O documento discute os cinco domínios da governança de BPM: (1) governança corporativa, (2) governança de métodos e competência em BPM, (3) governança da entrega de BPM, (4) governança da responsabilidade pelos processos e (5) governança da execução dos processos. Cada domínio é analisado em termos de desafios, stakeholders e abordagens.

1. Os Cinco Domínios da
Governança de BPM
Michael Rosemann
Diretor de Ciências Matemáticas, da Informação e Físicas
Chefe da Disciplina de Sistemas de Informação
Queensland Universidade de Tecnologia

2. Fracassos de Governança….

3. Governança bem sucedida….

4. Os Componentes Críticos de BPM
Cultura
Alinhamento
estratégico
TI
Pessoas
Governança
Métodos
Processo
Successo
Sucesso do
negócio
Contexto Organizacional

5. 5
Governança
….Um framework de regras, responsabilidades,
processos e práticas onde a autoridade é
implementada para garantir responsabilização,
capacidade de resposta e transparência das decisões.

6. Governança de BPM –
“O principal desafio na condução de BPM”

8. Governança de BPM
• Governança de BPM é um problema complexo.
• A decomposição inteligente de um problema complexo
ajuda a isolar desafios relacionados.
• Proposta de lidar com cinco domínios da Governança de
BPM, e seus desafios, stakeholders e soluções
relacionados.

9. Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo
Responsabilidade
pelo Processo
Líder de Processo
Entrega de BPM
Executor do Processo
Execução do Processo
Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -

10. Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo
Responsabilidade
pelo Processo
Líder de Processo
Entrega de BPM
Executor do Processo
Execução do Processo
Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -

11. 1 Governança Corporativa
Desafio Enfoque
Tarefa Localizar BPM dentro da estrutura
organizacional
Integrar BPM no conjunto de
metodologias corporativas
Stakeholders Executivos Seniores
Gestores de Programa
Metodologistas Corporativos
Paradigma BPM como um Serviço
Visão sobre BPM BPM ‘Caixa Preta’

12. BPM é um serviço de
agregação de valor
na Organização Orientada a Serviços (SOE)

13. Transformações/
Transações
Gestão do
Desempenho
Gestão
EstratégicaGestão da
Mudança
Gestão do
Conhecimento
Gestão de
AtivosGestão de
Operações
Gestão de
TI
Gestão de
Processos
Gestão do
Capital
Humano
Gestão de
Projetos
Gestão de
Riscos
Gestão de
Parceiros de
Negócios

14. BPM como um Serviço (1/4)
Abstração
Abstraia dos métodos e ferramentas de BPM pois estes não
importam para o cliente do serviço
14
Process
Management
Seis Sigma
ARIS
Lean
BPMS
Modelo TO-BE
Arquitetura de Processos

15. BPM como um Serviço (2/4)
Acoplamento Frouxo
Tenha uma distinção clara entre os serviços gerenciais
15
Gestão de
Processos
Gestão de
Projetos

16. BPM como um Serviço (3/4)
Mensagens
Solicitações de serviços e respostas bem definidas (Protocolo de
Serviços de Orientação) com base em acordos contratuais no
catálogo de serviços corporativo
16
Gestão de
Processos
S: 10% Improvement
D: 5 days
D: Process Design
C: $ 4,000

17. BPM como um Serviço (4/4)
Agregabilidade
Facilidade de combinação com outros serviços com base em uma
metodologia global de serviços de integração.
Análise de
Negócio
Gestão de
Processos
Gestão de
Mudança
Melhoria
Organizacional
Negócio

18. Portfólio de Serviços de Transformação
Portfólio de Serviços Transacionais
Organização Orientada a Serviços
- Serviços Transformacionais e Transacionais
18
Folha de
Pagamento
Contas a Pagar Aquisição
Vendas
Online
Helpdesk
Gestão de
Riscos
Gestão de
Projetos
Análise de
Negócios
Gestão de
Processos
Gestão da
Mudança
Gesão da
Inovação
Gestão da
Performance
Gestão do
Conhecimento
Gestão da
Informação
Gestão da
Sustentabilidade

19. Modos de Fracasso – Governança Corporativa
• Projetar a Governança de BPM de forma independente
da Governança Corporativa
• Desconsiderar o contexto estratégico
• Localizar BPM em um local errado da organização
• Modelo de financiamento inadequado

20. Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo
Responsabilidade
pelo Processo
Líder de Processo
Entrega de BPM
Executor do Processo
Execução do Processo
Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -

21. 2 Governança de Métodos e Competência em BPM
Desafio Enfoque
Tarefa Definir métodos e competências
necessários em BPM. Ex: Processo
de gestão de processos, padrões
de modelagem de processos,
gestão do ciclo de vida de
modelos, etc.
Stakeholders Metodologista BPM
Especialistas Seis Sigma
Especialistas na Ferramenta BPM
Paradigma BPM Orientado a Valor
Visão sobre BPM BPM ‘Caixa Branca’

22. 22
Processo Genérico de Gestão de
Processos
© INB/N321 1.1/2011 – 3 March 2011
• Seleção de processos
• Identificação de processos
• Modelagem de processos (as-is)
• Análise de processos
• Melhoria de processos (to-be)
• Implementação de processos
• Execução de processos (to-do)
• Monitoramento/Controle de
processos
Gestão da
Mudança nos
Processos

23. Governança de BPM Orientada ao Valor
Defina primeiro os
resultados desejados com
uma iniciativa de BPM
Customize a Governança de
BPM de acordo com isso

24. Quais são os típicos Valores de BPM?
Uma vez entendido, podemos moldar BPM conforme a
necessidade

25. O Valor Básico de BPM
- Transparência nos Negócios
• “Acender as lâmpadas”
• Permite considerar ‘processo’
como um fator na tomada de
decisão
• Modelagem transparente e
modelos intuitivos

26. Eficiência
IntegraçãoConformidade
Interno
Qualidade
Networking Agilidade
Externo
Os valores de BPM
Transparência

27. Integração (Interno)
• Concentre-se nos empregados e suas crenças e valores
• Modele a cultura atual e a desejada
• Proporcione um local de trabalho atrativo e oportunidades de
desenho de processos
• Modele e mensure a satisfação dos empregados
• Desenhe processos com a conscientização dos funcionários

28. Conformidade (Interno)
• Consistência, previsibilidade, conformidade
• Sarbanes Oxley, Basiléia II/III, ISO, HIPAA, COBIT
• Padronização de Processos
• Desvio Positivo
• Franchising de Processos

29. 00:00
01:00
02:00
03:00
04:00
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06:00
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25:00
materials
reacting
doing
planning
00:00
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materials
reacting
doing
planning
00:00
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23:00
24:00
25:00
materials
reacting
doing
planning
EspecialistasIntermediáriosNovatos
DesvioPositivo

30. Eficiência (Interno)
• Gestão do portfólio de processos (veja figura)
• Gestão do desempenho de processos
• Custeio de processos e recursos
• Direcionadores de complexidade
• Identificação/ eliminação de desperdícios

31. 1 Tomada de decisão com
consciência dos custos
(cumulativa)
Custos (Ot)> x
Custos (Ot) ≤ x
FCustos (ON)> x
FCustos (On) ≤ x
2 Tomada de decisão com consciência
dos custos (preditiva)
R 1 R 2
X - Valor hora?
- Custos de oportunidade?
3 Alocação de recursos
com consciência dos custos
(absoluta, relativa)
Gestão de Processo com consciência dos custos
X

32. Qualidade (Externo)
• Modele os processos dos Clientes
• Qualidade de processos, qualidade de produtos e serviços
• Momentos de confiança/ linha de visibilidade
• Expectativas dos clientes
• Satisfação dos clientes
• Linha de visibilidade

33. “Não se trata de como o cliente participa em nossos
processos, mas de como nós participamos nos
processos dos clientes.”
Chr. Potts (2010)
Gestão dos Processos dos Consumidores

34. Agilidade (Externo)
• Flexibilidade, adaptabilidade, ‘capacidade dinâmica’
• Facilidade de alteração dos processos
• Processos de Inovação/ Gestão de Ideias
• ‘Núcleo de criatividade’
• Processos com consciência do contexto

35. Networking (Externo)
• Integre parceiros e eventos externos
• Conecte processos com ativos públicos digitais
• Incorpore processos em plataformas de mídias sociais
• Processos conscientes da localização
• BPM Social

36. Modos de Fracasso – Governança de Métodos e Competência
• falha em incorporar preocupações do BPM na prática de
gestão de projetos e programas.
• Tolerância a inconsistências na metodologia de BPM
• Ausência de integração da metodologia de BPM com práticas
de gestão da mudança (ex.: Gestão de mudança da TI)
• Sub-especificação dos métodos e competências de BPM

37. Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo
Responsabilidade
pelo Processo
Líder de Processo
Entrega de BPM
Executor do Processo
Execução do Processo
Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -

38. 3 Governança da Entrega de BPM
Desafio Enfoque
Tarefas Entregas conforme a metodologia e
padrões BPM definidos
Garantir o envolvimento no projeto
Stakeholders Analista (de processos )de Negócio
Arquitetos Empresariais
Especialistas Seis Sigma
Paradigma Desenho centrado em Processo
Visão sobre BPM BPM como um projeto

39. O Líder de Processo
• Especialista em BPM, não necessariamente especialista
no processo
• Garante entrega consistente da metodologia de BPM
• ‘Casa’ Organizacional
a) serviço de apoio à gestão (TI, gestão de projetos)
b) Escritório de Processos
c) linha de negócio

40. Garanta o Envolvimento de BPM: POLDAT
Processo
Tecnologia
Projeto
Organização
Local
Dado
Aplicação
Metodologia Catalisadora CSC
Negócio
Sistemas

41. Governança da Facilitação de BPM
Resultados
Predefinidos
Metodologia
Predefinida
Catalizador
EngenheiroArtista
Direcionador
Sim
SimNão
Engenheiro
Direcionador
Engenheiro
Catalizador
Artista
Catalizador
Artista
Direcionador

42. Modos de Fracasso –Governança da Entrega de BPM
• Especificação limitada da qualidade do serviço de BPM
• Deficiências no modelo de disponibilização de recursos
do Escritório de Processos
• Limitações em termos de como os gestores de processos
são incorporados nos projetos atuais
• Nomeações de pessoas erradas como líderes de
processos

43. Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo
Responsabilidade
pelo Processo
Líder de Processo
Entrega de BPM
Executor do Processo
Execução do Processo
Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -

44. 4 Governança da Responsabilidade pelo Processo
Desafio Enfoque
Tarefa Monitorar e controlar o desempenho
do processo
Aprovar e solicitar mudanças nos
processos
Stakeholders Donos do Processo
Gestores
Paradigma Processo como um ativo corporativo
Visão sobre BPM BPM como uma responsabilidade

45. Questão Central…
“Muitos dos donos do processo não são responsáveis de
fato sobre o processo”
“ Muitos dos donos do processo não gastam o tempo
necessário com BPM”

46. Competidores ou Cooperadores?
Gestor de
Clientes
Gestor
Regional
Gestor do
Produto
Gestor
Funcional

47. Funcão X Processo
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Funções 1 Funções 2 Funções 3
Dono do
Processo 1
Dono do
Processo 2
Dono do
Processo 3

48. Eficiência do Processo X Eficiência de Recursos
Eficiência de Recursos -> max!
Eficiência do
Processo
-> max!
possible combinations
Movement of priorities
-> increasing customer orientation

49. Eficiência do Processo X Eficiência de Recursos II
Eficiência de
Recursos
(ex. in %)
Eficiência de
Processos
(ex. em dias)
Tempo
Mínimo de
Processamento
TEMPO DE ESPERA
TEMPO OCIOSO
100%
Mínima
utilização
requerida
Min. tempo de
processamento
requerido

50. O Espectro de Responsabilidade pelo Processo
100%
0%
AtençãoparaProcessos
Senioridade do Dono de Processo
altabaixa
Responsabilidade
descentralizada
Processo
não importa
Processo é
central na estratégia
Process tem
responsavel senior

51. 100%
0%
I
Governança de
Processos Fortíssima
I
Governança de
Processos Fortíssima
II
Governança de
Processos Forte
II
Governança de
Processos Forte
II
Governança de
Processos Forte
II
Governança de
Processos Forte
III
Governança de
Processos Local Forte
IV
Governança de
Processos Fraca
V
Processos não
importam
Fortíssima Forte
Forte
(local)
Fracos
Não
existente
Força da Governança da Responsabilidade pelo Processo
Senioridade do Dono de Processo
altabaixa
AtençãoparaProcessos

52. Por que a Responsabilidade pelos Processos Falhou?
• Mudança de atenção
• Papéis mal-entendidos
• Falta de prestação de contas
• Falta de senioridade
• Organização já é multi-dimensional
• Funcionários estavam desconfortáveis
Where have all the Process Owners gone?
http::/blogs.hbr.org – 7 January 2011

53. Dono de Processo – Líder de Processo
FundosdoLíderdeProcesso
Fundos do Dono de Processo
altobaixo
altobaixo
Iniciativa central
(‘empurrar’)
Processo =
cidadão de 2a classe
Processo =
cidadão de 1a classe
Iniciativa não central
(‘puxar’)

54. Modos de Fracasso – Governança da Responsabilidade
pelo Processo
• Satisfação com responsabilidade pelo processo apenas no papel
• Modelo de responsabilidade pelo processo não considera a intenção
estratégica da iniciativa de BPM
• Tratamento igualitário de todos os donos de processo,
independentemente da importância de cada processo
• Limitações na designação de donos de processo (orçamento, aprovação,
envolvimento no processo de tomada de decisão corporativa)
• Tornar executivos sêniores donos de processo que tratam isso apenas
como um outro trabalho e uma total falta de impacto dos donos do
processo.

55. Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo
Responsabilidade
pelo Processo
Líder de Processo
Entrega de BPM
Executor do Processo
Execução do Processo
Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -

56. 5 Governança da Execução dos Processos
Desafio Enfoque
Tarefa Executar o processo conforme o
desenho do processo aprovado
Stakeholders Donos de Processo
Trabalhadores do Processo
Clientes
Paradigma Processo como um modo de trabalho
Visão sobre BPM BPM como um mindset

57. Governança da Execução dos Processos
• Na maioria das vezes o processo não é alterado
(negócio habitual)
• Deve garantir que o processo desenhado é executado
• Educação, aplicação, habilitação
• Políticas, regulamentações etc.
• Processos limitados por sistemas
• Envolvimento do desempenho do processo
• Avaliação de impacto (e.g. ERP, fusão, regulação)
• Monitora a demanda por mudança no processo

58. Governança da Execução:
- Nível Correto de Especificação do Processo

59. Desafio da Governança: BPM Social
Execução de processos
consciente da localização
Resolução de Papéis
(clientes e fornecedores)

60. Modos de Fracasso –Governança da Execução de
Processos
• Excesso de especificação sobre como executar um processo
• Inacessibilidade da documentação relacionada aos processos
• Incompreensão de documentos do processo
• Ausência de sincronização entre o desenho e execução do
processo
• Ausência de monitoramento do grau de conformidade na
execução do processo

61. Checklist de Governança de BPM

62. Michael Rosemann
Disciplina de Informação de Sistemas
Faculdade de Ciência e Tecnologia
Queensland Universidade de Tecnologia
e m.rosemann@qut.edu.au
www.michaelrosemann.com
tismiro