SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 7
1
White Papers Elo Group
Cenários Prospectivos
Cenários Prospectivos possibilitam uma reflexão
sistemática que visa a orientar a ação presente à luz de
futuros possíveis. O futuro é incerto e indeterminado e
a cada instante as empresas têm diante de si múltiplas
alternativas, comportando rupturas e descontinuidades
comumente encontradas no ambiente turbulento em
que estão inseridas. O objetivo da análise prospectiva
não é eliminar a incerteza, e sim organizá-la e reduzi-la
a um número administrável de opções.
Temas relacionados:
 Estratégia Dinâmica
 Gestão da Incerteza
 Gestão de Crise
 Opções Reais
 Aprendizado Estratégico
Conceitos Centrais
 Tendências Consolidadas: fenômenos que se
supõem imutáveis no horizonte de prospecção
ou cujas direções já são bastante visíveis e
suficientemente consolidadas.
 Incertezas Críticas: elementos com baixo grau de
previsibilidade, mas de elevado impacto no
futuro do objeto de cenarização.
 Matriz de Cenarização: conjugação das hipóteses
das diversas incertezas críticas identificadas de
forma a estabelecer as possibilidades de futuro.
Etapas de Elaboração
Sugestões de Aprofundamento
 Van Der Heidjen, K.
Scenarios: The Art of Strategic
Conversation (2005)
 Schwartz, P.
The Art of the Long View (1991)
 Godet, M.
Strategic Foresight: La
Prospective (2008)
Exemplo de Cenários:
 Shell Energy Scenarios to 2050 (2008)
 Espírito Santo 2025 (2006)
2
A tentativa de prever o futuro sempre esteve
presente nas ambições humanas. Desde as
previsões meteorológicas, com objetivo de
antecipar boas colheitas, até as previsões
militares, diversos artifícios foram, e ainda são
utilizados. Pierre Wack, especialista em cenários e consultor da Shell, sempre se referia à
época em que os faraós governavam o Egito. Todos os anos a cor presente na corrente do
Rio Nilo era verificada: se estivesse clara, os fazendeiros teriam colheita pequena; se a
corrente estivesse escura, haveria cheias adequadas e colheitas abundantes; se dominassem
as águas verde-escuras, as cheias viriam cedo e seriam catastróficas. A partir dessas
previsões, o faraó saberia como estaria a situação financeira dos fazendeiros e qual seria o
aumento dos impostos.
No mundo de hoje, cada vez mais turbulento, a capacidade de explorar e se preparar para o
futuro é ainda mais fundamental. Assim, os Cenários Prospectivos surgem com a proposta
de organizar a incerteza e reduzi-la a um nível gerenciável.
A análise prospectiva é a reflexão sistemática que visa a orientar a ação presente à luz de
futuros possíveis. O futuro é incerto e indeterminado e a cada instante as empresas têm
diante de si múltiplas alternativas, comportando rupturas e descontinuidades comumente
encontradas no ambiente turbulento em que estão inseridas. O objetivo da análise
prospectiva não é eliminar a incerteza, e sim organizá-la e reduzi-la a um número
administrável de opções.
Em sua essência, a elaboração de cenários prospectivos é um processo de aprendizado que
visa a organizar a conversação estratégica através de um modelo estruturado de pesquisa e
análise do futuro. Ela é baseada na identificação de variáveis que, devidamente analisadas e
articuladas, ajudam a trazer a incerteza a um nível administrável.
Na prática, os cenários delimitam um método de articulação dos diferentes caminhos que
possam existir no futuro e evidenciam os movimentos mais plausíveis em cada um desses
caminhos. Assim, o planejamento por cenários diz respeito a fazer escolhas no presente com
uma compreensão sobre o que pode acontecer no futuro.
A construção de cenários melhora a percepção institucional em relação ao processo de
mudança e transformação do ambiente externo, o que torna o risco na tomada de decisões
mais claro. Por isso, eles podem ser usados para antecipação, aprendizagem organizacional
ou na definição da estratégia corporativa.
Conceitos Centrais de Cenários Prospectivos
Introdução
“Um mundo cada vez mais
incerto exige uma competência
em exploração do futuro”
3
No decorrer dos aprimoramentos nos métodos de elaboração de cenários prospectivos,
diversos autores estabeleceram suas metodologias e variações. Isso porque, apesar de o
conceito de cenários ser relativamente simples, sua construção e utilização se mostram
muito complexas, compreendendo diversas etapas.
Todos os autores, entretanto, apresentam lógicas e componentes similares na exploração do
futuro. De maneira geral, a elaboração de cenários pode ser organizada em quatro etapas
principais:
1. Definição e delimitação do objeto de estudo;
2. Análise retrospectiva e panorama da situação atual;
3. Identificação e detalhamento dos condicionantes de futuro; e
4. Elaboração e aprofundamento dos cenários prospectivos.
1. Delimitação do Objeto de Estudo
O trabalho de cenarização deve começar com a escolha de um assunto específico. Pode ser
um tema (p.ex. sustentabilidade), uma localidade (p. ex. Rio de Janeiro) ou uma decisão
(p.ex. expansão por fusões e aquisições). É importante que esteja claro o que será
considerado nos cenários e o que estará fora do escopo. Assim, evita-se que os cenários
tentem explorar os mínimos detalhes de todos os temas correlatos, considerando apenas os
aspectos fundamentais para o objetivo de estudo.
Além disso, é fundamental delimitar o horizonte de cenarização. Um cuidado que se deve
ter é estabelecer um horizonte que esteja de acordo com o objeto de estudo. Assim, setores
relativamente lentos como energia, por exemplo, podem ter seu futuro explorado até 50
anos à frente, enquanto para setores dinâmicos, como novas mídias, cinco anos já pode ser
excessivamente longo. Muitas vezes, o mais adequado é colocar o horizonte logo após
potenciais rupturas (como um processo eleitoral ou a entrada em vigor de uma lei), de
forma a considerar a ruptura no cenário, mas sem correr o risco de avançar
significativamente em direção a um futuro extremamente incerto.
Tanto na definição do escopo quanto na definição do horizonte, não há regras rígidas. O que
conta é conhecimento dos envolvidos a respeito do setor e a decisão que se espera tomar
com base na análise dos cenários.
2. Análise Retrospectiva
Com o escopo claramente definido, o estudo de cenários deve passar para a etapa de análise
retrospectiva e a elaboração do panorama da situação atual. Nesse sentido, é importante
esmiuçar os principais aspectos do escopo do ponto de vista retrospectivo de forma a evitar
que se dê demasiada importância à conjuntura atual; erro muito comum na elaboração de
cenários.
Além disso, o estudo das tendências do passado revela a dinâmica das forças do sistema,
Metodologia de Elaboração de Cenários Prospectivos
4
que podem vir a afetar suas diversas variáveis e atores no futuro. Esse é o principal benefício
da análise retrospectiva: ainda que as dinâmicas do passado não representem precisamente
os caminhos futuros, elas indicam aquilo que é importante dentro do escopo de cenarização.
Assim, é possível identificar o que os clientes valorizam, em que sentido a cultura dos atores
do sistema tende a caminhar e quais são as variáveis mais críticas.
3. Identificação dos Condicionantes de Futuro
De forma objetiva, condicionantes de futuro são variáveis que delimitam as fronteiras do
futuro. Elas possuem diversas denominações na literatura, mas é consenso que elas
representam a parte mais importante do processo de elaboração de cenários prospectivos.
Em essência, são elas que direcionam a narrativa dos cenários e os elementos centrais de
sua elaboração.
De forma a organizar o pensamento prospectivo, é comum organizar as variáveis em dois
tipos:
 Tendências Consolidadas: são fenômenos de grande inércia cuja trajetória não deve
se alterar no horizonte de cenarização. As tendências serão tratadas da mesma
forma em todos os cenários. Um exemplo é o envelhecimento populacional.
 Incertezas Críticas: são elementos dinâmicos, altamente incertos e com alto impacto
potencial sobre o objeto de cenarização, que podem mudar de curso rapidamente.
Para cada incerteza deve ser identificado um conjunto de hipóteses que explicitem as
possibilidades de futuro. O número de hipóteses de cada variável não deve ser
inferior a duas (senão não seria uma incerteza) ou superior a quatro (de forma a
evitar a criação de um modelo muito complexo). Idealmente, cada incerteza deve ter
três hipóteses de trajetória.
Essa etapa tende a ser a mais intensa em termos de esforço e tempo. Identificar quais
variáveis são importantes para o objetivo e explicar suas possíveis trajetórias exige
conhecimento específico. Assim, é preferível iniciar o processo de identificação de
condicionantes de futuro por meio de outros estudos de futuro já existentes para o setor.
Além disso, entrevistas em profundidade com especialistas tendem a ser uma fonte rica para
essa etapa.
4. Elaboração dos Cenários Prospectivos
A elaboração de cenários utiliza as análises anteriores de forma a elaborar o mapa do futuro.
Isso é feito por meio da conjugação das hipóteses das diversas incertezas críticas
identificadas. Cada combinação de cada uma das hipóteses levantadas é capaz de gerar um
cenário. Entretanto, para evitar a geração de uma infinidade de cenários, há métodos que
priorizam as incertezas e suas hipóteses. Os principais são: investigação morfológica e matriz
de combinação de incertezas.
4.1. Investigação Morfológica
A análise morfológica decompõe cada incerteza crítica em seus possíveis comportamentos e
viabiliza a elaboração de cenários alternativos. De maneira geral, um sistema pode ser
5
desconstruído em dimensões representadas por incertezas críticas. Cada incerteza possui
um número de hipóteses possíveis, mapeadas na etapa anterior. Para se elaborar os
cenários, as diversas hipóteses devem ser percorridas, mantendo a coerência interna entre
as opções. Ou seja, não se devem escolher incertezas divergentes, gerando assim um
cenário incoerente e improvável. A matriz a seguir ilustra esse processo de elaboração:
Figura 1 - Modelo de Investigação Morfológica
4.2. Matriz de Combinação de Incertezas
Segundo esta ferramenta, a partir do conjunto de incertezas elencadas na etapa anterior,
escolhe-se uma, duas ou no máximo três incertezas-síntese que englobem os principais
aspectos a serem elaborados. Em seguida, são identificadas exatamente duas hipóteses para
cada incerteza-síntese. A combinação dessas hipóteses em uma matriz gera os cenários
alternativos, conforme a figura a seguir:
Figura 2 - Modelo de Combinação de Incertezas
6
A utilização de qualquer uma dessas abordagens permite a geração dos cenários
prospectivos. Entretanto, apenas a filosofia ou o seu conceito central podem ser facilmente
identificados. Assim, após a elaboração, é importante que todas as variáveis sejam
revisitadas e aprofundadas seguindo a lógica de cada cenário. É a partir desse
aprofundamento que saem os principais insights para a tomada de decisões.
Apesar de ser um conceito relevantemente bem difundido nas empresas, há uma grande
dificuldade em tangibilizar os benefícios do método. Nesse sentido, esse White Paper ELO
Group se encerra indicando, a seguir, os principais usos e resultados que podem ser
esperados do processo de elaboração de cenários prospectivos:
 Apoio à tomada de decisão: o principal objetivo da elaboração de cenários é o apoio
à tomada de decisão. A exploração de futuros múltiplos e a organização da incerteza
possibilitam ao usuário uma visão organizada dos riscos e oportunidades que se
apresentam, mesmo no caso de uma ruptura no ambiente externo. Assim, a tomada
de decisão se torna mais informada, explicitando as suas possíveis conseqüências;
 Aprendizado organizacional: devido ao seu caráter exploratório amplo, a elaboração
de cenários permite uma visão privilegiada horizontal, incluindo diversas variáveis e
atores, e vertical, incluindo diversas possibilidades de futuro, do escopo de
cenarização. Todos os envolvidos no processo passarão a ter um entendimento
muito mais completo e rico do ambiente no qual estão inseridos;
 Flexibilidade organizacional: a elaboração de cenários, associada a uma estrutura de
monitoramento e reação em tempo real, permite que uma organização tome
decisões mais rápidas e mude a sua alocação de recursos de forma a aproveitar uma
oportunidade emergente ou eliminar prejuízos antes que eles se aprofundem;
Os conceitos e etapas descritos nesse artigo sintetizam a lógica geral de construção de
cenários e suas principais aplicações. É evidente que a sua utilização em cada projeto ou
organização trará variações de acordo com a estruturação do processo de elaboração do
futuro, mas todos abrangem de uma forma ou de outra, os elementos descritos
anteriormente.
Além disso, há conceitos mais complexos de elaboração de cenários e de sua utilização na
tomada de decisões que intensificam os benefícios descritos nesse artigo. O objetivo,
contudo, era apresentar os principais aspectos do pensamento prospectivo em caráter
introdutório, de forma a permitir um primeiro passo no tema, além de possibilitar a
referência rápida caso necessário.
Considerações Finais
O Uso de Cenários Prospectivos
7
Principais Referências
 SCHWARTZ, P. The Art of the Long View, 1991.
 VAN DER HEIDJEN, K. Scenarios: The Art of Strategic Conversation. England: John Wiley &
Sons Ltd., 2005.
 GODET, M. Strategic Foresight: La Prospective. Paris: Dunod, 2008.
Referências Complementares
 ARCADE, J. ET AL. Structural Analysis with the MICMAC Method & Actors' Strategy with
MACTOR Method. In Futures Research Methodology. American Council for the United
Nations University. Washington, D.C, 1999.
 BEINHOCKER, E. The Origin of Wealth: Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of
Economics. Boston: Harvard Business School Press, 2006.
 COURTNEY, H. 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World. Harvard Business
Press, 2001.
 GHEMAWAT, P. Commitment: The Dynamic of Strategy. New York: Free Press, 1991.
 HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994.
 LINDGREN, M. & BANDHOLD, H. Scenario Planning: The link between future and strategy.
New York, NY: Palgrave Macmillan, 2003.
 LUEHRMAN, T. Strategy as a Portfolio of Real Options. Harvard Business Review, September-
October, 1998.
 MINTZBERG, H.; WATERS, J. Of Strategies, deliberate and Emergent. Strategic Management
Journal, vol 6: 257-272, 1985.
 PORTER, M. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New
York: Free Press, 1985.
 SLOAN, J. Learning to Think Strategically. New Frontiers in Learning Series. Wobrun, MA:
Butterworth-Heinnemann, 2006.
 WILLIAMSON, P. Strategy as Options on the Future. Sloan Management Review, 1999.
 WULF, T.; MEISSNER, P.; STUBNER, S. A Scenario-based approach to Strategic Planning –
Integrating Planning and Process Perspective on Strategy. Working Paper, Leipzig Graduate
School of Management, 2010.
Sugestões de Aprofundamento

Más contenido relacionado

Similar a White Paper Cenários Prospectivos

Cenários Estratégicos Eduardo Duarte Ed Consulting
Cenários Estratégicos Eduardo Duarte Ed ConsultingCenários Estratégicos Eduardo Duarte Ed Consulting
Cenários Estratégicos Eduardo Duarte Ed ConsultingED Consulting
 
Cenários Macroplan
Cenários MacroplanCenários Macroplan
Cenários MacroplanMacroplan
 
Aula 4 cenários econômicos e de negócios
Aula 4   cenários econômicos e de negóciosAula 4   cenários econômicos e de negócios
Aula 4 cenários econômicos e de negóciosAntonio Lobosco
 
Os desafios da administração estratégica de empresas no século xxi
Os desafios da administração estratégica de empresas no século xxiOs desafios da administração estratégica de empresas no século xxi
Os desafios da administração estratégica de empresas no século xxiFernando Alcoforado
 
Simulação de cenários para o planejamento estratégico empresarial
Simulação de cenários para o planejamento estratégico empresarialSimulação de cenários para o planejamento estratégico empresarial
Simulação de cenários para o planejamento estratégico empresarialFundação Dom Cabral - FDC
 
Prospectiva e Foresight - BuzzMedia Jul15
Prospectiva e Foresight - BuzzMedia Jul15Prospectiva e Foresight - BuzzMedia Jul15
Prospectiva e Foresight - BuzzMedia Jul15Luis Rasquilha
 
Planejamento Estratégico em Shipping - Francisco Andre Barros Conde
Planejamento Estratégico em Shipping - Francisco Andre Barros CondePlanejamento Estratégico em Shipping - Francisco Andre Barros Conde
Planejamento Estratégico em Shipping - Francisco Andre Barros CondeAndré Conde
 
Ge 7, como planejar o proximo passo
Ge 7, como planejar o proximo passoGe 7, como planejar o proximo passo
Ge 7, como planejar o proximo passoSimone Serra
 
As fases de desenvolvimento de um projecto
As fases de desenvolvimento de um projectoAs fases de desenvolvimento de um projecto
As fases de desenvolvimento de um projectoUniversidade Pedagogica
 
Future Studies: Como construir futuros mais estratégicos para seu negócio
Future Studies: Como construir futuros mais estratégicos para seu negócioFuture Studies: Como construir futuros mais estratégicos para seu negócio
Future Studies: Como construir futuros mais estratégicos para seu negócioMJV Technology & Innovation Brasil
 

Similar a White Paper Cenários Prospectivos (20)

Foresight Lab Report
Foresight Lab ReportForesight Lab Report
Foresight Lab Report
 
Cenários Estratégicos Eduardo Duarte Ed Consulting
Cenários Estratégicos Eduardo Duarte Ed ConsultingCenários Estratégicos Eduardo Duarte Ed Consulting
Cenários Estratégicos Eduardo Duarte Ed Consulting
 
Cenários Macroplan
Cenários MacroplanCenários Macroplan
Cenários Macroplan
 
Aula 4 cenários econômicos e de negócios
Aula 4   cenários econômicos e de negóciosAula 4   cenários econômicos e de negócios
Aula 4 cenários econômicos e de negócios
 
Artigo itamar pacheco
Artigo itamar pachecoArtigo itamar pacheco
Artigo itamar pacheco
 
Os desafios da administração estratégica de empresas no século xxi
Os desafios da administração estratégica de empresas no século xxiOs desafios da administração estratégica de empresas no século xxi
Os desafios da administração estratégica de empresas no século xxi
 
V8n2a07
V8n2a07V8n2a07
V8n2a07
 
03 cenários
03 cenários03 cenários
03 cenários
 
Simulação de cenários para o planejamento estratégico empresarial
Simulação de cenários para o planejamento estratégico empresarialSimulação de cenários para o planejamento estratégico empresarial
Simulação de cenários para o planejamento estratégico empresarial
 
Prospectiva e Foresight - BuzzMedia Jul15
Prospectiva e Foresight - BuzzMedia Jul15Prospectiva e Foresight - BuzzMedia Jul15
Prospectiva e Foresight - BuzzMedia Jul15
 
Cenários.pptx
Cenários.pptxCenários.pptx
Cenários.pptx
 
Planejamento Estratégico em Shipping - Francisco Andre Barros Conde
Planejamento Estratégico em Shipping - Francisco Andre Barros CondePlanejamento Estratégico em Shipping - Francisco Andre Barros Conde
Planejamento Estratégico em Shipping - Francisco Andre Barros Conde
 
PROCESSO DE PLANEJAMENTO EM ENFERMAGEM
PROCESSO DE PLANEJAMENTO EM ENFERMAGEMPROCESSO DE PLANEJAMENTO EM ENFERMAGEM
PROCESSO DE PLANEJAMENTO EM ENFERMAGEM
 
Cenário Empresarial
Cenário EmpresarialCenário Empresarial
Cenário Empresarial
 
 
Ge 7, como planejar o proximo passo
Ge 7, como planejar o proximo passoGe 7, como planejar o proximo passo
Ge 7, como planejar o proximo passo
 
As fases de desenvolvimento de um projecto
As fases de desenvolvimento de um projectoAs fases de desenvolvimento de um projecto
As fases de desenvolvimento de um projecto
 
Cenarios
CenariosCenarios
Cenarios
 
Metodologia de Cenários Prospectivos utilizadas pelo Exército Brasileiro
Metodologia de Cenários Prospectivos utilizadas pelo Exército BrasileiroMetodologia de Cenários Prospectivos utilizadas pelo Exército Brasileiro
Metodologia de Cenários Prospectivos utilizadas pelo Exército Brasileiro
 
Future Studies: Como construir futuros mais estratégicos para seu negócio
Future Studies: Como construir futuros mais estratégicos para seu negócioFuture Studies: Como construir futuros mais estratégicos para seu negócio
Future Studies: Como construir futuros mais estratégicos para seu negócio
 

Más de EloGroup

Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...EloGroup
 
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...EloGroup
 
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...EloGroup
 
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuárioFluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuárioEloGroup
 
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo GonçalvesBPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo GonçalvesEloGroup
 
Template - Painel do Processo
Template - Painel do ProcessoTemplate - Painel do Processo
Template - Painel do ProcessoEloGroup
 
Template - Ficha do Indicador
Template - Ficha do IndicadorTemplate - Ficha do Indicador
Template - Ficha do IndicadorEloGroup
 
Template - Diagrama de Escopo
Template - Diagrama de EscopoTemplate - Diagrama de Escopo
Template - Diagrama de EscopoEloGroup
 
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...EloGroup
 
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas SalesBPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas SalesEloGroup
 
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation EloGroup
 
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process TransformationWEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process TransformationEloGroup
 
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael ClementeIntegrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael ClementeEloGroup
 
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...EloGroup
 
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocialEloGroup
 
"Direto ao Ponto - eSocial"
"Direto ao Ponto - eSocial""Direto ao Ponto - eSocial"
"Direto ao Ponto - eSocial"EloGroup
 
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...EloGroup
 
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocialComo viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocialEloGroup
 
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial? Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial? EloGroup
 
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicosCafé da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicosEloGroup
 

Más de EloGroup (20)

Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
 
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
 
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
 
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuárioFluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
 
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo GonçalvesBPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
 
Template - Painel do Processo
Template - Painel do ProcessoTemplate - Painel do Processo
Template - Painel do Processo
 
Template - Ficha do Indicador
Template - Ficha do IndicadorTemplate - Ficha do Indicador
Template - Ficha do Indicador
 
Template - Diagrama de Escopo
Template - Diagrama de EscopoTemplate - Diagrama de Escopo
Template - Diagrama de Escopo
 
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...
 
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas SalesBPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
 
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
 
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process TransformationWEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
 
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael ClementeIntegrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
 
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
 
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
 
"Direto ao Ponto - eSocial"
"Direto ao Ponto - eSocial""Direto ao Ponto - eSocial"
"Direto ao Ponto - eSocial"
 
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
 
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocialComo viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
 
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial? Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
 
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicosCafé da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
 

White Paper Cenários Prospectivos

  • 1. 1 White Papers Elo Group Cenários Prospectivos Cenários Prospectivos possibilitam uma reflexão sistemática que visa a orientar a ação presente à luz de futuros possíveis. O futuro é incerto e indeterminado e a cada instante as empresas têm diante de si múltiplas alternativas, comportando rupturas e descontinuidades comumente encontradas no ambiente turbulento em que estão inseridas. O objetivo da análise prospectiva não é eliminar a incerteza, e sim organizá-la e reduzi-la a um número administrável de opções. Temas relacionados:  Estratégia Dinâmica  Gestão da Incerteza  Gestão de Crise  Opções Reais  Aprendizado Estratégico Conceitos Centrais  Tendências Consolidadas: fenômenos que se supõem imutáveis no horizonte de prospecção ou cujas direções já são bastante visíveis e suficientemente consolidadas.  Incertezas Críticas: elementos com baixo grau de previsibilidade, mas de elevado impacto no futuro do objeto de cenarização.  Matriz de Cenarização: conjugação das hipóteses das diversas incertezas críticas identificadas de forma a estabelecer as possibilidades de futuro. Etapas de Elaboração Sugestões de Aprofundamento  Van Der Heidjen, K. Scenarios: The Art of Strategic Conversation (2005)  Schwartz, P. The Art of the Long View (1991)  Godet, M. Strategic Foresight: La Prospective (2008) Exemplo de Cenários:  Shell Energy Scenarios to 2050 (2008)  Espírito Santo 2025 (2006)
  • 2. 2 A tentativa de prever o futuro sempre esteve presente nas ambições humanas. Desde as previsões meteorológicas, com objetivo de antecipar boas colheitas, até as previsões militares, diversos artifícios foram, e ainda são utilizados. Pierre Wack, especialista em cenários e consultor da Shell, sempre se referia à época em que os faraós governavam o Egito. Todos os anos a cor presente na corrente do Rio Nilo era verificada: se estivesse clara, os fazendeiros teriam colheita pequena; se a corrente estivesse escura, haveria cheias adequadas e colheitas abundantes; se dominassem as águas verde-escuras, as cheias viriam cedo e seriam catastróficas. A partir dessas previsões, o faraó saberia como estaria a situação financeira dos fazendeiros e qual seria o aumento dos impostos. No mundo de hoje, cada vez mais turbulento, a capacidade de explorar e se preparar para o futuro é ainda mais fundamental. Assim, os Cenários Prospectivos surgem com a proposta de organizar a incerteza e reduzi-la a um nível gerenciável. A análise prospectiva é a reflexão sistemática que visa a orientar a ação presente à luz de futuros possíveis. O futuro é incerto e indeterminado e a cada instante as empresas têm diante de si múltiplas alternativas, comportando rupturas e descontinuidades comumente encontradas no ambiente turbulento em que estão inseridas. O objetivo da análise prospectiva não é eliminar a incerteza, e sim organizá-la e reduzi-la a um número administrável de opções. Em sua essência, a elaboração de cenários prospectivos é um processo de aprendizado que visa a organizar a conversação estratégica através de um modelo estruturado de pesquisa e análise do futuro. Ela é baseada na identificação de variáveis que, devidamente analisadas e articuladas, ajudam a trazer a incerteza a um nível administrável. Na prática, os cenários delimitam um método de articulação dos diferentes caminhos que possam existir no futuro e evidenciam os movimentos mais plausíveis em cada um desses caminhos. Assim, o planejamento por cenários diz respeito a fazer escolhas no presente com uma compreensão sobre o que pode acontecer no futuro. A construção de cenários melhora a percepção institucional em relação ao processo de mudança e transformação do ambiente externo, o que torna o risco na tomada de decisões mais claro. Por isso, eles podem ser usados para antecipação, aprendizagem organizacional ou na definição da estratégia corporativa. Conceitos Centrais de Cenários Prospectivos Introdução “Um mundo cada vez mais incerto exige uma competência em exploração do futuro”
  • 3. 3 No decorrer dos aprimoramentos nos métodos de elaboração de cenários prospectivos, diversos autores estabeleceram suas metodologias e variações. Isso porque, apesar de o conceito de cenários ser relativamente simples, sua construção e utilização se mostram muito complexas, compreendendo diversas etapas. Todos os autores, entretanto, apresentam lógicas e componentes similares na exploração do futuro. De maneira geral, a elaboração de cenários pode ser organizada em quatro etapas principais: 1. Definição e delimitação do objeto de estudo; 2. Análise retrospectiva e panorama da situação atual; 3. Identificação e detalhamento dos condicionantes de futuro; e 4. Elaboração e aprofundamento dos cenários prospectivos. 1. Delimitação do Objeto de Estudo O trabalho de cenarização deve começar com a escolha de um assunto específico. Pode ser um tema (p.ex. sustentabilidade), uma localidade (p. ex. Rio de Janeiro) ou uma decisão (p.ex. expansão por fusões e aquisições). É importante que esteja claro o que será considerado nos cenários e o que estará fora do escopo. Assim, evita-se que os cenários tentem explorar os mínimos detalhes de todos os temas correlatos, considerando apenas os aspectos fundamentais para o objetivo de estudo. Além disso, é fundamental delimitar o horizonte de cenarização. Um cuidado que se deve ter é estabelecer um horizonte que esteja de acordo com o objeto de estudo. Assim, setores relativamente lentos como energia, por exemplo, podem ter seu futuro explorado até 50 anos à frente, enquanto para setores dinâmicos, como novas mídias, cinco anos já pode ser excessivamente longo. Muitas vezes, o mais adequado é colocar o horizonte logo após potenciais rupturas (como um processo eleitoral ou a entrada em vigor de uma lei), de forma a considerar a ruptura no cenário, mas sem correr o risco de avançar significativamente em direção a um futuro extremamente incerto. Tanto na definição do escopo quanto na definição do horizonte, não há regras rígidas. O que conta é conhecimento dos envolvidos a respeito do setor e a decisão que se espera tomar com base na análise dos cenários. 2. Análise Retrospectiva Com o escopo claramente definido, o estudo de cenários deve passar para a etapa de análise retrospectiva e a elaboração do panorama da situação atual. Nesse sentido, é importante esmiuçar os principais aspectos do escopo do ponto de vista retrospectivo de forma a evitar que se dê demasiada importância à conjuntura atual; erro muito comum na elaboração de cenários. Além disso, o estudo das tendências do passado revela a dinâmica das forças do sistema, Metodologia de Elaboração de Cenários Prospectivos
  • 4. 4 que podem vir a afetar suas diversas variáveis e atores no futuro. Esse é o principal benefício da análise retrospectiva: ainda que as dinâmicas do passado não representem precisamente os caminhos futuros, elas indicam aquilo que é importante dentro do escopo de cenarização. Assim, é possível identificar o que os clientes valorizam, em que sentido a cultura dos atores do sistema tende a caminhar e quais são as variáveis mais críticas. 3. Identificação dos Condicionantes de Futuro De forma objetiva, condicionantes de futuro são variáveis que delimitam as fronteiras do futuro. Elas possuem diversas denominações na literatura, mas é consenso que elas representam a parte mais importante do processo de elaboração de cenários prospectivos. Em essência, são elas que direcionam a narrativa dos cenários e os elementos centrais de sua elaboração. De forma a organizar o pensamento prospectivo, é comum organizar as variáveis em dois tipos:  Tendências Consolidadas: são fenômenos de grande inércia cuja trajetória não deve se alterar no horizonte de cenarização. As tendências serão tratadas da mesma forma em todos os cenários. Um exemplo é o envelhecimento populacional.  Incertezas Críticas: são elementos dinâmicos, altamente incertos e com alto impacto potencial sobre o objeto de cenarização, que podem mudar de curso rapidamente. Para cada incerteza deve ser identificado um conjunto de hipóteses que explicitem as possibilidades de futuro. O número de hipóteses de cada variável não deve ser inferior a duas (senão não seria uma incerteza) ou superior a quatro (de forma a evitar a criação de um modelo muito complexo). Idealmente, cada incerteza deve ter três hipóteses de trajetória. Essa etapa tende a ser a mais intensa em termos de esforço e tempo. Identificar quais variáveis são importantes para o objetivo e explicar suas possíveis trajetórias exige conhecimento específico. Assim, é preferível iniciar o processo de identificação de condicionantes de futuro por meio de outros estudos de futuro já existentes para o setor. Além disso, entrevistas em profundidade com especialistas tendem a ser uma fonte rica para essa etapa. 4. Elaboração dos Cenários Prospectivos A elaboração de cenários utiliza as análises anteriores de forma a elaborar o mapa do futuro. Isso é feito por meio da conjugação das hipóteses das diversas incertezas críticas identificadas. Cada combinação de cada uma das hipóteses levantadas é capaz de gerar um cenário. Entretanto, para evitar a geração de uma infinidade de cenários, há métodos que priorizam as incertezas e suas hipóteses. Os principais são: investigação morfológica e matriz de combinação de incertezas. 4.1. Investigação Morfológica A análise morfológica decompõe cada incerteza crítica em seus possíveis comportamentos e viabiliza a elaboração de cenários alternativos. De maneira geral, um sistema pode ser
  • 5. 5 desconstruído em dimensões representadas por incertezas críticas. Cada incerteza possui um número de hipóteses possíveis, mapeadas na etapa anterior. Para se elaborar os cenários, as diversas hipóteses devem ser percorridas, mantendo a coerência interna entre as opções. Ou seja, não se devem escolher incertezas divergentes, gerando assim um cenário incoerente e improvável. A matriz a seguir ilustra esse processo de elaboração: Figura 1 - Modelo de Investigação Morfológica 4.2. Matriz de Combinação de Incertezas Segundo esta ferramenta, a partir do conjunto de incertezas elencadas na etapa anterior, escolhe-se uma, duas ou no máximo três incertezas-síntese que englobem os principais aspectos a serem elaborados. Em seguida, são identificadas exatamente duas hipóteses para cada incerteza-síntese. A combinação dessas hipóteses em uma matriz gera os cenários alternativos, conforme a figura a seguir: Figura 2 - Modelo de Combinação de Incertezas
  • 6. 6 A utilização de qualquer uma dessas abordagens permite a geração dos cenários prospectivos. Entretanto, apenas a filosofia ou o seu conceito central podem ser facilmente identificados. Assim, após a elaboração, é importante que todas as variáveis sejam revisitadas e aprofundadas seguindo a lógica de cada cenário. É a partir desse aprofundamento que saem os principais insights para a tomada de decisões. Apesar de ser um conceito relevantemente bem difundido nas empresas, há uma grande dificuldade em tangibilizar os benefícios do método. Nesse sentido, esse White Paper ELO Group se encerra indicando, a seguir, os principais usos e resultados que podem ser esperados do processo de elaboração de cenários prospectivos:  Apoio à tomada de decisão: o principal objetivo da elaboração de cenários é o apoio à tomada de decisão. A exploração de futuros múltiplos e a organização da incerteza possibilitam ao usuário uma visão organizada dos riscos e oportunidades que se apresentam, mesmo no caso de uma ruptura no ambiente externo. Assim, a tomada de decisão se torna mais informada, explicitando as suas possíveis conseqüências;  Aprendizado organizacional: devido ao seu caráter exploratório amplo, a elaboração de cenários permite uma visão privilegiada horizontal, incluindo diversas variáveis e atores, e vertical, incluindo diversas possibilidades de futuro, do escopo de cenarização. Todos os envolvidos no processo passarão a ter um entendimento muito mais completo e rico do ambiente no qual estão inseridos;  Flexibilidade organizacional: a elaboração de cenários, associada a uma estrutura de monitoramento e reação em tempo real, permite que uma organização tome decisões mais rápidas e mude a sua alocação de recursos de forma a aproveitar uma oportunidade emergente ou eliminar prejuízos antes que eles se aprofundem; Os conceitos e etapas descritos nesse artigo sintetizam a lógica geral de construção de cenários e suas principais aplicações. É evidente que a sua utilização em cada projeto ou organização trará variações de acordo com a estruturação do processo de elaboração do futuro, mas todos abrangem de uma forma ou de outra, os elementos descritos anteriormente. Além disso, há conceitos mais complexos de elaboração de cenários e de sua utilização na tomada de decisões que intensificam os benefícios descritos nesse artigo. O objetivo, contudo, era apresentar os principais aspectos do pensamento prospectivo em caráter introdutório, de forma a permitir um primeiro passo no tema, além de possibilitar a referência rápida caso necessário. Considerações Finais O Uso de Cenários Prospectivos
  • 7. 7 Principais Referências  SCHWARTZ, P. The Art of the Long View, 1991.  VAN DER HEIDJEN, K. Scenarios: The Art of Strategic Conversation. England: John Wiley & Sons Ltd., 2005.  GODET, M. Strategic Foresight: La Prospective. Paris: Dunod, 2008. Referências Complementares  ARCADE, J. ET AL. Structural Analysis with the MICMAC Method & Actors' Strategy with MACTOR Method. In Futures Research Methodology. American Council for the United Nations University. Washington, D.C, 1999.  BEINHOCKER, E. The Origin of Wealth: Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics. Boston: Harvard Business School Press, 2006.  COURTNEY, H. 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World. Harvard Business Press, 2001.  GHEMAWAT, P. Commitment: The Dynamic of Strategy. New York: Free Press, 1991.  HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994.  LINDGREN, M. & BANDHOLD, H. Scenario Planning: The link between future and strategy. New York, NY: Palgrave Macmillan, 2003.  LUEHRMAN, T. Strategy as a Portfolio of Real Options. Harvard Business Review, September- October, 1998.  MINTZBERG, H.; WATERS, J. Of Strategies, deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, vol 6: 257-272, 1985.  PORTER, M. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985.  SLOAN, J. Learning to Think Strategically. New Frontiers in Learning Series. Wobrun, MA: Butterworth-Heinnemann, 2006.  WILLIAMSON, P. Strategy as Options on the Future. Sloan Management Review, 1999.  WULF, T.; MEISSNER, P.; STUBNER, S. A Scenario-based approach to Strategic Planning – Integrating Planning and Process Perspective on Strategy. Working Paper, Leipzig Graduate School of Management, 2010. Sugestões de Aprofundamento