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RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTE
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Desenvolvendo modelos de negócio com o
business model canvas
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O Que é um modelo de negócio
Modelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um cliente
recebe algo valioso da empresa, como a empresa operacionaliza essa entrega
como, ao fazer isso, a empresa ganha dinheiro suficiente para sustentar a sua
operação
Quem é o cliente e
qual a minha
proposta de valor
para ele?
21
3
Como a empresa
ganho dinheiro ao
entregar valor para o
meu cliente?
Como o valor é
gerado e entregue ao
cliente?
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Diferença entre modelo de negócio e uma ideia
Uma única ideia não é o mesmo que um
modelo de negócio...
21
3
≠
21
3
... O modelo de negócio é a lógica
geral segundo a qual as diversas
ideias são conectadas para
formar um negócio
Novos mercados, propostas de
valor diferenciadas, novas
formas de comunicação, etc...
Novas tecnologias,
novos métodos de
trabalho
Novas formas de cobrança,
alternativas de financiamento, etc...
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Um modelo de negócio não é um plano de negócio
21
3
≠
21
3
O Plano de Negócio não é um
detalhamento por escrito do Modelo de
Negócio
Situação
atual
... O Plano de Negócio é o caminho que se pretende percorrer para tirar um modelo
de negócio do papel e torná-lo uma realidade.
Negócio
pretendido
Importante: Ao longo do percurso para implementação de um negócio realmente inovador,
tanto o modelo quanto o plano deverão passar por várias transformações!
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Business Model Canvas
Explicitar, discutir, enquadrar e prototipar!
Fonte: adaptado de
Osterwalder e Pigneur
(2010)
O Que é?
Business Model Canvas é uma forma de
representação que permite a visualização
integrada dos diversos aspectos do
negócio
É um instrumento explica e comunica
uma ideia de negócio, facilitando a
discussão desta ideia e a prototipação de
diversas variantes suas
Para que serve?
• Estimular a reflexão sobre uma ideia de
negócio na medida em que a mesma é
externalizada
• Tangibilizar a discussão entre os envolvidos
no desenvolvimento do conceito do
negócio.
• Comunicar externamente uma visão holística
do negócio
• Facilitar a experimentação de diversas
configurações possíveis de um modelo de
negócio
2
Prenda o
Poster na
parede
3
Rabosque o
seu modelo de
negócio
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O Business Model Canvas
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
O Business Model Canvas
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Visão do Cliente
Visão Financeira
Visão da Operação
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Descrição por bloco – Costumer Segment
Segmento do Cliente
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Descrição
Para quem eu quero gerar valor? Quem são nossos clientes?
Para melhor satisfazer o consumidor, uma organização deve ter claro quem ela pretende
atender e quem ela terá de ignorar.
Essa decisão é fundamental pois define sob o olhar de quem avaliar o valor gerado e
serve de guia para a resolução de trade-offs no futuro
A organização pode, ainda, agrupar os seu clientes em diferentes grupos ou segmentos:
Podem ser considerados segmentos diferentes os consumidores:
• Com necessidades diferentes
• Que vão ter acesso ao produto por canais de distribuição diferentes
• Que requerem formas diferentes de relacionamento
• Que apresentam uma diferença substancial de lucratividade
• Que valorizam diferentes aspectos e atributos do produto ou serviço ofertado
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Descrição por bloco – Costumer Segment
Segmento do Cliente
Exemplos
Tipo de
Consumidor
O que é? Exemplo
Massa
Venda de produto para massa de
consumidores
Uncle Ben’s,
fabricante de arroz
Nicho
Atende um problema Específico de
um consumidor específico
Funbox, locadora
de jogos de
tabuleiro
Segmentado
Um mesmo mercado, em que se
decide segmentar e usar estratégias
diferentes para cada segmento
Ford, que fabrica
carros desde o Ka
até o Fusion
Diversificado
Atuação em mais de um mercado
diferente
Amazon vende livros
para pessoa física e aluga
servidores para jurídica
Plataforma
multilateral
Para o modelo de negócio funcionar,
deve se atingir dois ou mais usuários
distintos
Visa pensa na pessoa física
que deseja que seu cartão
seja aceito em uma grande
variedade de lojas, e no
varejista que deseja que as
clientes com maior disposição
a pagar
Ao definir o seu Segmento do Cliente, a empresa pode utilizar diferentes
abordagens
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Descrição por bloco – Costumer Segment
Segmento do Cliente
Exemplo – Segmentação de mercado
Chistensen, em alguns de seus livros mostra o seguinte caso:
Certa vez fez-se um estudo em uma lanchonete e contatou-se que havia muita demanda logo pela
manhã por milkshakes grandes e logo no final da tarde por milkshakes pequenos.
Foram identificados então duas necessidades extremamente diferentes:
• O morador local que trabalha longe, e só tem tempo de tomar café da manhã enquanto
está dirigindo
• Pais que levam os filhos para comer na lanchonete depois do final de suas aulas
Seria possível criar produtos que atendessem de forma mais assertiva as necessidades do
meu cliente? Eu estava segmentando meu mercado da melhor forma?
Então, saiu-se de oferta do milkshake diferenciada pelo tamanho e começou a se ofertar
• Milkshake grande, mais espesso e nutritivo para o trabalhador apressado
• Milkshake com embalagem pequena, consistência menos espessa e sabores especiais.
Segmentação por tamanho Segmentação por necessidade do cliente
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Descrição por bloco – Value Propositions
Proposta de Valor
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Descrição
Qual o valor entregue para meu consumidor? Qual a diferente proposta para
cada Segmento do Cliente? Qual necessidade endereçada dos meus
consumidores e/ou segmentos?
A proposta de valor é a razão da preferência do consumidor a uma empresa sobre a outra.
Cada proposta de valor consiste em uma categoria de produtos e/ou serviços que
atendem as necessidades de um Segmento do Cliente. Por causa desta dependência que
é tão importante delimitar bem os segmentos a serem atendidos.
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Descrição por bloco – Value Propositions
Proposta de Valor
Formas clássicas de geração de valor
FormasTipo Explicação
Intrínseco /
Atributos do
produto
Novidades
Job to be done
Conveniência /
Usabilidade
Customização
Performance
Preço
Redução de Custo
Redução de Risco
Valor financeiro
Atributos do produto geram valor através da resolução de uma
necessidade, adequação a um problema específico ou performance
superior às alternativas.
O preço reduzido e a redução de algum custo para o cliente são
valores fundamentais, mostram que o custo/benefício é bom ou que
o produto “se paga”. O oferecimento de uma garantia pode ser um
diferencial também o consumidor tem medo de despender dinheiro e
não estar assegurado para qualquer acontecimento.
Marca
Design
Intangíveis
Capital reputacional e a aparência de um produto pode ser a
diferença na decisão de compra entre a oferta da empresa e a de
seus concorrentes
AcessibilidadeAcessibilidade
Tornar o consumo acessível a outros segmentos de cliente ou
possível em novas situações (p. ex: máquina de refrigerante)
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Descrição por bloco – Channels
Canais
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Descrição
Por quais canais meu consumidor ou segmentos desejam ser atendidos? Como
os atingimos hoje? Como poderíamos torná-los mais eficientes?
O conceito de canal se refere ao meios usados pela empresa para se comunicar com o
seu consumidor e entregar-lhe a sua proposta de valor. Os canais se referem às
interfaces da empresa com seu consumidor. O entendimento destas interfaces é essencial
para a experiência de usuário.
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Descrição por bloco – Channels
Canais
Definindo o mix da canais
O desafio desta é achar o mix apropriado entre os tipos de canais usados em cada fase do ciclo de
interação com o consumidor, para criar uma experiência de usuário espetacular, maximizar as
vendas e garantir a eficiência.
• Canais de terceiros geralmente reduzem a margem, mas permitem acesso a mercados e
conhecimentos de parceiros.
• Canais próprios podem apresentar uma margem maior, mas tem o custo, risco e
complexidade de operação.
Próprios
Força de Vendas
Web
Lojas próprias
Lojas parceiras
Atacadista
Terceiros
Tipos de Canal
Fases do ciclo de interação
Tomar
conhecimento
Como fazemos o
consumidor nos
conhecer?
Avaliação
Como facilitar
a avaliação de
nossa proposta
de valor?
Compra
Como permitir
a compra
produtos
específicos?
Pós venda
Como auxiliar
o consumidor
depois de sua
compra?
Entrega
Como entregar
a proposição
de calor para o
cliente?
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Descrição por bloco – Costumer Relationship
Relacionamento com o Consumidor
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Descrição
Qual o tipo de relacionamento esperado por cada um dos meus Segmentos de
consumidores? O quão custosos são eles? O quão integrados estão eles com o
resto do modelo de negócio?
Aqui são definidos os tipos de relacionamento que se vai ter com cada segmento. O
relacionamento com o cliente tem três grandes motivações:
• Aquisição de novos clientes
• Retenção de clientes
• “Upselling” – aumentar as vendas junto aos clientes atuais
É necessário estabelecer estratégia de relacionamento com cada um dos meus segmentos
alvo!
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Descrição por bloco – Costumer Relationship
Relacionamento com o Consumidor
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Tipos de relacionamento com o consumidor
Tipo de
relacionamento
O que é Exemplo
Assistência
pessoal
Relação com vendedor ou
prestador de serviços da
organização
Loja de roupas
Assistência
pessoal dedicada
Um representante específico
da empresa fica responsável
por cada cliente
Agências de banco para clientes
premium
Self-service
A equipe não realiza contato
direto com o cliente
Supermercados
Serviço
automatizado
Serviço realizado por
máquinas que sem depender
da intervenção humana
Caixas de banco
Cocriação de
valor
Valor do negócio é criado em
parceria com o cliente
Youtube, as pessoas cocriam
valor postando e assistindo aos
vídeos
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Descrição por bloco – Revenue Streams
Fontes de receita
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Descrição
Pelo que meus segmentos estão dispostos a pagar? Pelo que eles
pagam atualmente? Como eles pagam atualmente? Como eles
prefeririam pagar? Como que cada forma de receita contribui para a
receita geral?
Uma companhia deve sempre se perguntar quanto e pelo o que que cada
segmento de cliente está disposto a pagar. A resposta a essa pergunta deve
permiti-la identificar uma ou mais fontes de receita para cada Segmento do
Cliente.
Dois importantes direcionadores devem ser considerados para cada fonte:
• Forma de cobrança, pelo que a organização irá cobrar?
• Forma de precificação, como a organização define o preço de cobrança?
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Descrição por bloco – Revenue Streams
Fontes de receita
Forma de cobrança
Forma de receita O que é Exemplo
Venda de ativos Consumidor adquire produto
Banca de jornais; supermercado;
concessionária de carros
Tarifa pelo Uso
O consumidor paga para o uso de um
serviço.
Médico; Manutenção da televisão
Tarifa por
assinatura
O consumidor paga periodicamente
para ter acesso continuo a um serviço
Academia de ginástica; TV à cabo
Empréstimo /
Aluguel
Consumidor paga pelo uso
temporário de algum ativo
Aluguel de automóvel; Aluguel de um
apartamento
Licenciamento
Consumidor paga pelo direito de uso
de uma propriedade intelectual
Uso de personagens de filmes em jogos de
Videogame,
Tarifa de
Corretagem
Consumidor paga uma tarifa por
serviço de intermediação, corretor faz
a ligação entre compra e venda.
Corretora de imóveis; Corretora financeira
Publicidade
Consumidor paga para sua marca ser
veiculada
Google addwords; intervalos Comerciais na
TV; Patrocínio de equipes esportivas
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Descrição por bloco – Revenue Streams
Fontes de receita
Estáticos
Preços predefinidos
Dinâmico
Preços definidos pelo mercado
Preço de tabelado – Cada produto ou serviço
tem um preço especificado
Ex: supermercado
Negociação – preço é definido para cada
transação ou grupo de transações por meio
de negociação
Ex: Consecionária de automóveis
Dependente de funcionalidade – preço
depende das funcionalidades ou atributos
Ex: Plano de telefonia
Gestão de Inventário– Preço depende da
situação de fechamento de lote, ou de queima
de estoque
Ex: Passagens aéreas
Dependente de Segmento do Cliente –
preços diferentes para cada Segmento do
Cliente
Ex: Boite; lojas outlet
Mercado em tempo real – tempo ajustado
dinamicamente de acordo com a oferta e a
demanda.
Ex: Bolsa de valores
Dependente de volume - preço varia com a
quantidade comprada
Ex: gráfica
Leilões – preço determinada por resultado ou
realizar um lance competitivamente.
Ex: Mercado Livre, eBay
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Formas de precificação
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Descrição por bloco – Revenue Streams
Fontes de receita
Formas de precificação - Exemplos
Forma de PrecificaçãoExemplo
Negociação – o vendedor e o dono do negócio
são, muitas vezes, a mesma pessoa
Estande de feira
de rua
Dependente da funcionalidade – Vai se
acrescentando ao preço base valores de
determinadas features escolhidas
Carros
Mercado em tempo real – Valores dos papéis
variam conforme a oferta e demanda
Ações
Dependente de Volume – quanto mais se
compra, mais o preço unitário se reduz
Atacadistas
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Descrição por bloco – Key Resources
Recursos-chave
Descrição
Quais recursos são necessários para gerar o valor proposto? E para fazer
funcionar os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com o
consumidor? E as fontes de receita? Como que eu me garanto que irei me
apoderar do valor gerado?
Os recursos chave são os ativos que uma organização precisa possuir para fazer o
modelo de negócio funcionar.
Diferentes modelos de negócio irão requerer recursos de diferentes naturezas.
Os recursos possuídos por uma organização irão garantir que ela não será copiada por
concorrentes ou tornada obsoleta pelos demais elos na cadeia de valor.
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Descrição por bloco – Key Resources
Recursos-chave
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Tipos de recurso
Físico
Prédios, fábricas, veículos, máquinas
e sistemas
Indústria de transformação
Intelectuais
Marcas, conhecimento proprietário,
patentes e direitos autorais
Nike, Pfizer, Apple...
Humanos
Pessoas, qualidade de habilidade e
conhecimentos delas
Serviços profissionais em geral (consultorias,
escritórios de advocacia, agências de marketing
etc.)
Financeiros
Caixa, linhas de crédito diferenciadas e
bom portfolio de ativos financeiros
“hedge”
Fundos de investimento, Grandes cadeias de
Varejo
Recursos O que são Empresas intensivas no recurso
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Descrição por bloco – Key Activities
Atividades-chave
Descrição
Quais atividades são necessárias para gerar o valor proposto? E para fazer
funcionar os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com o
consumidor? E as fontes de receita?
As atividades chave são as coisas mais importantes que uma organização deve fazer
para que o seu modelo de negócio funcione. Assim como os recursos chave, a natureza das
atividades chave irá depender fortemente dos demais componentes do modelo.
De forma geral, podemos apontar três grandes tipos de modelo de negócio, cada um exigindo
atividades chave diferentes:
• Cadeia de Valor
• Solução de Problemas
• Intermediação
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Descrição por bloco – Key Activities
Atividades-chave
Key Activities
Atividades-chave
Cadeia de Valor
Exemplo: Fábricas e restaurantes
Principais atividades:
• Produção e distribuição;
• Desenvolvimento de produto;
• Marketing
Solução de problemas
Ex. Hospital e consultoria
Principais atividades:
• Gestão de RH e treinamento
• Gestão de competências
• Gestão de projetos
• Geração de conteúdo (livros,
artigos, site, etc.)
Rede de valor
Ex. Facebook, Bolsa de Valores,
Skype, bandeira de cartão de crédito
Principais atividades:
• Desenvolvimento e Manutenção
da plataforma
• Marketing (em alguns casos)
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Descrição por bloco – Key Partnerships
Principais parcerias
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Descrição
Quem são meus principais parceiros? E Principais fornecedores? Quais dos principais
recursos eu adquiro com eles? Quais atividades chave os parceiros executam?
O Funcionamento dos modelos de negócio não precisa depender das competências possuídas pela própria
empresa. A empresa pode contar com alianças de diversos tipos formadas com a sua rede de parcerias.
Três principais razões podem ser apontadas para a formação de parcerias:
• Otimização e economia de escala – Parcerias permitem que a organização foque o seus recursos em
atividades com as quais tem mais afinidade, podendo terceirizar as demais.
• Redução de risco e incerteza – Parcerias reduzem a necessidade de investimento e recursos humanos e
financeiros por parte da empresa, reduzindo o risco em caso de insucesso. Além disso, parcerias com outros
atores na cadeia de suprimentos podem reduzir a incerteza com relação à adoção de um novo produto ou
serviço, em particular, na definição de novos padrões industriais.
• Aquisição de determinados recursos e atividades – Muitas vezes a empresa realiza a parceria para ter à sua
disposição alguma competência necessária para fazer o modelo de negócio funcionar
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Descrição por bloco – Cost Structure
Estrutura de Custo
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Descrição
Quais são os custos mais importantes inerentes do meu modelo de negócio?
Quais recursos são mais caros? Quais atividades são as mais caras? Existe
algo que eu possa abrir mão para reduzir significativamente meus custos?
Os custos são um reflexo dos recursos, atividades e parcerias necessárias à
operacionalização do modelo de negócio.
Identificar e priorizar os principais elementos de custo é essencial para que a organização
possa conciliar a lucratividade do modelo de negócio sem sacrificar os principais atributos
da proposta de valor
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Descrição por bloco – Cost Structure
Estrutura de Custo
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Como analisar os seus custos
Custo Fixo
Custos que não são proporcionais as
receitas
Salário dos empregados, manutenção de rotina nas
máquinas...
Custo
Variável
Custos que são proporcionais as
receitas
Matéria Prima, transporte de material, insumos de
máquina
Economia de
Escala
Ganhos nos custos marginais (custo
dividido pela quantidade produzida)
gerada pela grande produção
Peças fundidas – fazer o molde é caro, quanto
mais você produzir peças usando-o, mais o seu
custo se distribui entre as unidades produzidas.
Economia de
escopo
Ganho nos custos por atuação em mais
de um mercado
América Latina Logística – Possui concessões das
ferrovias sudeste e centro oeste e ainda tem outra
empresa em sua holding de transporte de grãos e
fertilizantes.
Tipos O que são Exemplos
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Como usar
1. Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre as
pessoas traz robustez a discussão do modelo de negócio.
2. Não escreva no Canvas! Em uma discussão, o ideal é que se consiga
colocar e tirar ideias do quadro sempre, o modelo de negócio deve
estar sempre em construção. Para isso, usam-se post-its.
3. Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo é
comunicar facilmente a ideia.
2
Prenda o
Poster na
parede
3
Rabosque o
seu modelo de
negócio
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Exemplos - Nespresso
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Venda de música em mídias físicas
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Venda de música pela internet
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Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
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Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
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Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
Business Model Copy-cat
 Ao pensar em um modelo de negócio inovador, é importante ter a mente aberta para diversas formas
de entregar valor ao cliente e receber por isso.
 Insights relativamente simples podem fazer grande diferença no potencial de sucesso de um
modelo de negócio
 Uma opção interessante é fazer analogias com modelos de negócio bem sucedidos em outras
industrias para gerar diversas possibilidades de negócio
36
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Exemplo: Analogias para tênis de corrida
Portal de negociação de
Tênis semi-novos
Leilão
Quiosque no parque para
alugar roupas e tênis para
corrida
Produto como Serviço
Tênis com Chip +
Personal Trainer a
distância
Servitization
Concurso aberto para um
tênis de corrida inovador
a ser vendido
Crowd Sourcing
1st
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Business Model Copy-cat – lista de analogias (1 de 2)
38Fonte: adaptado de Johnson (2010)
Tipo Exemplo Descrição
Leilão ebay; Mercado Livre
Plataforma permite que qualquer cliente possa anunciar qualquer produto para um
extensa rede de potenciais consumidores. Produtos com baixa demanda podem ser
vendidos para uma grande base de consumidores
Ciclo de operação
negativo Amazon
Gerar altos lucros sobre o capital empregado, graças a sua capacidade de manter
um inventário reduzido e, ao mesmo tempo, receber pagamentos com
antecedência por itens que serão enviados no futuro
Pacotes de
consumo iPod e ITunes; Kindle
Tornar a compra mais simples ao empacotar juntos produtos e serviços
relacionados
Comunidades de
usuários Angie's list
Dar aos membros acesso a uma rede com informações de qualidade sobre os
produtos e serviços e gerar receitas por meio de assinaturas e anúncios
Leasing Xerox
No lugar de vender máquinas caras, a Xerox as alugava por um preço fixo, cobrando
um adicional proporcional ao número de cópias realizadas acima de um limite
mínimo
Alavancar novas
influências Hindustan, Unilever
Identificar novos influenciadores que façam com que a entrega da sua oferta se
torne mais conveniente, acessível e de maior alcance
Marketing Multi-
nível Avon, NukSkin
Realizar o Marketing e a venda de produtos diretamente aos clientes, fora dos
locais de varejo
Assinaturas Revistas, Netflix Consumidores pagam uma assinatura para ter acesso a um produto ou serviço
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Business Model Copy-cat – lista de analogias (2 de 2)
39Fonte: adaptado de Johnson (2010)
Tipo Exemplo Descrição
Servitization de
produtos IBM
Prover uma oferta baseada na entrega pontual de um único produto acompanhada
de uma oferta recorrente de serviço associado ao produto
Produto como
serviço Aluguel de carro No lugar de vende um produto, disponibilizá-lo como um serviço
Gilete/Lâmina de
barbear
Gilete; impressoras;
Álbum de figurinhas
Vender a gilete por um custo virtualmente nulo e lucrar por meio da venda de
lâminas com alta margem
Gilete/Lâmina de
barbear invertido iPod e Itunes
Vender as lâminas (iTunes) a um custo virtualmente nulo lucrar por meio da venda
de giletes (iPod) com alta margem
Padronização
Southwest airlines,
Supermercados
Oferecer versões padronizadas e de baixa margem de um produto ou serviço
tradicionalmente customizado e de alta margem
Desintermediação Dell
Entregar o seu produto ou serviço padrão de forma mais direta ao cliente por meio
de um canal novo e não tradicional
Tijolos + Cliques Fast Shop; Poli Shop
Integrar a presença on-line (cliques) à off-line (tijolos) para a busca, avaliação,
pedido e entrega de produtos
Decisão em
comunidade
Queremos.com;
Camiseteria
Dar à comunidade de compradores a possibilidade de decidir os produtos e serviços
a serem oferecidos
Crowdsourcing
Fast Shop; Poli
Shop; Tesco; Home
Depot
Abrir para a comunidade externa a possibilidade de gerar conteúdo e apoiar o
desenvolvimento de novos produtos
Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
Business Model Copy-cat – Dicas de aplicação
Tipo Exemplo Descrição
Servitization dos
produtos IBM
Prover uma oferta baseada na entrega pontual de um único produto acompanhada
de uma oferta recorrente de serviço associado ao produto
Produto como
serviço Aluguel de carro No lugar de vende um produto, fornecer o serviço que ele provê
Gilete/Lâmina de
barbear
Gilete; impressoras;
Álbum de figurinhas
Vender a gilete por um custo virtualmente nulo e lucrar por meio da venda de lâminas
com alta margem
Gilete/Lâmina de
barbear invertido iPod e Itunes
Vender as lâminas (iTunes) a um custo virtualmente nulo lucrar por meio da venda de
giletes (iPod) com alta margem
Padronização
Southwest airlines,
Supermercados
Oferecer versões padronizadas e de baixa margem de um produto ou serviço
tradicionalmente customizado e de alta margem
Desintermediação Dell
Entregar o seu produto ou serviço padrão de forma mais direta ao cliente por meio de
um canal novo e não tradicional
Tijolos + Cliques
Fast Shop; Poli Shop;
Tesco; Home Depot
Integrar a presença on-line (cliques) à off-line (tijolos) para a busca, avaliação, pedido
e entrega de produtos
Decisão em
comunidade
Queremos.com;
Camiseteria
Dar à comunidade de compradores a possibilidade de decidir os produtos e serviços a
serem oferecidos
Crowdsourcing
Fast Shop; Poli Shop;
Tesco; Home Depot
Abrir para a comunidade externa a possibilidade de gerar conteúdo e apoiar o
desenvolvimento de novos produtos
 Quando estiver pensando em um novo modelo de negócio, passe pela lista de
analogias e liste novas possibilidades para o seu modelo.
 Não se preocupe se os modelos parecem absurdos à primeira vista...
Com alguns ajustes esses modelos podem passar a fazer sentido
 Por mais que exista um modelo que pareça mais promissor agora, não
descarte o resto da lista – Com o tempo e aprendizado, é possível que
modelos menos atraentes comecem a se mostrar promissores
 Se você estiver trabalhando com o Business Canvas, use a lista de
analogias para pensar em novos componentes para cada um dos blocos
do BMC
ELO Group
Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar
RJ: (21) 2222-2191 / fax: (21) 2221-1344
SP: (11) 4063-0228
BSB: (61) 4063-6441
www.elogroup.com.br
Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 41
Créditos do material:
Jaime Frenkel
Georges Spyrides

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Desenvolvendo Modelos de Negócio com o Business Model Canvas

  • 1. RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTE Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Desenvolvendo modelos de negócio com o business model canvas
  • 2. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial O Que é um modelo de negócio Modelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um cliente recebe algo valioso da empresa, como a empresa operacionaliza essa entrega como, ao fazer isso, a empresa ganha dinheiro suficiente para sustentar a sua operação Quem é o cliente e qual a minha proposta de valor para ele? 21 3 Como a empresa ganho dinheiro ao entregar valor para o meu cliente? Como o valor é gerado e entregue ao cliente?
  • 3. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Diferença entre modelo de negócio e uma ideia Uma única ideia não é o mesmo que um modelo de negócio... 21 3 ≠ 21 3 ... O modelo de negócio é a lógica geral segundo a qual as diversas ideias são conectadas para formar um negócio Novos mercados, propostas de valor diferenciadas, novas formas de comunicação, etc... Novas tecnologias, novos métodos de trabalho Novas formas de cobrança, alternativas de financiamento, etc...
  • 4. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Um modelo de negócio não é um plano de negócio 21 3 ≠ 21 3 O Plano de Negócio não é um detalhamento por escrito do Modelo de Negócio Situação atual ... O Plano de Negócio é o caminho que se pretende percorrer para tirar um modelo de negócio do papel e torná-lo uma realidade. Negócio pretendido Importante: Ao longo do percurso para implementação de um negócio realmente inovador, tanto o modelo quanto o plano deverão passar por várias transformações!
  • 5. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Business Model Canvas Explicitar, discutir, enquadrar e prototipar! Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) O Que é? Business Model Canvas é uma forma de representação que permite a visualização integrada dos diversos aspectos do negócio É um instrumento explica e comunica uma ideia de negócio, facilitando a discussão desta ideia e a prototipação de diversas variantes suas Para que serve? • Estimular a reflexão sobre uma ideia de negócio na medida em que a mesma é externalizada • Tangibilizar a discussão entre os envolvidos no desenvolvimento do conceito do negócio. • Comunicar externamente uma visão holística do negócio • Facilitar a experimentação de diversas configurações possíveis de um modelo de negócio 2 Prenda o Poster na parede 3 Rabosque o seu modelo de negócio
  • 6. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial O Business Model Canvas Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
  • 7. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial O Business Model Canvas Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Visão do Cliente Visão Financeira Visão da Operação
  • 8. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Costumer Segment Segmento do Cliente Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Descrição Para quem eu quero gerar valor? Quem são nossos clientes? Para melhor satisfazer o consumidor, uma organização deve ter claro quem ela pretende atender e quem ela terá de ignorar. Essa decisão é fundamental pois define sob o olhar de quem avaliar o valor gerado e serve de guia para a resolução de trade-offs no futuro A organização pode, ainda, agrupar os seu clientes em diferentes grupos ou segmentos: Podem ser considerados segmentos diferentes os consumidores: • Com necessidades diferentes • Que vão ter acesso ao produto por canais de distribuição diferentes • Que requerem formas diferentes de relacionamento • Que apresentam uma diferença substancial de lucratividade • Que valorizam diferentes aspectos e atributos do produto ou serviço ofertado
  • 9. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Costumer Segment Segmento do Cliente Exemplos Tipo de Consumidor O que é? Exemplo Massa Venda de produto para massa de consumidores Uncle Ben’s, fabricante de arroz Nicho Atende um problema Específico de um consumidor específico Funbox, locadora de jogos de tabuleiro Segmentado Um mesmo mercado, em que se decide segmentar e usar estratégias diferentes para cada segmento Ford, que fabrica carros desde o Ka até o Fusion Diversificado Atuação em mais de um mercado diferente Amazon vende livros para pessoa física e aluga servidores para jurídica Plataforma multilateral Para o modelo de negócio funcionar, deve se atingir dois ou mais usuários distintos Visa pensa na pessoa física que deseja que seu cartão seja aceito em uma grande variedade de lojas, e no varejista que deseja que as clientes com maior disposição a pagar Ao definir o seu Segmento do Cliente, a empresa pode utilizar diferentes abordagens
  • 10. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Costumer Segment Segmento do Cliente Exemplo – Segmentação de mercado Chistensen, em alguns de seus livros mostra o seguinte caso: Certa vez fez-se um estudo em uma lanchonete e contatou-se que havia muita demanda logo pela manhã por milkshakes grandes e logo no final da tarde por milkshakes pequenos. Foram identificados então duas necessidades extremamente diferentes: • O morador local que trabalha longe, e só tem tempo de tomar café da manhã enquanto está dirigindo • Pais que levam os filhos para comer na lanchonete depois do final de suas aulas Seria possível criar produtos que atendessem de forma mais assertiva as necessidades do meu cliente? Eu estava segmentando meu mercado da melhor forma? Então, saiu-se de oferta do milkshake diferenciada pelo tamanho e começou a se ofertar • Milkshake grande, mais espesso e nutritivo para o trabalhador apressado • Milkshake com embalagem pequena, consistência menos espessa e sabores especiais. Segmentação por tamanho Segmentação por necessidade do cliente
  • 11. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Value Propositions Proposta de Valor Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Descrição Qual o valor entregue para meu consumidor? Qual a diferente proposta para cada Segmento do Cliente? Qual necessidade endereçada dos meus consumidores e/ou segmentos? A proposta de valor é a razão da preferência do consumidor a uma empresa sobre a outra. Cada proposta de valor consiste em uma categoria de produtos e/ou serviços que atendem as necessidades de um Segmento do Cliente. Por causa desta dependência que é tão importante delimitar bem os segmentos a serem atendidos.
  • 12. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Value Propositions Proposta de Valor Formas clássicas de geração de valor FormasTipo Explicação Intrínseco / Atributos do produto Novidades Job to be done Conveniência / Usabilidade Customização Performance Preço Redução de Custo Redução de Risco Valor financeiro Atributos do produto geram valor através da resolução de uma necessidade, adequação a um problema específico ou performance superior às alternativas. O preço reduzido e a redução de algum custo para o cliente são valores fundamentais, mostram que o custo/benefício é bom ou que o produto “se paga”. O oferecimento de uma garantia pode ser um diferencial também o consumidor tem medo de despender dinheiro e não estar assegurado para qualquer acontecimento. Marca Design Intangíveis Capital reputacional e a aparência de um produto pode ser a diferença na decisão de compra entre a oferta da empresa e a de seus concorrentes AcessibilidadeAcessibilidade Tornar o consumo acessível a outros segmentos de cliente ou possível em novas situações (p. ex: máquina de refrigerante)
  • 13. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Channels Canais Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Descrição Por quais canais meu consumidor ou segmentos desejam ser atendidos? Como os atingimos hoje? Como poderíamos torná-los mais eficientes? O conceito de canal se refere ao meios usados pela empresa para se comunicar com o seu consumidor e entregar-lhe a sua proposta de valor. Os canais se referem às interfaces da empresa com seu consumidor. O entendimento destas interfaces é essencial para a experiência de usuário.
  • 14. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Channels Canais Definindo o mix da canais O desafio desta é achar o mix apropriado entre os tipos de canais usados em cada fase do ciclo de interação com o consumidor, para criar uma experiência de usuário espetacular, maximizar as vendas e garantir a eficiência. • Canais de terceiros geralmente reduzem a margem, mas permitem acesso a mercados e conhecimentos de parceiros. • Canais próprios podem apresentar uma margem maior, mas tem o custo, risco e complexidade de operação. Próprios Força de Vendas Web Lojas próprias Lojas parceiras Atacadista Terceiros Tipos de Canal Fases do ciclo de interação Tomar conhecimento Como fazemos o consumidor nos conhecer? Avaliação Como facilitar a avaliação de nossa proposta de valor? Compra Como permitir a compra produtos específicos? Pós venda Como auxiliar o consumidor depois de sua compra? Entrega Como entregar a proposição de calor para o cliente?
  • 15. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Costumer Relationship Relacionamento com o Consumidor Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Descrição Qual o tipo de relacionamento esperado por cada um dos meus Segmentos de consumidores? O quão custosos são eles? O quão integrados estão eles com o resto do modelo de negócio? Aqui são definidos os tipos de relacionamento que se vai ter com cada segmento. O relacionamento com o cliente tem três grandes motivações: • Aquisição de novos clientes • Retenção de clientes • “Upselling” – aumentar as vendas junto aos clientes atuais É necessário estabelecer estratégia de relacionamento com cada um dos meus segmentos alvo!
  • 16. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Costumer Relationship Relacionamento com o Consumidor Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Tipos de relacionamento com o consumidor Tipo de relacionamento O que é Exemplo Assistência pessoal Relação com vendedor ou prestador de serviços da organização Loja de roupas Assistência pessoal dedicada Um representante específico da empresa fica responsável por cada cliente Agências de banco para clientes premium Self-service A equipe não realiza contato direto com o cliente Supermercados Serviço automatizado Serviço realizado por máquinas que sem depender da intervenção humana Caixas de banco Cocriação de valor Valor do negócio é criado em parceria com o cliente Youtube, as pessoas cocriam valor postando e assistindo aos vídeos
  • 17. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Revenue Streams Fontes de receita Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Descrição Pelo que meus segmentos estão dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como eles pagam atualmente? Como eles prefeririam pagar? Como que cada forma de receita contribui para a receita geral? Uma companhia deve sempre se perguntar quanto e pelo o que que cada segmento de cliente está disposto a pagar. A resposta a essa pergunta deve permiti-la identificar uma ou mais fontes de receita para cada Segmento do Cliente. Dois importantes direcionadores devem ser considerados para cada fonte: • Forma de cobrança, pelo que a organização irá cobrar? • Forma de precificação, como a organização define o preço de cobrança?
  • 18. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Revenue Streams Fontes de receita Forma de cobrança Forma de receita O que é Exemplo Venda de ativos Consumidor adquire produto Banca de jornais; supermercado; concessionária de carros Tarifa pelo Uso O consumidor paga para o uso de um serviço. Médico; Manutenção da televisão Tarifa por assinatura O consumidor paga periodicamente para ter acesso continuo a um serviço Academia de ginástica; TV à cabo Empréstimo / Aluguel Consumidor paga pelo uso temporário de algum ativo Aluguel de automóvel; Aluguel de um apartamento Licenciamento Consumidor paga pelo direito de uso de uma propriedade intelectual Uso de personagens de filmes em jogos de Videogame, Tarifa de Corretagem Consumidor paga uma tarifa por serviço de intermediação, corretor faz a ligação entre compra e venda. Corretora de imóveis; Corretora financeira Publicidade Consumidor paga para sua marca ser veiculada Google addwords; intervalos Comerciais na TV; Patrocínio de equipes esportivas
  • 19. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Revenue Streams Fontes de receita Estáticos Preços predefinidos Dinâmico Preços definidos pelo mercado Preço de tabelado – Cada produto ou serviço tem um preço especificado Ex: supermercado Negociação – preço é definido para cada transação ou grupo de transações por meio de negociação Ex: Consecionária de automóveis Dependente de funcionalidade – preço depende das funcionalidades ou atributos Ex: Plano de telefonia Gestão de Inventário– Preço depende da situação de fechamento de lote, ou de queima de estoque Ex: Passagens aéreas Dependente de Segmento do Cliente – preços diferentes para cada Segmento do Cliente Ex: Boite; lojas outlet Mercado em tempo real – tempo ajustado dinamicamente de acordo com a oferta e a demanda. Ex: Bolsa de valores Dependente de volume - preço varia com a quantidade comprada Ex: gráfica Leilões – preço determinada por resultado ou realizar um lance competitivamente. Ex: Mercado Livre, eBay Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Formas de precificação
  • 20. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Revenue Streams Fontes de receita Formas de precificação - Exemplos Forma de PrecificaçãoExemplo Negociação – o vendedor e o dono do negócio são, muitas vezes, a mesma pessoa Estande de feira de rua Dependente da funcionalidade – Vai se acrescentando ao preço base valores de determinadas features escolhidas Carros Mercado em tempo real – Valores dos papéis variam conforme a oferta e demanda Ações Dependente de Volume – quanto mais se compra, mais o preço unitário se reduz Atacadistas
  • 21. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Key Resources Recursos-chave Descrição Quais recursos são necessários para gerar o valor proposto? E para fazer funcionar os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com o consumidor? E as fontes de receita? Como que eu me garanto que irei me apoderar do valor gerado? Os recursos chave são os ativos que uma organização precisa possuir para fazer o modelo de negócio funcionar. Diferentes modelos de negócio irão requerer recursos de diferentes naturezas. Os recursos possuídos por uma organização irão garantir que ela não será copiada por concorrentes ou tornada obsoleta pelos demais elos na cadeia de valor.
  • 22. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Key Resources Recursos-chave Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Tipos de recurso Físico Prédios, fábricas, veículos, máquinas e sistemas Indústria de transformação Intelectuais Marcas, conhecimento proprietário, patentes e direitos autorais Nike, Pfizer, Apple... Humanos Pessoas, qualidade de habilidade e conhecimentos delas Serviços profissionais em geral (consultorias, escritórios de advocacia, agências de marketing etc.) Financeiros Caixa, linhas de crédito diferenciadas e bom portfolio de ativos financeiros “hedge” Fundos de investimento, Grandes cadeias de Varejo Recursos O que são Empresas intensivas no recurso
  • 23. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Key Activities Atividades-chave Descrição Quais atividades são necessárias para gerar o valor proposto? E para fazer funcionar os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com o consumidor? E as fontes de receita? As atividades chave são as coisas mais importantes que uma organização deve fazer para que o seu modelo de negócio funcione. Assim como os recursos chave, a natureza das atividades chave irá depender fortemente dos demais componentes do modelo. De forma geral, podemos apontar três grandes tipos de modelo de negócio, cada um exigindo atividades chave diferentes: • Cadeia de Valor • Solução de Problemas • Intermediação
  • 24. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Key Activities Atividades-chave Key Activities Atividades-chave Cadeia de Valor Exemplo: Fábricas e restaurantes Principais atividades: • Produção e distribuição; • Desenvolvimento de produto; • Marketing Solução de problemas Ex. Hospital e consultoria Principais atividades: • Gestão de RH e treinamento • Gestão de competências • Gestão de projetos • Geração de conteúdo (livros, artigos, site, etc.) Rede de valor Ex. Facebook, Bolsa de Valores, Skype, bandeira de cartão de crédito Principais atividades: • Desenvolvimento e Manutenção da plataforma • Marketing (em alguns casos)
  • 25. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Key Partnerships Principais parcerias Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Descrição Quem são meus principais parceiros? E Principais fornecedores? Quais dos principais recursos eu adquiro com eles? Quais atividades chave os parceiros executam? O Funcionamento dos modelos de negócio não precisa depender das competências possuídas pela própria empresa. A empresa pode contar com alianças de diversos tipos formadas com a sua rede de parcerias. Três principais razões podem ser apontadas para a formação de parcerias: • Otimização e economia de escala – Parcerias permitem que a organização foque o seus recursos em atividades com as quais tem mais afinidade, podendo terceirizar as demais. • Redução de risco e incerteza – Parcerias reduzem a necessidade de investimento e recursos humanos e financeiros por parte da empresa, reduzindo o risco em caso de insucesso. Além disso, parcerias com outros atores na cadeia de suprimentos podem reduzir a incerteza com relação à adoção de um novo produto ou serviço, em particular, na definição de novos padrões industriais. • Aquisição de determinados recursos e atividades – Muitas vezes a empresa realiza a parceria para ter à sua disposição alguma competência necessária para fazer o modelo de negócio funcionar
  • 26. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Cost Structure Estrutura de Custo Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Descrição Quais são os custos mais importantes inerentes do meu modelo de negócio? Quais recursos são mais caros? Quais atividades são as mais caras? Existe algo que eu possa abrir mão para reduzir significativamente meus custos? Os custos são um reflexo dos recursos, atividades e parcerias necessárias à operacionalização do modelo de negócio. Identificar e priorizar os principais elementos de custo é essencial para que a organização possa conciliar a lucratividade do modelo de negócio sem sacrificar os principais atributos da proposta de valor
  • 27. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descrição por bloco – Cost Structure Estrutura de Custo Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Como analisar os seus custos Custo Fixo Custos que não são proporcionais as receitas Salário dos empregados, manutenção de rotina nas máquinas... Custo Variável Custos que são proporcionais as receitas Matéria Prima, transporte de material, insumos de máquina Economia de Escala Ganhos nos custos marginais (custo dividido pela quantidade produzida) gerada pela grande produção Peças fundidas – fazer o molde é caro, quanto mais você produzir peças usando-o, mais o seu custo se distribui entre as unidades produzidas. Economia de escopo Ganho nos custos por atuação em mais de um mercado América Latina Logística – Possui concessões das ferrovias sudeste e centro oeste e ainda tem outra empresa em sua holding de transporte de grãos e fertilizantes. Tipos O que são Exemplos
  • 28. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Como usar 1. Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre as pessoas traz robustez a discussão do modelo de negócio. 2. Não escreva no Canvas! Em uma discussão, o ideal é que se consiga colocar e tirar ideias do quadro sempre, o modelo de negócio deve estar sempre em construção. Para isso, usam-se post-its. 3. Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo é comunicar facilmente a ideia. 2 Prenda o Poster na parede 3 Rabosque o seu modelo de negócio
  • 29. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Exemplos - Nespresso
  • 30. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Venda de música em mídias físicas
  • 31. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Venda de música pela internet
  • 32. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
  • 33. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
  • 34. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
  • 35. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Business Model Copy-cat  Ao pensar em um modelo de negócio inovador, é importante ter a mente aberta para diversas formas de entregar valor ao cliente e receber por isso.  Insights relativamente simples podem fazer grande diferença no potencial de sucesso de um modelo de negócio  Uma opção interessante é fazer analogias com modelos de negócio bem sucedidos em outras industrias para gerar diversas possibilidades de negócio 36
  • 36. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Exemplo: Analogias para tênis de corrida Portal de negociação de Tênis semi-novos Leilão Quiosque no parque para alugar roupas e tênis para corrida Produto como Serviço Tênis com Chip + Personal Trainer a distância Servitization Concurso aberto para um tênis de corrida inovador a ser vendido Crowd Sourcing 1st
  • 37. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Business Model Copy-cat – lista de analogias (1 de 2) 38Fonte: adaptado de Johnson (2010) Tipo Exemplo Descrição Leilão ebay; Mercado Livre Plataforma permite que qualquer cliente possa anunciar qualquer produto para um extensa rede de potenciais consumidores. Produtos com baixa demanda podem ser vendidos para uma grande base de consumidores Ciclo de operação negativo Amazon Gerar altos lucros sobre o capital empregado, graças a sua capacidade de manter um inventário reduzido e, ao mesmo tempo, receber pagamentos com antecedência por itens que serão enviados no futuro Pacotes de consumo iPod e ITunes; Kindle Tornar a compra mais simples ao empacotar juntos produtos e serviços relacionados Comunidades de usuários Angie's list Dar aos membros acesso a uma rede com informações de qualidade sobre os produtos e serviços e gerar receitas por meio de assinaturas e anúncios Leasing Xerox No lugar de vender máquinas caras, a Xerox as alugava por um preço fixo, cobrando um adicional proporcional ao número de cópias realizadas acima de um limite mínimo Alavancar novas influências Hindustan, Unilever Identificar novos influenciadores que façam com que a entrega da sua oferta se torne mais conveniente, acessível e de maior alcance Marketing Multi- nível Avon, NukSkin Realizar o Marketing e a venda de produtos diretamente aos clientes, fora dos locais de varejo Assinaturas Revistas, Netflix Consumidores pagam uma assinatura para ter acesso a um produto ou serviço
  • 38. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Business Model Copy-cat – lista de analogias (2 de 2) 39Fonte: adaptado de Johnson (2010) Tipo Exemplo Descrição Servitization de produtos IBM Prover uma oferta baseada na entrega pontual de um único produto acompanhada de uma oferta recorrente de serviço associado ao produto Produto como serviço Aluguel de carro No lugar de vende um produto, disponibilizá-lo como um serviço Gilete/Lâmina de barbear Gilete; impressoras; Álbum de figurinhas Vender a gilete por um custo virtualmente nulo e lucrar por meio da venda de lâminas com alta margem Gilete/Lâmina de barbear invertido iPod e Itunes Vender as lâminas (iTunes) a um custo virtualmente nulo lucrar por meio da venda de giletes (iPod) com alta margem Padronização Southwest airlines, Supermercados Oferecer versões padronizadas e de baixa margem de um produto ou serviço tradicionalmente customizado e de alta margem Desintermediação Dell Entregar o seu produto ou serviço padrão de forma mais direta ao cliente por meio de um canal novo e não tradicional Tijolos + Cliques Fast Shop; Poli Shop Integrar a presença on-line (cliques) à off-line (tijolos) para a busca, avaliação, pedido e entrega de produtos Decisão em comunidade Queremos.com; Camiseteria Dar à comunidade de compradores a possibilidade de decidir os produtos e serviços a serem oferecidos Crowdsourcing Fast Shop; Poli Shop; Tesco; Home Depot Abrir para a comunidade externa a possibilidade de gerar conteúdo e apoiar o desenvolvimento de novos produtos
  • 39. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Business Model Copy-cat – Dicas de aplicação Tipo Exemplo Descrição Servitization dos produtos IBM Prover uma oferta baseada na entrega pontual de um único produto acompanhada de uma oferta recorrente de serviço associado ao produto Produto como serviço Aluguel de carro No lugar de vende um produto, fornecer o serviço que ele provê Gilete/Lâmina de barbear Gilete; impressoras; Álbum de figurinhas Vender a gilete por um custo virtualmente nulo e lucrar por meio da venda de lâminas com alta margem Gilete/Lâmina de barbear invertido iPod e Itunes Vender as lâminas (iTunes) a um custo virtualmente nulo lucrar por meio da venda de giletes (iPod) com alta margem Padronização Southwest airlines, Supermercados Oferecer versões padronizadas e de baixa margem de um produto ou serviço tradicionalmente customizado e de alta margem Desintermediação Dell Entregar o seu produto ou serviço padrão de forma mais direta ao cliente por meio de um canal novo e não tradicional Tijolos + Cliques Fast Shop; Poli Shop; Tesco; Home Depot Integrar a presença on-line (cliques) à off-line (tijolos) para a busca, avaliação, pedido e entrega de produtos Decisão em comunidade Queremos.com; Camiseteria Dar à comunidade de compradores a possibilidade de decidir os produtos e serviços a serem oferecidos Crowdsourcing Fast Shop; Poli Shop; Tesco; Home Depot Abrir para a comunidade externa a possibilidade de gerar conteúdo e apoiar o desenvolvimento de novos produtos  Quando estiver pensando em um novo modelo de negócio, passe pela lista de analogias e liste novas possibilidades para o seu modelo.  Não se preocupe se os modelos parecem absurdos à primeira vista... Com alguns ajustes esses modelos podem passar a fazer sentido  Por mais que exista um modelo que pareça mais promissor agora, não descarte o resto da lista – Com o tempo e aprendizado, é possível que modelos menos atraentes comecem a se mostrar promissores  Se você estiver trabalhando com o Business Canvas, use a lista de analogias para pensar em novos componentes para cada um dos blocos do BMC
  • 40. ELO Group Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar RJ: (21) 2222-2191 / fax: (21) 2221-1344 SP: (11) 4063-0228 BSB: (61) 4063-6441 www.elogroup.com.br Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 41 Créditos do material: Jaime Frenkel Georges Spyrides