Alicia Gibb E-mail: a.gibb@qut.edu.au Phone: +61 7 3138 8822

1. Progredindo com
Business Process Management
Professor Michael Rosemann, PhD, MBA
Business Process Management Group
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
Brisbane Australia

2. Um Estudo de Caso….

3. Contexto
• maior organização australiana em sua indústria
• diversas fusões (construiu a capacidade de fusões e
aquisições)
• coexistência de sub-organizações
• baixos níveis de padronização
• aumento da competitividade por prestadores de baixo
custo
• tradicional, conservador, avesso ao risco

4. Contexto de BPM
• Equipe de Desenho de Processos
– dentro de TI
– treinou 80 membros da organização em desenho de processo
– financiado centralmente (não por projeto)
• Equipe de Melhoria Organizacional
– dentro do RH
– usa os serviços da Equipe de Desenho de Processos
• diversos Analistas de Negócio e Gerentes de Melhoria de
Negócio descentralizados

5. No entanto….
• sem registro de sucesso tangível e
comunicado (valores diretos)
• suporte sênior limitado
• atividades de BPM não coordenadas
• falta de um roadmap de BPM
• personalidades introvertidas

6. Obstáculos na
Gestão de Valor de BPM
inconsciente ineficaz ineficiente
Atividade leva a são colhidos
leads to éleads to
gerado
Impacto Benefícios Valor
de BPM

7. Comentário do CIO
“Existe um período no qual há um ato
de fé.”

8. Como progredir deste ponto?

9. O Modelo de Maturidade de BPM
Fatores
Tecnologia
Alinhamento
Estratégico
Governança Métodos de Pessoas Cultura
Informação
Tomada de
Planejamento de Desenho & Desenho & Conhecimento & Respostas à
Decisão na
Melhoria de Modelagem de Modelagem de Habilidades em Mudança de
Gestão de
Processos Processos Processos Processos Processos
Processos
Ligação entre Papéis e
Implementação Implementação Conhecimento Valores &
Áreas de Maturidade
Estratégia & Responsabilidad
& Execução de & Execução de em Gestão de Crenças de
Conhecimento de es nos
Processos Processos Processos Processos
Processos Processos
Ligação entre
Arquitetura Monitoramento Monitoramento Atitudes &
Métricas & Educação em
Organizacional & Controle de & Controle de Comportamento
Desempenho de Processos
de Processos Processos Processos para Processos
Processos
Padrões Melhoria & Melhoria & Atenção da
Medição de Colaboração em
Relacionados Inovação de Inovação de Liderança para
Processos Processos
aos Processos Processos Processos Processos
Gestão de Gestão de
Stakeholders & Conformidade Líderes da Redes Sociais
Programa de Programa de
Clientes dos da Gestão de Gestão de para Gestão de
Processos & de Processos & de
Processos Processos Processos Processos
Projetos Projetos

10. BPM Roadmap
- Um Grande Banco

11. Sinais de Maturidade
O foco da Gestão de Processos de Negócio
está mudando de questões metodológicas
para questões culturais, organizacionais
e gerenciais.

12. Estudo de Caso: Projeto de Pesquisa
• projeto de pesquisa aplicada (7 a 10/2010)
• 13 entrevistas conduzidas
• Foram estudados documentos e materiais disponíveis (ex:
modelos de processo)
• workshops realizados
• recomendações derivadas
• priorizar recomendações
– Impacto – facilidade de entrega

13. Quatro áreas de investigação
• metodologia
– gestão do ciclo de vida de processos
– treinamento em BPM
• marketing e comunicação
– Branding
– planos de marketing e comunicação
• suporte estratégico
– status de comprometimento dos executivos
– Integração organizacional
• equipe de BPM
– visão, estratégia, capacidade de entrega

14. Metodologia BPM
- Situação -
• baseado em ARIS (mais de 1.000 modelos)
• processo de gestão de processos bem documentado
- Plan-Do-Check-Act / Seis Sigma / Lean
• foco em modelagem e análise
• programa de treinamento na universidade corporativa
• melhoria operacional coberta
• abordagem estática (sem agilidade)
• alta dependência de indivíduos para a execução
da metodologia

15. Primeira Atividade:
Definir Serviços de BPM Distintos
Serviço de Desenho de
Impacto da Mudança
Processo
Melhorar 10%
Mudar 30%
Inovar 100%

16. Metodologia BPM
- Recomendações -
• construir cenários (10% / 30% / 100%)
• foco no problema/oportunidade mais do que no método
• melhorar treinamento (10%, 30%)
• desenvolver treinamento (100%)
• criar níveis “belt-like”
• desacoplar treinamento do método
• ajustar terminologia
• escrever estudos de caso
• Método de ´franchising´ de processos

17. Expandindo Abordagens de Melhoria

18. As 4 Dimensões da Melhoria de
Processos
analítico
analítico
Derivação
Novo
Aprimoramento Inovação
Processo
Utilização
criativo
18

19. Franchising de Processos
Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4
Metódos Metódos Metódos Metódos
Locais de Locais de Locais de Locais de
BPM BPM BPM BPM
Modelos Modelos Modelos Modelos
Locais de Locais de Locais de Locais de
Processos Processos Processos Processos
Processos Processos Processos Processos
Locais Locais Locais Locais

20. Franchising de Processos
Franqueadores
Métodos Time de
Globais de BPM BPM
Modelos de Dono do
Processos Globais Processo Global
Modelos Modelos Modelos Modelos
Franqueados
Locais de Locais de Locais de Locais de
Processos Processos Processos Processos
Processo Processo Processo Processo
Locais Locais Locais Locais
Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4

21. Franchising de Processos
- Produtos -
• Métodos globais de BPM
– processo de gestão de processos de sucesso comprovado (‘o jeito-x’)
– obrigatórios para todas as franquias
– de propriedade e mantido por metodologistas centrais de BPM
• Modelos globais de processos
– práticas de processos com sucesso comprovado
– obrigatórios para todas as franquias
– de propriedade e mantidos pelo dono de processos globais

22. ´Franchising´ de Processos
- Fatores de Sucesso -
• Franqueados Incentivados
– recompensa direta pela performance do processo
– performance do processo é medida e conhecida
• Marca do Franqueador e produtos
– forte competência / propriedade intelectual
– sucesso comprovado dos métodos e modelos globais
• Modelo de financiamento sustentável
– taxa fixa dos franqueados para o franqueador
– taxas variáveis baseadas no consumo de serviço (ex., treinamento)
• Governança
– Autoridade assegurada do franqueador

23. Marketing de BPM
- Situação -
• conhecimento seletivo sobre os serviços de BPM na
organização
• sem análise das necessidades de BPM
• comunicação na base do “precisa saber”
– “BPM não foi socializado”
• sem escolha consciente dos canais de comunicação
• competência limitada de marketing
• ‘medo do marketing’
• sem estudos de caso, testemunhos, referências
• sem acompanhamento de valor

24. Marketing de BPM
- Recomendações -
• Desenvolver marca desejada
• Desenvolver plano de marketing baseado no marketing-mix
• Desenvolver/prover competências em marketing
• Identificar e classificar necessidades do cliente
– grupos de foco
• alinhar com questões existentes
– novos programas
– novas ferramentas (ex: IPad)

25. BPM Branding(1/2)
• engenheirada ou emergente?
• ‘Parceiro Confiável’
– capaz de prover serviços básicos de BPM
– reativo (‘ambulância)
– foco: valores indiretos
– Ex: ajudar a consertar processos ruins

26. BPM Branding (2/2)
• ‘Parceiro Inspirador’
– capaz de estimular o negócio
– “nível de visão”
– Ex: redesenho de processos guiado por boas
práticas
• ‘Parceiro Guia’
– capaz de levar o negócio a novas aspirações
– Proativo
– estimulado por executivos sênior

27. Marketing Mix de BPM
identificar clientes
começar a cobrar
método central –
SLA entrega
acompanhar custos preço praça descentralizada
empurre & puxe para
frente: parceiros
estudos de caso definir três produtos
marketing de serviços promoção produto mudar terminologia
mensagems baseadas “pré-embalar”
em cenários

28. Escolhas de Comunicação

29. Equipe de Desenho de Processos
- Situação -
• habilidades auto-didatas em BPM
• algum treinamento em Seis-Sigma
• diferentes níveis de ambição na equipe
• sem visão comum ou estratégia
• com a confiança de clientes internos
• reporta para o CIO
• auto-confiança limitada
• falta de escalabilidade
• não são os únicos provedores
de melhorias de processo

30. Equipe de Desenho de Processos
- Recomendações -
• desenvolver visão e estratégia de BPM (ambição coletiva)
• definir indicadores de performance para a equipe
• aumentar competência (melhoria, facilitação)
• fazer coaching para aumentar confiança
• resolver restrições de recurso (financiamento baseado em
projetos)
• considerar cloud resourcing

31. Suporte dos Executivos Sênior
- Situação -
• CIO: é dono do desenho de processo (“a equipe de
sistemas”)
• Diretor de RH: é dono das melhorias organizacionais
• Linhas de Negócio: diversos analistas de negócios
• “BPM não é uma prioridade top três”

32. Atenção dos CIOs….
derived from the presentations at Australian CIO Forum (August 2010)

33. Disputa
“Eu não me importo em “Eu acredito fortemente
onde BPM está, contando que BPM deva estar em TI.”
que não seja em TI!

34. Suporte dos Executivos Sênior
- Recomendações -
• posição de desenho de processos em TI
– subcontratado da equipe de melhoria organizacional de RH
– provendo serviços em projetos de TI
• apoio público do CIO
• nova expectativa ‘lidera o negócio’
• inicia serviços de BPM selecionados
• modelo de financiamento híbrido
(orçamento & projetos)
• identifica e incentiva donos de processos
• estabelece BPM como um serviço

35. A Empresa Orientada a Serviços
- Do SOA para o SOE -
CIO CPO CFO
Gestão de Gestão de Análise de Gestão de Gestão da
Riscos Projetos Negócios Processos Mudança
Gestão da Gestão da Gestão do Gestão da Gestão da
Inovação Performance Conhecimento Informação Arquitetura
35

36. BPM como um serviço: Abstração
Métodos e ferramentas de BPM não
importam para o cliente do serviço
Seis Sigma Arquitetura de Processos
ARIS
Business Process BPMS
Management
Modelo TO-BE Lean
36

37. BPM como um serviço:
acoplamento frouxo
Ter uma distinção clara entre os serviços
Gestão de Gestão de
Processos Projetos
37

38. BPM como um serviço: comunicação
pedidos e respostas de serviços (‘protocolo de
interação de serviços’), arranjos contratuais
definidos no catálogo de serviços
S: 10% de melhoria D: Desenho de Processos
Business Process
D: 5 dias Management C: $ 4,000

39. BPM como um serviço:
Agregabilidade
Negócio
Melhoria
Organizacional
Análise de Gestão de Gestão de
Negócio Processos Mudança
39

40. A Empresa Orientada a Serviços
CSO (Serviços de Transfomação)
Gestão de Gestão de Análise de Gestão de Gestão da
Riscos Projetos Negócios Processos Mudança
Gesão da Gestão da Gestão do Gestão da Gestão da
Inovação Performance Conhecimento Informação Sustentabilidade
CSO (Serviços Transacionais)
CIO CPO CFO
40

41. Conectar Serviços às Ofertas de BPM
Serviço
Gerencial
Unidade
organizacional
Serviço
Gerencial
Unidade
organizacional
Serviço
Gerencial
Unidade
organizacional
Gestão de
Processos
Unidade
organizacional
Serviço
Gerencial
Unidade
organizacional
Serviço
Gerencial

42. Resumo
• Os desafios de BPM tendem a mudar
– da metodologia / arquitetura
– para gerencial / organizacional
– para cultural / valor
• marketing é central, mas frequentemente
mal usado
• desenvolver estratégia adequada de BPM
• ter uma ambição coletiva

43. Prof. Michael Rosemann, PhD
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
126 Margaret Street
Brisbane Qld 4000, Australia
E-mail: m.rosemann@qut.edu.au
Twitter: ismiro
Web: www.bpm.fit.qut.edu.au
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