O documento discute abordagens para aumentar a produtividade nas organizações. Ele apresenta seis temas principais para racionalização de despesas, redução de custos e desperdícios em processos, organização e pessoas, concepção e implementação de soluções de TI, insights de projetos de transformação. O documento também discute oito tipos de desperdícios que podem ser eliminados para aumentar a produtividade, como transporte, espera, superprodução, defeitos, processamento e movimentação.
– Erros, aprendizados e boas práticas na implantação de transformações organi...
Redução de desperdicios e aumento de produtividade em processos
1. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília |
Fortaleza | Curitiba |
IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE
REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E AUMENTO
DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL
Como resolver os desafios de
Produtividade & Custos da sua organização
15. ENTÃO, NESSE ATUAL CENÁRIO BRASILEIRO,
COMO TER GANHOS DE PRODUTIVIDADE?
16. Retomando,
a produtividade de um país é:
Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e
Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA).
Produto Interno Bruto
População Ocupada
38. Debate
Compartilhando experiências sobre o tema
Quem já teve experiência com iniciativas de redução de
desperdícios?
Como foi essa experiência? Quais foram os resultados gerados?
Os resultados foram perenes na organização?
Quais atores da organização foram envolvidos?
Quais foram as dificuldades encontradas?
39. IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE REDUÇÃO DE
DESPERDÍCIOS E AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL
Case
Identificação das principais fontes de perdas de produtos em processos finalísticos, proposição e
implantação de melhorias através de campanha de conscientização
45. Debate
Como você iniciaria a solução do problema
dessa organização?
Esta organização está com um alto índice de perdas. Para reverter
esse cenário, foi definida a necessidade de estruturar uma
campanha interna junto aos colaboradores visando reduzir seu
índice de perdas. Como você estruturaria esta campanha, visando
implementar as melhores práticas de processos?
47. COMENTÁRIO DO DIRETOR DE OPERAÇÕES QUANDO RECEBEU A
PROPOSTA DE REALIZAR ESSA ABORDAGEM:
“INVESTIGAÇÃO? NÓS JÁ SABEMOS O QUE FAZER. TEMOS
QUE FAZER ESSAS DOCUMENTAÇÕES SEREM
IMPLEMENTADAS. OLHE NOSSA SITUAÇÃO. A CADA DIA
QUE FAREMOS ESSA INVESTIGAÇÃO, PERDEREMOS MAIS
MILHÕES E MILHÕES”
54. FEITA A AÇÃO INTERVENCIONISTA, AGORA PRECISAMOS
REALIZAR A IMERSÃO NOS PROCESSOS. AS SOLUÇÕES DOS
PROBLEMAS JÁ NÃO SÃO TÃO “ÓBVIAS” E EXISTE
PATROCÍNIO ORGANIZACIONAL PARA UMA INVESTIGAÇÃO
MAIS DETALHADA.
- População Ocupada = quantidade de adultos que estão efetivamente trabalhando
NO BRASIL:
O gráfico toma 1992 como base de referência = 100%. Em 2011, a diferença foi de 32%.
É fácil observar que, ao longo da década de 1990, o PIB per capita e a produtividade do trabalho cresceram mas, a partir do início da década de 2000, houve um crescente descolamento entre essas duas variáveis. A diferença fundamental entre os dois períodos deve-se a: 1) mais de 90% do crescimento no período 1992-2001 se deu pelo aumento da produtividade; 2) mas no período 2001-2009 apenas pouco mais da metade do crescimento do PIB per capita foi explicado pelos ganhos de produtividade, e o restante foi devido ao aumento das taxas relacionadas ao mercado de trabalho e a variáveis demográficas.
NO MUNDO:
Entre 1960 e 2011, a maioria dos países aumentaram suas produtividades.
O IPEA classificou os fatores que afetam a produtividade em 4 grandes grupos
No longo prazo, a TECNOLOGIA talvez seja o fator mais relevante para os ganhos de produtividade. Tanto as inovações de processo, que possibilitam uma maior produção física a partir de uma mesma utilização de fatores, como as inovações de produto, que possibilitam preços maiores por uma mesma quantidade física de produtos. Nessa área, a estrutura produtiva possivelmente importa mais, dado que a maior parte do investimento mundial em P&D é realizado apenas nos setores farmacêutico e de tecnologia da informação e comunicação (TIC).
Outro fator que, no longo prazo, é a EDUCAÇÃO E A QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA. É certo que, nos últimos 20 anos o Brasil tem ampliado de forma significativa a escolaridade média de sua população e de sua força de trabalho. De fato, boa parte do modesto aumento na PTF do país nos últimos anos parece ser explicada pelo aumento do estoque de capital humano. Entretanto, ainda existem questões relevantes a serem equacionadas, associadas tanto à qualidade da educação quanto às áreas de formação em nível superior e nível médio. O recente debate sobre escassez de engenheiros na economia brasileira evidencia que, em algumas especialidades, a escassez de profissionais é mais preocupante do que em outras. Não por acaso, esse é o principal fator a impactar negativamente a produtividade, segundo enquete realizada com empresas brasileiras e cujos resultados foram relatados por Oliveira e De Negri (2014).
As deficiências de INFRAESTRUTURA são outro fator relevante. Décadas de baixo investimento deixaram patente a insuficiência crônica de infraestrutura para sustentar o processo de crescimento econômico brasileiro. Em certa medida, a baixa relação capital/trabalho da economia brasileira – apontada por alguns autores3 como uma das causas para a baixa produtividade do trabalho – está associada a um baixo estoque de capital em infraestrutura.
Por fim, e não menos importante, está o que se poderia chamar de AMBIENTE DE NEGÓCIOS.
A excessiva BUROCRACIA – não apenas pública – se manifesta desde a chegada ou a saída de mercadorias nos portos, até o registro de um novo medicamento ou patente, passando pela lentidão da Justiça ou pela complexidade da estrutura tributária brasileira. Este último elemento é, na visão das empresas, uma das causas fundamentais da baixa competitividade da economia (Oliveira e De Negri, 2014). Independentemente do tamanho que se considere ideal para o Estado, não parece haver mais dúvidas entre economistas de diversas correntes de que é crucial que ele seja mais eficiente. Esse é um gargalo que, além de afetar diretamente a produtividade da economia, também tem impactos negativos indiretos, ao afetar outros fatores como a infraestrutura e a inovação.
Considerando apenas o AMBIENTE DE NEGÓCIOS:
O IPEA fez uma pesquisa com os gestores de diversos setores e os 04 principais problemas nas empresas foram.....
definição do IPEA.
Genericamente, podemos dizer que a produtividade pode ser calculada assim....
Para aumentar a produtividade, podemos 1) REDUZIR OS RECURSOS EMPREGADOS
Ou podemos 2) AUMENTAR OS RESULTADOS OBTIDOS.
-
Detalhadamente, diferentes ações podem ser adotadas para cada uma dessas 02 alavancas.
Ao optar por algumas dessas alavancas, as empresas adotam métodos que normalmente tem como fundo o MIASP:
Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas .....
Ao optar por uma dessas alavancas, as empresas adotam métodos que normalmente tem como fundo o MIASP:
Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas .....
Especificamente no Lean,
A IMERSÃO DO PROBLEMA é orientada pela identificação e eliminação de DESPERDÍCIOS.
Desperdícios são....
Comentário interessante para falar (se tiver tempo):
Enquanto na manufatura o transporte é somente físico, no escritório (Lean Office), o transporte pode ser tanto físico (movimentação de documentos físicos) quanto virtual (excesso de e-mails).
Espera: Os call centers possuem normalmente projetos focados na eliminação de qualquer atividade que faça o atendente esperar, e consequentemente, o cliente esperar na linha (exemplo: retorno de áreas de negócio).
ESTOQUE: Qualquer fila é um desperdício: seja uma matéria-prima aguardando usinagem ou uma pessoa aguardando ser atendida. É por esse motivo que a Disney e parques semelhantes colocam atrações que agreguem valor, como personagens para brincar ou criam ambientes legais ao longo da fila. Pensando nisso, a montanha russa do Harry Potter em Orlando recriou o castelo de Hogwarts para que as pessoas andem ali dentro (fila, aguardando a sua vez).
PESSOAS Mais recentemente, especialistas Lean notaram que as “pessoas” podem ser fonte de desperdício também. O não aproveitamento das habilidades, desmotivação e desvio de função geram desperdício.
Comentário interessante para falar (se tiver tempo):
Enquanto na manufatura o transporte é somente físico, no escritório (Lean Office), o transporte pode ser tanto físico (movimentação de documentos físicos) quanto virtual (excesso de e-mails).
Comentário interessante para falar (se tiver tempo):
Os call centers possuem normalmente projetos focados na eliminação de qualquer atividade que faça o atendente esperar, e consequentemente, o cliente esperar na linha (exemplo: retorno de áreas de negócio).
Comentário interessante para falar (se tiver tempo):
Devido ao desalinhamento de metas, as áreas podem gerar sub ou superprodução. Por esse motivo que normalmente fábricas adotam reuniões diárias de S&OP (Sales and Operations Planning) – com a participação de vendas, compras, produção e expedição.
-
Comentário interessante para falar (se tiver tempo):
É comum durante os mapeamentos dos nossos projetos, encontrarmos áreas que monitoram o mesmo SLA. Esse é mais um exemplo de processamento como desperdício.
-
Comentário interessante para falar (se tiver tempo):
Qualquer fila é um desperdício: seja uma matéria-prima aguardando usinagem ou uma pessoa aguardando ser atendida. É por esse motivo que a Disney e parques semelhantes colocam atrações que agreguem valor, como personagens para brincar ou criam ambientes legais ao longo da fila. Pensando nisso, a montanha russa do Harry Potter em Orlando recriou o castelo de Hogwarts para que as pessoas andem ali dentro (fila, aguardando a sua vez).
Ver: https://www.youtube.com/watch?v=9RbWJarRcec
Originalmente, o Lean considera 07 desperdícios.
Mais recentemente, especialistas Lean notaram que as “pessoas” podem ser fonte de desperdício também. O não aproveitamento das habilidades, desmotivação e desvio de função geram desperdício.
Falar de alguns exemplos de perdas
Negociar e comprar: exemplo: compra em maior escala, e sobra matéria prima para a produção.
Produzir e entregar: erros de produção gerando produtos com qualidade inferir ou erros no reuso de matéria prima (reaproveitamento)
Vender: qdo o produto não é reposto para o cliente, qdo o produto é colocado de forma que o cliente possa manipulá-lo e quebra-lo, ou furtos de mercadoria
Lucro líquido do varejo alimentar em 2014: 2% do faturamento bruto.
Perda do varejo alimentar: 2,23% do faturamento bruto
O seja a perda do varejo é maior que o lucro líquido. Vamos pegar um exemplo de uma organização varejista que fatura 10 Bi por ano. São 200M por ano jogados pelo ralo.
A principal causa de perda de varejo é considerada a quebra. A quebra no setor varejista é quando ocorreu uma divergência de estoque quando se faz o inventário.
A principal causa de perda de varejo é considerada a quebra. A quebra no setor varejista é quando ocorreu uma divergência de estoque quando se faz o inventário.
AVALIAR SE VALE TER FLIP PARA COLOCAR “EXPERIENCIA”, “RESULTADO GERADO”, “DIFICULDADE”
Lucro líquido do varejo alimentar em 2014: 2% do faturamento bruto.
Perda do varejo alimentar: 2,23% do faturamento bruto
O seja a perda do varejo é maior que o lucro líquido. Vamos pegar um exemplo de uma organização varejista que fatura 10 Bi por ano. São 200M por ano jogados pelo ralo.
Importante citar sobre a questão dos fluxos lúdicos, cartilhas. Parar de ficar restrito a documentos em word, procedimentos, fluxos com vários objetos, que a ponta não entende. Essas doc´s são importantes, mas não são elas que vão comunicar a melhor forma de ser realizado um processo.
Orientação sobre os processos: não focar somente em treinamento formal. Usar os mecanismos de contato mais direto, ir para a operação.
Redução de 60 M em 4 meses
Lucro líquido do varejo alimentar em 2014: 2% do faturamento bruto.
Perda do varejo alimentar: 2,23% do faturamento bruto
O seja a perda do varejo é maior que o lucro líquido. Vamos pegar um exemplo de uma organização varejista que fatura 10 Bi por ano. São 200M por ano jogados pelo ralo.
IDENTIFICAÇÃO DE PONTOS NERVOSOS
Chegamos com os processos identificados, propostos, o objetivo é identificar as principal dores nos processos. De um maneira geral, os pontos nervosos já são conhecidos, e para não ser uma solução pré-montada, vamos validar e entender os pontos ou identificar novos.
DEFINIÇÃO DO FORMATO DE ACOMPANHAMENTO
De uma maneira geral, sabemos qual é a dor. Mas como será feita essa imersão? Qual formato de imersão. Ex: no salão de vendas, fazer o acompanhamento por cargo (expositor). Na checkout, por eventos críticos/anomalias do processo (se o caminho for feliz, ele vai dazer tudo certo. Mas o que pode dar errado? Qdo tem que acender a luz para o líder de atendimento ir acionar).
FAZER A IMERSÃO
Situação 1 – venda em grandes volumes. Com um carrinho muito cheio, o cliente fala por exemplo de existem 12 caixas. O Caixa vai e passa 1 caixa e coloca a qtade. O correto seria levantar, garantir que tem 12. Verificar que dentro de 1 caixa é 1 só, ou não existem mais. Assegure que no campo de visão está olhando todas. Acione a pessoa de prevenção de perdas
Assegure que no campo de visão está olhando todas. Acione a pessoa de prevenção de perdas.
Situação 2: por algum motivo, o caixa não acha o produto (isso pode ocorrer por várias vezes: o produto não está no sortimento, o produto está bloqueado para venda, mas está na gondola) e o atendente pede um outro produto similar, com o mesmo preço, para passar. Ou seja, dá uma saída diferente daquilo que ocorreu. Isso vai impactar no histórico da demanda daquele produto, mas vou ter depois porque terei parâmetros inadequados de abastecimento. O caixa deve registrar isso em algum lugar, e depois passar para alguém resolver isso. É melhor fazer isso uma vez ao dia do que acumular. E Passar para o líder de atendimento resolver.
Situação 3: a bancada esta com laranja toda ferrada. Eu acabei de ir no estoque e tinha estoque de laranja fresca em grande qtade. Além do estoque estar cheio, há um erro de reposição. Expor produtos com mínima de qualidade. Não faz sentido ter no estoque produtos hiperbons e na bancada ruim. Além disso, faz sentido ter um estoque tão grande? Pq está super estocado? Qdo acompanha de perto, começa a ver que tem muito estoque na loja? Pode chegar a conclusão que está pedindo errado, seja pq está aceitando o ponto de reposição ou pq falaram para ele que ele tinha que pedir isso ou pq sempre pediu isso.
Situação 4: nas lojas é comum não saber o que é identificada ou o que não é identificada. Temq eu fazer um controle da natureza do descarte. Natureza: validade, eu que quebrei, e se não tem controle, tudo é chmado de lixo, e não sabe aonde está o problema, e nem está dando baixa. Impleemntado um painel de gestão a vista mostrando a perda por tipo de item, aonde tem o descarte, mostra tem “baldes” em que há a natureza da perda, com pessoas próximas ao balde, que vão orientar, e isso tudo vai alimentar as pessoas na loja e na organização que fazem anaálise de estoque. Além disso, as pessoas tem que ter a orientação adequada de como fazer o descarte: já vimos operações em que produtos fora da validade eram colocados em um lugar especifico, mas não era sinalizado, problemas com vigilância.