Processos da unidade de vendas

© ELO Group. Todos direitos reservados
Sobre o que não iremos
falar

Não iremos falar de:
REGRAS E
POLÍTICAS
MECANISMOS DE
CONTROLE
PRESSÃO
EXTERNA
RECURSOS
HUMANOS
INFRA-
ESTRUTURA
SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES
EVENTO DE
NEGÓCIO
INSUMOS
REQUISITOS
DO CLIENTE
RESULTADOS
DO NEGÓCIO
PRODUTOS E
SERVIÇOS
SATISFAÇÃO
DO CLIENTE

Implantando a gestão de
Processos a partir do Case
do Phil

Exercício: Dilema do Phil
4

TRANSFORME SUA ORGANIZAÇÃO
A PARTIR DE SEUS PROCESSOS
Organizações buscam transformar-se o tempo todo, contudo,
muitas vezes o resultado esperado não vem sendo obtido
Gestão de Processos: Abordagem moderna para transformar uma
organização de forma sistematizada e culturalmente fortalecida
Repensar como aplicar e integrar os métodos tradicionais de BPM
com foco em TRANSFORMAÇÃO ao invés de DOCUMENTAÇÃO

Cláudio é o
gerente
responsável
pela unidade de
vendas da Great
Things Limited
no Brasil

© ELO Group. Todos direitos reservados Compliance Week, December, 2006Compliance Week, December, 2006
PROBLEMAS DE
RELACIONAMENTO
COM A ÁREA DE
ENTREGA
FALTA DE
COMPROMETIMENTO
DOS FUNCIONÁRIOS
DESINTEGRAÇÃO DE
INICIATIVAS DE
VENDAS
GRANDE VOLUME
DE RECLAMAÇÕES
DE CLENTES
MUITOS RELATÓRIOS
GERADOS E NÃO
UTILIZADOS
PERDA DE VENDAS
DE VEÍCULOS INFORMAÇÕES SOBRE
OS CLIENTES MAL
APROVEITADAS
ALTOS
CUSTOS
RECURSOS
PERDIDOS
ATRASOS NA ENTREGA
DE VEÍCULOS
PROBLEMAS
NA GESTÃO DE
ESTOQUE
Problemas Operacionais na Unidade de Cláudio...

ADASOIDNASDOAINSDSAODNASDASOIDNAS
D ASNDAOAS SAXAOSIDASODA
SADAOSDINASDAOSD
ASDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDA
OPSNDAS AS DAS DAS DA SD AS DA SD DG S
A AADASDA SDAS DASD A FH S D S VD VS
CAS D AS
ASFDASF AS FSA FS
SADAOSDINASDAOSD
CAS D AS
SADAOSDINASDAOSD
CAS D AS
ASFDASF AS FSA FSD CS FSDF DHDFHDFG
DSFGS FSDFSDF SDSDB FV DFS
AS VDFV SDVDSVGF BVRTFVB DFVS
CSDCSD VSDVDBFGB DFDFB D
D BDFBD BDFBD FBDFB DFBDF BDFBDF BDF
BDBV DFBD VAV asv crdv dfv sd vs dvs dvs
dv aasd eg sadasdas da vdf vfdcas wqcas
csa csdcsd cvsdcsdc
SADAOSDINASDAOSD
CAS D AS
ASFDASF AS FSA FS
ADASOIDNAS
DOAINSDSAO
DNASDASOID
NASD
ASNDAOAS
SAXAOSIDASO
DA
SADAOSDINASDAOSD
CAS D AS
csa csdcsd cvsdcsdc
SADAOSDINASDAOSD
CAS D AS
csa csdcsd cvsdcsdc
D ASNDAOAS SAXAOSIDASODA SADAOSDI S
CAS D AS
csa csdcsd cvsdcsaskjhdalkjsadopiaslknd
aslkdaso apokjdas. Opjasd aspoijasd aspojsd
aspojsda apsojda apojkas dapojsdapojsd
lasopjiasd aspojda ,asopjsdsapospljsp;ljspos
sjks.
SADAOSDINASDAOSD
CAS D AS
csa csdcsd cvsdcsdc
SADAOSDINASDAOSD
CAS D AS
csa csdcsd cvsdcsdc
SADAOSDINASDAOSD
CAS D AS
csa csdcsd cvsdcsdc
SADAOSDINASDAOSD
A AADAS
SADAOSDINASDAOSD
CAS D AS
csa csdcsd cvsdcsdc
SADAOSDINASDAOSD
CAS D AS
csa csdcsd cvsdcsdc
SADAOSDINASDAOSD
CAS D AS
csa csdcsd cvsdcsdc
SADAOSDINASDAOSD
CAS D AS
csa csdcsd cvsdcsdc
SADAOSDINASDAOSD
CAS D AS
csa csdcsd cvsdcsdc
SADAOSDINASDAOSD
SDOIASNDASODIASIDASDOIASNDOIASNDAO
PSNDAS AS DAS DAS DA SDAS DA SD DG S A
AADASDA SD AS DASDA FH S D S VD VS
CAS D AS
csa csdcsd cvsdcsdc
...Cláudio identifica e reporta seus problemas...

...Contudo, não consegue resolvê-los !
Gerente de
Tecnologia
Gerente de
Logística
Gerente de
Planejamento
e Orçamento
Gerente de
Marketing
Não há
orçamento para
o trabalho
Nossos
processos
já estão
otimizados
Não podemos
padronizar
nosso processo
de criação
Não podemos
designar pessoas
para o trabalho,
elas estão
sobrecarregadas

Evidências....
 Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terço
dos respondentes afirmaram que suas organizações tiveram
sucesso na realização de mudanças de maior impacto!
(McKinsey)
 Sem um meio de entender o que ocorre quando as pessoas
trabalham juntas, iniciativas de mudanças são inevitavelmente
sabatados pelos espaços em branco no organograma. Pesquisas
demonstram que 82 % das organizações estão atualmente
desenvovendo alguma forma de iniciativa de mudança, sendo
que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destas organizações
não chegam nem a avaliar o sucesso destas iniciativas (Kottler
na Harvard Business Review …)
 “A grande maioria das estratégias não falharam por que foram
mal elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas”
(Norton & Kaplan)

Organizações buscam se transformar o tempo todo, contudo,
com foco em TRANSFORMAÇÃO ao invés de DOCUMENTAÇÃO

Cláudio
resolve então ligar
para Phil - o
Coordenador
do Escritório
de Processos
da GTL

Phil é o dono da idéia: Gestão de Processos !
Hoje
Amanhã
1
2
3

“Ih! Lá
Vem aquele
Pessoal de
Processos”

Hoje
Amanha
1
2
3
Adotar a
Gestão de
Processos
Resolver os
problemas do
dia-a-dia

Cláudio e Phil
decidem aplicar a Gestão de
Processos para melhorar a unidade
de Cláudio

PREPARAR
Implantação dos
Processos
1 2 3 4
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO BE)
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
0
PLANEJAMENTO

PREPARAR
Implantação dos
Processos
1 2 3 4
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO BE)
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
Hoje
Amanha
0
PLANEJAMENTO

1 2 3
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
0
Planejamento
Desenho do
processo TO BE
(padronização)
Elaborar Planos
de Implantação
Diagnóstico

Planeja-
mento
Planeja-
mento
Tecnologia
Auditoria e
Riscos
TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
1 2 3 4
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5
Monitorar
DESEMPENHO dos
processos
Manual de
Processo
Especificação
Mapa
Estratégico
Mapa
Estratégico

Organizações buscam se Transformar o tempo todo, contudo,
com foco em transformação ao invés de documentação

TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
1 2 3 4
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO BE)
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5
Monitorar
DESEMPENHO dos
processos
Hoje
Amanha

ESTRATÉGIA
PROBLEMAS
DO DIA A DIA
FERRAMENTA 1
Visão de Futuro de Processos
4321 5
Padronizar
processo
Automatizar
processo
Melhorar
Interface entre
áreas
Ampliar
relacionamento
com Clientes
Agilizar
Tomada de
Decisão
Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1
Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3
Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1
Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1
Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2
Gestão do Estoque 2 0 3 1 1
GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS
ATENDIMENTO
AO CLIENTE
SUPORTE A
VENDAS
Quais as oportunidades de
melhorias existentes em cada
processo?
0 - Não existe
1 - Melhoria marginal
2- Melhoria significativa
3- Melhoria estratégica
1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS
Mapa
Estratégico
PROBLEMAS DE
RELACIONAMENTO
COM A ÁREA DE
ENTREGA
FALTA DE
COMPROMETIMENTO
DOS FUNCIONÁRIOS
DESINTEGRAÇÃO DE
INICIATIVAS DE
VENDAS
GRANDE VOLUME
DE RECLAMAÇÕES
DE CLENTES
MUITOS RELATÓRIOS
GERADOS E NÃO
UTILIZADOS
PERDA DE VENDAS
DE VEÍCULOS INFORMAÇÕES SOBRE
OS CLIENTES MAL
APROVEITADAS
ALTOS
CUSTOS
RECURSOS
PERDIDOS
ATRASOS NA ENTREGA
DE VEÍCULOS
PROBLEMAS
NA GESTÃO DE
ESTOQUE

Padronizar
processo
Automatizar
processo
Melhorar
interface entre
áreas
Ampliar
relacionamento
com Clientes
Agilizar tomada
de decisão
ATENDIMENTO
AO CLIENTE
SUPORTE À
VENDAS
melhoria existentes em cada
processo?
0 - Não existe
2 - Melhoria significativa
3 - Melhoria estratégica
FERRAMENTA 1
Visão de Futuro de Processos
Gostaria de ter acesso às informações
das outras filiais para não perder
vendas para pronta-entrega.
Gostaria de ver as
informações
levantadas no pós
venda sendo
utilizadas em
ações de
fidelização
A área de atendimento
poderia me informar de
imediato o fechamento da
venda de forma que eu
tenha prazo hábil para
entregar o produto com
qualidade
Seria ótimo que houvesse uma tabela de
concessão de descontos que me permitisse
concretizar uma negociação sem precisar,
necessariamente, da aprovação de meu
Gerente
4321 5

TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
1 2 4
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO BE)
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5
Monitorar
DESEMPENHO dos
processos
Hoje
Amanha
3
FERRAMENTA 1
Visão de Futuro
do Processo
Padronizar
processo
Automatizar
processo
Melhorar
Interface entre
áreas
Ampliar
relacionamento
com Clientes
Agilizar
Tomada de
Decisão
ATENDIMENTO
AO CLIENTE
SUPORTE A
VENDAS
processo?
0 - Não existe

 Muitos Modelos Pequenos ou Poucos Modelos Grandes?
Boas Práticas Simples !
FERRAMENTA 2
Fluxograma de Processos
<Nome do Processo>
AVALIAR interesse
no(s) veículo(s) de
acordo com sua
necessidade e INDICAR
veículo(s) a ser
cotado(s)
DEPARTAMENTODEVENDASDEPARTAMENTODEVENDASCLIENTECLIENTE
Não
Sim
REALIZAR Test Drive
no(s) veículo(s) de
interesse com
acompanhamento do
vendedor
RECEPCIONAR Cliente
direcionando-o para o
balcão de negócios
CHEGADA DO
CLIENTE NA
CONCESSIONÁRIA
IDENTIFICAR e
COMPREENDER
necessidade do Cliente
SELECIONAR
veículo(s) de interesse
para apresentação mais
detalhada
PRODUTOS
DEMONSTRADOS
NÃO ATENDEM ÀS
NECESSIDADES DO
CLIENTE
FAZER demonstração
do(s) veículo(s)
selecionado(s) pelo
Cliente e OFERECER
test drive
Interesse no
Test Drive?
APRESENTAR
veículos que atendam a
necessidade do Cliente
através do catálogo
virtual
<Nome do Processo>
CLIENTECLIENTEDEPARTAMENTODEVENDASDEPARTAMENTODEVENDASCLIENTECLIENTE
Sim
Não
Não
SEMANALMENTE
ANALISAR relatório de
estoque de veículos no
pátio e DEFINIR
necessidade de
ressuprimento (Gerente
de Logística)
NÃO HÁ
NECESSIDADE DE
RESSUPRIMENTO
DE VEÍCULOS
PARA ESTOQUE
NO PÁTIO
EMITIR relatório de
estoque de veículos
disponíveis no pátio
SISTEMA DE
CONTROLE DE
ESTOQUE
Necessidade
de
ressuprimento
?
EMITIR pedido de
compra de veículos à
Montadora
SISTEMA ONLINE
MONTADORA
ORGANIZAR veículos
no pátio
Veículo para
entrega à
Cliente?
RECEBER e
CONFERIR lote de
veículos encaminhado
pela montadora
Sim
CADASTRAR compra
de veículos
SISTEMA DE
CONTROLE DE
ESTOQUE
VEÍCULOS
ORGANIZADOS
NO PÁTIO
PREPARAR e
ENCAMINHAR lote de
veículos para entrega à
revenda
RECEBER pedido de
compra de veículos da
revenda
SISTEMA ONLINE
MONTADORA
<Nome do Processo>
DEPARTAMENTODE
VENDAS
DEPARTAMENTODE
VENDAS
ANALISAR e
APROVAR solicitação
de contra-proposta
(Gerente de Vendas)
DEPARTAME
NTODE
LOGÍSTICA
DEPARTAME
NTODE
LOGÍSTICA
DEPARTAMENTO
FINANCEIRO
DEPARTAMENTO
FINANCEIROCLIENTECLIENTE
Sim
Pagamento com
financiamento
Proposta
aprovada?
ELABORAR e
APRESENTAR
proposta de venda com
detalhes do(s)
veículo(s), condições de
pagamento e prazo de
entrega
APRESENTAR contra-
proposta ao vendedor
Forma de
pagamento?
CADASTRAR venda de
veículo e EMITIR ordem
de pagamento
SISTEMA DE
VENDAS
Não
Contra-
proposta
inviável
CONSULTAR
disponibilidade e preço
do(s) veículo(s)
SISTEMA DE
CONTROLE DE
ESTOQUE
Proposta
“OK”?
ANALISAR viabilidade
da contra-proposta
apresentada de acordo
com política de
descontos
Sim
ENCAMINHAR proposta
de venda e SOLICITAR
análise de crédito do
Cliente à Financeira
Contra-
proposta
viável
CLIENTE
INFORMADO DA
NÃO APROVAÇÃO
DO CRÉDITO
INFORMAR ao Cliente
inviabilidade da contra-
proposta apresentada e
APRESENTAR nova
proposta
AVALIAR proposta de
venda
Não – sem
interesse em
apresentar contra-
proposta
Situação da
contra-
proposta?
Pagamento sem
financiamento
CLIENTE SEM
INTERESSE NA
PROPOSTA
APRESENTADA
SOLICITAR aprovação
da contra-proposta ao
Gerente de Vendas
INFORMAR ao cliente
de sua não aprovação
do crédito
Não – com
interesse em
apresentar contra-
proposta
REALIZAR análise de
crédito do Cliente de
acordo com proposta de
venda e INFORMA
resultado à
Concessionária
 Até que ponto ampliar o escopo dos fluxogramas
para se obter uma melhor visibilidade para análise ?
4311 5

 Como juntar processos 75 % iguais e 25 % diferentes ?
 Até que ponto detalhar as atividades para que o leitor tenha
um melhor entendimento do processo sem que seja
necessário olhar seu manual?
FERRAMENTA 2
4321 5
APRESENTAR
proposta de venda com
detalhes do(s)
veículo(s), condições de
pagamento e prazo de
entrega
CONSULTAR
disponibilidade e preço
do(s) veículo(s)
selecionado(s) pelo
cliente, de acordo com
os opcionais escolhidos
SISTEMA DE
CONTROLE DE
ESTOQUE

Padronizar
processo
Automatizar
processo
Melhorar
interface entre
áreas
Ampliar
relacionamento
com Clientes
Agilizar tomada
de decisão
ATENDIMENTO
AO CLIENTE
SUPORTE À
VENDAS
melhoria existentes em cada
processo?
0 - Não existe
2 - Melhoria significativa
3 - Melhoria estratégica
 Não esqueça da visão de futuro dos processos!
FERRAMENTA 2
4321 5

 Cole seus fluxos na parede !
No fim das contas, é a área dona do
processo que irá orientar qual a melhor
forma de construir cada fluxograma
FERRAMENTA 2
4321 5

TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
1 2 3 4
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO BE)
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5
Monitorar
DESEMPENHO dos
processos
Hoje
Amanha
FERRAMENTA 1
Visão de Futuro
do Processo
FERRAMENTA 2
Fluxograma de
Processos
Padronizar
processo
Automatizar
processo
Melhorar
Interface entre
áreas
Ampliar
relacionamento
com Clientes
Agilizar
Tomada de
Decisão
ATENDIMENTO
AO CLIENTE
SUPORTE A
VENDAS
processo?
0 - Não existe

Guia de Melhoria de Processos
Definir ganhos
esperadospara o
processo
Redução de erros,
falhas e ineficiências
Visibilidade para
Tomada de Decisão
Outro:
Suporte a projeto
estratégico
Inovação dos produtos
e serviços resultantes
Aumento da satisfação
do cliente
Redução de custos
E despesas
Redução do tempo
de execução (redução de gargalos)
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 41 2 3 4
1 2 3 4
Problemas de regras/rotinas
mal definidas dentro da
Área e entre áreas
Buscando informações ou
Gerando relatório que
Poderiam ser automatizados
Realizando análise, validação,
Cálculos que poderiam ser
Automatizados no sistema
Redigitando informações em
sistemas ou planilhas que já
foram cadastradas
Preencher
informações gerais
do processo
Estimar quantas
horasperde-se
devido a:
Informações recebidas 1 2 3 4
Excluir ou alterar
atividades e controles que
não agregam valor ao cliente e
nem a organização
Informações recebidas 1 2 3 4
Informações recebidas 1 2 3 4 Informações recebidas 1 2 3 4
Analisar
melhoriasno
fluxo para viabilizar
os ganhosdefinidos
Informações e
Relatórios recebidos
Competências,
Habilidades e atitudes
Procedimentos e
Políticas
Indicadores
adotados
Métodos
adotados
Tecnologia e
Infra-Estrutura
Sistemas de
Informação
Informações e
Relatórios gerados
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
Analisar mudanças
nos recursosdo
processo
Analisar
melhoriasno
fluxo para mitigar
riscosdefinidos
1 – Não é esperado resultado deste tipo; 2 – Resultado marginal esperado; 3 – Resultado relevante esperado; 4)- Resultado estratégico esperado
[Perco Tempo Devido A Este Tipo De Problema: 1) Significativo (Em Média 8 Horas Por Semana; 2 - Razoável (Em Média 4 Horas Por Semana) ; 3]- Pouco Tempo (Em Média 2 Horas Por Semana) ; 4- Não Perco
Nome do processo
e macroprocesso:
Participaram
da análise:
Data:Informações recebidas
Perdas significativas
Devido a erros
Insatisfação e Turnover
dos Funcionários
Outro:Segurança da InformaçãoProcessos judiciais
Multas e penalizaçõesCompliance com
Legislações
Compliance com
Procedimentos e Políticas
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
Definir riscos
a serem mitigados
1 – Não existe risco deste tipo a ser mitigado; 2 – Risco marginal a ser mitigado; 3 – Risco relevante a ser mitigado; 4)- Resultado estratégico a ser mitigado
1
2
3
4
5
6
7
Reforçar controles valorizados
pela organização (controle de
qualidade, análise , validação ou
aprovação ou verificação adicional)
Revisar regras de negócio
(alçada de aprovação, critérios de
análise e validação, prazos,
burocracias de controle,
formalidade do processo, etc..)
Otimizar sincronização
(novo evento que inicia atividade,
antecipar /prorrogar atividade,
mudar seqüência das tarefas,
automatizar alerta de atraso)
Padronizar (criação de
formulário, uniformizar as diferentes
formas de se realizar uma rotina
independente do produto/serviço
Automatizar fluxo de
informação (carga e envio de
informação, troca de emails e
arquivos e geração de relatórios)
Automatizar cálculos,
análises, validações,
controles e conciliações
Reforçar atividades valorizadas
pelo cliente (confiança no resultado,
atendimento, acessibilidade , pró-
atividade, comunicação e customização
Especializar (dividir e
diferenciar cada forma de se
realizar uma rotina de acordo com
o produto/serviço
Otimizar passagem de bastão
entre áreas (revisar atribuições
entre áreas, outputs enviados e
forma de integração dos processos)
1 – Não existe oportunidade de melhoria do fluxo deste tipo ; 2 – Oportunidade de melhoria marginal; 3 – Oportunidade de melhoria relevante; 4)Oportunidade de melhoria estratégica
1 – Não existe oportunidade de melhoria do fluxo deste tipo ; 2 – Oportunidade de melhoria marginal; 3 – Oportunidade de melhoria relevante; 4)Oportunidade de melhoria estratégica
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Padronizar
processo
Automatizar
processo
Melhorar
Interface entre
áreas
Ampliar
relacionamento
com Clientes
Agilizar
Tomada de
Decisão
GESTÃO DE CADEIA DE VENDA DE VEÍCULOS
ATENDIMENTO
AO CLIENTE
SUPORTE A
VENDAS
processo?
0 - Não existe
concessão de descontos que me
permitisse concretizar uma negociação
sem precisar, necessariamente, da
aprovação de meu Gerente
BOAS IDÉIAS
Gerente de Vendas
ANALISAR solicitação
de contra-proposta
(Gerente de Vendas)

AGENDA DE TRANFORMAÇÕES
Padronizar
processo
Automatizar
processo
Melhorar
Interface entre
áreas
Ampliar
relacionamento
com Clientes
Agilizar
Tomada de
Decisão
GESTÃO DE CADEIA DE VENDA DE VEÍCULOS
ATENDIMENTO
AO CLIENTE
SUPORTE A
VENDAS
processo?
0 - Não existe
Transformação 2
Transformação 1
Elaboração
de tabela de
Descontos
Transformação 3
Transformação 5
concessão de descontos que me
permitisse concretizar uma negociação
sem precisar, necessariamente, da
aprovação de meu Gerente
Gerente de Vendas
ANALISAR e
APROVAR solicitação
de contra-proposta
(Gerente de Vendas)

FERRAMENTA 3
Agenda de Transformações
 Não diga que precisa otimizar a gestão, detalhe
onde e como fazê-la!
4321 5
Melhoria do Relacionamento entre as
Áreas de Vendas e de Entrega de
Automóveis
A área de vendas, após realizar o fechamento de uma venda, demora a informar à área responsável pela entrega de veículos aos clientes sobre as datas e
horários de entrega acordados. Este atraso na comunicação entre as áreas faz com que o responsável pela área de entrega de veículos tenha um controle frágil
deixando por vezes de atender um cliente.
A proposta de melhoria seria promover uma aproximação entre as áreas, visando o estabelecimento de um acordo onde, ao final de cada dia, a área de vendas
informa à área de entrega todos os veículos negociados no dia, com as respectivas datas de entregas dos carros e demais especificações acordadas com os
clientes. Isto possibilitaria à área de entrega um melhor gerenciamento de seu nível de serviço. Posteriormente, pensa-se em automatizar esta rotina.
Ex: Por receber a informação em cima da hora ou com atraso, o preparo do automóvel que é feito a partir de um check-list (calibrar pneus, polir o carro,
instalação de opcionais, etc), acaba sendo incompleto ou não realizado a tempo. Este fato muitas vezes deixa o cliente insatisfeito por esperar um tempo maior
do que o combinado ou até mesmo por pegar o carro com alguma pendência.

FERRAMENTA 3
 Não diga que precisa automatizar seu processo,
diga onde e como automatizá-lo...
4321 5
Integração entre os Sistemas de Gestão de
Estoques das Filiais
A indisponibilidade no estoque para pronta-entrega, principalmente de modelos mais básicos, faz com que o vendedor, objetivando concretizar a venda, busque
o veículo em outras filiais da mesma cidade, telefonando para cada uma e consultando diretamente as áreas responsáveis pelos estoques. A não integração dos
sistemas de gestão de estoque impede que o vendedor consiga consultar de forma rápida a disponibilidade do veículo em todas as outras lojas da rede, e
reservar o veículo sem que o mesmo corra o risco de ser vendido na loja de origem.
A proposta seria integrar os sistemas de estoque de todas as filiais, possibilitando uma consulta rápida via sistema do estoque nestas filiais e, ainda, a reserva do
veículo desejado impossibilitando-o de ser vendido por outra loja. Com isso o vendedor consegue negociar o veículo mesmo sem tê-lo no estoque, sem afetar o
prazo de entrega desejado pelo cliente e evitando consultas desgastantes por telefone. Caso o vendedor não confirme a venda em um período de dois dias, o
sistema desfaz a reserva do veículo.
Ex: O cliente chegou até a loja interessado em comprar um veículo básico, porém ao consultar o estoque verificou-se que a loja não tinha mais o veículo para
pronta-entrega, apesar do mesmo ser o mais vendido. O cliente por sua vez não aceita esperar o prazo de três semanas para entrega de um novo veículo vindo
da fábrica, e com isso desiste da compra. O vendedor ainda tentou, sem sucesso encontrar outras lojas telefonando para as mesmas. A partir da implementação
da integração dos sistemas de gestão de estoque de todas as filiais, os vendedores poderão consultar, em tempo real, os estoques de todas filiais
simultâneamente, reservando via sistema o veículo durante a sua negociação. Caso feche sua negociação, o vendedor acessa novamente o sistema e altera o
status "reservado" para "vendido pela filial A", o que dispara uma ordem de serviço de transferência do veículo da loja onde se encontra para a loja onde foi
realizada a venda do veículo.
... e descreva-o em
uma linguagem
apropriada à TI!

1
Criação de check-list de Informações coletadas durante o
Fechamento das Vendas, a serem utilizadas em ações de Fidelização
de Clientes
2
Melhoria do Relacionamento entre as Áreas de Vendas e de Entrega
de Automóveis
3
Elaboração de Tabelas de Descontos Pré-aprovados para a Área de
Vendas
4 Integração entre os Sistemas de Gestão de Estoques das Filiais
a
m
o
Esforço
AGENDA DE TRANSFORMAÇÕES
DatadeInício
Benefício
# Melhorias
FERRAMENTA 3
BAIXOBAIXOMÉDIOALTO
ALTOMÉDIOMÉDIOALTO
NOV/2009FEV/2010JAN/2010MAI/2010
4321 5

"PENSE GRANDE
COMECE PEQUENO"
TEMPO
PERFORMANCE
Hoje
Amanha

TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
1 2 3 4
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO BE)
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5
Monitorar
DESEMPENHO dos
processos
Hoje
Amanha
1
2
3
FERRAMENTA 1
Visão de Futuro
do Processo
FERRAMENTA 2
Fluxograma de
Processos
FERRAMENTA 3
Agenda de
Transformações
1
Criação de check-list de Informações coletadas durante o Fechamento
das Vendas, a serem utilizadas em ações de Fidelização de Clientes
2
Melhoria do Relacionamento entre as Áreas de Vendas e de Entrega de
Automóveis
3
Vendas
a
m
o
Esforço
DatadeInício
Benefício
# Melhorias
NOV/2009FEV/2010JAN/2010MAI/2010
Padronizar
processo
Automatizar
processo
Melhorar
Interface entre
áreas
Ampliar
relacionamento
com Clientes
Agilizar
Tomada de
Decisão
ATENDIMENTO
AO CLIENTE
SUPORTE A
VENDAS
processo?
0 - Não existe

FERRAMENTA 4
Transformação a Vista
EM IMPLANTAÇÃO IMPLANTADA
TRANSFORMAÇÕES
RESULTADOS
IINICIAL
Aumento da
satisfação dos
funcionários
Aumento de
conformidade e
publicidade
Aumento de
eficiência e
redução de
custos
Aumento da
qualidade dos
serviços
Aproximação
entre vendas
e entrega
Integração
dos sistemas
de estoque
Aumento de 5%
na pesquisa de
satisfação dos
funcionários
Diminuição
do custo com
ligações
telefônicas
em 15%
Aumento de
17% de
carros para
pronta-
entrega
4321 5

TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
1 2 4
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO BE)
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
Monitorar
DESEMPENHO dos
processos
53
FERRAMENTA 1
Visão de Futuro
do Processo
FERRAMENTA 2
Fluxograma de
Processos
FERRAMENTA 3
Agenda de
Transformações
FERRAMENTA 4
Transformação
À Vista
TRANSFORMAÇÕES
RESULTADOS
IINICIAL
Aumento da
satisfação dos
funcionário
Aumento de
conformidade e
publicidade
Aumento de
eficiência e
redução de
custos
Aumento da
qualidade dos
serviços
Aproximação
entre vendas
e entrega
Integração
dos sistemas
de estoque
Diminuição
do tempo de
atendimento
em 5 minutos
Diminuição
do custo com
ligações
telefônicas
em 15%
Aumento de
17% de
carros para
pronta-
entrega
1
2
Automóveis
3
Vendas
a
m
o
Esforço
DatadeInício
Benefício
# Melhorias
NOV/2009FEV/2010JAN/2010MAI/2010
Padronizar
processo
Automatizar
processo
Melhorar
Interface entre
áreas
Ampliar
relacionamento
com Clientes
Agilizar
Tomada de
Decisão
ATENDIMENTO
AO CLIENTE
SUPORTE A
VENDAS
processo?
0 - Não existe

FERRAMENTA 5
Dashboard

FERRAMENTA 1
Visão de Futuro
do Processo
TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
1 2 3 4
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO BE)
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5
Monitorar
DESEMPENHO dos
processos
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
FERRAMENTA 2
Fluxograma de
Processos
FERRAMENTA 3
Agenda de
Transformações
FERRAMENTA 4
Transformação
À Vista
FERRAMENTA 5
Dashboard
TRANSFORMAÇÕES
RESULTADOS
IINICIAL
Aumento da
satisfação dos
funcionário
Aumento de
conformidade e
publicidade
Aumento de
eficiência e
redução de
custos
Aumento da
qualidade dos
serviços
Aproximação
entre vendas
e entrega
Integração
dos sistemas
de estoque
Diminuição
do tempo de
atendimento
em 5 minutos
Diminuição
do custo com
ligações
telefônicas
em 15%
Aumento de
17% de
carros para
pronta-
entrega
1
2
Automóveis
3
Vendas
a
m
o
Esforço
DatadeInício
Benefício
# Melhorias
NOV/2009FEV/2010JAN/2010MAI/2010
Padronizar
processo
Automatizar
processo
Melhorar
Interface entre
áreas
Ampliar
relacionamento
com Clientes
Agilizar
Tomada de
Decisão
ATENDIMENTO
AO CLIENTE
SUPORTE A
VENDAS
processo?
0 - Não existe

Ansiedade
Posso ajudar?
Felicidade
Alguma coisa vai mudar!
Receio
Como isso me afetará?
Negação
Mudança, que mudança?
Descrente
Isso não vai dar certo, vou
continuar meu trabalho do
jeito que sempre fiz!
Ameaça
É maior do que
eu imaginava
Dúvida
Eu fiz isso?
Persistência
Vai dar certo, eu
acredito!
Seguir em frente
Pode funcionar e
ser bom!
Aceitação gradual
Eu me vejo assim
no futuro
Hostilidade
Só por cima do
meu cadáver
Pessoas não resistem à mudanças,
mas a serem mudadas

A Evolução das Aplicações de Gestão de Processos
Fonte: ISI Outubro 2008
Nº Publicações
sobre BPM

Phil conseguiu seu
primeiro caso
de sucesso na
aplicação da gestão
de processos para
transformar a
Great Things
Limited

PROGRAME SUAS INICIATIVAS DE
PROCESSOS COMO ONDAS DE
TRANSFORMAÇÃO BASEADAS EM UM
MENU DE SERVIÇOS
O desafio de identificar, estruturar, priorizar e atender as
demandas por transformações de processos de uma organização
Desenvolva o menu de serviços do escritório de processos a ser
customizado para a demanda por área(s) e processo(s)
O escritório de processos é o “motor” das mudanças de uma
organização a partir de ondas de transformação de processos

Phil continuou recebendo diversas
demandas para aplicação da gestão
de processos de outras áreas da
Great Things Limited
Hoje
Amanha
1
2
3

Está na hora
de amadurecer
os processos e
serviços do próprio
Escritório

SC 1 - Atualizar
Cadeia de Valor
Monitorar
Desempenho de Processos
Mapear
Processos (AS-IS)
Prover
Capacitação em BPM
Melhorar
Processos (TO-BE)
Verificar
Conformidade de Processos
Atualizar
Procedimentos e Manuais
Gerir
Maturidade dos Procesos
Acompanhar
Implantação de Mudanças
Realizar
Benchmarking
ST04 SOAST03 SimulaçãoST02 BIST01 Workflow
SERVIÇOS INTERLIGADOS
TECNOLOGIAS
ST06 BRMST05 BAM ST07 ECM/GED ST08 CEP
SC01 Atualizar
Cadeia de Valor
SC06 Monitorar
SC02 Mapear
Processos (AS-IS)
SC07 Prover
SC03 Melhorar
Processos (TO-BE)
SC08 Verificar
SC04 Atualizar
SC09 Gerir
SC05 Acompanhar
SC10 Realizar
Benchmarking
SERVIÇOS CENTRAIS
SG01 Implantar
Lean e Six Sigma
SG02 Implantar
Modelo de Referência
SG03 Especificar
Sistemas
SG04 Automatizar
processos
SG05 Gerir
Regras de Negocio
SG06 Auditar
Processos
SG07 Gerir
Riscos e Controles Internos
SG08 Gerir
Competências por Processos
SG09 Gerir
Projetos de Melhorias (PMO)
SG10 Gerir
Custos por Processos
Como desenvolver cada um dos
serviços listados abaixo ?

GESTÃO
Análise da estratégia e entendimento de como
os processos da organização devem ser
melhorados para assegurar a eficácia e
eficiência no atendimento aos objetivos
estratégicos e metas definidos; Apontamento
da necessidade de novos serviços de BPM.
PG01 Desdobrar Estratégia
para os Processos
Planejamento estratégico da trajetória
de evolução dos serviços de BPM ao
longo do tempo, assegurando seu
alinhamento com o desdobramento
da estratégia e demandas locais da
organização por melhorias e
inovações nos processos.
PG03 Planejar Evolução
dos Serviços de BPM
Priorização e seqüenciamento dos
serviços de BPM a serem prestados
no curto, médio e longo prazo de
acordo com a disponibilidade de
recursos do escritório; Definição das
responsabilidades e metas dos
envolvidos; Otimização do tempo de
reunião com as áreas de suporte e
negócio.
PG04 Programar
Serviços de BPM
Monitoração dos serviços de BPM
que estão sendo prestados;
Verificação se os serviços
programados estão sendo cumpridos
em termos de duração, escopo e
qualidade; Fomento ao alinhamento
contínuo entre as iniciativas em
andamento.
PG05 Monitorar
Serviços de BPM
Recebimento de demandas de serviços de
BPM solicitadas pela áreas de negócio e
suporte para atendimento a problemas e
oportunidades de melhorias locais como:
aumento da eficiência e qualidade dos
produtos, melhoria de interface entre áreas,
redução de riscos, etc.
Avaliação dos benefícios tangíveis e intangíveis
que estão sendo obtidos com os serviços
prestados de BPM; Quantificação do retorno
financeiro geral obtido com a adoção de BPM
na organização.
Relacionamento e gerenciamento de
expectativas com os diversos stakeholders da
organização; Divulgação de ações realizadas,
resultados obtidos, casos de sucessos de BPM;
Elaboração de apresentações, internet,
publicações, eventos, relatórios etc.
PG06 Avaliar
Resultados de BPM
PG02 Analisar Demandas
por Serviços de BPM
PG07 Disseminar
Cultura de BPM
SUPORTE
Atualização da metodologia e notação
de modelagem de BPM; Atualização
da arquitetura de processos; Gestão
do repositório de modelos (backup,
direito de acesso aos modelos, etc..).
PS01 Administrar Métodos
e Ferramentas
Atualização de informações referentes
aos responsáveis por cada papel
(gestor do processo, dono do
processo, líder do processo,
especialista, patrocinador ) de acordo
com o modelo de gestão de
processos da organização.
Atualização de informações referentes
aos serviços de BPM como:
responsáveis, ferramentas utilizadas,
métodos adotados, relatórios gerados,
periodicidade, principais stakeholders
envolvidos, entre outros.
Dimensionamento dos recursos
necessários; Administração das
necessidades de competências,
habilidades e atitudes dos principais
atores envolvidos com ações de BPM.
Administração dos recursos
financeiros referentes às iniciativas do
escritório, incluindo orçamentos para
melhoria e inovação de processos;
Definição da forma de custeio dos
investimentos visando a
sustentabilidade do escritório.
PS04 Administrar Recursos
Humanos de BPM
PS02 Administrar Papéis
de BPM
PS03 Administrar Portfólio
de Serviços de BPM
PS05 Administrar
Orçamento de BPM
Como desenvolver cada um dos
processos listados abaixo ?

Um Framework para
Operação do Escritório de Processos
PS01 Administrar
Métodos e
Ferramentas
PS04 Administrar
Recursos Humanos
de BPM
PG03 Planejar
Evolução dos
Serviços de BPM
PG04 Programar
Serviços de BPM
PG05 Monitorar
Serviços de BPM
PG06 Avaliar
Resultados de BPM
PG01 Desdobrar
Estratégia para os
Processos
PS02 Administrar
Papéis de BPM
PS03 Administrar
Portfólio de
Serviços de BPM
GESTÃO
PG07 Disseminar
Cultura de BPM
PS05 Administrar
Orçamento de BPM
PG02 Analisar Demandas
por Serviços de BPM
SC 1 - Atualizar
Cadeia de Valor
Monitorar
Mapear
Processos (AS-IS)
Prover
Melhorar
Processos (TO-BE)
Verificar
Atualizar
Gerir
Acompanhar
Realizar
Benchmarking
ST04 SOAST03 SimulaçãoST02 BIST01 Workflow
SERVIÇOS INTERLIGADOS
TECNOLOGIAS
ST06 BRMST05 BAM ST07 ECM/GED ST08 CEP
SUPORTE
SC01 Atualizar
Cadeia de Valor
SC06 Monitorar
SC02 Mapear
Processos (AS-IS)
SC07 Prover
SC03 Melhorar
Processos (TO-BE)
SC08 Verificar
SC04 Atualizar
SC09 Gerir
SC05 Acompanhar
SC10 Realizar
Benchmarking
SERVIÇOS CENTRAIS
SG01 Implantar
Lean e Six Sigma
SG02 Implantar
Modelo de Referência
SG03 Especificar
Sistemas
SG04 Automatizar
processos
SG05 Gerir
Regras de Negocio
SG06 Auditar
Processos
SG07 Gerir
Riscos e Controles Internos
SG08 Gerir
Competências por Processos
SG09 Gerir
Projetos de Melhorias (PMO)
SG10 Gerir
Custos por Processos

1. SC01 Atualizar Cadeia de Valor
2. SC02 Mapear Processos (AS-IS)
3. SC03 Melhorar Processos (TO-BE)
4. SC04 Atualizar Procedimentos e
Manuais
5. SC05 Acompanhar Implantação de
Mudanças
6. SC06 Monitorar Desempenho de
Processos
7. SC07 Prover Capacitação em BPM
8. SC08 Verificar Conformidade de
Processos
9. SC09 Gerir Maturidade dos
Processos
10. SC10 Realizar Benchmarking
“MENU”

1. SC01 Atualizar Cadeia de
Valor
2. SC02 Mapear
Processos (AS-IS)
3. SC03 Melhorar
Processos (TO-BE)
4. SC04 Atualizar
5. SC05 Acompanhar
6. SC06 Monitorar
7. SC07 Prover
8. SC08 Verificar
9. SC09 Gerir
Maturidade dos Processos
10. SC10 Realizar
Benchmarking

Manuais
Mudanças
Processos
Processos
Processos
“MENU”
Resolver os
problemas do
dia a dia
Customizando os Serviços do Escritório de
Processos de acordo com a demanda de cada área
Adotar a
Gestão de
Processos

SC01 Atualizar
Cadeia de Valor
SC06 Monitorar
SC02 Mapear
Processos (AS-IS)
SC07 Prover
SC03 Melhorar
Processos (TO-BE)
SC08 Verificar
SC04 Atualizar
SC09 Gerir
Maturidade dos Processos
SC05 Acompanhar
SC10 Realizar
Benchmarking
SERVIÇOS CENTRAIS
Qual a maturidade
atual de cada serviço?
Qual a maturidade
esperada de cada
serviço?
Qual a Maturidade atual e esperada dos
Serviços Centrais do Escritório da GTL?

Visão Anterior da Gestão de
Processos na GTL
Planeja-
mento
Tecnologia
Auditoria
Recursos
Humanos
ÁREA DE
NEGOCIO 2
ÁREA DE
NEGOCIO 1

A Visão de Onda de Transformação na GTL
Planeja-
mento
Tecnologia
Auditoria
Recursos
Humanos
ÁREA DE
NEGOCIO 2
ÁREA DE
NEGOCIO 1

O CONCEITO DE ONDA DE TRANSFORMAÇÃO
Planeja-
mento
Tecnologia
Auditoria
Recursos
Humanos
ÁREA DE
NEGOCIO 2
ÁREA DE
NEGOCIO 1
TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDERe
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3

Escritório
de
processos
Planeja-
mento
Tecnologia
Auditoria
Recursos
Humanos
ÁREA DE
NEGOCIO 2
ÁREA DE
NEGOCIO 1
Mapa
Estratégico

Gestão da Produção
Gestão de Vendas
Gestão Distribuição
Gestão Financeiro
Contábil
Marketing
Macroprocesso 2
Satisfação
dos
funcionários
Eficiência e
redução de
custos
Aumento de
conformidade
e publicidade
Qualidade
dos serviços
Demanda
Operacional
Demanda
Estratégica
Onda de
Transformação
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO
MACROPROCESSOS

SUPORTE
1110 0301 0705 09 1012 0402 0806 11 12
1o ONDA DE
TRANSFORMAÇÃO
3o ONDA DE
TRANSFORMAÇÃO
N ONDA DE
TRANSFORMAÇÃO
2o ONDA DE
TRANSFORMAÇÃO
0301 0402 0705 090806
4o ONDA DE
TRANSFORMAÇÃO
2009 2010 2011
TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDERe
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5.1 Monitorar
desempenho dos
processos
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDERe
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5.1 Monitorar
desempenho dos
processos
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDERe
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5.1
dese
p
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
A
R
PRO
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDERe
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
As Ondas de Transformação dos Processos
da GTL

Cada onda possui um conjunto específico de áreas
envolvidas...
SUPORTE
1110 0301 0705 09 1012 0402 0806 11 12
1o ONDA DE
TRANSFORMAÇÃO
3o ONDA DE
TRANSFORMAÇÃO
N ONDA DE
TRANSFORMAÇÃO
2o ONDA DE
TRANSFORMAÇÃO
0301 0402 0705 090806
4o ONDA DE
TRANSFORMAÇÃO
2009 2010 2011
TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5.1 Monitorar
desempenho dos
processos
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5.1 Monitorar
desempenho dos
processos
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5.1 Monitorar
desempenho dos
processos
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5.1 Monito
desempenh
process
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3

...e, principalmente, serviços e RESULTADOS OBTIDOS
Manuais
Mudanças
Processos
Processos
Processos
SUPORTE
1110 0301 0705 09 1012 0402 0806 11 12
1o ONDA DE
TRANSFORMAÇÃO
3o ONDA DE
TRANSFORMAÇÃO
N ONDA DE
TRANSFORMAÇÃO
2o ONDA DE
TRANSFORMAÇÃO
0301 0402 0705 090806
4o ONDA DE
TRANSFORMAÇÃO
2009 2010 2011
TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5.1 Monitorar
desempenho dos
processos
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5.1 Monitorar
desempenho dos
processos
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5.1 Monitorar
desempenho dos
processos
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
TRANSFORMAR
Processos para
VISÃO DE FUTURO
ANALISAR e
Redesenhar
PROCESSOS (TO
Construir
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
5.1 Monitorar
desempenho dos
processos
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
Hoje
Amanha
1
2
3
Manuais
Mudanças
Processos
Processos
Processos
Manuais
Mudanças
Processos
Processos
Processos

Onda de Transformação
SG03 Especificar
Sistemas
SG04 Automatizar
processos
SC06 Monitorar
SC02 Mapear
Processos (AS-IS)
SC03 Melhorar
Processos (TO-BE)
SC04 Atualizar
SC05 Acompanhar
Mapa da Onda
Resultados
Gestão de
Vendas 1.1
Gestão da
Produção 1.1
Gestão de
Vendas 1.1
Gestão da Produção 1.1
Gestão de Vendas 1.2
Conformidade e
Publicidade
Satisfação dos
Funcionários
Eficiência e Redução
De Custos
Qualidade
Dos Serviços
2009 2010 2011
Gestão da
Produção1.1
Gestão de
Vendas 1.2
Gestão de
Vendas 1.2
Gestão da
Produção 1.1
Cestão da
Produção 1.1
Gestão de
Vendas 1.2

Considerações Finais

andre.macieira@elogroup.com.br

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