O documento discute um workshop sobre inovação e produtividade na administração pública. O tópico "Dimensionamento" explora o que é dimensionamento da força de trabalho, sua utilidade e papel no aumento da produtividade. Dimensionar corretamente os funcionários é essencial para alcançar níveis satisfatórios de produtividade e custos.

1. 1º WORKSHOP DE INOVAÇÃO E
PRODUTIVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do
dimensionamento no aumento da produtividade da organização?

2. 2
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
Trilhas Temáticas
ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS
Como interpretar as
demandas da sociedade
para serviços públicos?
Como construir uma
estratégia consistente e
focada em objetivos
prioritários? Como
monitorá-la?
Como pensar os serviços
executados por uma
organização pública com
o olhar da sociedade?
Como utilizar diferentes
conceitos para
redesenhar serviços
públicos?
O que é Design
Organizacional?
Design Organizacional vs.
Organograma? Quais são
os principais resultados
de um trabalho de Design
Organizacional?
O que é dimensionamento
da força de trabalho e qual
a sua utilidade? Qual o
papel do
dimensionamento no
aumento da produtividade
da organização?
Como planejar
contratações? Como
apoiar os processos de
negócio por meio de uma
compra? Como garantir a
qualidade do que é
comprado?
TECNOLOGIA
O que é um BPMS? Qual
a diferença entre BPM,
BPMN e BPMS? Qual a
diferença entre
desenvolver um sistema
e automatizar um
processo?

3. 3
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
Trilhas Temáticas
ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS
Como interpretar as
demandas da sociedade
para serviços públicos?
Como construir uma
estratégia consistente e
focada em objetivos
prioritários? Como
monitorá-la?
Como pensar os serviços
executados por uma
organização pública com
o olhar da sociedade?
Como utilizar diferentes
conceitos para
redesenhar serviços
públicos?
O que é Design
Organizacional?
Design Organizacional vs.
Organograma? Quais são
os principais resultados
de um trabalho de Design
Organizacional?
O que é dimensionamento
da força de trabalho e qual
a sua utilidade? Qual o
papel do
dimensionamento no
aumento da produtividade
da organização?
Como planejar
contratações? Como
apoiar os processos de
negócio por meio de uma
compra? Como garantir a
qualidade do que é
comprado?
TECNOLOGIA
O que é um BPMS? Qual
a diferença entre BPM,
BPMN e BPMS? Qual a
diferença entre
desenvolver um sistema
e automatizar um
processo?

4. 4
Agenda
O Workshop
Dimensionamento
Cansado de apresentações monótonas e
intermináveis? Conheça nosso formato inovador
de trilhas de aprendizado que combinam:
tendências, cases práticos e dinâmicas em grupo.
Principais definições; principais
metodologias; o que é FTE; para que o
dimensionamento pode ser utilizado
Mito e Caso 02
Conheça o contexto da organização. Saiba os
diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as
soluções propostas. Comprove os resultados
alcançados.
Mito e Caso 01
Conheça o contexto da organização. Saiba os
diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as
soluções propostas. Comprove os resultados
alcançados.

5. Dimensionamento
O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do
dimensionamento no aumento da produtividade da organização?

6. CAPACIDADE
ESPAÇO
EQUIPAMENTO MATERIAL
TECNOLOGIA
PESSOAS
“A capacidade de uma organização representa sua habilidade
para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de
muitas formas incluindo espaço, força de trabalho,
equipamento, tecnologia e materiais.”
YU-LEE, 2002
O QUE É DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE?
Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal estão custam
em média 40% do total de custos organizacionais.
Quando pensamos no Brasil, em órgãos públicos, esse valor
tende a ser ainda maior, chegando a 80 – 90%, observando os
limites da Lei de Responsabilidade.

7. O QUE REALMENTE É
O que GESTORES
geralmente pensam:
“Vão tirar pessoas da minha
área se eu não mostrar que
elas trabalham”
“Vão me achar ineficiente se
eu não justificar a necessidade
das pessoas na minha área”
“Vão repensar a necessidade
da minha área”
O que FUNCIONÁRIOS
geralmente pensam:
“Acho que vão demitir
um monte de gente”
“Eles não acreditam
que eu trabalho tanto”
“Vão acabar com
algumas áreas”
O paradigma do
dimensionamento de pessoal
“Quero reduzir o risco
de desvios de função”
“Quero saber que tipo de
profissional eu preciso para
executar minhas tarefas” “Quero reduzir os
esforços em atividades de
pouco valor”
“Quero entregar mais valor
para os meus clientes”

8. “
“
O dimensionamento constitui a adequação do pessoal em
termos quantitativos e qualitativos. Também pode ser
tratado por sua finalidade que é a previsão da quantidade
de funcionários por categoria, requerida para atender
direta, ou indiretamente, as necessidades do processo
Magalhães AMM, Duarte ERM, Moura GMSS. Estudo das variáveis que participam do dimensionamento de pessoal de
enfermagem em hospitais de grande porte. Rev Gaúch Enfermagem 1995.
Amorim CVT, Façanha AAA, Barros JMHA. Dimensionamento quantitativo e qualitativo dos recursos humanos da
unidade Feminina do Hospital Universitário Regional do Paraná. Rev Divulgação. 1996.

9. PORQUE DIMENSIONAR?
CONHECER A
CAPACIDADE
DE PRODUÇÃO
CONHECER A
DEMANDA
PARA A
PRODUÇÃO
aproveitar melhor os
recursos a fim de:
PRODUZIR MAIS E MELHOR
uso eficiente dos recursos

10. Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma
organização é fundamental para atingir níveis satisfatórios de
produtividade, custos e competitividade.
Entendendo o Dimensionamento
SUBDIMENSIONAMENTO
Demanda superior à capacidade
Poderá acarretar
SOBRECARGA de
trabalho dos
empregados, excesso
de realização de horas-
extras, etc..
SUPERDIMENSIONAMENTO
Demanda inferior à capacidade
Poderá gerar
OCIOSIDADE, aumentos
desnecessários da folha
de pagamento, falta de
desafios, perturbação
do ambiente de
trabalho, etc..
DIMENSIONAMENTO ADEQUADO
Demanda adequada à capacidade
Não pode ser apenas quantitativo, mas
também ser qualitativo, de forma a
estabelecer, além do número de empregados, a
qualificação profissional dos mesmos, caso
contrário, corre-se o sério risco de contar com
empregados superqualificados para o cargo que
ocupam e outros com qualificação ou formação
insuficiente

11. O ajuste entre capacidade e demanda
por trabalho dará o balanço entre
sobrecarga e ociosidade
ENTENDIMENTO DO DIMENSIONAMENTO
CAPACIDADE
Demanda
Demanda
O ideal é que o
dimensionamento esteja entre
o subdimensionamento e o
superdimensionamento

12. • As RESTRIÇÕES LEGAIS da JORNADA de
trabalho de determinados setores e
profissões, por exemplo
• PROCESSOS MAPEADOS ou escopos
bem definidos
• Envolvimento da ALTA ADMINISTRAÇÃO
no projeto
• Índices de ABSENTEÍSMO e de benefícios
• PERFIS diferentes possuem
PRODUTIVIDADES diferentes
• ÁREAS também podem ter
PRODUTIVIDADES maiores que outras
• PROFISSIONAIS distintos podem participar
da execução dos processos
• ENVOLVIMENTO e compromisso dos
GESTORES no processo
Informações importantes que
devem ser observadas para que o
cálculo seja realizado:
PREMISSAS

13. DEFINIDO
A organização pode definir como
premissa conceitual a utilização de um
quantitativo de horas esperado pelos
profissionais.
Por exemplo:
Assumir que em uma jornada 8h de trabalho
em um mês de 21 dias úteis, em média,
trabalha 7h.
CALCULADO
Índice calculado com base nos dados de
saúde ocupacional que define o esforço
mínimo mensal esperado pelos profissionais,
com uma margem para cobrir faltas e
licenças.
O cálculo pode ser feito somente com os dados do
escopo definido ou um estudo do FTE médio da
organização. Deve observar dados históricos
FTE (Força de Trabalho Equivalente) é uma unidade de medida de esforço de
execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de
referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1
colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.
A definição do FTE
FTE

14. Força de Trabalho Equivalente (FTE)
É uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em
horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica
o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador
no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.
1 Pessoa
8h de jornada
22 dias por mês
HORA / MÊS
BRUTA
8 horas
x 22 dias
176 horas / mês
1 HORA / MÊS
LÍQUIDA
176 horas
- 15% fadiga/folga*
149,6 horas / mês
6h48 /dia
2
FTE DEFINIDO

15. Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na
abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os
resultados alcançados.
CASO 1
Custeio por atividade como base para
avaliação do quadro de pessoal

16. ÁREA: COMPRAS
Tipo: sizing atual
Gerência de
Compras
Coordenação de
Gestão de
Contratos
Coordenação de
Compras
Analista
Assistente
Assistente
Analista
Assistente
CAPACIDADE
• Deve-se levantar o quantitativo atual
de empregados na área analisada
Disponibilidade
(h)
420
280
Cargo Qnt.
Assistente 3
Analista 2
Coordenador 2 280
Demanda (h)
CAPACIDADE
TOTAL DA ÁREA
980h/mês
FTE: 140 h/mês

17. AprovadorComprasFinanceiro
VERIFICAR
preenchimento da
solicitação
VERIFICAR
preenchimento da
AP
EFETUAR o
pagamento
EXECUTAR a
compra
APROVAR
solicitação de
compras
ACOMPANHAR a
aprovação
ANALISAR
existência de
orçamento
Para realizar o dimensionamento é necessário
Cada atividade possui uma frequência e uma duração média
Atividade X
Perfil: Analista
Volume mensal: 20
Tempo gasto: 1h
Inventariar as atividades
associadas aos processos da
área!

18. AprovadorComprasFinanceiro
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 5 min
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Diretor
Volume/Freq.: 20
Esforço: 2 min
Perfil: Gerente
Volume/Freq.: 10
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 1h
Em seguida, identificar os perfis participantes de cada atividade
Alinhado ao
Plano de Cargos

19. ÁREA: COMPRAS
Tipo: sizing atual
DEMANDA
• Deve-se levantar o esforço necessário
para executar as atividades do
processo, por perfil
Disponibilidade
(h)
420
280
Cargo Qnt.
Assistente 3
Analista 2
Coordenador 2 280
Demanda (h)
CAPACIDADE
TOTAL DA ÁREA
980h/mês
FTE: 140 h/mês
650
250
150
1.150
h/mês
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
+
+
DEMANDA

20. Sazonalidades
• Questões externas
– Aumento e sazonalidade da demanda externa
– Crescimento da empresa
– Novos projetos de negócios
– Regulações
• Questões internas
– Iniciativas de melhoria de processo
– Novas políticas
– Mudanças organizacionais
– Diretrizes estratégicas
Questões que podem afetar o comportamento da demanda
por trabalho no médio/longo prazo
Alguns processos ou atividades possuem MESES DEFINIDOS PARA OCORREREM.
– Ou seja, uma concentração de esforço sazonal não pode ser distribuída ao longo de um ano, pois
causaria uma distorção no esforço real necessário em determinado mês.
Considere as demandas sazonais RECORRENTES, e não o cenário atípico, tais como:

21. NÃO EXISTEM
INFORMAÇÕES
SUFICIENTES E
CONFIÁVEIS PARA
REALIZAR O ESTUDO
A resistência pelo levantamento de informações é um dos erros mais
recorrentes no trabalho de dimensionamento

22. A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo
anterior tende a ser uma das atividades mais longas do processo.
Métodos de coleta de informação
COLETA INDIVIDUAL
Pode ser realiza por
entrevista. Nesse caso,
será um processo mais
longo e mais caro, mas
tende a conter maior
precisão dos dados.
COLETA POR PROXY
No caso de áreas que
possuem funcionários
que apresentam
funções similares,
pode-se coletar apenas
uma vez e aproximar
para os demais casos.
COLETA POR REGISTROS
Alguns sistemas podem
gerar informações de
volumes e de esforços
que podem ser
utilizados como base
para o cálculo.
COLETA POR ÁREA
O gerente ou responsável pela
área preenche a planilha de
coleta por todos os seus
liderados. Trata-se da forma
mais simples de coleta, mas
apresenta possibilidade de
controvérsia ou imprecisão dos
dados, por sub ou
supervalorização de
determinada atividade.
Existe ainda a COLETA IN LOCO
realizada por observação.
Trata-se da mensuração com auxílio de
cronômetro. Porém ela é indicada para casos
específicos e é muito cara e longa.

23. Comumente é chamada de “falta de informação
para realizar o estudo” pelos envolvidos. Mas
ocorre muitas vezes pela falta de cultura de
registro de ocorrência e andamento das
demandas.
• É possível medir o esforço da execução de um
processo ou o volume de execução de uma
atividade? Quais formas?
• Procuro analisar o tempo, volume e
frequência que as demandas ocorrem?
• Possuo indicadores de avaliação do trabalho?
Como posso defini-los?
DEBATE
AUSÊNCIA DA CULTURA DE MEDIR
Aliado ao problema anterior, está a baixa
confiabilidade dos dados preenchidos em
materiais não institucionais ou por meio do .
• O que pode ser feito para reduzir os efeitos
da baixa confiabilidade?
• Quais mecanismos de registro podem ser
usados?
• O que deve-se considerar para definir um
horizonte de tempo confiável para a análise
de dimensionamento?
BAIXA CONFIABILIDADE DOS DADOS

24. Estagiário Técnico Analista FC Supervisor
Receber autos com recursos constitucionais Processos cadastrados 1.218,00 0,25
Processos autuados 571,14 0,58
Processos autuados 214,18 0,50
Processos autuados 214,18 0,50
Processos conferídos 435,40 0,25
Processos conferídos 653,10 0,25
Processos disponibilizados 435,40 0,08
Processos disponibilizados 653,10 0,08
Petições/certidões juntadas 615,14 0,30
Petições/certidões juntadas 461,36 0,25
Remeter processo para Assessoria Jurídica da Processos enviados 1.675,00 0,05
Recebimento de autos para digitalização Autos recebidos 688,00 0,20
Triagem conforme ISO Autos separados 750,00 0,20
Documentos digitalizados 552,00 0,50
Documentos digitalizados 207,00 0,50
Documentos validados 603,64 0,33
Documentos validados 226,36 0,33
Peças classificadas 415,00 0,23
Peças classificadas 415,00 0,23
Remessa para arquivo corrente Autos enviados 264,50 0,08
Remessa para arquivo corrente Autos enviados 264,50 0,08
PROCESSO/
SUB
PRINCIPAIS ATIVIDADES UNIDADE
01-Prepararrecursos
constitucionaisparaAJPou
02-Digitalizarautosparaórgãos
superiores VOLUME
DA MÉDIA
MENSAL
ESFORÇO UNITÁRIO EM HORAS ATUAL
Autuar processos
Conferência de autação de recursos
Intimar partes para contrarrazões (DJ-e)
Juntar contrarrazões/certificação de não
impugnação
Digitalizar autos
Validar arquivo digital
Classificar peças de autos digital/envio
Exemplo de matriz preenchida

25. Sobre a área dimensionada
Esta unidade tem como principal atribuição a preparação documental de
processos que vão subir de instância e precisam de um parecer específico
do Presidente. Prestam uma assessoria documental.
Executores da Área
Os executores experientes
fornecem informações
relativas às atividades,
volume, frequência e
sazonalidade.
Cadeia de Valor e
Diagramas de Escopo
Gestor da Área
O Diretor/Gerente fornece
informações gerais sobre
os desafios da área.
+ Regimento

26. 27.4%
20.3%
14.2%
1.3%
11.0%
0.7%
3.0%
01 - Preparar
recursos
constitucionais
para AJP ou
Presidência da TR
02 - Digitalizar
autos para
órgãos superiores
03 - Intimar
partes
04 - Remeter
autos ao arquivo
intermediário
05 - Remeter
autos à origem
ou baixar
processo
06 - Expedir
Documentações
07 - Prestar
atendimento
Análise dos resultados
23
13
8
2
30.37
11.85
6.27
1.81
Estagiário Técnico FC Supervisor
Capacidade atual Demanda atual em FTE(46) (50)
01 - Preparar recursos
constitucionais para AJP
ou Presidência da TR
02 - Digitalizar autos
para órgãos superiores
03 - Intimar partes 04 - Remeter autos ao
arquivo intermediário
05 - Remeter autos à
origem ou baixar
processo
06 - Expedir
Documentações
07 - Prestar atendimento

27. 2.87
0.92 0.92
0
1.17
1.17
Estagiário
Técnico
FC
Autuar Processos Conferir autuação
Quantidade de FTEs por perfil lotado nas atividades
de autuação e conferência de autuação
46
50.79
Quadro atual
(servidores + estagiários)
Capacidade atual de FTE Total
Demanda atual de FTE Total
4,79 FTE
3,79 FTE
49,79
A atividade de AUTUAÇÃO é executada pelos perfis Estagiário, Técnico e FC, porém a conferência é
realizada somente pelos dois últimos.
Verificar a possibilidade de eliminar a revisão, quando esta já for feita pelos perfis de Técnico e FC,
OU estudar oportunidades de melhoria para reduzir o tempo de execução da atividade,
concomitantemente com a autuação.
Melhorias de processos para redução do esforço necessário
O diagnóstico permite
identificar que as atividades de
estagiário também são
desenvolvidas por técnicos e
FCs.
A partir da análise de
melhorias na execução dos
processos e da redistribuição
de atividades entre os perfis,
é possível obter melhorias em
relação ao processo e a
análise de pessoal.

28. CONCENTRAÇÃO DE FTE NOS PROCESSOS
Tempo total aproximado para a distribuição de um processo* desde o recebimento até
o cadastro:
• Distribuições de 2º Grau (Recursais) = 1h42min
• Distribuições das Turmas Recursais (Recursais) = 1h09min
Atividades contempladas: Protocolar/Classificar, Autuar, Cadastrar e Homologar.
24
15
23
7
69
75
10 10 7
102
Protocolar/Classificar Autuar Cadastrar Homologar Total
Área 1 Área 2
92.97
63.3
Servidores
Demanda atual
Demanda potencial com
melhorias
29,67 FTEs

29. 2
3
1
2.04
3.05
1.45
2
3
1
Técnico FC Supervisor
Capacidade atual Demanda atual em FTE Quadro de pessoal estimado
2
3
1
2.7
4.0
1.9
Técnico FC Supervisor
Capacidade atual Demanda atual em FTE
Percebe-se pelo gráfico que todos os cargos encontram-se em situação de sobrecarga. Dessa
forma, recomenda-se a análise de oportunidades de melhoria para a redução dos esforços,
após a revisão dos volumes e tempos a fim de confirmar a existência ou não de gap.
Sugere-se que tal análise seja realizada antes de uma alteração do quadro de pessoal.
Além disso, é importante que a área analise quais atividades do Supervisor podem ser
repassadas aos Técnicos.
SITUAÇÃO ATUAL: SITUAÇÃO SUGERIDA:
(6) (8) (6)*
Identificação
de melhorias

30. Diagnóstico
34%
15%
51%
Distribuição percentual de
atividades da área
Atendimento
Outros
Atividades-fim
Grande parte da força de trabalho do departamento é alocada em atividades de Atendimento (34%),
onde a maior parte da demanda é via telefone e e-mail. A demanda estimada de atendimento é de mais
de 41 mil tentativas em 2014
R$1,659,763.93
R$558,929.05
R$243,999.48
R$856,835.40
Total/mês Atendimento Outros Atividades-fim
Custo H/H por atividade

31. “PRECISO DE MAIS GENTE”
“PRECISO DE MAIS GENTE”
“PRECISO DE MAIS GENTE”
É muito comum dos gestores pensarem sempre nessa solução primeiro,
entretanto, dimensionamento é uma análise de demanda e capacidade.

32. A mudança de paradigma é sempre uma
dificuldade nas organizações. A mudança sobre
como o dimensionamento é encarado ou como as
soluções são possíveis, é fundamental para o
aumento de produtividade.
• Como posso solucionar o problema do gap
entre a demanda e a capacidade?
• Como minimizar os efeitos da mudança nos
processos e na alocação de pessoal nos
órgãos?
DEBATE
RESISTÊNCIA À MUDANÇA

33. Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A CAPACIDADE
horas
tempo
DEMANDA MAIOR
Motivação de equipe
Contratações
Definir o plano de ação
DEMANDA MENOR
Transferências internas de pessoas
Mudança de responsabilidades
DEMANDA
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)

34. Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A DEMANDA
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)
horas
tempo
Sincronização de atividades
Paralelização de atividades
Ferramental de apoio
Definir o plano de ação
Treinamentos
Automação de atividades
Eliminação de atividades
DEMANDA

35. O esforço médio
É importante orientar que o levantamento
de esforços baseado no PERFIL
PRODUTIVO, ou seja, o esforço médio
esperado pela maior concentração de
profissionais que executa a atividade. Os
outliers tanto positivos, quanto negativos,
não devem nortear o preenchimento.
SUPER PRODUTIVO
PRODUTIVO
Tempo de Execução
POUCO PRODUTIVO

36. Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na
abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os
resultados alcançados.
CASO 2
Dimensionamento matricial e avaliação
de produtividade por comparação

37. O mesmo serviço, realizado por entidades diferentes, tende a ter resultados
muito diferentes para a sociedade!
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e B

38. Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares
possuem lacunas de entrega pública tão diferentes?
UNIDADES
Processos
Baixados por
Servidor
Entrega de
Justiça
Unidade 1 89,6 14,5%
Unidade 2 115,7 23,0%
Unidade 1 86,0 34,4%
Unidade 2 59,8 17,1%
Unidade 3 102,2 28,5%
Unidade 4 87,0 22,7%
Unidade 1 111,6 12,0%
Unidade 2 210,1 48,5%
Unidade 3 77,5 11,0%
Unidade 4 55,3 10,8%
Unidade 1 52,0 14,7%
Unidade 2 46,0 17,2%

39. Análise de Clusters é um método multivariado baseado
na análise das características dos objetos, ou seja, é
uma maneira sistemática usada para combinar
características homogêneas e heterogêneas para formar
grupos similares.
Com os objetos
Entre os grupos
GRUPO A
Objetos 1, 2.1, 3.1
OBJETO
1
OBJETO
2
OBJETO
3
GRUPO B
Objetos 1, 2.1, 3.2
GRUPO C
Objetos 1, 2.1, 3.3
GRUPO n
Objetos 1, 2.n, 3.n
IDENTIFICAÇÃO DOS PARÂMETROS DE CLUSTERIZAÇÃO
Esses grupos ou clusters devem ter uma elevada
homogeneidade entre seus objetos (áreas) e
também uma heterogeneidade em relação aos
demais grupos. Isso quer dizer que as análises
podem ser feitas de modo comparativo dentro
de um grupo, para auxiliar na visualização de
resultados e de comportamentos entre as áreas
de natureza similar

40. IDENTIFICAÇÃO
O objetivo desta etapa é identificar,
testar e formalizar parâmetros que
diferenciem as áreas/unidades
permitindo a sua organização em grupos
de realidades similares.
TAIS COMO:
Tamanho, função, competência, volume
de pessoal atual, demanda histórica,
etc...
INDICADORES
Selecionar os indicadores de avaliação do
desempenho dessas áreas, podendo
selecionar um ou mais indicadores para
definição dos padrões de desempenho

41. AS UNIDADES SÃO
DIFERENTES E POR ISSO
NÃO PODEM SER
COMPARADAS
A resistência pela análise de produtividade restringe o campo de ação do
gestor em relação à avaliação do uso dos recursos disponíveis

42. Idênticas realmente não são, porém elas
possuem similaridades que permitem a
comparação de produtividade (seja em termos de
uso das pessoas ou de outros tipos de recursos).
• Quais as variáveis devem ser utilizados para
diferenciar as unidades?
• Quais indicadores podem medir a eficiência
dessas unidades quando comparadas?
DEBATE
AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS

43. UJ
H
UJ
I
UJ
F
UJ
E
UJ
J
UJ
A
UJ
D
UJ
M
UJ
B UJ
K
UJ
G
UJ
C
UJ
L
Identificar as diversidades existentes entre os diferentes tipos de
varas
45
UJ
A
UJ
D
UJ
M
UJ
H
UJ
B UJ
K
UJ
I
UJ
C
UJ
E
UJ
L
UJ
J UJ
G
UJ
F

44. UJ
J
Agregar as varas por semelhança de naturezas, competência e ...
46
UJ
A
CÍVEL
(piloto capital)
JUIZADO CRIMINAL MISTA
UJ
D
UJ
M
UJ
H
UJ
B UJ
K
UJ
I
UJ
G
UJ
F
UJ
C
UJ
L
UJ
E

45. ... Volume de casos novos
UJ
A
CÍVEL
(piloto capital)
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12
Até 1.000
processos
Entre 1.000 e 2.500
processos
Acima de 2.500
processos
Agrupamento por faixa de casos novos
UJ
D
UJ
M
UJ
H

46. 1. DEFINIÇÃO DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS
Casos Novos PARADIGMA ESPERADA
Papel, PJe ou ambos 3º quartil 3º quartil
2. EVOLUÇÃO DA DEMANDA DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS
3. RESUMO DA ALOCAÇÃO ENTRE OS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS
GRUPO
PRODUTIVIDADE
do grupo por ano
(PB/S)
UNIDADE JUDICIÁRIA /
COMARCA
NºUJs*
Estimativa total
de casos novos -
2014
Total de casos
pendentes de
2013
Total de processos
baixados de 2013
Entrega de
Justiça de
2013
Total de
servidores em
2013
Quadro de
pessoal
necessário
GAP
139 FAIXAS PRETA 4 26 14 -12
FAIXAS VERDE 2 12 13 1
FAIXAS BRANCA 6 49 31 -18
293 FAIXAS PRETA 6 43 21 -22
FAIXAS VERDE 2 14 12 -2
FAIXAS BRANCA 7 57 44 -13
203 FAIXAS PRETA 10 71 70 -1
FAIXAS VERDE 4 23 26 3
FAIXAS BRANCA 13 108 89 -19
*Total de unidades judiciárias (UJs)em cada estágio. 403 320 -83
EloGroup © 2014
-
<< Para faixa PR ETA
Para demais faixas>>
QUANTITATIVAS
QUALITATIVAS
VARAS CÍVEIS
2014
A matriz apresenta os valores de alocação de
recursos humanos a serem utilizados nos
grupos de VARAS CÍVEIS para o ano de 2014.
Ele considera a produtividade de cada grupo e a
estimativa de aumento de demanda para o ano,
com base no histórico dos anos anteriores.
Para a melhor comparação entre unidades judiciárias, o agrupamento
a partir de características semelhantes é fundamental. Para isso
foram definidas variáveis quantitativas e qualitativas para essa
separação, são elas:
INDIQUEOS PARÂMETROS
A SEREM APLICADOS À PRODUTIVIDADE:
32.324 7.742 19,84%
61.217 18.372 24,10%
6.702
15.008
39.396
Grupo Trad 1 Grupo Trad 2 Grupo Trad 3
121.407 32.882 20,45%219
106
Grupo Trad 1
12 unidades
judiciárias
Grupo Trad 2
15 unidades
judiciárias
160
Grupo Trad 3
27 unidades
judiciárias
9.787
7.694
6.970 6.702
R² = 0,8507
2011 2012 2013 2014
19.710
16.531
15.039 15.008
R² = 0,8307
2011 2012 2013 2014
31.824 32.979
38.180 39.396
R² = 0,9235
2011 2012 2013 2014
R² = #N/A
2011 2012 2013 2014

47. Comparar e analisar o desempenho entre estas varas
0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
146
23%
Inverso do congestionamento
Produtividade(IPS)

48. 160.4
165.3
331.1
64.6
0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
4 FAIXAS PRETA
5 FAIXAS VERDE
4 FAIXAS
BRANCA
Inverso do congestionamento
Produtividade(IPS)
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
Classificar cada vara conforme: Faixa Branca, Verde e Preta
FAIXA BRANCA
baixa produtividade e
alto congestionamento

49. UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
XUJ
X
UJ
XUJ
X
UJ
X
UJ
X
Diferentes níveis de desempenho implicam...
51
CÍVEL - CAPITAL
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca

50. UNIDADES JUDICIÁRIAS
FAIXA PRETA
GAP
Quadro atual
(2013)
Lotação para
2014
Casos Novos
para 2014
Casos
Pendentes
2013
Processos
Baixados 2013
IPS
(PB / Servidor)
VARA A - 1ª Vara Cível -4 7 3 861 2.642 1.579 225,57
VARA B - 6ª Vara Cível -4 7 3 928 3.354 1.123 160,43
VARA C - 1ª Vara Cível -5 9 4 1.060 3.744 1.991 221,22
VARA D - 3ª Vara Cível -2 6 4 1.027 4.650 1.350 225,00
VARA D - 4ª Vara Cível -3 7 4 1.035 5.778 2.204 314,86
VARA E - 1ª Vara Cível -3 7 4 1.187 4.609 2.318 331,14
### 43,00 20,84
UNIDADES JUDICIÁRIAS
FAIXA VERDE
GAP
Quadro atual
(2013)
Lotação para
2014
Casos Novos
para 2014
Casos
Pendentes
2013
Processos
Baixados 2013
IPS
(PB / Servidor)
VARA F - 2ª Vara Cível -1 7 6 904 4.113 1.157 165,29
VARA G - 1ª Vara Cível -1 7 6 1.002 3.907 1.022 146,00
### 14,00 11,88
UNIDADES JUDICIÁRIAS
FAIXA BRANCA E SEM FAIXA
GAP
Quadro atual
(2013)
Lotação para
2014
Casos Novos
para 2014
Casos
Pendentes
2013
Processos
Baixados 2013
IPS
(PB / Servidor)
VARA D - 2ª Vara Cível 0 6 6 1.038 6.185 866 144,33
VARA F - 1ª Vara Cível -3 10 7 1.043 4.214 1.111 111,10
VARA E - 2ª Vara Cível -1 7 6 1.015 5.035 452 64,57
VARA E - 4ª Vara Cível 0 7 7 1.050 4.277 674 96,29
VARA G - 2ª Vara Cível 0 7 7 1.058 4.785 584 83,43
VARA B - 3ª Vara Cível -2 8 6 971 1.138 959 119,88
VARA G - 3ª Vara Cível -7 12 5 828 2.786 982 81,83
Prod. Paradigma
Prod. Esperada
203,25
219,05
Média de 7 servidores por vara
Faixa Branca – Menos de 1.000 Processos Baixados e IPS menor
que 100, média de 4.600 processos em estoque
Faixa Preta – Mais de 1.300 processos baixados, IPS maior que
200, média de 4.000 processos em estoque

51. AS UNIDADES NÃO
PODEM SER
RANKEADAS
A transparência muitas vezes é vista de forma negativa no serviço público,
pois muitas vezes é associada erroneamente à competitividade

52. PROPOSTAS
• Treinamento dos profissionais
• Acompanhamento do tribunal nas unidades
interessadas em mudar de comportamento
• Padronização dos processos e boas práticas
• Celebração dos primeiros resultados!
• Equipes móveis temporárias
• Estratégias para baixa de estoque
• Disseminação de boas práticas
• Reconhecimento das unidades mais esforçadas
• Celebrar e recompensar resultados
• Reconhecimento como unidade de referência na
entrega de justiça
• Disseminar boas práticas para os demais
Definir estratégia para otimizar o desempenho de
cada faixa

53. 57
... Em diferentes estratégias para otimização de desempenho!
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
CÍVEL - CAPITAL

54. Idênticas realmente não são, porém elas
possuem similaridades que permitem a
comparação de produtividade (seja em termos de
uso das pessoas ou de outros tipos de recursos).
• Quais as variáveis devem ser utilizados para
diferenciar as unidades?
• Quais indicadores podem medir a eficiência
dessas unidades quando comparadas?
DEBATE
AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS
Algumas pessoas olham a transparência como
uma institucionalização da ineficiência. Se essa
mentalidade não mudar, a gestão passa a ser
orientada por percepções e não por informações
concretas.
• Qual o desafio de tornar as informações de
produtividade transparentes?
• Como evitar a resistência da transparência
das informações de produtividade?
A DIVULGAÇÃO DA INEFICIÊNCIA

55. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba