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Desenvolvendo Modelos de Negócio com o Business Model Canvas
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Desenvolvendo Modelos de Negócio com o Business Model Canvas
1.
RIO DE JANEIRO
– SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTE Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Desenvolvendo modelos de negócio com o business model canvas
2.
Copyright © ELO
Group 2012 - Confidencial O Que é um modelo de negócio Modelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um cliente recebe algo valioso da empresa, como a empresa operacionaliza essa entrega como, ao fazer isso, a empresa ganha dinheiro suficiente para sustentar a sua operação Quem é o cliente e qual a minha proposta de valor para ele? 21 3 Como a empresa ganho dinheiro ao entregar valor para o meu cliente? Como o valor é gerado e entregue ao cliente?
3.
Copyright © ELO
Group 2012 - Confidencial Diferença entre modelo de negócio e uma ideia Uma única ideia não é o mesmo que um modelo de negócio... 21 3 ≠ 21 3 ... O modelo de negócio é a lógica geral segundo a qual as diversas ideias são conectadas para formar um negócio Novos mercados, propostas de valor diferenciadas, novas formas de comunicação, etc... Novas tecnologias, novos métodos de trabalho Novas formas de cobrança, alternativas de financiamento, etc...
4.
Copyright © ELO
Group 2012 - Confidencial Um modelo de negócio não é um plano de negócio 21 3 ≠ 21 3 O Plano de Negócio não é um detalhamento por escrito do Modelo de Negócio Situação atual ... O Plano de Negócio é o caminho que se pretende percorrer para tirar um modelo de negócio do papel e torná-lo uma realidade. Negócio pretendido Importante: Ao longo do percurso para implementação de um negócio realmente inovador, tanto o modelo quanto o plano deverão passar por várias transformações!
5.
Copyright © ELO
Group 2012 - Confidencial Business Model Canvas Explicitar, discutir, enquadrar e prototipar! Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) O Que é? Business Model Canvas é uma forma de representação que permite a visualização integrada dos diversos aspectos do negócio É um instrumento explica e comunica uma ideia de negócio, facilitando a discussão desta ideia e a prototipação de diversas variantes suas Para que serve? • Estimular a reflexão sobre uma ideia de negócio na medida em que a mesma é externalizada • Tangibilizar a discussão entre os envolvidos no desenvolvimento do conceito do negócio. • Comunicar externamente uma visão holística do negócio • Facilitar a experimentação de diversas configurações possíveis de um modelo de negócio 2 Prenda o Poster na parede 3 Rabosque o seu modelo de negócio
6.
Copyright © ELO
Group 2012 - Confidencial O Business Model Canvas Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
7.
Copyright © ELO
Group 2012 - Confidencial O Business Model Canvas Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Visão do Cliente Visão Financeira Visão da Operação
8.
Copyright © ELO
Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Costumer Segment Segmento do Cliente Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Descrição Para quem eu quero gerar valor? Quem são nossos clientes? Para melhor satisfazer o consumidor, uma organização deve ter claro quem ela pretende atender e quem ela terá de ignorar. Essa decisão é fundamental pois define sob o olhar de quem avaliar o valor gerado e serve de guia para a resolução de trade-offs no futuro A organização pode, ainda, agrupar os seu clientes em diferentes grupos ou segmentos: Podem ser considerados segmentos diferentes os consumidores: • Com necessidades diferentes • Que vão ter acesso ao produto por canais de distribuição diferentes • Que requerem formas diferentes de relacionamento • Que apresentam uma diferença substancial de lucratividade • Que valorizam diferentes aspectos e atributos do produto ou serviço ofertado
9.
Copyright © ELO
Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Costumer Segment Segmento do Cliente Exemplos Tipo de Consumidor O que é? Exemplo Massa Venda de produto para massa de consumidores Uncle Ben’s, fabricante de arroz Nicho Atende um problema Específico de um consumidor específico Funbox, locadora de jogos de tabuleiro Segmentado Um mesmo mercado, em que se decide segmentar e usar estratégias diferentes para cada segmento Ford, que fabrica carros desde o Ka até o Fusion Diversificado Atuação em mais de um mercado diferente Amazon vende livros para pessoa física e aluga servidores para jurídica Plataforma multilateral Para o modelo de negócio funcionar, deve se atingir dois ou mais usuários distintos Visa pensa na pessoa física que deseja que seu cartão seja aceito em uma grande variedade de lojas, e no varejista que deseja que as clientes com maior disposição a pagar Ao definir o seu Segmento do Cliente, a empresa pode utilizar diferentes abordagens
10.
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Costumer Segment Segmento do Cliente Exemplo – Segmentação de mercado Chistensen, em alguns de seus livros mostra o seguinte caso: Certa vez fez-se um estudo em uma lanchonete e contatou-se que havia muita demanda logo pela manhã por milkshakes grandes e logo no final da tarde por milkshakes pequenos. Foram identificados então duas necessidades extremamente diferentes: • O morador local que trabalha longe, e só tem tempo de tomar café da manhã enquanto está dirigindo • Pais que levam os filhos para comer na lanchonete depois do final de suas aulas Seria possível criar produtos que atendessem de forma mais assertiva as necessidades do meu cliente? Eu estava segmentando meu mercado da melhor forma? Então, saiu-se de oferta do milkshake diferenciada pelo tamanho e começou a se ofertar • Milkshake grande, mais espesso e nutritivo para o trabalhador apressado • Milkshake com embalagem pequena, consistência menos espessa e sabores especiais. Segmentação por tamanho Segmentação por necessidade do cliente
11.
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Value Propositions Proposta de Valor Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Descrição Qual o valor entregue para meu consumidor? Qual a diferente proposta para cada Segmento do Cliente? Qual necessidade endereçada dos meus consumidores e/ou segmentos? A proposta de valor é a razão da preferência do consumidor a uma empresa sobre a outra. Cada proposta de valor consiste em uma categoria de produtos e/ou serviços que atendem as necessidades de um Segmento do Cliente. Por causa desta dependência que é tão importante delimitar bem os segmentos a serem atendidos.
12.
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Value Propositions Proposta de Valor Formas clássicas de geração de valor FormasTipo Explicação Intrínseco / Atributos do produto Novidades Job to be done Conveniência / Usabilidade Customização Performance Preço Redução de Custo Redução de Risco Valor financeiro Atributos do produto geram valor através da resolução de uma necessidade, adequação a um problema específico ou performance superior às alternativas. O preço reduzido e a redução de algum custo para o cliente são valores fundamentais, mostram que o custo/benefício é bom ou que o produto “se paga”. O oferecimento de uma garantia pode ser um diferencial também o consumidor tem medo de despender dinheiro e não estar assegurado para qualquer acontecimento. Marca Design Intangíveis Capital reputacional e a aparência de um produto pode ser a diferença na decisão de compra entre a oferta da empresa e a de seus concorrentes AcessibilidadeAcessibilidade Tornar o consumo acessível a outros segmentos de cliente ou possível em novas situações (p. ex: máquina de refrigerante)
13.
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Channels Canais Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Descrição Por quais canais meu consumidor ou segmentos desejam ser atendidos? Como os atingimos hoje? Como poderíamos torná-los mais eficientes? O conceito de canal se refere ao meios usados pela empresa para se comunicar com o seu consumidor e entregar-lhe a sua proposta de valor. Os canais se referem às interfaces da empresa com seu consumidor. O entendimento destas interfaces é essencial para a experiência de usuário.
14.
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Channels Canais Definindo o mix da canais O desafio desta é achar o mix apropriado entre os tipos de canais usados em cada fase do ciclo de interação com o consumidor, para criar uma experiência de usuário espetacular, maximizar as vendas e garantir a eficiência. • Canais de terceiros geralmente reduzem a margem, mas permitem acesso a mercados e conhecimentos de parceiros. • Canais próprios podem apresentar uma margem maior, mas tem o custo, risco e complexidade de operação. Próprios Força de Vendas Web Lojas próprias Lojas parceiras Atacadista Terceiros Tipos de Canal Fases do ciclo de interação Tomar conhecimento Como fazemos o consumidor nos conhecer? Avaliação Como facilitar a avaliação de nossa proposta de valor? Compra Como permitir a compra produtos específicos? Pós venda Como auxiliar o consumidor depois de sua compra? Entrega Como entregar a proposição de calor para o cliente?
15.
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Costumer Relationship Relacionamento com o Consumidor Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Descrição Qual o tipo de relacionamento esperado por cada um dos meus Segmentos de consumidores? O quão custosos são eles? O quão integrados estão eles com o resto do modelo de negócio? Aqui são definidos os tipos de relacionamento que se vai ter com cada segmento. O relacionamento com o cliente tem três grandes motivações: • Aquisição de novos clientes • Retenção de clientes • “Upselling” – aumentar as vendas junto aos clientes atuais É necessário estabelecer estratégia de relacionamento com cada um dos meus segmentos alvo!
16.
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Costumer Relationship Relacionamento com o Consumidor Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Tipos de relacionamento com o consumidor Tipo de relacionamento O que é Exemplo Assistência pessoal Relação com vendedor ou prestador de serviços da organização Loja de roupas Assistência pessoal dedicada Um representante específico da empresa fica responsável por cada cliente Agências de banco para clientes premium Self-service A equipe não realiza contato direto com o cliente Supermercados Serviço automatizado Serviço realizado por máquinas que sem depender da intervenção humana Caixas de banco Cocriação de valor Valor do negócio é criado em parceria com o cliente Youtube, as pessoas cocriam valor postando e assistindo aos vídeos
17.
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Revenue Streams Fontes de receita Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Descrição Pelo que meus segmentos estão dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como eles pagam atualmente? Como eles prefeririam pagar? Como que cada forma de receita contribui para a receita geral? Uma companhia deve sempre se perguntar quanto e pelo o que que cada segmento de cliente está disposto a pagar. A resposta a essa pergunta deve permiti-la identificar uma ou mais fontes de receita para cada Segmento do Cliente. Dois importantes direcionadores devem ser considerados para cada fonte: • Forma de cobrança, pelo que a organização irá cobrar? • Forma de precificação, como a organização define o preço de cobrança?
18.
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Revenue Streams Fontes de receita Forma de cobrança Forma de receita O que é Exemplo Venda de ativos Consumidor adquire produto Banca de jornais; supermercado; concessionária de carros Tarifa pelo Uso O consumidor paga para o uso de um serviço. Médico; Manutenção da televisão Tarifa por assinatura O consumidor paga periodicamente para ter acesso continuo a um serviço Academia de ginástica; TV à cabo Empréstimo / Aluguel Consumidor paga pelo uso temporário de algum ativo Aluguel de automóvel; Aluguel de um apartamento Licenciamento Consumidor paga pelo direito de uso de uma propriedade intelectual Uso de personagens de filmes em jogos de Videogame, Tarifa de Corretagem Consumidor paga uma tarifa por serviço de intermediação, corretor faz a ligação entre compra e venda. Corretora de imóveis; Corretora financeira Publicidade Consumidor paga para sua marca ser veiculada Google addwords; intervalos Comerciais na TV; Patrocínio de equipes esportivas
19.
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Revenue Streams Fontes de receita Estáticos Preços predefinidos Dinâmico Preços definidos pelo mercado Preço de tabelado – Cada produto ou serviço tem um preço especificado Ex: supermercado Negociação – preço é definido para cada transação ou grupo de transações por meio de negociação Ex: Consecionária de automóveis Dependente de funcionalidade – preço depende das funcionalidades ou atributos Ex: Plano de telefonia Gestão de Inventário– Preço depende da situação de fechamento de lote, ou de queima de estoque Ex: Passagens aéreas Dependente de Segmento do Cliente – preços diferentes para cada Segmento do Cliente Ex: Boite; lojas outlet Mercado em tempo real – tempo ajustado dinamicamente de acordo com a oferta e a demanda. Ex: Bolsa de valores Dependente de volume - preço varia com a quantidade comprada Ex: gráfica Leilões – preço determinada por resultado ou realizar um lance competitivamente. Ex: Mercado Livre, eBay Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Formas de precificação
20.
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Revenue Streams Fontes de receita Formas de precificação - Exemplos Forma de PrecificaçãoExemplo Negociação – o vendedor e o dono do negócio são, muitas vezes, a mesma pessoa Estande de feira de rua Dependente da funcionalidade – Vai se acrescentando ao preço base valores de determinadas features escolhidas Carros Mercado em tempo real – Valores dos papéis variam conforme a oferta e demanda Ações Dependente de Volume – quanto mais se compra, mais o preço unitário se reduz Atacadistas
21.
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Key Resources Recursos-chave Descrição Quais recursos são necessários para gerar o valor proposto? E para fazer funcionar os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com o consumidor? E as fontes de receita? Como que eu me garanto que irei me apoderar do valor gerado? Os recursos chave são os ativos que uma organização precisa possuir para fazer o modelo de negócio funcionar. Diferentes modelos de negócio irão requerer recursos de diferentes naturezas. Os recursos possuídos por uma organização irão garantir que ela não será copiada por concorrentes ou tornada obsoleta pelos demais elos na cadeia de valor.
22.
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Key Resources Recursos-chave Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Tipos de recurso Físico Prédios, fábricas, veículos, máquinas e sistemas Indústria de transformação Intelectuais Marcas, conhecimento proprietário, patentes e direitos autorais Nike, Pfizer, Apple... Humanos Pessoas, qualidade de habilidade e conhecimentos delas Serviços profissionais em geral (consultorias, escritórios de advocacia, agências de marketing etc.) Financeiros Caixa, linhas de crédito diferenciadas e bom portfolio de ativos financeiros “hedge” Fundos de investimento, Grandes cadeias de Varejo Recursos O que são Empresas intensivas no recurso
23.
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Key Activities Atividades-chave Descrição Quais atividades são necessárias para gerar o valor proposto? E para fazer funcionar os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com o consumidor? E as fontes de receita? As atividades chave são as coisas mais importantes que uma organização deve fazer para que o seu modelo de negócio funcione. Assim como os recursos chave, a natureza das atividades chave irá depender fortemente dos demais componentes do modelo. De forma geral, podemos apontar três grandes tipos de modelo de negócio, cada um exigindo atividades chave diferentes: • Cadeia de Valor • Solução de Problemas • Intermediação
24.
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Key Activities Atividades-chave Key Activities Atividades-chave Cadeia de Valor Exemplo: Fábricas e restaurantes Principais atividades: • Produção e distribuição; • Desenvolvimento de produto; • Marketing Solução de problemas Ex. Hospital e consultoria Principais atividades: • Gestão de RH e treinamento • Gestão de competências • Gestão de projetos • Geração de conteúdo (livros, artigos, site, etc.) Rede de valor Ex. Facebook, Bolsa de Valores, Skype, bandeira de cartão de crédito Principais atividades: • Desenvolvimento e Manutenção da plataforma • Marketing (em alguns casos)
25.
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Key Partnerships Principais parcerias Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Descrição Quem são meus principais parceiros? E Principais fornecedores? Quais dos principais recursos eu adquiro com eles? Quais atividades chave os parceiros executam? O Funcionamento dos modelos de negócio não precisa depender das competências possuídas pela própria empresa. A empresa pode contar com alianças de diversos tipos formadas com a sua rede de parcerias. Três principais razões podem ser apontadas para a formação de parcerias: • Otimização e economia de escala – Parcerias permitem que a organização foque o seus recursos em atividades com as quais tem mais afinidade, podendo terceirizar as demais. • Redução de risco e incerteza – Parcerias reduzem a necessidade de investimento e recursos humanos e financeiros por parte da empresa, reduzindo o risco em caso de insucesso. Além disso, parcerias com outros atores na cadeia de suprimentos podem reduzir a incerteza com relação à adoção de um novo produto ou serviço, em particular, na definição de novos padrões industriais. • Aquisição de determinados recursos e atividades – Muitas vezes a empresa realiza a parceria para ter à sua disposição alguma competência necessária para fazer o modelo de negócio funcionar
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Cost Structure Estrutura de Custo Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Descrição Quais são os custos mais importantes inerentes do meu modelo de negócio? Quais recursos são mais caros? Quais atividades são as mais caras? Existe algo que eu possa abrir mão para reduzir significativamente meus custos? Os custos são um reflexo dos recursos, atividades e parcerias necessárias à operacionalização do modelo de negócio. Identificar e priorizar os principais elementos de custo é essencial para que a organização possa conciliar a lucratividade do modelo de negócio sem sacrificar os principais atributos da proposta de valor
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Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Cost Structure Estrutura de Custo Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Como analisar os seus custos Custo Fixo Custos que não são proporcionais as receitas Salário dos empregados, manutenção de rotina nas máquinas... Custo Variável Custos que são proporcionais as receitas Matéria Prima, transporte de material, insumos de máquina Economia de Escala Ganhos nos custos marginais (custo dividido pela quantidade produzida) gerada pela grande produção Peças fundidas – fazer o molde é caro, quanto mais você produzir peças usando-o, mais o seu custo se distribui entre as unidades produzidas. Economia de escopo Ganho nos custos por atuação em mais de um mercado América Latina Logística – Possui concessões das ferrovias sudeste e centro oeste e ainda tem outra empresa em sua holding de transporte de grãos e fertilizantes. Tipos O que são Exemplos
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Group 2012 - Confidencial Como usar 1. Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre as pessoas traz robustez a discussão do modelo de negócio. 2. Não escreva no Canvas! Em uma discussão, o ideal é que se consiga colocar e tirar ideias do quadro sempre, o modelo de negócio deve estar sempre em construção. Para isso, usam-se post-its. 3. Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo é comunicar facilmente a ideia. 2 Prenda o Poster na parede 3 Rabosque o seu modelo de negócio
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Group 2012 - Confidencial Exemplos - Nespresso
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Group 2012 - Confidencial Venda de música em mídias físicas
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Group 2012 - Confidencial Venda de música pela internet
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Group 2012 - Confidencial Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
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Group 2012 - Confidencial Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
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Group 2012 - Confidencial Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
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Group 2012 - Confidencial Business Model Copy-cat Ao pensar em um modelo de negócio inovador, é importante ter a mente aberta para diversas formas de entregar valor ao cliente e receber por isso. Insights relativamente simples podem fazer grande diferença no potencial de sucesso de um modelo de negócio Uma opção interessante é fazer analogias com modelos de negócio bem sucedidos em outras industrias para gerar diversas possibilidades de negócio 36
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Group 2012 - Confidencial Exemplo: Analogias para tênis de corrida Portal de negociação de Tênis semi-novos Leilão Quiosque no parque para alugar roupas e tênis para corrida Produto como Serviço Tênis com Chip + Personal Trainer a distância Servitization Concurso aberto para um tênis de corrida inovador a ser vendido Crowd Sourcing 1st
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Group 2012 - Confidencial Business Model Copy-cat – lista de analogias (1 de 2) 38Fonte: adaptado de Johnson (2010) Tipo Exemplo Descrição Leilão ebay; Mercado Livre Plataforma permite que qualquer cliente possa anunciar qualquer produto para um extensa rede de potenciais consumidores. Produtos com baixa demanda podem ser vendidos para uma grande base de consumidores Ciclo de operação negativo Amazon Gerar altos lucros sobre o capital empregado, graças a sua capacidade de manter um inventário reduzido e, ao mesmo tempo, receber pagamentos com antecedência por itens que serão enviados no futuro Pacotes de consumo iPod e ITunes; Kindle Tornar a compra mais simples ao empacotar juntos produtos e serviços relacionados Comunidades de usuários Angie's list Dar aos membros acesso a uma rede com informações de qualidade sobre os produtos e serviços e gerar receitas por meio de assinaturas e anúncios Leasing Xerox No lugar de vender máquinas caras, a Xerox as alugava por um preço fixo, cobrando um adicional proporcional ao número de cópias realizadas acima de um limite mínimo Alavancar novas influências Hindustan, Unilever Identificar novos influenciadores que façam com que a entrega da sua oferta se torne mais conveniente, acessível e de maior alcance Marketing Multi- nível Avon, NukSkin Realizar o Marketing e a venda de produtos diretamente aos clientes, fora dos locais de varejo Assinaturas Revistas, Netflix Consumidores pagam uma assinatura para ter acesso a um produto ou serviço
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Group 2012 - Confidencial Business Model Copy-cat – lista de analogias (2 de 2) 39Fonte: adaptado de Johnson (2010) Tipo Exemplo Descrição Servitization de produtos IBM Prover uma oferta baseada na entrega pontual de um único produto acompanhada de uma oferta recorrente de serviço associado ao produto Produto como serviço Aluguel de carro No lugar de vende um produto, disponibilizá-lo como um serviço Gilete/Lâmina de barbear Gilete; impressoras; Álbum de figurinhas Vender a gilete por um custo virtualmente nulo e lucrar por meio da venda de lâminas com alta margem Gilete/Lâmina de barbear invertido iPod e Itunes Vender as lâminas (iTunes) a um custo virtualmente nulo lucrar por meio da venda de giletes (iPod) com alta margem Padronização Southwest airlines, Supermercados Oferecer versões padronizadas e de baixa margem de um produto ou serviço tradicionalmente customizado e de alta margem Desintermediação Dell Entregar o seu produto ou serviço padrão de forma mais direta ao cliente por meio de um canal novo e não tradicional Tijolos + Cliques Fast Shop; Poli Shop Integrar a presença on-line (cliques) à off-line (tijolos) para a busca, avaliação, pedido e entrega de produtos Decisão em comunidade Queremos.com; Camiseteria Dar à comunidade de compradores a possibilidade de decidir os produtos e serviços a serem oferecidos Crowdsourcing Fast Shop; Poli Shop; Tesco; Home Depot Abrir para a comunidade externa a possibilidade de gerar conteúdo e apoiar o desenvolvimento de novos produtos
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Group 2012 - Confidencial Business Model Copy-cat – Dicas de aplicação Tipo Exemplo Descrição Servitization dos produtos IBM Prover uma oferta baseada na entrega pontual de um único produto acompanhada de uma oferta recorrente de serviço associado ao produto Produto como serviço Aluguel de carro No lugar de vende um produto, fornecer o serviço que ele provê Gilete/Lâmina de barbear Gilete; impressoras; Álbum de figurinhas Vender a gilete por um custo virtualmente nulo e lucrar por meio da venda de lâminas com alta margem Gilete/Lâmina de barbear invertido iPod e Itunes Vender as lâminas (iTunes) a um custo virtualmente nulo lucrar por meio da venda de giletes (iPod) com alta margem Padronização Southwest airlines, Supermercados Oferecer versões padronizadas e de baixa margem de um produto ou serviço tradicionalmente customizado e de alta margem Desintermediação Dell Entregar o seu produto ou serviço padrão de forma mais direta ao cliente por meio de um canal novo e não tradicional Tijolos + Cliques Fast Shop; Poli Shop; Tesco; Home Depot Integrar a presença on-line (cliques) à off-line (tijolos) para a busca, avaliação, pedido e entrega de produtos Decisão em comunidade Queremos.com; Camiseteria Dar à comunidade de compradores a possibilidade de decidir os produtos e serviços a serem oferecidos Crowdsourcing Fast Shop; Poli Shop; Tesco; Home Depot Abrir para a comunidade externa a possibilidade de gerar conteúdo e apoiar o desenvolvimento de novos produtos Quando estiver pensando em um novo modelo de negócio, passe pela lista de analogias e liste novas possibilidades para o seu modelo. Não se preocupe se os modelos parecem absurdos à primeira vista... Com alguns ajustes esses modelos podem passar a fazer sentido Por mais que exista um modelo que pareça mais promissor agora, não descarte o resto da lista – Com o tempo e aprendizado, é possível que modelos menos atraentes comecem a se mostrar promissores Se você estiver trabalhando com o Business Canvas, use a lista de analogias para pensar em novos componentes para cada um dos blocos do BMC
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