Capítulo 03 - Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação
1. Capítulo 3
Conquistando vantagem competitiva com
os sistemas de informação
3.1
2. Objetivos de estudo
• Como o modelo das cinco forças competitivas de Porter ajuda as
empresas a desenvolver estratégias competitivas usando sistemas de
informação?
• Como a cadeia de valor e os modelos de rede de valor ajudam as
empresas a identificar oportunidades para aplicações estratégicas de
sistemas de informação?
• Como os sistemas de informação ajudam as empresas a usar sinergias,
competências essenciais e estratégias baseadas em rede para
conquistar vantagem competitiva?
3.2
3. Objetivos de estudo
• Como competir em escala global e promover a qualidade superior como
vantagem competitiva?
• Qual o papel da gestão de processos de negócios (BPM) no aumento da
competitividade?
3.3
4. Verizon ou AT&T: qual empresa
possui a melhor estratégia digital?
• Problema
Competição intensa, decisões estratégicas difíceis.
• Soluções
A Verizon promove intensamente seu serviço FiOS enquanto a
AT&T cria parcerias com os desenvolvedores de smartphones,
como a Apple, para fortalecer seus negócios sem fio.
3.4
5. Verizon ou AT&T: qual empresa
possui a melhor estratégia digital?
• Tecnologias de ponta como o iPhone e as redes de fibra ótica oferecem
à Verizon e à AT&T oportunidades de ganhar vantagem competitiva.
• Ilustra o papel da tecnologia digital na aquisição e manutenção de
vantagem competitiva.
• E os provedores alternativos, como as empresas a cabo e as redes Wi-
Max?
3.5
6. Verizon ou AT&T: qual empresa
possui a melhor estratégia digital?
3.6
7. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Modelo das forças competitivas de Porter
• Usado para entender a vantagem competitiva
• Cinco forças competitivas determinam o destino da empresa:
1. Concorrentes tradicionais
• Os concorrentes no mercado continuamente planejam novos
produtos, modos mais eficientes de produzir e custos de mudança.
2. Novos entrantes no mercado
• Algumas empresas encontram barreiras muito tênues para entrar:
• Ex.: setor alimentício versus setor de microprocessadores.
• Novas empresas podem obter vantagens:
• Equipamentos mais novos, força de trabalho mais jovem etc.
3.7
8. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Modelo das forças competitivas de Porter
3. Produtos e serviços substitutos
• Existem substitutos que os clientes podem usar caso o preço de
seus produtos favoritos suba muito.
• Ex.: serviço de música por Internet versus CDs.
3. Clientes
• Podem mudar facilmente para os produtos de um concorrente?
• Podem forçar uma empresa e seus concorrentes a uma guerra de
preços (mercado transparente).
3. Fornecedores
• Quanto mais fornecedores tiver uma empresa, maior controle
poderá exercer sobre eles.
3.8
9. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Modelo das forças competitivas de Porter
No modelo das cinco
forças competitivas de
Porter, a posição
estratégica da empresa e
suas estratégias são
determinadas não
apenas pela competição
com os concorrentes
diretos tradicionais, mas
também por quatro forças
do ambiente setorial:
novos entrantes no
mercado, produtos
substitutos, clientes e
fornecedores.
3.9
10. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Estratégias de sistemas de informação para lidar com
as forças competitivas
• Estratégia básica: alinhar a TI com os objetivos de negócios
75% das empresas falham no alinhamento da TI com seus objetivos de negócios,
o que leva à baixa lucratividade.
Para alinhar a TI:
• Identifique a estratégia e as metas de seu negócio.
• Transforme essas metas estratégicas em atividades e processos concretos.
• Identifique métricas para avaliação do progresso.
• De que maneira ela vai ajudar a alcançar os objetivos de negócios.
• Avalie o desempenho real.
3.10
11. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Estratégias de sistemas de informação para lidar com
as forças competitivas
• Liderança em custos
Use os sistemas de informação para alcançar os mais baixos
custos operacionais e os menores preços.
Ex.: Walmart
• O sistema de reposição de estoque envia pedidos aos
fornecedores assim que os consumidores pagam suas
compras na caixa registradora.
• Minimiza o estoque nas lojas e os custos operacionais.
• Sistema de resposta eficiente ao cliente.
3.11
12. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Supermercados e grandes lojas de varejo como o Walmart usam os dados de
vendas das caixas registradoras para determinar os itens vendidos e que precisam
ser repostos. O sistema de reposição contínua do Walmart envia pedidos
diretamente aos fornecedores. O sistema permite que o Walmart mantenha custos
baixos enquanto ajusta seus produtos de modo a atender às demandas dos
clientes.
3.12
13. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Estratégias de sistemas de informação para lidar com
as forças competitivas
• Diferenciação de produto
Use os sistemas de informação para facilitar a criação de novos
produtos e serviços, ou torne significativamente mais conveniente
para o cliente usar seus atuais produtos e serviços.
Ex.: inovações contínuas do Google, iPhone da Apple.
Use os sistemas de informação para criar serviços e produtos que se
ajustem a especificações precisas de clientes individuais.
• Dell
• Customização em massa no site da Lands’ End
3.13
14. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Estratégias de sistemas de informação para lidar com
as forças competitivas
• Foco em nicho de mercado
Use os sistemas de informação para estabelecer um foco de
mercado específico e atenda a esse estreito alvo melhor do que
a concorrência.
• Analise preferências e hábitos de compra dos consumidores.
• Lance campanhas de propaganda e marketing dirigidas a
mercados-alvo cada vez menores.
Ex.: Hotel Hilton e seu sistema OnQ.
• Analisa os dados coletados sobre os hóspedes para determinar
suas preferências e o lucro que geram.
3.14
15. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Estratégias de sistemas de informação para lidar com
as forças competitivas
• Fortaleça a intimidade com o cliente ou fornecedor
Ligações estreitas com clientes e fornecedores aumenta os custos
de mudança e a fidelidade.
Toyota: usa SI para facilitar o acesso direto dos fornecedores aos
cronogramas de produção.
• Permite que os fornecedores decidam como e quando enviar os
suprimentos às fábricas da montadora, viabilizando maior lead-
time (tempo de ressuprimento) na produção de produtos.
Amazon: controla as preferências de compras dos usuários e
recomenda títulos adquiridos por outros clientes.
3.15
16. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Estratégias de sistemas de informação para lidar com
as forças competitivas
• Algumas empresas adotam diversas estratégias aos mesmo tempo.
A Dell enfatiza o baixo custo e a customização de produtos.
• O uso bem-sucedido de SI para obter vantagem competitiva requer
a coordenação precisa da tecnologia, da empresa e das pessoas.
3.16
17. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Seção interativa: Pessoas
Quanto conhecem sobre você as empresas de cartão de
crédito?
• Leia a Seção interativa e discuta as seguintes questões:
• Que estratégia competitiva as administradoras de cartões de crédito
seguem? Como os sistemas de informação apoiam essa estratégia?
• Quais os benefícios empresariais da análise de dados de compras
dos clientes e da construção de perfis comportamentais?
• As práticas das administradoras de cartões de crédito são éticas?
Elas representam invasão de privacidade? Explique.
3.17
18. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
O impacto da Internet na vantagem competitiva
• Viabiliza novos produtos e serviços.
• Transforma os setores.
• Aumenta o poder de barganha de consumidores e fornecedores.
• Intensifica a rivalidade competitiva.
• Cria novas oportunidades para construção de marcas e maiores bases
de clientes.
3.18
19. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
O impacto da Internet na vantagem competitiva
• Concorrentes tradicionais: amplia o mercado, aumentando a concorrência,
reduzindo as diferenças e pressionando a competição por preços.
• Novos entrantes: reduz as barreiras de entrada (por exemplo, necessidade de
diminuição da força de vendas), oferece tecnologia para conduzir os processos de
negócios.
• Produtos e serviços substitutos: facilita a criação de novos produtos e serviços.
• Poder de barganha do consumidor: o poder de barganha passa para as mãos do
consumidor.
• Poder de barganha do fornecedor: a aquisição pela Internet aumenta o poder sobre
os fornecedores, que podem se beneficiar da redução nas barreiras para entrar e
eliminar intermediários.
3.19
20. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Modelo de cadeia de valor empresarial
• Destaca as atividades específicas da empresa nas quais as estratégias
competitivas podem ser mais bem aplicadas (Porter, 1985) e os
sistemas de informação provavelmente causarão maior impacto.
• Atividades primárias.
• Atividades de suporte.
• Benchmarking.
• Melhores práticas.
3.20
21. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Modelo de cadeia de valor
Aqui são apresentados
vários exemplos de
sistemas de
informação para as
atividades primárias e
de suporte de uma
empresa e de seus
parceiros de valor que
poderiam agregar
margem de valor aos
produtos e serviços da
empresa.
3.21
22. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Ampliando a cadeia de valor: a rede de valor
• A cadeia de valor de uma empresa está vinculada às cadeias de valor
de seus fornecedores, distribuidores e clientes .
• Uma rede de valor é um conjunto de empresas independentes que
utilizam a tecnologia de informação para coordenar suas cadeias de
valor e fabricar um produto ou prestar um serviço coletivamente.
• Essas redes de valor são flexíveis e adaptáveis às mudanças no
fornecimento e na demanda.
3.22
23. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Rede de valor
A rede de valor é um
sistema de empresas
em rede que pode
sincronizar as cadeias
de valor de empresas
parceiras dentro de um
setor para responder
rapidamente às
alterações no
fornecimento e na
demanda.
3.23
24. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Sinergias, competências essenciais
e estratégias baseadas em rede
• Sinergias:
• Quando algumas unidades podem ser usadas como entradas
para outras.
• Quando duas organizações podem compartilhar mercados e
perícia técnica (por exemplo, fusões financeiras recentes).
• Diminuem custos e geram lucros.
• Viabilizadas pelos sistemas de informação que agrupam
unidades díspares de modo que possam funcionar como uma
única.
3.24
25. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Sinergias, competências essenciais
e estratégias baseadas em rede
• Competências essenciais:
• Atividades nas quais uma empresa é líder de classe mundial.
• Ex.: melhor projetista mundial de miniaturas, melhor serviço de entrega
de encomendas.
• Baseia-se no conhecimento adquirido ao longo de muitos anos de
experiência e também em pesquisa.
• Qualquer sistema de informação que encoraje o compartilhamento de
conhecimento pelas unidades da empresa aumenta a competência.
• Ex.: a Procter & Gamble usa uma intranet para ajudar as pessoas com
problemas semelhantes a compartilharem ideias e expertise.
3.25
26. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Sinergias, competências essenciais
e estratégias baseadas em rede
• Estratégias baseadas em rede:
• Economia de rede:
• Os custos marginais de inclusão de outro participante é quase
nulo, enquanto os ganhos marginais são muito maiores.
• Ex.: maior número de participantes na Internet, maior valor para
todos os participantes.
• Empresa virtual:
• Usa redes para conectar pessoas, recursos e se aliar a outras
empresas para criar e distribuir produtos sem as tradicionais
fronteiras organizacionais ou as localizações físicas.
3.26
27. Como usar os sistemas de
Informação para conquistar
vantagem competitiva
Tecnologias disruptivas: driblando a onda
• Tecnologias disruptivas:
• Tecnologias com impacto disruptivo sobre setores e empresas,
tornando produtos, serviços e modelos de negócios obsoletos:
• Computadores pessoais.
• World Wide Web.
• Serviços de música pela Internet.
• First movers versus fast followers:
• Os first movers das tecnologias disruptivas podem falhar na
percepção do potencial das mesmas, permitindo que os second
movers obtenham recompensas (fast followers).
3.27
28. Concorrência em escala global
A Internet e a globalização
• Antes da Internet, somente conseguiam competir globalmente as
grandes empresas, capazes de arcar com custos de fábricas, depósitos
e centros de distribuição internacionais.
• A Internet reduziu drasticamente os custos de operação global .
• Benefícios da globalização:
• Maximiza as economias e a redução de custos de recursos.
• Maiores taxas de utilização, custos fixos de capital e custo mais
baixo por unidade produzida.
• Chegada mais rápida do produto ao mercado.
3.28
29. Concorrência em escala global
O caminho de um laptop da HP até o mercado
A Hewlett-
Packard e
outras
empresas de
produtos
eletrônicos
alocam a
distribuição e
produção de
seus
produtos para
uma série de
países.
3.29
30. Concorrência em escala global
Seção interativa: Organizações
A TV irá sucumbir à Internet?
• Leia a Seção interativa e discuta as seguintes questões:
• Quais forças competitivas ameaçam a indústria da televisão? Que problemas
essas forças criaram?
• Descreva o impacto das tecnologias disruptivas sobre as empresas
discutidas nesse caso.
• Como as empresas de programação e distribuição de TV a cabo
responderam à Internet?
• Quais questões pessoais, organizacionais e tecnológicas devem ser
consideradas na solução dos problemas da indústria de TV a cabo?
• As operadoras de TV a cabo encontraram um modelo de negócios bem-
sucedido para competir com a Internet? Explique.
3.30
31. Concorrência em escala global
Estratégias de sistemas e negócios globais
• Exportação doméstica
• Centraliza fortemente as atividades empresariais no país de origem.
• Multinacionais
• Concentra a gerência e o controle financeiro fora de uma matriz e
descentraliza as operações de produção, vendas e marketing para unidades
em outros países.
• Franqueadores
• Têm uma ideia de produto, planejam, financiam e inicialmente produzem o
produto no país de origem, mas confiam as futuras produções, o marketing e
os recursos humanos a pessoal estrangeiro.
• Transnacionais
• Não possuem uma única matriz, mas muitas matrizes regionais e, talvez,
mundiais; otimizam os recursos necessários.
3.31
32. Concorrência em escala global
Configuração de sistemas globais
• Sistemas centralizados:
• O desenvolvimento e a operação ocorrem totalmente na matriz.
• Sistemas duplicados:
• O desenvolvimento ocorre na matriz, mas as operações são
distribuídas pelas unidades autônomas em locais estrangeiros.
• Sistemas descentralizados:
• Cada unidade estrangeira projeta suas próprias soluções e
sistemas.
• Sistemas em rede:
• O desenvolvimento e as operações ocorrem de modo integrado e
coordenado entre as unidades.
3.32
33. Concorrência em escala global
Organizações empresariais globais
e configurações de sistemas
Os Xs maiúsculos mostram os padrões dominantes, enquanto os minúsculos mostram os
padrões emergentes. Exportadores domésticos, por exemplo, utilizam predominantemente
sistemas centralizados, mas existe uma pressão contínua e algum desenvolvimento de
sistemas descentralizados em subsidiárias locais.
3.33
34. Competindo em qualidade e design
O que é qualidade?
• Perspectiva do produtor:
• Conformidade a determinadas especificações, ou ausência de
variação em relação a essas especificações.
• Perspectiva do consumidor:
• Qualidade do produto físico (confiabilidade), qualidade do serviço,
qualidade psicológica.
• Gestão da qualidade total (TQM):
• Conquista do controle de qualidade é um fim em si mesmo.
• Todas as pessoas e funções são responsáveis pela qualidade.
• Seis Sigma:
• Medida de qualidade: 3,4 defeitos/milhão de oportunidades.
3.34
35. Competindo em qualidade e design
Como sistemas de informação melhoram a qualidade
• Redução de tempo de ciclo e simplificação do processo de produção.
• Benchmarking.
• Utilização de solicitações de clientes como diretriz para melhorar
produtos e serviços.
• Melhoria da qualidade e da precisão do projeto.
• Sistemas de projeto assistido por computador (CAD)
• Aumento da precisão da produção e estreitamento das tolerâncias de
produção.
3.35
36. Competindo em qualidade e design
Sistemas de projeto assistido por computador (CADs) aumentam a
qualidade e a precisão do projeto de produtos ao executarem grande
parte do trabalho de projeto e teste no computador.
3.36
37. Concorrência em
processos de negócios
• Empresas são coleções de processos de negócios — maneiras de
trabalhar e fazer com que as tarefas sejam realizadas. Veja o Capítulo 1.
• Algumas vezes estão registrados em manuais, mas, em muitos casos, os
processos de negócios são informais.
• Para utilizar sistemas de informação de modo eficiente, é preciso
modificar os processos de negócios.
• Antes que os processos sejam modificados, é preciso mudar atitudes e
comportamentos das pessoas, e até mesmo a própria empresa.
3.37
38. Concorrência em
processos de negócios
• Gestão de processos de negócios = melhoria contínua:
• Identificar os processos a serem modificados.
• Analisar os processos existentes.
• Planejar o novo processo.
• Implantar o novo processo.
• Avaliar continuamente.
3.38
41. Concorrência em
processos de negócios
Reengenharia dos processos de negócios
• Forma radical de promover mudanças rápidas.
• Não visa à melhoria contínua, mas à eliminação de antigos processos
que serão substituídos por novos em um curto espaço de tempo.
• Pode gerar ganhos drásticos em produtividade, mas aumenta a
resistência organizacional às mudanças.
3.41
Notas do Editor
O conceito de “estratégia” pode ser um tanto abstrato para universitários. Pode ser melhor começar essa discussão pedindo aos alunos alguns exemplos de “estratégia de negócios”. Você também pode perguntar a eles a estratégia que eles acreditam que empresas renomadas adotam. Pergunte sobre Apple, Microsoft, Ford, AT&T Wireless, Coca-Cola, Google, ou qualquer outra empresa conhecida. Por fim, diga-lhes que a ideia de estratégia está relacionada a um desempenho melhor do que o de outras empresas no mesmo setor. Como é possível alcançar esse feito?
Esse caso demonstra como as empresas de um mesmo setor (telecomunicações) podem almejar objetivos e tecnologias bastante distintos. A AT&T persegue sua estratégia de celulares sem fio (setor no qual a Verizon é a maior e mais forte), e a Verizon segue uma política mais sofisticada que abarca a excelência tanto em redes sem fio e cobertura, quanto no serviço FiOS, que pode concorrer com os sistemas a cabo no ramo de conexões banda larga domésticas.
O modelo de Porter é o modelo competitivo mais conhecido. Proposto há mais de 30 anos, ele ainda é um resumo da situação estratégica de uma empresa em um amplo ambiente organizacional. O modelo concentra-se na estrutura do setor (ou no ambiente das empresas) como determinante na tomada de decisões administrativas relacionadas a estratégias organizacionais. Os administradores não criam estratégias “do nada”. Eles observam a situação competitiva no setor e consideram maneiras de colaborar e de ser bem-sucedido naquele ambiente.
Uma boa maneira de ensinar esse modelo é tomar como exemplo um setor específico e pedir aos alunos que completem as caixas no modelo (começando pelas caixas relacionadas ao ambiente). Qualquer setor pode ser analisado: automóveis, computadores pessoais, smartphones , etc.
Os sistemas de informação sempre exercem uma influência importante na definição e no alcance de objetivos estratégicos da empresa. Algumas vezes, eles são tangenciais: a Coca-Cola, por exemplo, não faz uso intenso da tecnologia e mantém seus diferentes produtos através de esforços de marketing e fortalecimento da marca. Outras empresas estão usando SIs com intensidade para alcançar vantagens competitivas. Dentre elas, estão Walmart, Facebook, Amazon e Google. O primeiro passo na utilização de sistemas de informação na sua empresa é ter certeza de que os objetivos dos sistemas estão alinhados aos objetivos de negócios.
No setor de varejo físico, que inclui cosméticos e gêneros alimentícios, as chaves para o sucesso são eficiência na movimentação de produtos, minimização de estoque e tempos de espera entre recebimento do produto e venda para o cliente.
Peça aos alunos que lhe ajudem a construir uma lista de produtos e serviços realmente exclusivos. Pode ser divertido solicitar que os alunos incluam empresas locais nessa lista. Podem existir pizzarias, teatros ou restaurantes exclusivos na vizinhança que lhe ajudem a exemplificar o tema da diferenciação do produto como uma estratégia competitiva.
Peça aos alunos exemplos de lojas virtuais que atendam a um nicho bastante específico do mercado; por exemplo, pessoas com passatempos diferentes, interesses especiais ou visões culturais e políticas distintas da maioria.
Peça aos alunos que descrevam empresas que parecem realmente “se preocupar com os clientes” ou que ofereçam um ótimo atendimento aos mesmos e peça que discutam sobre elas. Se a discussão for difícil, peça que falem sobre empresas que prestam um atendimento deficiente aos clientes. Nessas discussões, pergunte aos alunos de que maneira os SIs poderiam ajudar na relação com o consumidor.
Algumas empresas perseguem múltiplas estratégias, embora muitas adotem somente uma. A Apple, por exemplo, oferece produtos altamente diferenciados vendidos a um preço premium . Ela nunca adota a estratégia de preços baixos, mas produz uma série de produtos para nichos. A General Motors adota tanto a estratégia de produtos diferenciados com preços altos (GMC Yukons e Cadillac) quanto a de carros mais acessíveis e econômicos (Chevy Aveo).
Vale a pena observar as empresas de cartão de crédito do ponto de vista da análise competitiva. Existem somente três grandes empresas no setor: Visa, MasterCard e American Express. É claro que existem cartões de lojas oferecidos por diferentes bancos e empresas. Como as três maiores competem entre si? Que estratégias adotam? Qual o papel dos SIs nessas estratégias?
Peça aos alunos que lhe ajudem a montar uma lista de setores que foram fortemente impactados pela Internet e pela Web. Em seguida, para cada setor citado, peça que descreva de que modo a Internet modificou o setor. Da perspectiva do consumidor, como a Internet mudou o setor?
A análise de setor de Porter não é o único modelo de estratégia competitiva. Na cadeia de valor (que é um modelo de processo de negócios), as empresas alcançam vantagens competitivas quando se tornam mais eficientes; o que não significa adotar preços baixos. Os ganhos com a eficiência podem ser retidos pelas empresas como grandes lucros, dependendo da situação competitiva na qual se encontram. O Walmart, por exemplo, adota um modelo de cadeia de valor para alcançar preços mais baixos, mas não tão baixos que cheguem a gerar lucros (margens) mais baixos.
Você pode pedir a um único aluno que descreva o modelo de cadeia de valor na empresa na qual trabalha ou já trabalhou. Em seguida, peça a esse aluno que fale sobre como os sistemas de informação são ou eram utilizados em cada etapa da cadeia de valor.
O fenômeno no qual diversas empresas cooperam umas com as outras de modo a oferecer aos clientes um único produto ou serviço é conhecido por muitos nomes. Algumas vezes, ele é chamado de empresa estendida, empresa virtual, empresa de contratos etc. em grande parte, as empresas sempre dependeram de fornecedores, parceiros de logística (transporte rodoviário e ferroviário), e de distribuidores que incluam lojas de varejo. Na era da Internet, entretanto, esse tipo de dependência acontece de modo muito mais amplo e contínuo. Uma pequena empresa virtual costuma trabalhar com uma empresa de projetos a milhas de distância, uma empresa de software de outro continente e vende seus produtos utilizando o programa Ad Word, do Google. O cliente recebe um único produto ou serviço coproduzido por muitas empresas que trabalham em conjunto.
Outros modelos de estratégia competitiva não se baseiam nos processos de negócios e nas cadeias de valor, mas nas competências essenciais da empresa. Muitas vezes, não pensamos no que as empresas são realmente boas, mas a ideia é que a empresa se concentre no que realmente faz bem, melhor do que qualquer concorrente, e que se torne bem-sucedida sendo o produtor mais eficiente de produtos e serviços de maior qualidade. Na pior das hipóteses, a empresa não deve se envolver em uma variedade de negócios que são, no máximo, medíocres. O papel da TI nesses modelos de competição costuma ser o de ferramenta que ajuda a alcançar os melhores produtos e serviços da categoria. Isso pode incluir seu uso como ferramenta colaborativa, ferramenta de coordenação e agregadora ou armazenadora de conhecimento para a empresa, de forma que o mesmo possa ser amplamente compartilhado.
As estratégias competitivas baseadas em rede normalmente se concentram em oportunidades na Internet e em empresas virtuais. Aqui, a ênfase está nos produtos e serviços que possam se tornar “virais”, ou seja, tirar vantagem do fato de que existem milhões de pessoas on-line e que, se elas gerarem mensagens positivas sobre seu produto, em poucas horas milhões de pessoas o conhecerão. Isso explica por que alguns serviços como Twitter, Facebook e YouTube cresceram tanto. Outra estratégia de rede distinta é utilizar a Internet para encontrar parceiros e colaboradores que possam aumentar o poder de pequenas empresas.
Grande parte das tecnologias criadas ao longo da história foram “disruptivas”, no sentido de que seu uso produz produtos e serviços superiores a um custo inferior. Os automóveis são certamente um exemplo desse tipo de tecnologia, pois há centenas de anos eliminou quase que totalmente o setor de carroças. Com a Internet não é diferente, já que ela torna alguns setores obsoletos e incapazes de competir. Ajude os alunos a fazer uma lista dos setores negativamente afetados pela Internet.
Certamente um dos impactos mais disruptivos da Internet foi espalhar empregos por um mercado de trabalho mundial, com cargos industriais sendo transferidos para os países de rendas mais baixas. No passado, as barreiras de comunicação eram tão severas que seria impossível coordenar o desenvolvimento paralelo de produtos e serviços nos Estados Unidos e na China, ou na Índia. Atualmente, com a criação de comunicação instantânea pela Internet através de e-mail, bate-papo e vídeo, o custo de operação global diminuiu e até as pequenas empresas estão atuando em caráter mundial.
A maioria dos produtos eletrônicos usados atualmente é “global”, no sentido de que projeto, produção e distribuição acontecem quase que em todos os continentes. Até mesmo os automóveis estão se tornando cada vez mais globais.
Existem muitas maneiras de configurar um sistema de informações global e as variações dependem, em grande parte, do tipo de empresa. Atualmente, muitas delas possuem grandes centros de processamento de dados espalhados pelo mundo para gerenciar suas necessidades locais de informação. Alguns são mais centralizados do que outros. Em geral, a tendência era conceder certa autonomia às regiões, mas essa estratégia caiu em desuso à medida que as empresas experimentaram as eficiências de um único produto, serviço ou banco de dados global.
Certamente uma estratégia é produzir o produto ou serviço de mais alta qualidade e cobrar de acordo com o que se oferece. Historicamente, os sistemas de informação têm desempenhado papel fundamental no movimento da qualidade, viabilizando sua avaliação e auxiliando os administradores a modelar e otimizar os processos de negócios.
Este slide lista algumas das situações mais comuns nas quais os SIs desempenharam papel central no movimento de qualidade.
Se sua empresa possui os processos mais eficientes e de mais alta qualidade, o resultado é que acontecem poucos erros e, portanto, você tem uma vantagem competitiva. Entretanto, essa vantagem pode desaparecer muito rápido à medida que sua concorrência aumenta e acaba alcançando seu nível. Uma solução é manter um processo contínuo e um incremento de melhoria que faça com que seus processos estejam sempre à frente. Um ponto importante deste livro é permitir que os alunos saibam que não adianta conectar computadores e esperar por milagres. É preciso refletir sobre os processos de negócios e descobrir como melhorar e, então, descobrir como a TI pode aprimorar esses processos ainda mais.
Muitas pessoas acreditam que a gestão de processos de negócios é trivial, mas isso não é verdade. Existem milhares de processos de negócios nas grandes empresas e é um desafio compreender quais deles causam mudanças, por que motivo e com qual é o impacto financeiro.
Mapa de processo para a compra de um livro em uma livraria física. A compra de um livro em uma livraria física demanda a execução de muitas etapas, pelo cliente e pelo atendente.
Processo redesenhado para a compra de um livro on-line. A utilização de tecnologia de Internet viabiliza o redesenho do processo de compra de um livro de modo que ele tenha somente algumas etapas e demande muito menos recursos. Competir em termos de processos de negócios quase sempre significa simplificá-los, reduzindo o número de pessoas envolvidas e o tempo de decisão, aumentando as responsabilidades dos empregados que permanecem e utilizando sistemas de informação para acelerar o fluxo e a qualidade da informação.
Houve um tempo em que a reengenharia era uma abordagem altamente adotada para implementação rápida de mudanças nas empresas. Ela costumava resultar na simplificação profunda de processos de negócios antiquados, causando alterações severas na força de trabalho que acabavam resultando em demissões. A maioria dos grandes esforços de reengenharia não produzia os resultados prometidos, ou produzia resultados em áreas muito limitadas da empresa e que causavam pouco impacto na eficiência e na produtividade globais. Atualmente, a reestruturação de um setor ou de uma empresa costuma acontecer por meio do impacto que os mercados globais causam nas empresas, e não mais como uma forma planejada de mudança social.