O documento discute como a gestão por processos (BPM) pode agregar valor às organizações através de melhorias e inovações nos processos. Apresenta exemplos de como medir o retorno de investimentos em projetos de processos e enfatiza a necessidade de focar nos ganhos para os clientes e demais partes interessadas. Também descreve a importância de se ter um "processo de gestão por processos" que promova continuamente a geração de valor.
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Sobre o palestrante
• Leandro Jesus
– Sócio-Diretor da ELO Group
– Vice-Presidente da Associação de Profissionais
de BPM no Brasil (ABPMP);
– Mestre em Engenharia de Produção pela
COPPE/UFRJ;
– Certified Business Process Professional
(CBPP)
– Professor em cursos de pós-graduação em
Gestão de Processos pela UFRJ.
– Curriculum detalhado vide
http://www.linkedin.com/in/leandrojesus
– E-mail de contato: leandro@abpmp-br.org
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As Diversas Ondas de Gestão e o BPM
Qualidade, Six Sigma, Lean
Gestão Estratégica do Negócio
BPMSTecnologia da Informação
Especialização do Trabalho
BPM
• Gestão Estratégica do Negócio: Cadeia de Valor (Porter), Balanced Scorecard (Kaplan-Norton),
Reengenharia (Hammer)
Fonte: Harmon, 2010
• Especialização do Trabalho: Sistema Toyota/Lean (Ohno), Qualidade Total (Juran, Deming), Six
Sigma
• Tecnologia da Informação: sistemas ERP, workflows, integração de aplicativos (EAI), regras de
negócio, arquiteturas orientadas a serviço (SOA)
3
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Exemplos de Feedback
• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos
atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós agora”
• “Lá vem a área de processos novamente nos
entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha área e ainda ser
dono de processo?”
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A Gestão por Processos não vem funcionando como gostaríamos e
nós estamos ignorando isto
Falta de foco e alinhamento estratégico
Ênfase excessiva em atividades operacionais
(ex: mapeamento de processos)
Poucos resultados concretos gerados e
demonstrados para a organização
Alguns trabalhos de BPM começando a ser
questionados dentro das organizações
(“Para que a área de processos existe?”)
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BPM é meio para o fim
Não foque em BPM!
• Nosso objetivo não é
implantar BPM.
• Nosso objetivo é
reduzir custos,
aumentar qualidade,
fomentar inovação etc.
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O que é o fim?
• Redução de custos e aumento de produtividade
• Maior agilidade nas interfaces entre áreas
• Aumento de qualidade de produtos e serviços
• Maior satisfação dos clientes
• Maior conhecimento sobre a operação
• Maior controle e visibilidade gerencial
• Conformidade com regulações
• Desenvolvimento de clima organizacional
• Flexibilidade para mudança e inovação na organização
• Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições,
terceirizações etc.)
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O foco da aplicação de BPM deve
evoluir para a transformação da
organização a partir da
implementação de mudanças que
agreguem VALOR.
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- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO
DOCUMENTAÇÃO:
Paradigma de descrever
Como uma organização
funciona
TRANSFORMAÇÃO E
GERAÇÃO DE VALOR
Paradigma de juntar as
Pessoas para
PROMOVER MELHORIAS
E INOVAÇÕES
A mudança de paradigma!
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A Filosofia de Ganhos e Melhorias
Ganhos
IMelhorias
Pessoas
Sistemas
Rotina
Regras e
Políticas
Infraestrutura
Tempo
de execução
Confiabilidade
Custos
Satisfação
de Clientes Mitigação de
riscos
Controles
Interfaces
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Redução de homens-hora
com retrabalhos
Automação do
workflow
Capacitação dos
funcionários no
novo sistema
Redução do tempo
total da contratação
Novos limites de
alçada para
aprovação
Caso 3
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Caso 3
DE GANHO PARA
R$562.500,00 Redução de homens-hora
com retrabalho
R$28.125,00
60 dias Redução tempo médio de
contratação
18 dias
DE CUSTO PARA
- Manutenção anual do
sistema
R$15.000,00
DE INVESTIMENTO PARA
N/A Despesas com Consultoria
e Implantação SW
R$225.000,00
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Valor a partir da visão do cliente
• Os processos geram valor quando o cliente
interage com o processo e, em última instância,
a experiência do cliente com o processo é o que
é mais importante”
• Focar em medir o que é relevante do ponto de
vista do cliente!
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Valor para outros stakeholders
• Funcionários:
– Ex: Melhores condições de trabalho, maior qualidade de
vida
• Gestores:
– Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão
• Parceiros e Fornecedores:
– Ex: Menores custos de negociação e contratação
32. Como organizamos então nossas
atividades da gestão por
processos para dar foco na
geração contínua de valor?
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Crie seu próprio “processo de gestão por processos”
O ‘processo da gestão por processos’ agrega valor quando
PROMOVE MELHORIAS E INOVAÇÕES nas rotinas de trabalho da
organização.
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35. Visibilidade
Gerencial
Melhoria
Contínua
Controles
(Riscos)
Não
Conformidades
(AUDITORIA)
Medições De
Indicadores
Treinamentos
e Capacitações
(RH)
Sistemas
(TI)
Políticas e
Padrões
(Conformidade)
Estrutura
Organizacional
Ocorrências e
Novas Idéias
01 Desdobrar a
ESTRATÉGIA para
PROCESSOS
01 Desdobrar a
ESTRATÉGIA para
PROCESSOS
02 Prospectar
DEMANDAS e
OPORTUNIDADES
02 Prospectar
DEMANDAS e
OPORTUNIDADES
03 ELABORAR
PORTFÓLIO de
Projetos de
Processos
03 ELABORAR
PORTFÓLIO de
Projetos de
Processos
04 PLANEJAR e
ORÇAR Projetos
Priorizados
04 PLANEJAR e
ORÇAR Projetos
Priorizados
05 GERENCIAR
PORTFÓLIO de
Projetos de
Processos
05 GERENCIAR
PORTFÓLIO de
Projetos de
Processos
06 Disseminar
CULTURA e
RESULTADOS
de BPM
06 Disseminar
CULTURA e
RESULTADOS
de BPM
07 Construir VISÃO
DE FUTURO
07 Construir VISÃO
DE FUTURO
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação Atual
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação Atual
09 ANALISAR Processos e
QUANTIFICAR Ganhos
09 ANALISAR Processos e
QUANTIFICAR Ganhos
10 REDESENHAR processo e
PREPARAR Implantação
10 REDESENHAR processo e
PREPARAR Implantação
PROCESSOS EM AÇÃOPROCESSOS EM AÇÃO
Demandas
das unidades
Projetos de
Processo
Resultados
Obtidos
11 IMPLEMENTAR Processo
e Realizar Operação Assistida
11 IMPLEMENTAR Processo
e Realizar Operação Assistida
Tempo
Performance
Tempo
Performance
Melhoria e
Inovação
Metas
Operacionais
Gestão do dia-a-dia Execução dos Projetos de Processos
Gestão do Portfólio de BPM
ESTRATÉGIA CORPORATIVAESTRATÉGIA CORPORATIVA
Planejamento Estratégico
(Metas e Projetos Estratégicos)
Implantação
da Estratégia
Sinergia com Escritório
de Projetos
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GOVERNANÇA
&
MATURIDADE
15
GOVERNANÇA
&
MATURIDADE
Melhoria
Contínua
14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR
Melhoria Continua
14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR
Melhoria Continua
12 MONITORAR Performance,
Riscos e Conformidade
12 MONITORAR Performance,
Riscos e Conformidade
13 APRENDER sobre a
EXECUÇÃO dos Processos
13 APRENDER sobre a
EXECUÇÃO dos Processos
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O papel do Escritório no processo da gestão por processos
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• É o quem prepara a organização para
aumentar sua capacidade de
PROMOVER MELHORIAS E
INOVAÇÕES nas rotinas de trabalho.
• Mantém os PADRÕES, dissemina
CONHECIMENTOS, atua como
CONSULTORIA INTERNA.
• Difunde a cultura de processos para
garantir maior ENGAJAMENTO das
pessoas.
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Gestão por processos é mobilizar pessoas para aumentar o
valor de seus processos através de melhorias e inovações
MOBILIZAR: Criar UMA CULTURA de inovação e criatividade que
INSPIRE todo gestor a pensar em como TRANSFORMAR suas
rotinas de trabalho!
FOCAR NO VALOR: Dotar gestores de ferramentas para ENTENDER
O QUE O CLIENTE VALORIZA e analisar oportunidades para
entregar este valor
MELHORIAS E INOVAÇÕES: Capacitar gestores para entender
quando é oportuno APRIMORARMOS O EXISTENTE e quando é
preciso PENSARMOS EM NOVAS FORMAS DE EXECUTAR.
Finalizando… (2)