Newsletter 2/2012

Wir denken an alles für Ihren Erfolg emotion banking Newsletter März 2012

Zufriedene Mitarbeiter -
ein Schritt zum Erfolg
Zufriedenheit und victor
» Zufriedenheit ist nicht gleich Zufriedenheit!
» Warum Sie auf Zufriedenheit achten sollten
» Image der Bank und Führungsverhalten sind Kernelemente der Zufriedenheit
» Nicht zufrieden ist nicht unzufrieden
» victor misst Mundpropaganda
» Zufriedenheit und Mundpropaganda

Konferenztipp
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14. und 15. Mai 2012 in Wien

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2 | emotion banking Newsletter | März 2012

Zufriedenheit ist nicht gleich
Zufriedenheit!

Berater von McKinsey rund um Ed Michaels haben bereits Die Bedeutung der einzelnen Aspekte der Zufriedenheit zeigt,
Anfang des Jahrtausends den Begriff des „war for talents“ dass diesen je nach Blickwinkel unterschiedliche Bedeutung
geprägt. Dahinter steckt die These, dass geburtenschwache zukommt. So ist zum Beispiel die Gesamtzufriedenheit mit
Jahrgänge und die zunehmende Komplexität der Arbeitsauf- der Bank bei den Mitarbeitern vor allem durch das Image der
gaben zu einem Krieg um Talente (am Arbeitsmarkt) führen. Bank geprägt, während die Führungskräfte mehr Wert auf
Die Mitarbeiter werden zu einem essenziellen Einflussfak- das Führungsverhalten legen.
tor für das unternehmerische Wachstum. Weiters gewinnen
Schlagworte wie Work Life Balance und Generation Y bzw. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter und Führungskräfte beein-
digital natives an Bedeutung. Diese deuten darauf hin, dass flusst außerdem deren Verhalten in Hinblick auf Mundpro-
die Mentalität zur Arbeit eine andere wird. Der Freizeit wird paganda. Eine höhere Zufriedenheit führt zu einer höheren
eine höhere Bedeutung beigemessen und die Bindung zum Bereitschaft, Freunden zu empfehlen bei der Bank bzw. Ab-
Arbeitgeber ist geringer. So meinte schon Peter Drucker: „Wir teilung/Filiale zu arbeiten.
müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unterneh-
men weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen als Für Banken ist es somit von zentraler Bedeutung, die Zufrie-
die guten Leute vom Unternehmen.“ Diese stellen Heraus- denheit ihrer Mitarbeiter zu fördern um das Bild als attrakti-
forderungen an das Personalmanagement dar. Maßnahmen ver Arbeitgeber zu steigern. Dies stärkt die Mitarbeiter bzw.
des Recruiting werden zu einem strategischen Erfolgsfaktor. verringert die Fluktuation. Das heißt in weiterer Folge, dass
Dementsprechend wichtig ist es für Banken, dass Sie Maß- die Kunden seltener einen Betreuerwechsel erleben, was
nahmen ergreifen um attraktive Arbeitgeber zu sein. Ein wiederum eine Intensivierung der Kundenbindung und deren
wichtiger Faktor in diesem Zusammenhang ist die Zufrieden- Loyalität bewirkt. Es gilt: Bröckelt der Beraterstamm, dann
heit der Mitarbeiter und Führungskräfte. zerfällt auch die der Kundenstamm.

victor zeigt, dass sich die Zufriedenheit der Mitarbeiter in Be- In dieser Ausgabe unseres Newsletters erfahren Sie alles
zug auf ihre Arbeit aus zwei Komponenten zusammensetzt. rund um das Thema Mitarbeiterzufriedenheit.
Auf der einen Seite steht die Komponente Arbeitssituation,
die sich aus Informationspolitik, Arbeitsbelastung, Zusam- Viel Vergnügen wünschen...
menarbeit mit Kollegen und direkten Vorgesetzten, Füh-
rungsverhalten und dem Image der Bank zusammensetzt.
Auf der anderen Seite steht die Komponente Karriere & Sta- Dr. Barbara Aigner
tus. Diese setzt sich aus Weiterbildung, Karrieremöglichkei- Dr. Christian Rauscher
ten, Entlohnung und Anerkennung zusammen. GF emotion banking


Warum Sie auf Zufriedenheit
achten sollten
Wie man in den Wald hineinruft, so schallt Bereitschaft aufweisen, ihr Unternehmen nach außen hin
es heraus! positiv darzustellen und somit positive Mundpropaganda für
ihren Arbeitgeber machen.
Diese Weisheit sollte man sich vor Augen halten, wenn
man im Dienstleistungssektor, wo direkter Kundenkontakt victor erklärt die Zufriedenheit bei
vorherrscht, arbeitet. Jeder einzelne Mitarbeiter nimmt eine
zentrale Rolle ein, was den Erfolg eines Unternehmens Mitarbeitern
angeht, denn das Erlebnis der Dienstleistung wird zwischen
und von Menschen geschaffen. Unsere Mitarbeiter erzeugen Wie kann man die Zufriedenheit der Kunden, Mitarbeiter
täglich tausende derartige Kundenerlebnisse. Da macht es und Führungskräfte sichern? victor bietet den Banken
Sinn, wenn die Erlebnisse positiver Natur sind. Was bedeutet die Möglichkeit, die Teilzufriedenheiten und damit
das für das Management? Es sollte versucht werden, die zusammenhängend die Gesamtzufriedenheit zu messen.
Arbeitsmotivation der Mitarbeiter hoch zu halten. Das Daraus können Empfehlungen abgeleitet werden, welche
kann erzielt werden, indem darauf geachtet wird, dass die Aspekte besonderen Einfluss auf die Zufriedenheit haben und
Mitarbeiterzufriedenheit möglichst hoch ist. Es sei an dieser somit von besonderer Bedeutung sind um die Zufriedenheit
Stelle erwähnt, dass mit steigender Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen.
die Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen steigt,
das heißt: Je zufriedener Mitarbeiter sind, desto länger
arbeiten sie loyal für das Unternehmen. Somit können hier "Zufriedenheit mit seiner Lage ist der größte und
auch Kosten für Rekrutierung, Einarbeitung und Schulung sicherste Reichtum."
vermieden werden. Außerdem bauen Kunden zu ihrem Cicero
Betreuer eine zwischenmenschliche Beziehung auf, die
ihre Treue gegenüber ihrer Bank fördern kann. Ein weiterer
Vorteil zufriedener Mitarbeiter ist, dass sie eine höhere Zufriedenheit ist ein Gemütszustand, der seit jeher angestrebt
wird. Wie schon viele Philosophen festgehalten haben,
Kreislauf der Zufriedenheit ist Zufriedenheit ein hohes Ziel. Wird man beispielsweise
gefragt, ob man zufrieden ist, so hängt die Antwort von
mehreren Faktoren ab. Prinzipiell lässt sich sagen, dass
man zufrieden ist, wenn alle aktuellen Bedürfnisse befriedigt
sind. Doch was sind unsere Bedürfnisse?
Ver
haltens- Nach dem Graves Modell gibt es folgende Bedürfnisse:
Zufrieden- normen Zufrieden-
(1) das Überleben sichern,
heit der
Zufriedenheit heit der
Zufriedenheit (2) die Bindung zu anderen,
Mitarbeiter
der Kunden
der (3) der Ausdruck der Individualität und Unabhängigkeit,
Mitarbeiter Kunden (4) den richtigen Weg (vorgegeben von der Autorität)
Werte gehen,
(5) das Erlangen von Status und Anerkennung,
(6) die Beziehung innerhalb der Gemeinschaft
festigen,
(7) das Streben nach Entwicklung, Beweglichkeit und
Zufrieden- Anpassung an Veränderungen und
Kulturelle Grundannahmen (8) Nachhaltigkeit.
heit der
Zufriedenheit
Führungs-
der In Bezug auf die einzelnen Aspekte unseres Lebens
kräfte
Führungskräfte unterscheiden sich unsere Bedürfnisse im Detail, wobei die
Werte einer Person stets die gleichen bleiben.
Quelle: emotion banking Eine detaillierte Beschreibung des Graves Modells finden Sie
im Newsletter Februar/2012.


Umwelt
Graves Modell

globale Perspektive
Aufmerksamkeit für die Dynamik der gesamten Erde
und Handeln auf der Makroebene.
» Globalist

Integral
Flexible Anpassung an Veränderungen mittels vernetzter, umfassender Perspektiven, systemisches
Denken.
» Möglichkeitensucher

Beziehungen
Gemeinschaft, Gleichheit, Konsens erreichen, Minderheiten respektieren.
» Teammensch

Erfolgsstreben
Status und Anerkennung, Wohlstand schaffen.
» Erfolgssucher

Recht und Ordnung
Absoluter Glaube an einen richtigen Weg,
Gehorsam gegenüber Autorität, das richtige tun.
» Loyaler

Einzelkämpfer
Ego und Unabhängigkeit, die Individualität ausdrücken
» Einzelkämpfer

Bindung
Familie, Sicherheit und Gesundheit.
» Stammesmensch

Überlebenswille
Grundbedürfnisse befriedigen und Überleben sichern.
» Existierender

Quelle: Graves, 1970

Ausgehend von der zentralen Rolle der Mitarbeiter, soll nun Wenn man Probleme mit dem direkten Vorgesetzten
beschrieben werden, wie victor die Mitarbeiterzufriedenheit hat führt dies zu Spannungen bzw. unangenehmen
misst. Hierzu wurden aus der Theorie folgende Druck.
Teilzufriedenheiten eruiert: • Führungsverhalten
Wenn die Führungskräfte keine Vorbildrolle einnehmen
• Informationspolitik und Kommunikation führt dies zu mangelndem Anreiz.
Wenn man das Gefühl hat nicht ausreichend informiert • Image der Bank
zu werden führt dies zu Orientierungslosigkeit. Wenn man sich mit der Marke und dem Image der Bank
• Arbeitsaufteilung und Organisation nicht identifizieren kann führt dies zu innerer Distanz.
Wenn man das Gefühl hat mehr Arbeit verrichten zu • Status und Anerkennung
müssen als gleichgestellte Kollegen führt dies zu einem Wenn man das Gefühl hat, dass die getane Arbeit nicht
Gefühl von Unfairness. ausreichend anerkannt wird führt dies zu einem Gefühl
• Arbeitsbelastung von Unbedeutsamkeit.
Wenn man das Gefühl hat mehr Arbeit verrichten zu
müssen als einem möglich ist führt dies zu Überlastung. Um dies abzurunden, wird bei victor auch nach der
• Arbeitsaufgaben Zufriedenheit mit der Bank als Arbeitgeber und nach der
Wenn man sich unter- oder überfordert fühlt führt dies Zufriedenheit mit der Filiale (bei Mitarbeitern im Vertrieb)
zu Boreout bzw. Burnout. bzw. Abteilung (bei Mitarbeitern im Betrieb) gefragt.
• Weiterbildungsmöglichkeiten
Wenn man das Gefühl hat keine Möglichkeiten zu haben Was macht nun Zufriedenheit aus?
führt dies zu innerer Unruhe.
• Karrieremöglichkeiten Wir können sehen, dass die Gesamtzufriedenheit zwar
Wenn man das Gefühl hat keine Möglichkeiten zu haben aus identen Teilzufriedenheiten besteht, diese allerdings
führt dies zu Resignation. auf verschiedene Weise wirken bzw. nicht immer in
• Entlohnung gleicher Weise zuordenbar sind. Daher ist es von zentraler
Wenn man das Gefühl hat, dass die getane Arbeit nicht Bedeutung, zu erfahren, welchen Stellenwert die einzelnen
ausreichend entlohnt wird führt dies zu Frustration. Aspekte in der einzelnen Bank bei den Mitarbeitern und den
• Zusammenarbeit mit den Kollegen Führungskräften haben. Diese Informationen können mit
Wenn man Probleme mit Kollegen hat führt dies zu victor ermittelt werden.
einem Gefühl der Unausgeglichenheit.
• Zusammenarbeit mit den direkten Vorgesetzten


Umwelt
Faktoren der Zufriedenheit von Mitarbeitern

Arbeitssituation
• Informationspolitik und
Kommunikation
• Arbeitsbelastung Karriere & Status
• Zusammenarbeit mit den
Kollegen Gesamt- • Weiterbildungsmöglichkeiten
• Zusammenarbeit mit den dir. zufriedenheit • Karrieremöglichkeiten
Vorgesetzten • Entlohnung
• Führungsverhalten • Status und Anerkennung
• Image der Bank
• Arbeitsaufteilung und
Organisation
• Arbeitsaufgaben

Quelle: emotion banking

Um die Teilzufriedenheiten zu gliedern wurde eine Die Aspekte Arbeitsaufteilung und Arbeitsaufgaben sind bei
Faktorenanalyse durchgeführt. Dabei werden die einzelnen Mitarbeitern im Vertrieb anders zugeordnet (beide zählen
Teilfaktoren zu einem größeren Faktor „geformt“. Im Ergebnis zur „Arbeitssituation“) als bei Mitarbeitern im Betrieb (beide
zeigt sich, dass sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den zählen zu „Karriere & Status“).
Führungskräften zwei Faktoren, nämlich „Arbeitssituation“
und „Karriere & Status“ geformt werden können. Die Bei den Führungskräften besteht die „Arbeitssituation“
Zusammenstellung dieser Faktoren unterscheidet sich aus Arbeitsaufteilung, Arbeitsbelastung, Arbeitsaufgaben,
marginal zwischen den Mitarbeitern und Führungskräften. Zusammenarbeit mit Kollegen und direkten Vorgesetzten,
Führungsverhalten und dem Image der Bank. „Karriere
So besteht bei den Mitarbeitern die „Arbeitssituation“ aus & Status“ besteht aus Informationspolitik, Status,
Informationspolitik, Arbeitsbelastung, Zusammenarbeit Weiterbildung, Karrieremöglichkeiten und Entlohnung.
mit Kollegen und direkten Vorgesetzten, Führungsverhalten
und dem Image der Bank. „Karriere & Status“ besteht aus
Weiterbildung, Karrieremöglichkeiten, Entlohnung und Status.

Umwelt
Faktoren der Zufriedenheit von Führungskräften

Arbeitssituation
Karriere & Status
• Arbeitsaufteilung und
Organisation • Informationspolitik und
• Arbeitsbelastung Gesamt- Kommunikation
• Arbeitsaufgaben zufriedenheit • Status und Anerkennung
• Zusammenarbeit mit den • Weiterbildungsmöglichkeiten
Kollegen • Karrieremöglichkeiten
• Führungsverhalten • Entlohnung
• Image der Bank

Quelle: emotion banking


Image der Bank und Führungsverhalten
sind Kernelemente der Zufriedenheit
Die Gesamtzufriedenheit setzt sich aus mehreren Teilzufrie- Zusammenarbeit mit Kollegen bewirkt Zufrie-
denheiten zusammen. Jede davon hat erwiesenermaßen Ein- denheit mit der Abteilung bzw. Filiale
fluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter und Führungskräf-
te. Doch wie wichtig sind die einzelnen Teilzufriedenheiten Was beeinflusst die Zufriedenheit mit der Filiale bzw. Abtei-
wirklich? Die Analysen zeigen, dass es einzelne Aspekte gibt, lung? Hier ist das Image nach wie vor von Bedeutung, aller-
die besonders starken Einfluss auf die Zufriedenheit haben. dings bei weitem nicht so einflussnehmend, wie zuvor. Die
Diese konkreten Einflüsse wollen wir nachfolgend zeigen. Zufriedenheit mit der Filiale bzw. Abteilung wird (bei Mitarbei-
tern und Führungskräften) vor allem von der Zusammenarbeit
Image der Bank bewirkt Zufriedenheit mit der mit den Kollegen gesteuert. Bei den Mitarbeitern nimmt die
Bank als Arbeitgeber Zusammenarbeit mit den direkten Vorgesetzten eine ebenso
wichtige Rolle ein. Dies hängt wahrscheinlich damit zusam-
Betrachten wir zunächst die Zufriedenheit der Mitarbeiter und men, dass die Zufriedenheit mit der Filiale bzw. Abteilung das
Führungskräfte mit der Bank als Arbeitgeber. Analysen zei- direkte Arbeitsumfeld impliziert, dessen Atmosphäre wieder-
gen, dass vor allem bei den Mitarbeitern das Image der Bank um von den Kollegen (und Vorgesetzten) geprägt wird.
von Bedeutung ist. Man möchte ja gerne sagen, dass man
bei der jeweiligen Bank arbeitet. Bei den Führungskräften Es zeigt sich, dass die sozialen Aspekte die Zufriedenheit
hingegen steht das Führungsverhalten noch etwas mehr im der Mitarbeiter und Führungskräfte maßgeblich beeinflus-
Vordergrund. Dies mag in Ihrer Rolle als Entscheidungsträger sen und wichtiger sind als Entlohnung oder die Arbeit als
verankert sein. solche.
Nun wissen wir, welche die wichtigsten Treiber der Zufrieden-
heit mit der Bank als Arbeitgeber sind.

Umwelt
Gesamtzufriedenheit mit der Bank und der Filiale

Mitarbeiter Führungskräfte

Image der Bank 27,9 % 22,4 % Führungsverhalten

Führungsverhalten 13,7 % 21,7 % Image der Bank
Gesamtzufriedenheit
Entlohnung 13,5 % 14,4 % Weiterbildungsmöglichkeiten
mit der Bank
Status & Anerkennung 10,4 % 13,9 % Entlohnung

Arbeitsaufteilung & Organisation 6,7 % 11,0 % Arbeitsaufteilung & Organisation


Zusammenarbeit mit Kollegen 28,9 % 37,1 % Zusammenarbeit mit Kollegen

Zusammenarbeit m. dir. Vorgesetzten 28,5 % 15,9 % Arbeitsaufgaben
Gesamtzufriedenheit
Arbeitsaufteilung & Organisation 13,3 % 15,9 % Karrieremöglichkeiten
mit der Filiale
Weiterbildung 8,2 % 13,3 % Image der Bank

Image der Bank 7,8 % 12,7 % Führungsverhalten

Quelle: emotion banking, victor Global 2011


Nicht zufrieden ist
nicht unzufrieden!
Die Teilzufriedenheiten, die mittels victor gemessen werden 2) Motivatoren
können auch entsprechend der Hygiene-Motivator-Theorie bewirken, dass die Mitarbeiter bei Nichterfüllung nicht zufrie-
nach Herzberg gedeutet werden. Hierbei wurde festgestellt, den sind bzw. wenn sie erfüllt sind, sind die Mitarbeiter zu-
dass Faktoren, die Mitarbeiter zufrieden stellen und motivie- frieden. Hierzu zählen vor allem karrierespezifische Aspekte.
ren nicht die gleichen sind, die sie unzufrieden machen. Was
heißt das? Es gibt zwei Arten von Einflussgrößen: Dieses Konzept kann auch bei der Interpretation der Ergeb-
nisse von victor genutzt werden. Akkumuliert man die Glo-
1) Hygiene-Faktoren baldaten von victor 2011, so ist ersichtlich, dass die Zufrie-
bewirken, dass die Mitarbeiter bei Nichterfüllung unzufrieden denheit der Mitarbeiter mit den Motivatoren bei 2,4 liegt und
sind bzw. wenn sie erfüllt sind, sind die Mitarbeiter nicht un- somit marginal geringer ist als mit den Hygienefaktoren, die
zufrieden. Hierzu zählen vor allem soziale Aspekte, wie zum bei 2,3 liegt. Es zeigt sich, dass hier global gesehen, auf die
Beispiel die Beziehung zu Kollegen oder Vorgesetzten. Bedeutung der Motivatoren, Verbesserungspotenzial besteht.

Arbeitszufriedenheit nach Herzberg

Faktoren, die zu starker Faktoren, die zu großer
Häufigkeit in % Zufriedenheit führten
Unzufriedenheit führten

Leistungserlebnis

Anerkennung
Motivatoren

Arbeit selbst
Verantwortung

Beförderung

Wachstum

Unternehmenspolitik/Verwaltung
Fachliche Führung

Beziehung zu Vorgesetzten

Arbeitsbedingungen
Hygiene-Faktoren

Entlohnung
Alle Faktoren Alle Faktoren
für Unzufriedenheit für Zufriedenheit
Beziehung zu Kollegen
80% 60% 40% 20% 0 20% 40% 60% 80%

Persön. Lebensumstände
31 Motivatoren 81

Beziehung zu Untergebenen
69 Hygiene 19
Status

Sicherheit

40 30 20 10 0 10 20 30 40
Quelle: Herzberg, 1964


victor misst Mundpropaganda
Ein weiterer wichtiger Aspekt in Bezug auf den Unterneh- die Promotoren – mit der Antwort: trifft vollständig zu
menserfolg, der ermittelt werden kann ist der sogenannte die Indifferenten – mit der Antwort: trifft weitgehend zu
Net Promotor Score (NPS, Promotorenüberhang). Er gibt an die Kritiker – mit den Antworten: trifft bedingt zu, trifft kaum
wie sehr die Befragten (in unserem Fall die Mitarbeiter und zu, trifft gar nicht zu
Führungskräfte) zu positiver Mundpropaganda neigen.
Der prozentuelle Anteil der Kritiker wird dann vom prozentuel-
Der Net Promotor Score geht auf Fred Reichheld zurück. Er len Anteil der Promotoren subtrahiert. Hat ein Unternehmen
basiert auf der Frage „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie nur Promotoren so ergibt sich ein NPS = 100% - 0%, weshalb
Unternehmen/Marke X einem Freund oder Kollegen weiter- +100% die obere Grenze darstellt. Hat ein Unternehmen nur
empfehlen werden?“. Die Antworten reichen von einer Skala Kritiker so ergibt sich ein NPS = 0% - 100%, weshalb -100%
von 0 (unwahrscheinlich) bis 10 (äußerst wahrscheinlich). Zur die untere Grenze darstellt. Ein NPS = 0 bedeutet, dass sich
Evaluierung bei victor steht eine Skala von 1 (trifft vollstän- Promotoren und Kritiker aufheben.
dig zu) bis 5 (trifft gar nicht zu) zur Verfügung. Außerdem wird
dieser Ansatz im Rahmen von victor erweitert, indem drei Auch wenn Mitarbeiter und Führungskräfte in ihrem priva-
Statements zur Evaluierung gestellt werden: ten Umfeld empfehlen bei der Bank Kunde zu werden, so
1. Ich würde einem guten Freund raten, bei meiner Bank würden sie nicht raten würden bei ihrer Bank bzw. in ihrer
anzufangen. Filiale oder Abteilung zu arbeiten.
2. Ich würde einem guten Freund raten, in meiner Filia-
le/Geschäftsstelle anzufangen. (Mitarbeiter Vertrieb) Es zeigt sich, dass die Bereitschaft zur Empfehlung Kunde
Ich würde einem guten Freund raten, in meiner Abteilung bei der Bank zu werden weit höher ist als ein Arbeitsverhält-
anzufangen. (Mitarbeiter Betrieb) nis mit der Bank bzw. der Abteilung/Filiale einzugehen. Doch
3. Ich würde einem guten Freund raten, in meiner Bank dies ist es, worauf es ankommt um als attraktiver Arbeitge-
Kunde zu werden. ber am Markt zu erscheinen. Die Anzahl der Promotoren bei
der Bank anzufangen liegt in allen befragten Gruppen über
Basierend auf den Antworten werden die Befragten in drei der Anzahl der Kritiker. Doch wenn es darum geht die eige-
Gruppen eingeteilt: ne Abteilung zu empfehlen, so ist bei den Mitarbeitern im
Betrieb die Anzahl der Kritiker höher als die der Promotoren.

Umwelt Umwelt
NPS Mitarbeiter Vertrieb und Mitarbeiter Betrieb NPS FK Vertrieb und FK Betrieb

Mitarbeiter Vertrieb Führungskräfte Vertrieb
... in Bank ... in Filiale ... Kunde zu ... in Bank ... in Filiale ... Kunde zu
Empfehlung Empfehlung
anzufangen anzufangen werden anzufangen anzufangen werden
Promotoren 36,6 % 36,3 % 71,3 % Promotoren 47,4 % 42,4 % 79,7 %
Kritiker 31,2 % 34,2 % 5,4 % Kritiker 21,0 % 29,2 % 2,2 %
NPS +5,4 +2,0 +65,9 NPS +26,5 +13,2 +77,6 %

Mitarbeiter Betrieb Führungskräfte Betrieb
... in ... in
... in Bank ... Kunde zu ... in Bank ... Kunde zu
Empfehlung Abteilung Empfehlung Abteilung
anzufangen werden anzufangen werden
anzufangen anzufangen
Promotoren 35,1 % 30,4 % 64,0 % Promotoren 44,9 % 41,0 % 73,3 %
Kritiker 29,9 % 38,8 % 7,2 % Kritiker 21,3 % 29,9 % 6,0 %
NPS +5,2 -8,5 +56,8 NPS +23,5 +11,2 +67,2

Quelle: emotion banking, victor Global 2011 Quelle: emotion banking, victor Global 2011


Zufriedenheit und Mundpropaganda
Mittels der Globaldaten von victor 2011 konnte ermittelt wer- zu empfehlen in der Abteilung bzw. Filiale/Geschäftsstelle
den, dass auf die Bereitschaft einem Freund zu empfehlen anzufangen. Welche Teilzufriedenheiten kommen wann zum
bei der Bank anzufangen von anderen Aspekten der Zufrie- Tragen?
denheit beeinflusst wird als die Bereitschaft einem Freund

Umwelt
Wirkung der Teilzufriedenheiten auf die Empfehlung in der Bank anzufangen


Image der Bank 29,8 % 33,7 % Image der Bank

Führungsverhalten 21,4 % 28,9 % Führungsverhalten
Empfehlung in der Bank
Karrieremöglichkeiten 14,9 % 17,9 % Infopolitik & Kommunikation
anzufangen
Infopolitik & Kommunikation 11,8 % 15,7 % Arbeitsbelastung

Arbeitsbelastung 10,1 % 12,9 % Arbeitsaufgaben


In Hinblick auf die Bereitschaft die Bank als Arbeitgeber zu In Hinblick auf die Bereitschaft zu empfehlen in der eigenen
empfehlen zeigt sich, dass sowohl Mitarbeiter als auch Füh- Abteilung bzw. Filiale anzufangen, zeigt sich, dass Mitarbeiter
rungskräfte vor allem durch das Image der Bank und das Füh- vor allem auf die Zusammenarbeit mit den Kollegen achten.
rungsverhalten beeinflusst werden. Führungskräfte hingegen sind vorwiegend von den Karriere-
möglichkeiten beeinflusst.
Denkt man an die Zufriedenheit mit der Bank als Arbeitgeber
so stehen diese zwei Aspekte auch hier im Vordergrund. Es Man kann sagen, dass bei den Mitarbeitern ein positives
zeigt sich, dass das Image der Bank eine zentrale Rolle inne Arbeitsumfeld auf das Empfehlungsverhalten fördernd wirkt,
hat. während bei den Führungskräften arbeitsspezifische Aspekte
im Vordergrund stehen.

Umwelt
Wirkung der Teilzufriedenheiten auf die Empfehlung in der Abteilung bzw. Filiale anzufangen

Zusammenarbeit m. dir. Vorgesetzten 24,2 % 44,8 % Karrieremöglichkeiten

Zusammenarbeit mit Kollegen 19,9 % 28,2 % Informationspolitik
Empfehlung in der
Führungsverhalten 18,9 % 24,3 % Führungsverhalten
Filiale anzufangen
Karrieremöglichkeiten 17,2 % 23,2 % Zusammenarbeit mit Kollegen

Arbeitsaufteilung & Organisation 9,3 % 13,9 % Arbeitsbelastung



Unterteilt man die Mitarbeiter und Führungskräfte entspre- während bereits bei mäßiger Zufriedenheit die Anzahl der De-
chend dem Ausmaß ihrer Zufriedenheit und ermittelt dann für tractoren überwiegt. Das heißt für das Bankenmanagement,
die einzelnen Gruppen den NPS, so kommt man zu dem ein- dass der Fokus darauf liegen sollte, die Zufriedenheit der Mit-
deutigen Ergebnis, dass begeisterte und sehr zufriedene Mit- arbeiter und Führungskräfte zu halten bzw. zu erhöhen.
arbeiter und Führungskräfte überwiegend Promotoren sind,

Umwelt
Empfehlung in der Bank anzufangen

100
91
80 82
60
40 Führungskräfte
36
20 27
NPS

0 Mitarbeiter
-20 begeistert sehr zufrieden zufrieden unzufrieden sehr unzufrieden
-31
-40
-44
-60
-67
-80
-88
-100 -100
Zufriedenheit mit der Bank als Arbeitgeber


Eine Empfehlung bei der Bank anzufangen wird von Mitarbei- Die Bereitschaft eine Empfehlung in der eigenen Abteilung
tern und Führungskräften ausgesprochen, die von der Bank bzw. Filiale anzufangen ist geringer als die bei der Bank an-
als Arbeitgeber begeistert oder sehr zufrieden sind. zufangen. Hier entsteht positive Mundpropaganda vor allem
bei Mitarbeitern und Führungskräften, die von der eigenen
Um als Bank neue Mitarbeiter zu gewinnen ist es also not- Abteilung bzw. Filiale begeistert sind.
wendig, möglichst viele Mitarbeiter und Führungskräfte auf
einem hohen Zufriedenheitsniveau zu haben. Die Unzufriedenheit mit der Abteilung bzw. Filiale wirkt sich
weniger negativ aus als die Unzufriedenheit mit der Bank als
Positiv fällt auf, dass es bei victor 2011 keine sehr unzufrie- Arbeitgeber. Dennoch ist diese essenziell um neue Mitarbei-
denen Führungskräfte gab. ter zu gewinnen.

Umwelt
Empfehlung in der Abteilung bzw. Filiale anzufangen

100
80
60
58
40 Führungskräfte
57
20 9
8
NPS

0 Mitarbeiter
-20 begeistert sehr zufrieden zufrieden unzufrieden sehr unzufrieden
-40 -38 -40
-60 -55
-80 -84 -90
-100
Zufriedenheit mit der Abteilung bzw. Filiale



Image der Bank ist essentiell für die Empfehlung
bei der Bank Kunde zu werden

Die Empfehlung bei der Bank Kunde zu werden ist bei Mitar- Bei den Führungskräften haben neben dem Image der Bank
beitern und Führungskräften gleichermaßen vor allem vom vor allem arbeitsspezifische Aspekte wie Informationspolitik,
Image der Bank abhängig. Arbeitsbelastung sowei Status & Anerkennung bedeutenden
Einfluss auf die Tendenz eine Empfehlung abzugeben Kunde
Bei den Mitarbeitern haben außerdem karrierespezifische zu werden.
Aspekte wie Führungsverhalten, Status & Anerkennung und
Weiterbildungsmöglichkeiten hohen Stellenwert. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass Führungskräfte,
die vom Image der Bank überzeugt und mit der Informations-
Mitarbeiter, die vom Image der Bank überzeugt und mit dem politik zufrieden sind verstärkt dazu tendieren, positive Mund-
Führungsverhalten zufrieden sind tendieren zu positiver propaganda zu machen.
Mundpropaganda.

Umwelt
Wirkung der Teilzufriedenheiten auf die Empfehlung Kunde zu werden


Image der Bank 36,0 % 42,9 % Image der Bank

Führungsverhalten 28,7 % 30,9 % Informationspolitik & Kommunikation

Status und Anerkennung Empfehlung bei der
12,2 % 22,0 % Arbeitsbelastung
Bank Kunde zu werden
Weiterbildungsmöglichkeiten 11,8 % 17,7 % Status und Anerkennung

Arbeitsaufteilung & Organisation 6,9 % 7,4 % Karrieremöglichkeiten


victor bietet eine Möglichkeit für Banken zu erkennen welche Aspekte der Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter und
Führungskräfte sich auf deren Verhalten in Bezug auf Mundpropaganda auswirken und wie die Bank als attraktiver
Arbeitgeber durch zufriedene Mitarbeiter und Führungskräfte nach außen wirkt.


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tung er- Die Fachtagung wird in Zusammenarbeit mit BranchConsult AJC
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ng geben Retailbankengeschäftes und den Filialvertrieb spezialisiert hat.
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2
MANAGEMENT SYMPOSIUM Studiengesellschaft für Vertriebs-Innovation

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Dienstag, 15. Mai 2012 in Wien, Beginn: 8.30 Uhr
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Als Folge der Finanzkrise buhlen Retailbanken rund um den Globus, stärker als bisher, um den Kunden. Wie
wir alle wissen, ist der positive Eindruck beim Kunden nicht ausreichend, um eine aktive Weiterempfehlung
auszulösen. Der Kunde muss von seiner Bank begeistert sein, dafür sollte die Bank nicht nur Hervorragendes
leisten, sondern sich auch deutlich von anderen Instituten abheben. Gerade das ist aber in Hinblick auf die sich
fortwährend ändernden Bedingungen nicht gerade einfach, denn eine Differenzierung über Preis und Produkt
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Die Ansprüche an Bankgeschäftsstellen in Bezug auf Effizienz und Kundenorientierung erfordern künftig den
Einsatz neuer organisatorischer Lösungen. Kunden wollen heute im Regelfall finanzielle Geschäfte möglichst
schnell und ohne viel Aufwand erledigen. Bisweilen braucht jeder Kunde einen fachkundigen Partner, der sich
die Zeit nimmt und ihm hilft die für ihn passende Finanzierungs- oder Anlageform zu finden. Eine
aktuelle Bankgeschäftsstelle muss beiden Ansprüchen gerecht werden. Die Technik wird dafür sorgen, dass in
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wird jedoch nicht alle Bankstellen füllen. Flexible Lösungen müssen überlegt und Kooperationen zwischen
Banken und Nichtbanken, oder auch Franchising angedacht werden. Wie sieht Ihr Modell der Zukunft aus?

SOCIAL MEDIA & COMMUNITIES – Wie kann Bank Nutzen aus neuen Medien ziehen?
Kunden sind Individuen und möchten als solche behandelt werden. Wie lassen sich Kundenbeziehungen
erfolgreich gestalten, wenn Kunden einerseits auf persönliche Beratung schwören und anderseits ein „Self-
banking“ fordern. Die Bank soll jederzeit und überall erreichbar sein, soll Kompetenz beweisen und muss bereit
sein, in ihren Leistungen verglichen und bewertet zu werden. Social Media verändert die Finanzwelt und kann
nur dann zum Erfolg für die Bank werden, wenn es dem Management gelingt Kunde, Mitarbeiter und Bank
zum gegenseitigen Vorteil miteinzubeziehen.

WISSENSMANAGEMENT FÜR BANKER – Grundlagen und Anwenderperspektiven
Die Bank- und Finanzwirtschaft ist eine besonders wissensintensive Dienstleistungsbranche. Komplexe
-
Informationsbestände sind adäquat zu verarbeiten und rasch in entsprechende Handlungen umzusetzen,
beispielsweise bei der Beratung von Kunden oder bei Investitionsentscheidungen. Banken befassen sich
t. deshalb vermehrt mit informationstechnologischen Infrastrukturen und der Weiterbildung der Mitarbeiter.
- Führungskräfte müssen sich mit Wissensmanagement auseinandersetzen und bereit sein, grundlegende
-
Veränderungen zu antizipieren, neue Konzepte erstellen und rechtzeitig Initiativen setzen.

s
Das diesjährige Retail Banking Forum beleuchtet genau diese Aufgabenstellungen und gibt Antworten.
n Referenten aus Forschung und Praxis zeigen die wichtigsten Trends und präsentieren erfolgreiche Lösungen.
- Eine Podiumsdiskussion, eine Ausstellung innovativer Produkte, sowie Möglichkeiten zum Networking er-
- gänzen die Veranstaltung. Als führender Mitarbeiter Ihres Hauses wollen Sie doch dabei sein, wenn innovative
Ideen vorgestellt und neue Umsetzungen gezeigt werden?
t Das Retail Banking Forum 2012 bietet die Möglichkeit des Überblicks und der Information.
-
r


Impressum

emotion banking
®

Strategie. Beratung. Innovatives Marketing.

Wir denken an alles für Ihren Erfolg!
emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken sowie
Gründer und Veranstalter des victor ®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sich
zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept für professionelle und profitable
Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!

Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45,
e-mail: office@emotion-banking.at, FN: 219911z, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking©, Grafik & Design: emotion banking©,
Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing.
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