Organização e pessoas

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TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.

TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.

1 Design Organizacional: como reprojetar a minha organização ou partes dela de forma a
maximizar a geração de valor?
2 Gestão de Competências: como usar essa ferramenta de forma a contribuir para
o crescimento saudável de minha organização?
4
NOSSA REFLEXÃO DE HOJE NESSA TRILHA:
Transformação Organizacional através de Design Organizacional e da Gestão de
Competências

NOSSA DINÂMICA DE REFLEXÃO PARA CADA TEMA DENTRO DA TRILHA
AQUECIMENTO EXPOSIÇÃO PARTILHA
10 MIN. 20 MIN. 20 MIN.

TEMA 1: DESIGN ORGANIZACIONAL
COMO REPORJETAR A MINHA ORGANIZAÇÃO OU PARTES
DELA DE FORMA A MAXIMIZAR SUA GERAÇÃO DE VALOR?

AQUECIMENTO - DESENHO ORGANIZACIONAL
Para vocês, o que é desenho organizacional?
Vocês já tiveram a oportunidade de participar de
algum esforço de desenho organizacional? Como
foi?
O que motivou o redesenho na experiência de
vocês?
Quais foram os principais desafios e
dificuldades encontrados?
Para que serviu isso na organização de vocês?AQUECIMENTO

O QUE TEMOS APRENDIDO SOBRE DESENHO
ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS EM QUE
TRABALHAMOS?

Em um cenário econômico de crise, faz-se
necessário uma contenção de custos, o
que acaba gerando corte de pessoal de
maneira abrupta
Necessidade de acomodações
políticas e das coalizões internas
levam a cessões de cargos, criando
“personogramas”
A organização deseja garantir que a forma de organizar o trabalho e coordenar seus
esforços coletivos está orientada da melhor maneira possível a geração de valor para
os stakeholders em seu ambiente institucional
Fatores situacionais históricos levam a
criação de funções que fazem sentido em
um momento no tempo, mas acabam se
perpetuando de forma não racional
Cenários de crescimento levam a
duplicação de esforços e falta de
atenção ao desenho organizacional por
conta no foco exclusivo em resultados
O QUE É COMUM vs O QUE É CERTO?
NORMALMENTE, ESFORÇOS DE REDESENHO ORGANIZACIONAL ACONTECEM COM A
SEGUINTE ORIENTAÇÃO......
.....QUANDO NA VERDADE, EMBORA OS MOTIVOS ACIMA SEJAM LEGÍTIMOS E PRECISEM
SER TRATADOS, O DESENHO ORGANIZACIONAL DEVERIA SEGUIR UMA LÓGICA TÉCNICA.

“A estratégia da organização em determinado momento determina a sua estrutura, e o denominador comum
da estrutura e estratégia é a aplicação dos recursos organizacionais para a demanda do mercado”.
Alfred Chandler
Tempo
Desempenho
LUCRATIVIDADE CRESCIMENTO
Tempo
Desempenho
LONGEVIDADE
Tempo
Desempenho
O QUE MOTIVA UM REDESENHO?
A RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA

O organograma é apenas a
representação gráfica da
estrutura organizacional, que
contempla diversos temas
 Divisão do trabalho / especialização
 Hierarquia / (des)centralização / tomada de decisão
 Amplitude de controle / dimensão das unidades
 Comunicação formal
O QUE É?
DESENHO ORGANIZACIONAL É MAIS DO QUE RESENHAR UM ORGANOGRAMA

Viabilizar efetivamente a
execução da estratégia
Melhorar a qualidade dos serviços
para o cliente
Formalização de papéis e
responsabilidades
Reduzir a duplicidade de atividades
Tornar os processos e a tomada de
decisão mais ágil, melhorando a
Eficiência organizacional
Implantar um novo modelo de gestão
com outra concepção de autonomia vs
controle
PARA QUE SERVE?
OBJETIVOS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL

Ruptura
Mudança significativa no
organograma e modelo de
gestão da organização
Ajuste Organizacional
Correções de desvios de
gestão sem impacto
significativo no organograma
• Ajustes de duplicidade de atividades
• Formalização de responsabilidades
• Formalização de pontos de interação
com clientes
• Explicitação de passagens de bastão
• Redirecionamento estratégico
• Nova estrutura de poder e
responsabilidades
• Possível mudança de orientação (p.ex.
de vertical para horizontal)
• Reconfiguração de competências e
pessoas entre as áreas
COMO ABORDAR O REDESENHO ORGANIZACIONAL?
DUAS ABORDAGENS PARA O REDESENHO ORGANIZACIONAL

1 2 3
DIAGNÓSTICO
Entendimento de como a
empresa se organiza hoje para
entregar valor
EIXOS DE
COORDENAÇÃO
Análise e definição dos múltiplos
olhares necessários a
complexidade organizacional
CENÁRIOS
Proposição de cenários para a
nova estrutura
CALIBRAGEM E
IMPLANTAÇÃO
Ajustes para viabilizar a equidade
entre níveis e implantação
danova estrutura
4
ETAPAS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL

1
MACROPROCESSO 3
PROCESSO
3.1
PROCESSO
3.2
PROCESSO
3.3
PROCESSO
3.4
PROCESSO 3.5
MACROPROCESSO 2MACROPROCESSO 1
PROCESSO
1.1
PROCESSO
1.2
PROCESSO 1.3
PROCESSO
2.1
PROCESSO
2.2
PROCESSO 2.3
MACROPROCESSO 6
PROCESSO
4.1
PROCESSO
4.2
PROCESSO 5.1
PROCESSO 6.1
CLIENTE A
CLIENTE B
CLIENTE C e D
DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS
• Organograma atual: como a
organização está estruturada?
• Cadeia de Valor: como a organização
executa seus processos para entregar
valor aos clientes?
• Estratégia: Que sinalizações a Estratégia
oferece para o desenho organizacional?
DIAGNÓSTICO: Entendimento de como a empresa se organiza hoje
para entregar valor

Eixo de coordenação é a base da organização do trabalho. A literatura aponta cinco principais eixos de
coordenação que podem ser utilizados de forma combinada (tais como eixo primário, secundário)
Por cliente
Agrupamento primário em torno dos principais grupos de clientes, setores ou segmentos de mercado
Por região geográfica
Agrupamento primário em torno locais físicos, como estados, países ou regiões
Por produto ou serviço
Agrupamento primário em divisões de produtos ou serviços (cada divisão tem sua própria estrutura funcional)
Por negócio
Agrupamento primário de acordo com diferentes combinações de serviços e clientes sendo focadas.
Por processo ou função de trabalho
Agrupamento primário em torno dos principais grupos de atividade
EIXOS DE COORDENAÇÃO: Análise e definição dos eixos de coordenação2

• A Instituição de Educação atua em diferentes níveis de educação
• Básico
• Fundamental
• Técnico
• Superior
• O público-alvo é formado por diversos geografias de natureza distinta
• A Instituição possuem várias funções de apoio (como TI, Infraestrutura e Gestão de Pessoas) para apoiar
nos processos finalísticos
Ou seja, nesse caso, conseguimos observar a necessidade de 3olhares / eixos de coordenação distintos:
2 CASE: Instituição de Educação
Por cliente
Agrupamento primário em torno dos principais grupos de clientes, setores ou segmentos de mercado
Agrupamento primário em torno locais físicos, como estados, países ou regiões
Por processo ou função de trabalho
Agrupamento primário em torno dos principais grupos de atividade

ENSINO
FUNDAMENTAL
ENSINO
MÉDIO
MATERIAL
DIDÁTICO
AVALIAÇÕES MATERIAL
DIDÁTICO
AVALIAÇÕES
INSTITUIÇÃO DE
EDUCAÇÃO
ENSINO
SUPERIOR
2 CASE: Eixo de Coordenação por Cliente

REGIÃO 1 REGIÃO 2
ENSINO
MÉDIO
ENSINO
SUPERIOR
ENSINO
MÉDIO
ENSINO
SUPERIOR
INSTITUIÇÃO DE
EDUCAÇÃO
REGIÃO 3
2 CASE: Eixo de Coordenação por Região

ENSINO INSTRAESTRUTURA
ENSINO
MÉDIO
ENSINO
SUPERIOR
OBRAS MANUTENÇÃO
INSTITUIÇÃO DE
EDUCAÇÃO
ADMINISTRATIVA
2 CASE: Eixo de Coordenação por Função

3 CENÁRIOS: Proposição de cenários para nova estrutura
Efetividade
operacional
Qualidade do
resultado do
serviço prestado
Desenvolvimento
e disseminação de
pesquisas
Por cliente
(ciclo de vida)
Por função /
especialização
EIXOS DE
COORDENAÇÃO
DIMENSÕES DE VALOR DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Comprometiment
o com a satisfação
do cliente
Desenvolvimento
e emprego de
novas tecnologias
Efetividade operacional
SE A INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO SE ESTRUTURAR POR REGIÃO GEOGRÁFICA, COMO ISSO AFETA SUA
CAPACIDADE DE ENTREGAR VALOR EM CADA UMA DAS DIMENSÕESDE SUA ESTRATÉGIA ?
+ Diminuição de custos logísticos (custos de impressão, manuseio, transporte etc);
+ A atuação regional no combate a fraude tende a ser favorecida, pois existirá um olhar mais focado nas práticas da
região;
- Considerável aumento dos custos fixos (equipe, estrutura mínima etc);
- Dificuldade de padronização, controle e melhoria contínua dos processos.

A construção de cenários alternativos permite dosar o apetite por mudança durante um trabalho de
Redesenho Organizacional, ao mesmo tempo que explicita a indicação “técnica”
3 CENÁRIOS: Proposição de cenários para nova estrutura
PONTOS POSITIVOS
Capacidade de geração de conhecimento
customizado para cada necessidade etária
Por cliente
(ciclo de vida)
Por região
geográfica
Por Função /
especialização
CENÁRIOS PONTOS NEGATIVOS
Capacidade de análise de demanda e
precificações diferenciadas por região
Especialização de conhecimentos funcionais,
gerando maior expertise nas diversas
funções
Necessidade de maior padronização dos
cursos entre regiões
Dificuldade de acúmulo de conhecimento e
maior lentidão nas mudançcas
programáticas / absorção de novas
tecnologias
Equiparação de impoirtância entre funções
centrais (core) e não centrais a operação

CENÁRIOS: Combinando múltiplos eixos de coordenação
FORMALINFORMAL
Redes
Informais
Área
Dedicada
Matriz
Papel de
Integração
Comitê
Diagnóstico
Eixos de
Coordenação
OPÇÕES DE DESIGN
 Planejamento Estratégico
 Proposta de valor para os
Stakeholders
 Missão e Visão
Institucionais
 Organograma Atual
Clientes Região
Área de
conhec.
Função
Produto
RESULTADO DO DESIGN
3

3
ENSINO
FUNDAMENTAL
ENSINO
MÉDIO
INSTITUIÇÃO DE
EDUCAÇÃO
ENSINO
SUPERIOR
CASE: ADEQUANDO O CENÁRIO VENCEDOR
EIXO PRIMÁRIO: CLIENTE
EIXOS AUXILIARES: REGIÃO E FUNÇÕES

3
ENSINO
FUNDAMENTAL
ENSINO
MÉDIO
INSTITUIÇÃO DE
EDUCAÇÃO
ENSINO
SUPERIOR
PLANEJAMENTO DE
ENSINO & GRADES
CURRICULARES
CAPTAÇÃO DE
DEMANDA &
ATENDIMENTO
REGIÃO 1
REGIÃO 2
REGIÃO 3

3
ENSINO
FUNDAMENTAL
ENSINO
MÉDIO
MATERIAL
DIDÁTICO
AVALIAÇÕES
INSTITUIÇÃO DE
EDUCAÇÃO
ENSINO
SUPERIOR
PLANEJAMENTO DE
ENSINO & GRADES
CURRICULARES
CAPTAÇÃO DE
DEMANDA &
ATENDIMENTO
REGIÃO 1
REGIÃO 2
REGIÃO 3INCLUSÃO
FUNÇÕES
ESPECIALISTAS

CALIBRAGEM E IMPLANTAÇÃO
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
4
G1 G2 D1 D2 D3 D4
Gerências Diretorias
I R
I R C
I R
I R
Decisão 1
Decisão 2
Decisão 3
Decisão 4
Macro-processo A
Processo A.1
Processo A.2
Processo A.3
Input 1
Input 2
Input 3
Output 1
Output 2
Output 3
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Inputs do
processo
Outputs do
processo
Key Performance
Indicators

4
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Indicador 4
Indicador 5
KPIS
Meta 1. A
Meta 4. A
Meta 4. B
[Inserir Cargo e Nome]
Gerência Geral
Diretoria
Coordenador
Gerência de Área
Design
Organizacional
Metas
MACROPROCESSO 3
PROCESSO
3.1
PROCESSO
3.2
PROCESSO
3.3
PROCESSO
3.4
PROCESSO 3.5
PROCESSO
1.1
PROCESSO
1.2
PROCESSO 1.3
PROCESSO
2.1
PROCESSO
2.2
PROCESSO 2.3
MACROPROCESSO 6
PROCESSO
4.1
PROCESSO
4.2
PROCESSO 5.1
PROCESSO 6.1
CLIENTE A
CLIENTE B
CLIENTE C e D
DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS
CALIBRAGEM E IMPLANTAÇÃO
ESTRUTURAS DE INCENTIVO

PARTILHA - DESENHO ORGANIZACIONAL
Alguma dúvida em relação ao que falamos?
Como o desenho organizacional pode ajudar
as suas organizações atualmente?
Há espaço em sua organização para esse tipo
de reflexão?
Quem normalmente articula isso?
Qual é o papel do desenho organizacional
em tempos de crise?
PARTILHA

TEMA 2: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
COMO USAR ESSA FERRAMENTA DE FORMA A CONTRIBUIR PARA O
CRESCIMENTO SAUDÁVEL DE MINHA ORGANIZAÇÃO?

AQUECIMENTO – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Para vocês, o que é gestão de competências?
Vocês já tiveram a oportunidade de participar de
algum esforço de gestão de competências? Como
foi?
O que motivou o esse esforço na experiência de
vocês?
Quais foram os principais desafios
e dificuldades encontrados?
Para que serviu isso na organização de vocês?AQUECIMENTO

O QUE TEMOS APRENDIDO SOBRE GESTÃO
DE COMPETÊNCIAS NAS EMPRESAS EM QUE
TRABALHAMOS?

O QUE QUEREMOS DIZER POR COMPETÊNCIA?
Competências como o eixo central de entendimento do desenvolvimento profissional do colaborador da
empresa
 Conhecimentos
 Habilidades
 Atitudes
C H A O QUE É UMA
COMPETÊNCIA?
O QUE É?

GESTÃO DE CARREIRA E
SUCESSÃO
Delimitação de
competências para
cargos de semelhante
complexidade para apoio
a decisões de carreira e
sucessão
• Identificação de um set de
competências para cargos de
semelhante comlpexidade
• Avaliação dos integrantes por
competência
• Consolidação em uma matriz
estilo 9-box
• Tomada de decisão de carreira
ACELERAÇÃO DE TALENTOS
PARA POSIÇÕES CRÍTICAS
Demitação de
experiências formativas
para aceleração de
talentos para ocuparem
cargos críticos
• Identificação de posições críticas
• Identificação de experiências
formativas
• Elaboração de um fast tracking de
talentos para posições críticas
• Revisão da descrição de cargos
das posições críticas
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
Delimitação de
competências para
elaboração de uma
agenda de
desenvolvimento de cada
indivíduo
• Identificação de competências
técnicas por processo
• Identificação de ações de de
treinamento e desenvolvimento
associadas a cada competência
• Delimitação de uma agenda de
treinamentos por cargo / perfil
• Decisões de investimento em
T&D
TRÊS ABORDAGENS PARA O A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
PARA QUE SERVE?

CASE 1:
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
MACROPROCESSO 2
MACROPROCESSO 3
COMPETÊNCIA B
MACROPROCESSO 1
COMPETÊNCIA C
COMPETÊNCIA A
ARQUITETURA DE PROCESSOS
Resultado: Inventário de competências
Exemplo de descrição de uma competência técnica:
Geoestatística
Realiza análise espacial de dados geológicos e estabelece modelos de continuidade espacial como suporte
ao modelamento geológico e/ou visando a estimativa de recursos minerais.

CASE 1:
Representação do link entre os macroprocessos, competências técnicas e ações de desenvolvimento:
MACROPROCESSO 2
MACROPROCESSO 3
COMPETÊNCIA B
MACROPROCESSO 1
COMPETÊNCIA C
COMPETÊNCIA A
ARQUITETURA DE PROCESSOS
Resultado :
Lista de Ações de Desenvolvimento identificadas e descritas
COMPETÊNCIA:
Geoestatística
Exemplo de descrição de ações de desenvolvimento:
Ação de Desenvolvimento 1
AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO
 Geoestatística básica aplicada a minério de ferro (básico)
 Statistics and data analysis in geology - DAVIS, J.C. (intermediário)
 Especialização em avaliação geoestatística de jazidas minerais (avançado)

CASE 1:
Competência A
Competência B
Competência E
Competência G
MACROPROCESSO 1
Grau de Relevância 3
Junior - J
Pleno - P
Sênior - S
Master - M
Alvo de Proficiência 2
Alvo de Proficiência3
Especialista - ES Alvo de Proficiência 4
Competência A
Definição dos Graus de Relevância Definição dos Alvos de Proficiência
Especialista
indicado

CASE 2:
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM CARREIRA E SUCESSÃO
 CAPACIDADE
ANALÍTICA E
PENSAMENTO
CONCEITUAL
 TOMADA DE
DECISÃO
 CAPACIDADE DE
SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
 VISÃO SISTÊMICA
 ORIENTAÇÃO
ESTRATÉGICA
 PLANEJAMENTO E
ORGANIZAÇÃO
 CRIATIVIDADE E
INOVAÇÃO
 ORIENTAÇÃO AOS
RESULTADOS
 INSTITUCIONALIZAÇ
ÃO & DIFUSÃO DO
CONHECIMENTO
 ORIENTAÇÃO PARA
QUALIDADE
 CONHECIMENTO
TÉCNICO
 ADAPTAÇÃO E
FELXIBILIDADE
 ORGANIZAÇÃO
PESSOAL E
CAPACIDADE DE
PRIORIZAR
 BUSCA DO
APRENDIZADO
CONTÍNUO
 CAPACIDADE DE
MOTIVAR E
ENGAJAR PESSOAS
 DESENVOLVIMENT
O DE PESSOAS
 DIRECIONAMENTO
DE PAPÉIS E
DELEGAÇÃO DE
RESPONSABILIDAD
ES
 CAPACIDADE
TRANSFORMACION
AL & PROMOÇÃO
DE MUDANÇA
 HABILIDADE
INTERCULTURAL
 ARTICULAÇÃO DE
RELACIONAMENTO
S ESTRATÉGICOS
 COMUNICAÇÃO
 TRABALHO EM
EQUIPE
PENSAR & RESOLVER
PROBLEMAS
GESTÃO DE TAREFAS
& PROCESSOS
AUTOGESTÃO LIDERAR & GERIR
PESSOAS
CONSTRUÇÃO DE
RELACIONAMENTOS
Inventário de competências| Algumas competências presentes na literatura e no mercado

PROJETOSLIDERANÇA TÉCNICA STAFF
THINKING
AND
SOLVING
PROBLEMS
 Tomada de decisão
 Tomada de decisão
 Análise e Solução de
problemas
 Análise e Solução de
problemas
MANAGING
TASKS AND
PROCESS
 Orientação estratégica
 Planejamento e organização
 Orientação para resultados
sustentáveis
 Planejamento e Organização
 Criatividade e inovação
 Orientação para qualidade
 Compartilhamento de
Conhecimento
 Competência Técnica
 Orientação para resultados
sustentáveis
 Competência Técnica
MANAGING
SELF
 Adaptação e flexibilidade  Busca do aprendizado contínuo
 Adaptação e flexibilidade
 Busca do aprendizado contínuo
 Organização pessoal e capacidade de
priorizar
 Adaptação e flexibilidade
LEADING
OTHERS AND
MANAGINS
OTHERS
 Desenvolvimento de pessoas
 Capacidade de inspirar e
engajar pessoas
 Liderança / Capacidade
Transformadora*
 Capacidade de inspirar e engajar
pessoas
*A definir
RELATING
TO OTHERS
 Articulação de relacionamentos
estratégicos
estratégicos / Habilidade
Intercultural ou Gestão de
Diversidade*
estratégicos
 Trabalho em equipe
Competências por carreira| Priorizando competências por carreira de forma balanceada

CASE 2:
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM CARREIRA E SUCESSÃO
O exercício chega a detalhar comportamentos tangíveis para cada carreira
FOCO EM
RESULTADOS
GESTÃO DE
CONFLITO &
NEGOCIAÇÃO
TOMADA DE
DECISÃO
COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS A CADA UMA DAS COMPETÊNCIAS PROPOSTAS
1. Entregar os resultados combinados de forma consistente
e sustentável
2. Mobilizar diferentes áreas e integrar processos para
atingir metas
3. Promover a excelência através dos outros para atingir
resultados acima do esperado
4. Ser disciplinado na execução
5. Priorizar o que é importante
VISÃO DE DONO &
EMPREENDEDORIS
MO
VISÃO
ESTRATÉGICA
PLANEJAMENTO
&
GESTÃO
CUIDAR,
DESENVOLVER E
ENGAJAR PESSOAS
1. Conhecimento do mercado, processos e negócio da Cliente
2. Identificação de tendências, riscos e oportunidades
3. Equilíbrio entre objetivos de curto, médio e longo prazo
4. Visualização da sua contribuição no todo
5. Ter visão do que é relevante e faz sentido para o negocio, além
da sua área de atuação
1. Adaptar o discurso ao público / interlocutor, colocando-
se no lugar do outro
2. Ter consciência do seu papel como representante da
companhia frente aos stakeholders (indivíduos e
instituições)
3. Capacidade de leitura de contexto
4. Foco em resolver e não em achar culpados
5. Construção de acordos e alianças
1. Definição de metas desafiadoras e atingíveis
2. Melhoria contínua e monitoramento de indicadores de resultado
3. Capacidade de formulação e controle orçamentário
4. Desdobramento de prioridades para sua equipe
5. Capacidade de planejamento e controle
6. Presença junto a equipe
1. Envolvimento e/ou delegação para os níveis
adequados
2. Senso de urgência na tomada de decisão
3. Leitura de cenários
4. Gestão das consequências da decisão
5. Capacidade de tomar as melhores decisões mesmo
que impopulares
6. Coerência entre discurso e prática
1. Desenvolvimento de pessoas e preparação de sucessores
2. Engajamento, reconhecimento e meritocracia
3. Gestão da performance dos liderados, avaliação e feedback
4. Liderança pelo exemplo e autodesenvolvimento
5. Delegar de acordo com a capacidade de cada liderado
6. Abertura para escutar e criação de um ambiente inclusivo
1. Ser agente de mudança, transformando ideias em
realidade (“acabativa”)
2. Planejamento, disciplina e austeridade
3. Ter a atitude certa
4. Agir de forma empreendedora, não se acomodando
com o estado atual das coisas

CASE 3:
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM ACELERAÇÃO DE TALENTOS PARA CARGOS
CRÍTICOS
Cada critério foi avaliado seguindo a escala:
baixo, médio e alto.
Grupo Descrição Classificação
A Quatro critérios avaliados como “alto". Crítico
B Três critérios avaliados como “alto". Crítico
C
Dois dos critérios avaliados como “alto" e Dois dos critérios
avaliados como “médio".
Não crítico
D
Dois critérios avaliados como “alto" e apenas um dos critérios
avaliados como “médio" / Apenas um dos critérios avaliados como
“alto”.
Não crítico
E Nenhum dos critérios avaliados como “alto". Não crítico
Escopo
do
projeto!
• Impacto nos resultados
• Tempo de desenvolvimento
• Dificuldade de contratação
• Autonomia para tomada de decisão
Com isso, os cargos foram agrupados e classificados da seguinte forma:

Cargo Crítico
(Alvo)
Competência 1
Crenças de gestão
Experiência
Experiência
Experiência
Experiência
Experiência
Experiência
Experiência
Experiência
Experiência
Experiência
Experiências
2
3
4
5
6
7
8
1
F3
9
1 2 3
1
7
1
7
10
D
C
D
F1
F2
F4
A
F5
K
F1
8
F1
INTERNAS
Ação de desenvolvimento
Ações de desenvolvimento
A
B
C
F1
F2
F3
F4
D
E
F
F5
6
J
E
I
4
5
B
7
F4
1
2
3
7
C D F1
F2 F4
9
10
6
7
9
6
L
GG
H
H
H
CASE 3: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM ACELERAÇÃO DE TALENTOS PARA
CARGOS CRÍTICOS

PARTILHA – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Alguma dúvida em relação ao que falamos?
Como a gestão de competências pode ajudar
as suas organizações atualmente?
Há espaço em sua organização para esse tipo
de reflexão? Quem normalmente articula isso?
Como podemos fazer uso da gestão de
competências em tempos de crise?
PARTILHA

DANIEL KARRER
daniel.karrer@elogroup.com.br

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