uma seta grossa para indicar
movimento da saída entre localidades (por exemplo, mandar peças para o
almoxarifado, postar ema correspondência).
Ponto de decisão: Losango. Utiliza-se um losango no ponto do processo em
que a decisão deve ser tomada. As sequências de atividades a seguir dependerão
da decisão tomada. Por exemplo: Se a carta estiver correta, ela será assinada. Se
estiver incorreta, será redatilografada. Tipicamente, as saídas do losango são
assinaladas com as opções (por exemplo, sim - não, verdade-falsa).
Inspeção: Circulo grande. Use um círculo grande para indicar que o fluxo
do processo é interrompido, para que a qualidade da saída possa ser avaliada.
Normalmente envolve uma operação de inspeção realizada por alguém que não
seja a pessoa que executou a atividade anterior. Pode também indicar o ponto em
que uma assinatura de aprovação se torne necessária.
Documento impresso: Retângulo com fundo ondulado. Este símbolo
para mostrar quanto à saída em uma atividade inclui informações registradas em
papel (por exemplo, relatório escrito, cartas, listagens de computador).

Espera: Retângulo de lados arredondados. Use este símbolo, que às
vezes é chamado de bala (munição), quando um item ou pessoa precisa esperar,
ou quando um item é colocado num estoque temporário, antes que a atividade
programada a seguir seja executada (por exemplo, esperar um avião, esperar uma
assinatura).
2.6 MEDIDA DO TRABALHO
Até o momento analisa-se os estudos dos trabalhos operacionais de forma a
satisfazer suas expectativas, visualizados pelo fluxograma do processo, diagramas
homem-Máquina e estudos sobre o movimento do operador no seu posto de
trabalho. Agora precisamos medir o intervalo de tempo em que leva entre uma
operação e outra de forma completa. Para essa análise precisa-se determinar o
tempo padrão que é obtido por vários métodos, e levando em conta várias
considerações tanto para o operador como para o método de trabalho. Para
determinar o tempo padrão necessita-se efetuar uma tarefa que possui pelo menos
duas grandes utilidades.
1. Serve para estudos posteriores que visem determinar o custo industrial
associado a um determinado produto.
2. Serve para analisar, pela redução ou não do tempo padrão, se houver
melhorias de trabalho quando se faz um estudo de métodos.
Para determinar o tempo padrão, existem quatro formas de medir o obter os
resultados Peter, (2002)
Estudo de tempos com cronômetros;
a) Tempos históricos;
b) Dados padrões pré-determinados;
c) Amostragem do trabalho.
Para cada uma dessas análises existe uma forma específica, tendo
vantagens e desvantagens, adaptando-se melhor ou pior às situações práticas.
30

31
Pode citar alguns estudos que leva a cronometragem, introduzindo alguns
conceitos que serão úteis na explanação das demais formas de medida.
2.6.1 Estudo de tempos com cronômetros
Para que possam chegar ao tempo padrão de uma operação, temos dois
tempos que podemos determinar sobre a mesma operação: O tempo real e o tempo
normal.
O tempo real é aquele decorrente da execução de uma operação executada,
sendo que a medida é obtida pela cronometragem do próprio operador, e que pode
variar de acordo com cada operador ou em ocasiões distintas, já que o operador
pode estar bem em um dia, e no outro ele pode estar cansado, ou com algum tipo
de problema, assim, o resultado pode ser diferente. De acordo com esses fatos, o
cronometrista deve fazer um número maior de cronometragem, a fim de que possa
ter uma média de tempo suficiente para obter um valor médio real com certo grau
de confiança. Peter, (2002)
O tempo normal é aquele que é requerido para um operador completar sua
atividade ou operação, com uma velocidade normal de trabalho. Essa velocidade
deve ser obtida pelo operador de eficiência média durante todo o dia de trabalho,
mesmo nos momentos de fadiga, se o operador trabalha em ritmo normal, dizemos
que ele tem uma eficiência de 100%. Esta eficiência não corresponde ao operador
acima da média, pois se ele tiver uma velocidade maior, dizemos que este operador
produz acima de 100%; sendo que temos operadores mais lentos que poderá
produzir abaixo, e o que dizemos é que não atingiu a quantidade programada. Ao
mesmo tempo em que o analista cronometra o tempo real, ele registra a eficiência
do operador. Este registro a princípio não é para julgar o operador, mas para avaliar
se o treinamento do cronometrista está sendo eficaz, porque de uma pessoa para
outra ou de um cronometrista para o outro, pode haver diferenças de valores de
produção durante a execução do trabalho. Esta experiência mostra que, após certo
número de tentativas e repetições, diferentes pessoas tendem a convergir em seu
julgamento do ritmo.
É prática corrente de muitas organizações a análise de métodos de
trabalho, tanto em se tratando de trabalhos que já estão sendo realizados
como de trabalhos que ainda estão sendo projetados. Em organizações

32
industriais. Essa análise geralmente foca a cargo de um setor designado
com Métodos e Sistemas. Tempos e métodos ou alguma variante
envolvendo essas palavras. Ainda de forma genérica, esse setor costuma
subordinar-se à engenharia de fábrica, engenharia industrial ou engenharia
de manufatura (AUGUSTO, 2002, p. 288).
2.6.2 Tempos históricos
Os tempos históricos são denominados os que são próprios de estudos de
tempos daqueles derivados da própria empresa. Com o passar dos anos novos
produtos e processos irão aparecendo, portanto existem operações semelhantes às
existentes, mediante essa concepção os analistas de tempos não precisam analisar
a operação, mas sim somente mantê-los. A cada vez que essas operações
aparecem, o analista consulta do arquivo os registros. A cada vez que essas
operações aparecem, o analista consulta do arquivo os registros somente para
especificar o tempo, sendo que os passos para o uso desse arquivo são os
seguintes: Peter, (2002)
Analisar a operação a ser cronometrada, para identificar os seus elementos.
Quando possível as operações deverão ser medidas em classe, de acordo com a
semelhança que possui.
· Baixa dos arquivos quais são os elementos que são parecidos ou que já
possuem.
· Cronometrar as operações para os ciclos que ainda não possuir.
· Fazer a somatória dos tempos dos elementos para que possa ter o tempo
normal da operação completa.
· Obter e aplicar a tolerância necessária para ter o tempo padrão.
Às vezes, o tempo normal pode acontecer de associar a um dado elemento
que possa ter variação em função da característica especial de cada operação ou
até do próprio material em que está sendo utilizado. Em caso do elemento precisar
se removido do local, o tempo dependerá da distância em que deve ser movida,
dessa forma pode acontecer com algum produto que passa por operações manuais.
Um exemplo é um corte em um cano com serra manual, o tempo dependerá do
diâmetro do cano.

2.7 DECORRÊNCIA DA TEORIA NEOCLÁSSICA
33
Para Ferreira (1967), uma das características da Teoria Neoclássica é a
demasiada ênfase dada à estrutura, sendo a chamada organização formal. Os
autores clássicos resistiam aos aspectos formais das organizações da época, sendo
a divisão do trabalho, as especializações, hierarquia, autoridade, responsabilidade,
coordenação, etc. Esses aspectos foram abordados pelos autores clássicos tendo
como termos normativos e prescritivos. A abordagem foi feita em função dos
interesses da organização com objetivo de alcançar o máximo de eficiência
possível.
A organização formal é composta por camadas hierárquica ou níveis
funcionais, e que são estabelecidos por organogramas compostos pela
organização, conforme ênfase nas funções e tarefas estabelecidas ao cargo. As
organizações formais compreendem estruturas organizacionais, diretrizes, normas e
regulamentos da organização, rotinas e procedimentos. Enfim, todos os aspectos
que exprimem como a organização deseja que seja o relacionamento entre os
órgãos, conforme os cargos que ocupam, com o propósito de alcançarem os seus
objetivos e que os equilíbrios internos sejam mantidos, Ferreira.
Em resumo, a organização formal é a determinação dos padrões de inter-relações
com os órgãos ou cargos de cada ocupante, e definidos, logicamente, por
meio de normas, diretrizes e regulamentos da própria organização. De acordo com
os regulamentos e estruturas organizacionais obtidas, se torna um meio confiável
para que atendam os requisitos e objetivos traçados pela organização.
Basicamente, a característica mais importante de uma organização formal é o
racionalismo, Ferreira.
Em se tratando de uma corporação organizacional, a organização é um
conjunto de cargos hierárquico, que para cada membro do grupo devem se sujeitar
conforme as normas de comportamentos.
Para cada conjunto de princípios básicos todo integrante da organização
necessita de comportamentos básicos dentro do limite de cada cargo, visto que há
certo comportamento prescrito para cada um deles. Dentro de cada cargo funcional
hierárquico, há uma formulação de conjuntos lógicos que está baseada no principio

34
de que as pessoas vão funcionar efetivamente de acordo com este sistema racional
(CHIAVENATO, 2004).
Dentre os tipos de organizações, temos a do tipo linear que constitui a forma
mais simples e antiga, que foi formada no tempo dos antigos exércitos e na
organização eclesiástica dos tempos medievais. O nome organização linear
significa que existem linhas diretas e únicas entre os cargos superiores com
autoridade aos subordinados. Seu formato piramidal implica que cada gerente
passa as informações de forma rígida, conforme a competência de sua área, tendo
uma comunicação clara e objetiva.
A organização linear tem algumas características. (CHIAVENATO, 2004).
a) Autoridade linear ou única;
b) Linhas formais de comunicação;
c) Centralização das decisões.
Autoridade linear ou única
Os subordinados de cada área respondem exclusivamente ao seu superior,
sendo que é a única pessoa que ele pode reportar. Esse tipo de organização
chama-se de comando, típico das organizações militares.
Linhas formais de comunicação
As comunicações desses órgãos são feitos exclusivamente por meio do
organograma, todo órgão ou cargo possui dois terminais de comunicação. Um
orientado para cima, é o que liga exclusivamente ao órgão ou cargo superior,
representando sua responsabilidade, o que está direcionado para baixo, é o que
liga os órgãos ou cargos diretamente subordinados.
Centralização das decisões
É definido que a comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu superior e,
sucessivamente, até a cúpula da organização, a autoridade linear que comanda
toda a organização, pois ela se centraliza no topo do organograma, e os canais de
responsabilidade são conduzidos por meio dos superiores de forma convergentes.

35
Vantagens da organização linear
a) Como um pequeno número de órgão ou cargo, a cúpula tem apenas um
órgão ou cargo centralizador, e o subordinado só se relaciona
formalmente com seu superior. As comunicações ao superior são rápidas
e simples de forma restrita.
b) Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e uma notável
precisão de jurisdição.
Nenhum órgão ou cargo intervém em área alheia, de modo que as
atribuições e responsabilidade são claramente definidas e delimitadas.
c) Facilidade de implantação
A organização linear oferece facilidade em seu funcionamento, controle e
disciplina. Um pequeno número de relações formais, a estrutura simples e a clara
delimitação da responsabilidade eliminam qualquer dificuldade no funcionamento
desse tipo de organização.
d) Facilidade
Graças à centralização de comando da organização que permite um bom
funcionamento, e uma rigidez na disciplina garante uma unidade de comando.
e) Tipo de organização indicado para pequenas empresas.
Tanto para sua fácil operacionalidade quanto pela economia de sua estrutura
simples, Fayol.
Desvantagem da organização linear, Fayol.
a. Estabilidade e constância das relações formais. Pode haver uma
dificuldade de inovação da organização linear. Como as relações formais
não alteram a tendência para manutenção do status quo e para o
continuísmo é inaceitável.
b. Autoridade linear baseada no comando único e direto. Pode haver rigidez
na disciplina das pessoas, provocando dificuldade na cooperação e nas
iniciativas pessoais.
c. A organização linear exagera a função de chefia de comando. Por ser
uma organização centralizadora de informações pode ocorrer
insatisfação, pois somente o chefe delega o comando, eles se tornam
generalistas portadores de decisões, e autocratas. Todas as informações

36
passam por ele, sendo um gargalo de entrada e saída de comunicação.
Ele possui um monopólio de comunicação no seu setor.
d. À medida que a empresa cresce, a organização linear provoca o
congestionamento das linhas formais de comunicação, principalmente nos
níveis de cúpula da organização, que centralizam as decisões e o controle
já que não utilizam assessoria auxiliar.
e. As comunicações por serem lineares tornam-se demoradas, sujeitas à
intermediária e à distorção, Fayol.
2.8 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
É aquela que aplica a função de estrutura organizacional com princípios de
especialização das funções. As antigas organizações utilizavam este método
organizacional para diferenciação de atividades ou função. O princípio fundamental
separa, distingue e especializa: é o germe de staff.
As dificuldades decorrentes do variado volume de atribuições dadas aos
mestres de produção em uma siderurgia americana que adotava a
organização linear. O mestre de produção era o chefe absoluto dos seus
operários. A qualquer problema (de reparação da maquina, por mestre de
produção que, por sua vez, encaminhava a solicitação ao mestre geral.
Esse passava a solicitação ao mestre de manutenção, que transmitia a
ordem ao seu subordinado (o mecânico) para executar o serviço solicitado.
Após a execução do serviço, o percurso da informação era exatamente o
inverso, o subordinado (o mecânico) informava o mestre de manutenção, o
qual informava o mestre geral, que comunicava ao mestre de produção a
providencia tomada. Aí, o mestre de produção ordenava ao operário o
retorno a sua atividade, uma vez que a maquina já estava preparada.
Alem do tempo gasto na comunicação, havia a necessidade de envolver o
mestre de produção o mestre geral e o mestre de manutenção em um
simples problema de menos rotina. Assim, Taylor substituiu a supervisão
linear dos mestres de produção pela supervisão funcional (TAYLOR, 1906.
p.189).
2.8.1 Características da organização funcional
Com a organização funcional, o mestre de produção tornou um especialista
em assuntos de produção, deixando de ser procurado pelos operários para cuidar
de outros problemas.

De acordo com Leite (1967, p. 189), a organização apresenta as seguintes
características:
a) Autoridade funcional ou dividida;
b) Linhas diretas de comunicação;
c) Descentralização das decisões;
d) Ênfase na especialização.
Autoridade funcional ou dividida
Existe autoridade funcional ou dividida na organização funcional, que é
bastante relativa baseada na especialidade de cada indivíduo. Neste caso, funciona
como autoridade do conhecimento, ou seja, cada subordinado responde por muitos
superiores, cada um com seu grau de conhecimento ou por especialidade.
Linhas diretas de comunicação
A comunicação neste caso não precisa de intermediário para ir adiante, elas
são feitas diretamente. A organização funcional busca a maior rapidez possível nas
comunicações entre os diferentes níveis hierárquicos.
Descentralização das decisões
As decisões ficam a cargo dos órgãos especializados sendo que eles
possuem certo grau de conhecimento necessário para atuá-los. A organização
funcional caracteriza-se pela descentralização das decisões, para cada área
responsável, e que tenham plena capacidade de atuação com responsabilidade.
Ênfase na especialização
A organização funcional compreende e baseia-se no primado da
especialização de todos os órgãos ou cargos, em todos os níveis da organização.
2.8.2 Vantagens da organização funcional
a) Proporciona o Máximo de especialização nos órgãos ou cargos da
organização;
b) Permite a melhor supervisão técnica pessoal;
37

c) Desenvolve comunicação direta sem intermediação;
d) Separa as funções de planejamento e de controle das funções de
execução.
a) Proporciona o Máximo de especialização nos órgãos ou cargos da
organização: Ela concentra diretamente no órgão de sua especialidade,
dentro do setor de trabalho, não se preocupando, com o trabalho e tarefas
das demais áreas.
b) Permite a melhor supervisão técnica pessoal: Cada órgão representa
a especialidade em seu campo de atuação.
c) Desenvolve comunicação direta sem intermediação: A comunicação
flui com maior rapidez sem riscos de distorções durante a transmissão.
Com a organização funcional, permite contato direto entre organização ou
cargos interessados.
Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução:
Neste caso há uma complexidade no planejamento e no controle, bem como na
execução, permitindo plena concentração em cada atividade, sem necessidade de
voltar atenção aos demais. Cada órgão realiza especificamente a sua atividade, sem
ter acompanhamento aos demais órgãos,Leite.
2.8.3 Desvantagens da organização funcional
a) Diluição e consequente perda de autoridade de comando;
b) Subordinação múltipla;
c) Tendência à concorrência entre os especialistas;
d) Tendências à tensão e conflitos dentro da organização.
a) Distribuição e consequente perda de autoridade de comando
A mudança da organização linear para a funcional traz sérios fatores
negativos que passam a desestruturar o órgão organizacional. Pode ocorrer a falta
de obediência das pessoas e a imposição da disciplina no ambiente de trabalho.
b) Subordinação múltipla
38

Como há uma delimitação de responsabilidade na organização funcional o
subordinado reporta funcionalmente a muitos superiores, sendo que cada um deles
determina em uma dada função, com isso pode haver perigo de subordinado
procurar orientação do especialista menos indicado para o problema.
c) Tendências à concorrência entre os especialistas
Como os especialistas conhecem melhor sua capacidade linear, eles impõem
à organização seu ponto de vista, de forma que fortalece sua abordagem. Essa
visão do especialista tem uma abordagem negativa na organização, pois ele acaba
tendo um detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas.
d)Tendência à tensão e conflitos dentro da organização
Podem ocorrer conflitos entre especialistas dentro da organização, pois há
uma concorrência aliadas à perda de visão de conjunto da organização, que levam
a divergência e a multiplicidade de objetivos, que podem criar tensões entre eles.
Organização linear Organização funcional
Figura 3: Elementos do sistema de Produção
Fonte: PETER, F.Drucker 2002.
Princípio da autoridade linear Princípio funcional
Autoridade única ou unidade de comando Autoridade funcional ou
Generalização comando
Especialização
39

15
3 MATERIAL E MÉTODO
Este capítulo descreve o material e os métodos de pesquisa, que seguem,
conforme descrição relacionada na pesquisa que evolve a gestão da produção
existente nos processos produtivo na empresa Zen S.A.
3.1 FINALIDADE DE PESQUISA
Esta pesquisa tem por finalidade, adequar-se a um método de gestão que
identifique e elimine as perdas existentes no processo produtivo na Empresa ZEN
S.A., Além disso, desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para
ações de prevenção e de melhorias contínuas, garantindo o aumento da
confiabilidade dos equipamentos e da capacidade dos processos sem investimentos
adicionais.
Trata-se de uma pesquisa aplicada no setor específico, no qual o estudo está
relacionado a um assunto específico, para que possa sugerir uma solução de
problemas práticos, existentes no chão de fábrica. A pesquisa objetiva gerar
conhecimentos para aplicações práticas, dirigidas à solução de problemas
específicos.
Envolvem pessoas a titulo de conhecerem as verdades e interesse locais
(TAFNER; SILVA; WEIDUSCHAT, 2003, ).
3.2 TIPO DE PESQUISA
O método de pesquisa apresentado tem como base de dados aqueles
coletados na produção, anotados em diários de bordos pelos operadores.
Para esta pesquisa temos os pontos importantes que podemos acrescentar.
O primeiro é que a maioria dos pesquisadores que usa esta metodologia
provavelmente espera que seu trabalho tenha relevância direta ou potencial, tanto
para o público não acadêmico, quanto acadêmico. Isso porque a metodologia
ordena que se leve muito a sério as palavras e as ações das pessoas, estudantes,
ou como expressado intensamente por Fisher, citado Naines, (1991), “Vi que o fato

de ser um intelectual não precisava ser removido da vida das pessoas, que isso
poderia estar direta mente conectado ao local onde elas estavam no mundo e ao
que eles pensavam sobre isso”.
A abordagem de pesquisa é classificada como qualitativa. Queremos dizer
que qualquer tipo de pesquisa que produza resultado não alcançado pelos
procedimentos estatísticos ou de outros meios de quantificação, pode se referir à
pesquisa sobre a vida das pessoas, sentimentos e, também, a pesquisa sobre
funcionamento organizacional, movimentos sociais, fenômenos culturais e
interações, como no caso de censo ou de informações históricos, sobre pessoas ou
objetivos estudados, mas o grosso da análise é interpretativa. Alguns
pesquisadores reúnem dados por meio de entrevistas e observações, técnicas
normalmente associados aos métodos quantitativos.
Porém, eles codificam os dados de uma forma que permita que sejam
estatisticamente analisados.
Para exemplo, ver Becher,1970; Charmaz,1983, 1995; Lofland, 1971; Miles e
Huberman, 1994.
Os métodos qualitativos são baseados no julgamento e na experiência de
pessoas que possam, por suas próprias características e conhecimentos,
emitir opiniões sobe eventos futuros de interesse. Neste sentido, o uso de
julgamento pessoal não se restringe de forma alguma às previsões da
demanda, podendo ser usado para analisar movimentos de comercio
internacional, rumos da tecnologia, tendências de novos produtos, futuras
condições econômicas e políticas (MOREIRA. 2004 p. 319).
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A amostragem dos dados foi efetuada no setor de conformação por meio dos
registros de diário de bordo alimentados manualmente pelo operador. Esses dados
eram lançados no sistema, gerando um gráfico no qual visualizava o alto tempo de
set-up e a baixa eficiência produtiva do equipamento, sendo que existem muitos
problemas de processos e de manutenção corretiva.
Os dados relacionados a pesquisa foi realizados no ano de 2009, no
período de janeiro a Fevereiro com o acompanhamento e avaliados da coordenação
e supervisão do setor de conformação.
41

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 CARACTERIZAÇÕES DA EMPRESA
A Empresa está com uma área construída de mais 33 mil metros quadrados,
cerca de 900 funcionários. A Zen S.A. destaca-se como uma das mais importantes
indústrias do ramo de autopeças do país. Dentre os produtos da Zen S/A,
sobressaem-se os impulsores de partida. São aproximadamente 1.000 (mil)
modelos diferentes, utilizados em carros, motos, caminhões, tratores e até mesmo
em embarcações, como barcos com motores de popa e jet’s ski.
A Zen S/A é uma empresa competitiva, líder nacional e com grande
abrangência no mercado mundial, sendo que mais da metade de sua produção
destina-se à exportação, atingindo por volta de 60 países. Produz impulsores de
qualidade garantidos pelos certificados ISO 9000/1 e ISO TS 16949, para o
mercado original de autopeças, com importantes clientes como: BOSCH, VALEO,
DELCO REMY, VISTEON, entre outros, fornecedores das grandes montadoras.
Para continuar competitiva, a empresa não só procura manter seu atual
mercado, zelando pelo bom atendimento aos grandes clientes mas também é
constante a corrida pela conquista de novos mercados e, para isso a Zen investe
maciçamente em programas de qualidade, mão de obra qualificada e tecnologia de
ponta. Isso faz com que seja uma empresa modelo e em constante crescimento. A
figura 4 ilustra a empresa Zen S.A.
Figura 4: Vista Parque fabril.
Fonte: Empresa Zen S.A.www.zensa.com.br
42

O quadro 1 mostra a cronologia do desenvolvimento da empresa ZEN S.A.
Fundada pelos irmãos Hylário e Nelson Zen, uma pequena fábrica de peças para rádio,
ocupava um galpão de 30 m2 em São Paulo.
1963 Início da produção de Impulsores de Partida.
1973 Transferência da Zen S.A. para a cidade de Brusque, terra natal de seus fundadores.
Situada no Vale do Itajaí, em Santa Catarina, a cidade é altamente industrializada e um
importante pólo têxtil do país.
1975 Início da aplicação de tecnologia de conformação maciça a frio para a confecção dos
principais componentes dos impulsores.
1976 Primeira exportação direta dos produtos da Zen
1984 Implantação de fornos de atmosfera controlada para tratamento térmico.
1985 Fundação de Centro de Treinamento Técnico Operacional Zen (CTZ).
1986 Fornecimento de peças para montadoras de veículos.
1989 Implantação da linha de mancais, polias, ventoinhas e porta escovas aplicada em
alternadores, dínamos e motores de partida.
1991 Aquisição de vários centros de torneamento CNC.
1993 Início da implantação do Programa de Qualidade Total Zen (QTZ).
1995 Aquisição de vários centros de usinagem CNC e prensas automatizadas.
1996 Obtenção do certificado ISO 9001 pelo ABS-QE.
1998 Conquista do certificado QS 9000, e Joint-Venture entre Zen S.A. e Delco Remy
International (surge a Delco Remy Brasil).
2002 Conquista do Certificado ISO/TS 16949,
2003 Aquisição de prensas de conformação horizontal progressiva.
Quadro 1: Cronologia de desenvolvimento da empresa ZEN S.A
Fonte: Empresa ZEN S.A.
4.2 PRODUTOS DA EMPRESA ZEN S.A.
Alguns dos produtos da empresa podem ser vistos nas figuras a seguir:
Figura 5: Impulsor Inercial
Fonte: www.zensa.com.br,
43

Figura 6: Impulsor Maxitorque
Figura 7: Impulsor de Lamelas
Fonte: www.zensa.com.br ,
Figura 8:
44

Figura 9: Polias de roda livre
Figura 10: Impulsor inercial
Fonte: www.zensa.com.br , 2006.
Figura 11: Componentes básicos do impulsor
Fonte: www.zensa.com.br ,
4.3 OS COMPONENTES DO IMPULSOR
45
A tabela 1 a seguir lista todos os materiais empregados na produção do
impulsor descrito. Nota-se que nem todos os itens são produzidos internamente,

pois alguns são terceirizados. Esses itens estão marcados com (*). Os demais itens
dependem cada um de um tipo específico de matéria-prima, listados na tabela 1.
N. COMPONENTE CÓDIGO QTADE
01 ANEL DE PRESSÃO 007.0001.0 01
02 ARRASTE 012.0442.0 01
03 BUCHA (*) 065.0079.2 02
04 CAPA PROTETORA 111.0016.0 01
05 ENCOSTO DO ANEL 226.0032.0 01
06 ENCOSTO DA MOLA 226.0031.0 01
07 GAIOLA 321.0001.0 01
08 GUIA DA MOLA (*) 330.0002.2 05
09 GRAXA (*) 331.0005.2 16g
10 MOLA INTERNA (*) 528.0129.2 05
11 MOLA EXTERNA 528.0026.0 01
12 PINHÃO 639.0838.0 01
13 ROLETE 728.0001.0 05
14 SEMI-ARRUELA 766.0005.0 02
Tabela 1: Lista todos os materiais empregados na produção do impulsor
Fonte: Zen S.A Indústria Metalúrgica (2008).
4.4 MAPA DE LOCALIZAÇÃO
Figura 12: Mapa de localização
46

4.5 CLIENTES: MERCADO ORIGINAL
LUSCAS-TVS
REMY
JOHNSON ELECTRIC
INGERSOLL-RAND
PRESTOLITE ELECTRIC
VALEO
LUCAS ELEKTRIK
MAGNET MARELLI
Figura 13: Clientes do mercado original
Fonte: www.zensa.com.br
4.6 POLÍTICA DE QUALIDADE E VALORES
A Zen Indústria Metalúrgica S.A. tem por missão Gerar valor para acionistas,
colaboradores, fornecedores e comunidade por meio de sistemas e componentes
metal-mecânico.Além disso tem como visão,
VISÃO: Excelência em sistemas e componentes Metal-mecânico.
Clientes: Atender necessidades e expectativas;
Honestidade: agir com transparência;
Qualidade: Adequar às exigências do mercado;
Eficiência: Otimizar recursos;
Reconhecimento: Conduzir as atividades zelando pela boa reputação;
Colaboradores: Reconhecer e desenvolver as competências individuais e da
organização;
Inovações: Desenvolver em todas as atividades da organização.
Como uma empresa sólida, competitiva, que investe constantemente em
novas tecnologias, equipamentos e programas de qualidade, na busca incansável de
oferecer aos seus clientes produtos e serviços de qualidade, adequando-se às
novas exigências de mercado, adota a seguinte Política de Qualidade:
· Proporcionar um contínuo desenvolvimento do ambiente de trabalho,
mantendo nossos colaboradores comprometidos com a organização.
47

· Oferecer produtos e serviços que associam segurança, performance e
confiabilidade reconhecidas pelo mercado.
· Obter resultados que permitam um contínuo desenvolvimento da
organização e dos colaboradores, em harmonia com a comunidade e o
meio ambiente.
· Promover um relacionamento duradouro os fornecedores, assegurando o
desenvolvimento mútuo.
· Manter os clientes competitivos e consumidores satisfeitos, gerando
fidelidade à marca.
48

4.7 ORGANOGRAMA DA EMPRESA
COMITÊ
EXECUTIVO
GERENTE
FINANCEIRO
GERENTE DE
RH
Supervisor do
SESMT
DIRETOR DE
DESENVOLVIMENTO
Supervisor de
Apoio
Turno
Supervisor de
Conformação
Supervisor de
Usinagem
Supervisor de
Trat. Térmico
Supervisor de
Montagem
Supervisor de
Manutenção
1º
2º
3º
1º
2º
3º
4º
3º
1º
2°
1°
2°
Supervisor de
Ferramentaria
Supervisor de
Processos I
Supervisor de
Processos II
Supervisor de
Des. Produto
Supervisor da
Gar. Qualidade
Supervisor de
Compras
Supervisor de
Logística
Supervisor
Adm. Vendas
GERENTE DE
PRODUÇÃO
GERENTE DE
ENG. PROCESSOS
GERENTE
TÉCNICO
GERENTE
COMERCIAL
GERENTE DE
LOGÍSTICA
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
DIRETOR SUPERINTENDENTE
DIRETOR ADMINISTRATIVO
E FINANCEIRO
DIRETORES PRESIDENTE E VICE-PRESIDENTE
28/05/2004
Figura 14: Organograma da empresa
49

50
5 SISTEMA DE PRODUÇÃO DO SETOR DE CONFORMAÇÃO
A conformação mecânica para a produção de peças metálicas inclui um
grande número de processos que, entretanto, em função dos tipos de esforços
aplicados, podem ser classificados (CHIAVERINI, 1986, ) em apenas categorias, a
saber:
a) processos de compressão direta (laminação e forjamento);
b) processos de compressão indireta (trefilação de fios e tubos,
estampagem profunda e extrusão);
c) processos de tração;
d) processos de dobramento;
e) processos de cisalhamento.
O sistema típico de produção da conformação de uma empresa produtora de
impulsor de partida possui basicamente três setores produtivos, como seguem:
cisalhamento, recozimento/tratamento superficial e conformação. A Figura 15 mostra
a sequência de processos de conformação para a produção de vários componente.
Figura 15: Fluxograma do processo produtivo
Fonte: Zen S.A (2010).

5.1 CISALHAMENTO
51
O cisalhamento envolve a aplicação de esforços de cisalhamento que
levam à ruptura ou corte do metal. O processo se inicia no cisalhamento, pela
qual a matéria-prima aço 10B22M é cisalhado com o peso ideal conforme
estipulado pela engenharia de processo.
COMPONENTES PESO EM GRAMAS
6390655.1 440 +-0,5 g
6390594.1 425 +-0,5 g
0120093.1 399 +-1 g
0120076.1 417+- 1 g
0120143.1 440 +- 3 g
0120122.1 473 +- 3 g
00070003.1 975 +- 10 g
0120230.1 490 +- 3 g
0120022.1 280 +- 1 g
0120085.1 322 +- 1 g
0120138.1 192 +- 1 g
Tabela 2: Componentes e respectivos pesos
Fonte: Banco de dados Zen S/A
5.2 RECOZIMENTO/TRATAMENTO SUPERFICIAL
O recozimento tem por objetivo a homogeneização da estrutura, isto é,
anular o efeito de qualquer tratamento térmico ou deformação que a peça
tenha sofrido anteriormente. Nesse processo, as peças são aquecidas a certa
temperatura, a qual dependendo do material (teor de carbono principalmente),
mantendo-as nessa condição por um determinado tempo, que varia
normalmente entre 2 a 6 horas, deixando resfriar lentamente, de preferência
dentro do forno.
Também se obtém como resultado do recozimento uma redução da
dureza do material, melhorando sua usinagem, além de regenerar a estrutura e
eliminar tensões internas nas peças de aço ou ferro fundido.
Por fim, para se chegar à temperatura de recozimento (TR) de um aço
ao carbono comum, contendo até 0,80% C, deve-se empregar a fórmula

(CHIAVERINI, 1986) que dará a condição ideal de processamento.
Conforme relatado anteriormente como matéria-prima utilizada, sendo o
aço 10B22M e o teor de carbono variando de 0,18%C a 0,22%C, obteve-se a
média para a seguinte temperatura de recozimento, visto a seguir.
Após o recozimento, as mesmas recebem um tratamento superficial
(camada de ZWEZLUB MD 235), para que, quando as peças forem forjadas,
não provoquem arranhões e outros fatores que possam interferir na vida útil
das ferramentas.
5.2.1 Forjamento
O forjamento é o processo de conformação mecânica pelo
martelamento ou pela prensagem (CHIAVERINI 1986). Em princípio, há dois
tipos gerais de equipamentos para o forjamento:
a) os martelos de forja ou martelos de queda; e
b) as prensas.
Figura 16: Prensa 121-22
52

Fonte: Zen S/A (2010)
Figura 17: Prensa 121-22
5.3 MODELO ATUAL DO SISTEMA DE CONTROLE DE SET-UP E EFICIÊNCIA
53
Neste sistema pretende-se apresentar um modelo atual do sistema de
controle de eficiência produtiva e controle do tempo de troca rápida de
ferramentas (set-up) no setor de conformação, na empresa Zen S/A, mais
especificamente no processo de conformação. Esse modelo e todas as suas
etapas são aqui descritas. Os conhecimentos dos tempos atuais de setup
serão importantes, pois indicará à equipe da TPM onde se deseja chegar e
quais as metas a serem estabelecidas, obviamente trazendo benefícios para a
empresa.

Figura 18: Formulário anotação do tempo de set-up
Fonte: Zen S/A (2010).
54
O formulário mostrado na figura 18 refere-se ao local onde os operadores
registram o tempo em que leva para efetuar uma troca de ferramentas, bem
como as anomalias que ocorrem durante sua execução (Set-up: é o tempo
decorrido para a troca de ferramentas, programas, equipamento) de um processo
em execução até a inicialização do próximo processo.

Figura 19: Formulário anotação do tempo de set-up
55
A figura 19 ilustra o Formulário 2, de anotação de tempo de set-up,
preenchido durante o set-up são, registros compilados do formulário
preenchido manualmente, pelos operadores e digitados pelo auxiliar
administrativo.

Gráfico 1: Indicador do tempo de set-up conformação – ago/2010.
Fonte: Conformação 2010
56
O gráfico 1 indica o atingimento ou não das metas estipuladas para
uma troca de rápida de ferramentas (set-up).As figuras verdes sinalizam para
atingimento da meta. E o Rosto vermelho não atingimento da meta.
5.4 SITUAÇÕES DA EFICIÊNCIA PRODUTIVA
As análises apontam os seguintes dados relativos à eficiência produtiva
no setor de conformação na empresa ZEN S/A.
Para cada gráfico, conforme indicado, existe uma meta de eficiência
anual para ser atingida; as metas mensais iniciam com uma porcentagem
menor, é vai aumentando de forma crescente a cada mês.
O gráfico mostra o período em que está sendo acompanhada a

57
eficiência produtiva do equipamento, bem como o indicador da eficiência
acumulada, a capacidade de produção diária, a produção atingida mensal.
Abaixo do gráfico relata-se as falhas que ocorrem durante o mês e o
não atendimento da eficiência produtiva. Esses relatórios são cobrados para
cada área responsável.

5.4 INDICADORES DA EFICIÊNCIA PRODUTIVA
Acompanhamento Eficiência Produtiva- Prensa 121-22 (1550)
Período média
2009
jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/1
0
nov
/10
dez/1
0
Média Met
a
Eficiênci
a Mensal 59,52%
74,71% 54,84% 75,61% 77,95% 78,05% 85,81% 40,47% 69,63%
60
%
Eficiênci
a
Acumula
da
74,71% 129,55
%
205,16
%
283,11
% 361,16% 446,97
%
487,44
%
Meta
59,56% 59,60% 59,64% 59,68% 59,72% 59,76% 59,80% 59,84% 59,88
%
59,92
%
59,
96
%
60,00
%
Capacid
ade
Máxima
74.573 103.573 133.589 119.722 165.718 130.122 131.689
Produçã
o Mensal 55.716 56.797 101.009 93.321 129.338 111.654 53.301
STATUS  
Gráfico 2: Indicadores mensal da eficiência produtiva conformação/2010.
Fonte: Empresa Zen S/A(2010)
O gráfico 2 indica o atingimento ou não da meta estipulada para a eficiência
produtiva no setor de conformação. Rosto verde indica atingimento da meta. Rosto
58

vermelho não atingimento da meta.
59

60
6 APRESENTAÇÃO DO MODELO PROPOSTO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TPM
O sistema TPM, além de ser uma ferramenta eficaz para aumentar a
produtividade na fabricação de produtos industrializados, serve para aumentar a vida
útil do equipamento, bem como se torna um ambiente saudável para trabalhar. Os
funcionários seguem à risca os trabalhos que são implantados por eles mesmos. Os
operadores são responsáveis pelos dados alimentados nos formulários padrão do
programa, as soluções dos problemas são gerenciadas pelos membros da equipe
que forma o sistema TPM.
Figura 20: Modelo Sistema TPM
O modelo proposto, cujos indicadores esquemáticos, que são
apresentar a seguir, iniciam-se com a etapa de Divulgação da TPM e Apoio da
Direção da Empresa. Nesta etapa apresenta-se as vantagens competitivas e

61
retornos de eficiência produtiva como um ambiente saudável para os
operadores de máquinas, conforme cronogramas do sistema TPM. Na etapa
seguinte, apresenta-se as definições Estratégicas de Implantação da TPM para
Equipe de Conformação. A intenção e deixá-los cientes do projeto que será
realizado e das facilidades operacionais que este traz para os colaboradores
que naquele setor trabalham especificamente na prensa 121-22.
Uma vez apresentada a ferramenta TPM à direção da empresa e à
equipe de conformação, a etapa seguinte será a Formação da Equipe de
Trabalho junto com os possíveis treinamentos, que é responsável pela
operacionalização e difusão dos conhecimentos gerados neste trabalho. Com a
equipe formada, passa-se para a etapa de Conhecer os Tempos Atuais de
Setup e eficiência, sendo de primeiro passo, a formação da equipe e o
estabelecimento de Meta, Trata-se de um levantamento realizado pela equipe
de trabalho que visa conhecer os dados necessários e, a partir desses tempos,
definir meta a ser atingida. Conhecido os números atuais e a partir da geração
de históricos dos números futuros inicia-se a etapa de Aplicação das Técnicas
de TPM, a equipe de trabalho fará uso da sua experiência profissional e,
principalmente, da revisão bibliográfica e das técnicas sobre TPM
desenvolvidas.
Após a aplicação dos trabalhos desenvolvidos pela equipe, faz-se uma
avaliação, conforme, questiona se a Redução no tempo de setup, aumento da
eficiência e redução de quebras do equipamento, eliminação de fonte de
sujeiras, e local de difíceis acessos.
6.1 APLICAÇÕES DAS TÉCNICAS DE TPM
A inserção das técnicas da TPM será mediante as reuniões periódicas
do grupo de trabalho da conformação. Sob orientação do líder, a reunião
inaugural deve avaliar as respostas obtidas nas questões colocadas na
primeira etapa e realizar alguns estudos, a fim de determinar dados a serem
relatados. Este relatório, além de trazer um plano de ação inicial a ser seguido
pela equipe, traz também importantes informações sobre o panorama atual do
setor de conformação na empresa Zen S/A.

Quadro 2: Cronograma de reuniões semanais
Fonte: Elaborado pelo autor Edilson
Este cronograma de reuniões, representado o quadro 2, indica as datas e
local onde serão feitas as reuniões semanais pelo grupo autônomo.
62

Quadro 3: Cronograma de acordos de metas 1ª etapa
Fonte: Elaborado pelo grupo MA
63
O quadro 3 apresenta o cronograma de ``acordos´´ de metas pelo grupo
autônomo indica as metas que a equipe deve cumprir durante a primeira etapa do
programa TPM.

Quadro 4: Cronograma acompanhamento de LPPs
64
No quadro 4 ilustra-se o cronograma acordo de metas de (Lição ponto a
ponto), LPPs que serve para os integrantes do grupo MA fornecer melhorias para o
equipamento, sendo de responsabilidade de todos o atingimento das metas.

Quadro 5: Cronograma de plano de limpeza e inspeção
65
Observa-se no quadro 5 o cronograma do plano de limpeza e inspeção,
no qual indica as atividades que o operador deve executar conforme cada item
indicado na tabela

Quadro 6: Cronograma Check list de limpeza e inspeção
O Check list mostrado no quadro 6 indica os dias em que será feita a
limpeza e inspeção do equipamento, conforme legenda listado acima.
66

Quadro 7: Cronograma Plano de lubrificação
O plano de lubrificação indica os pontos em que o operador deverá
lubrificar e inspecionar a máquina, conforme ilustra o quadro 7.
67

Quadro 8: Cronograma Check list plano de lubrificação
Este cronograma, ilustrado no quadro 8, indica as atividades que o
operador irá executar, nos dias respectivos, conforme as cores indicadas pela
legenda.
A figura 21 apresenta os pontos de lubrificação.
Figura 21: Pontos de lubrificação
Fonte: Empresa ZEN S.A
68

69
7 RECOMENDAÇÕES
Por meio da experiência profissional adquirida na realização deste
trabalho, foi possível citar algumas recomendações a serem desenvolvidas em
trabalhos futuros, conforme descritos a seguir:
· Ramificação expansão do modelo proposto com algumas
modificações, nos outros setores da empresa, podendo ser
comprovado o aumento da produtividade através dos indicadores,
gerando lucros;
· A implantação de novas filosofias poderá ser discutida pela direção
da empresa, com o foco na obtenção dos lucros;
· Manter a filosofia e conscientizar toda área fabril/administrativa da
importância das novas mudanças, fazendo que todas estas causas
contribua para que traga benefícios para todos;
Possibilidade de adaptação do modelo de TPM na área de serviços
pode ser outra oportunidade de pesquisa, pois o sucesso deste negócio
depende muito de fatores como: atendimento, agilidade, qualidade,
comodidade, os quais podem ser consideravelmente melhorados por meio da
TPM, especialmente no que se refere à agilidade.
Com relação aos trabalhos executados pelos operadores, há um
aumento de conhecimento e aperfeiçoamento técnico, quanto à ferramenta
TPM, outro fator a considerar é a satisfação em participar do desenvolvimento
das atividades do sistema.

70
8 CONCLUSÕES
O aumento de produtividade foi um dos conceitos que levou a ZEN a
desenvolver um modelo baseado na aplicação da TPM, focando o setor de
conformação, especificamente na prensa 121-22 considerada um dos
gargalos do referido setor.
Assim, após a elaboração do modelo proposto e sua efetiva
implantação, boa parte das expectativas foram superadas, reafirmando a
resposta provisória levantada durante a atuação e efetivação do projeto, de
que é possível implantar o conceito de TPM no setor de conformação. Por
meio desta confirmação foi possível levantar algumas conclusões sobre este
trabalho e sugerir recomendações futuras.
Referente ao primeiro objetivo específico descrito no capítulo 1, de
analisar via revisão bibliográfica na área de TPM, as técnicas passíveis de
serem empregadas na montagem do modelo, pode-se considerá-lo alcançado,
pois apesar de não ser constatado nenhum modelo específico voltado para a
aplicação do conceito de TPM, no setor de conformação em prensas
hidráulicas, obteve-se trabalhos e sugestões de outros setores (setor do Lean
Manufecturi.) para estruturar o modelo proposto.
Já o segundo objetivo específico, que pretendia estudar a inserção das
técnicas de TPM no setor de conformação, também ocorreu de forma positiva
e decisiva, pois a inserção dessas técnicas se constituiu na etapa mais
importante do modelo, ou seja, a Aplicação das Técnicas de TPM.
O terceiro objetivo específico trata-se em confirmar a adaptabilidade e
eficiência do modelo desenvolvido no setor de conformação, verificando
aplicação prática. Esse objetivo foi, alcançado, porque por meio da revisão da
literatura e da própria aplicação prática, percebeu-se que a meta
preestabelecida ficou muito próxima de ser alcançada, mesmo assim trouxe
resultados significantes para empresa. Esse modelo pode ser aplicado
principalmente em empresas do ramo metalúrgico, e também em qualquer
outra empresa, obviamente fazendo algumas modificações. Estes estágios
conceituais formam a base do conceito de TPM e são, sobretudo simples e de
fácil compreensão e aplicação.

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução á teoria geral da administração. 7. ed. Rio
de Janeiro: Editora Campus, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier,2008.
CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, Mauro. Planejamento,
programação e controle da produção 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
FAYOL,Henri,.Administração industrial e geral:previsão,organização,
comando,coordenação e controle. ed. São Paulo: Atlas, 1987.
LIMA, Manolita Correia. A engenharia da produção acadêmica. 2. ed. São Paulo:
Editora Saraiva,
MOREIRA, A. Daniel. Administração da produção e operações. 4. ed. São Paulo:
Editora ABDR, 1999.
PETER, F. Druncker. Administrando em tempos de grandes mudanças.3.ed. São
Paulo:
PETER, F. Druncker;LEVITTE,THEODORE. O novo papel da administração. Nova
cultura 1986.p.106
SHINGO,Shigeo. Sistemas de produção com estoque zero: O sistema Shingo
para melhorias contínuas. Porto Alegre: Bookman, 1996.
Taylor.
71

ANEXO 1
Respons.: Tarcisio Paza Dat
a:
09/08/1
0
Folha:1/1
Meta:
Diminuir o tempo de SET-UP da prensa
121-22 para 26,00
min até dezembro de 2010.
Plano
Nº:
SITUAÇÃO ATUAL DA META
O tempo de SET-UP no mês de julho apresentou 36,7 min ficando 10.7 min acima da meta
de (26 min)
MEDIDAS / AÇÕES SITUAÇÃO ATUAL DAS MEDIDAS /
AÇÕES
plano:
Após analise de horas gastas no tempo de
set-up constatou-se 45 min falta de AG
559.40 minu com problema de
paralelismo,95 min variação de peso.
ANÁLISE
. Componente 639.0655.1 operação ext do
tucho com falta de ferramenta
CAUSAS PROVÁVEIS CONTRAMEDIDAS
ADICIONAIS RESPONSÁVEL PRAZOS
Componente 639 0655.1ext
do tucho com variação de
peso na conformadora.
.
Tomar ação disciplinar
quanto ao
comportamento
Botamelli
Ação
imediata
20/07/201
Componente 012 0085.1 ext
da evolvente com problema
de paralelismo nas cavidades
da evolvente.
Foram trocados os
parafusos da e
centrado a base da
máquina em relação à
parte superior.
Edinaldo Ação
concluída
14/07/201
0
ANEXO 2
Não atendimento no
tempo de SET-UP no
mês de julho não
atendimento 36,7
minuto objetivo 26,0
min
Componente 012 0085.1ext da
evolvente com problema de processo
na ext da evolvente
Componente 639 0665.1ext
do tucho com variação na cota
“ D “
72

RELATÓRIO DE ANOMALIAGPD - Gerenciamento pelas Diretrizes
Respons. Alessandro Vieira de Souza Data 10/07/2010 Folha:
Meta: Atingir a eficiência de75% até dez/2010 Plano Nº:
SITUAÇÃO ATUAL DA META
A eficiência atingida no mês de junho na prensa 121-31 foi de 60.48 %, sendo 10.74 %
abaixo da meta estipulada de 71.22% .
MEDIDAS / AÇÕES SITUAÇÃO ATUAL DAS MEDIDAS / AÇÕES
Após as analises de horas no mês de junho
constatamos 53.9 horas paradas por manutenção
corretiva. 8.83 horas por problemas de processos.
ANÁLISE
Manutenção corretiva
CAUSAS
PROVÁVEIS
Problemas de processos
CONTRAMEDIDA
S ADICIONAIS
Não atendimento
da meta de 71.22
% no mês de
junho
73
RESPONSÁV
EL PRAZOS CONCLUSÃ
O (%)
Rompimento na
camisa do cilindro
central
Conserto da Camisa
do cilindro central
Pedro
Variação de pressão
na bomba Trocar a bomba Pedro 20/07/10 OK
Relatório de anomalia da não eficiência produtiva
Fonte: Empresa Zen S/A (2010)
30/06/2010
OK
Relatório de anomalia registra o motivo no qual não houve atingimento da
meta de eficiência produtiva no setor de conformação, bem como um plano de ação
para os responsáveis de cada área atuar na causas raízes.
– Instrução Operacional (IO EFB 218 Setup Interno)

ANEXO 3
74
1 OBJETIVO
Esta instrução tem como objetivo estabelecer uma metodologia de preparação de
máquina no processo de conformação maciça para Prensa Excêntrica 126-08.
NORMAS E/OU DOCUMENTOS COMPLEMENTARES
Folha de Operação e/ou Tabela Complementar e/ou Projeto Referencial da
Ferramenta (Prático Padrão e Plano de Montagem do componente a ser fabricado).
CONDIÇÕES GERAIS
3.1 Responsabilidades
A responsabilidade na execução desta IO é dos Preparadores e Operadores de
Máquina.
3.2 Segurança
Sempre que operar a máquina usar sapatos e óculos de segurança, luvas e protetor
auricular.
CONDIÇÕES ESPECÍFICAS
4.1 Cuidados
Para qualquer intervenção no ferramental ou ajuste das garras, manter o botão de
EMERGÊNCIA acionado.
4.2 Procedimento
a) Antes do início do setup trazer carrinho verificação para o lado da frente da
máquina (OBS: TER O MÁXIMO DE CUIDADO COM OS INSTRUMENTOS NO
CARRINHO);
b) Retirar réguas da produção anterior;
c) Retirar ferramental superior;
d) Afrouxar a porca de fixação do ferramental inferior;
e) Retirar ferramental do bloco;
f) Limpar bloco;
g) Colocar ferramental no bloco conforme plano de montagem;
h) Com a extração na posição inferior, executar ciclo completo para verificar o
funcionamento da extração antes de apertar a porca;

75
i) Colocar a porca e dar aperto com a chave especifica de apertar e após colocar a
trava;
j) Colocar a pressão de regulagem específica da Prática Padrão;
k) Montar ferramental superior e ajustar a pressão até obter peças conforme o
especificado;
l) Liberar peças conforme FO;
m) Quando necessário através da FO, fazer registro de cotas no relatório de
inspeção de processo;
n) Colocar régua na máquina;
o) Verificar abertura e fechamento da régua juntamente com a centragem das peças
e sincronismo da máquina com o transfer CNC;
p) Quando necessário ajustar todo o conjunto de transfer para o perfeito
sincronismo;
q) Bater algumas peças no ciclo 2 (semi-automático), verificando possíveis falhas;
r) Verificar se todas as chaves se encontram no painel de ferramentas;
s) Colocar a máquina em modo 3 (automático) aumentando a velocidade
gradativamente conforme necessário;
t) Levar carrinho de verificação para o local de acompanhamento da produção.
Nota 1: Se a operação + componente não tiver a Prática Padrão, o item l, seguem
sem a mesma até obter enchimento da peça conforme “FO”.
Nota 2: Não havendo da Prática Padrão, os dados devem ser coletados no final da
produção pelo operador.
Nota 3: A cada Setup efetuado, ajustar os valores do programa de inspeção de cotas
(conforme FO), no CLP ou dispositivo poka-yoke da máquina.
Nota 4: O tempo disponível para café, almoço, reuniões, treinamento, parada
estratégica PCP/ mudança de PCP/ supervisão, testes/lote piloto, manutenção
corretiva/preventiva, aguardando peças do fosfato e peças com lubrificação
deficiente, deverão ser desconsiderados do tempo total de set-up.
– Instrução Operacional (IO EFB 219 Setup Externo)
1 OBJETIVO
Esta instrução tem como objetivo estabelecer uma metodologia de preparação de
máquina no processo de conformação maciça para Prensa Excêntrica 126.08.
2 NORMAS E/OU DOCUMENTOS COMPLEMENTARES

76
Folha de Operação e/ou Tabela Complementar e/ou Projeto Referencial da
Ferramenta (Prática Padrão e Plano de Montagem do componente a ser fabricado).
3 CONDIÇÕES GERAIS
3.1 Responsabilidades
A responsabilidade na execução desta IO é dos Auxiliar de Setup Intermediário.
3.2 Segurança
Sempre que operar a máquina usar sapatos e óculos de segurança, luvas e protetor
auricular.
4 CONDIÇÕES ESPECÍFICAS
4.1 Procedimentos
4.1.1 Antes de iniciar o setup
a) Verificar se a peça passou pelo processo de fosfatização ou lubrificação;
b) Pegar Folhas de Operação, gabaritos e relatório de inspeção do processo e
prepara-los sobre o carrinho de verificação;
c) Pegar ordem de serviço e ferramental no almoxarifado de ferramental;
d) Montar ferramental completo conforme Plano de Montagem e Prática Padrão;
e) Posicionar carrinhos ao lado e na frente da máquina;
f) Preparar e verificar réguas para a operação posterior.
4.1.2 Após início do setup
a) Montar dispositivos de alimentação (calhas, sensores, cilindro pneumático quando
necessário etc.).
4.1.3 Após o Término do setup
a) Inspecionar as calhas, as réguas (sensores, parafusos, porcas empenamento,
garra, molas, placas do ferramental anterior, etc.) e ferramental da produção
anterior, verificando a existência de defeitos;
b) Não havendo defeitos, limpar e guardar acessórios verificados no item “ 4.1.3 letra
a”;
c) Organizar área de trabalho, limpar e devolver aos seus respectivos lugares GB’s
FO, dispositivos, ferramental, etc., da operação anterior que não serão utilizados na
operação posterior;
d) Verificar CARDZ de parafusos, painel de ferramentas e repor parafusos se
necessário.

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