1. Wir denken an alles für Ihren Erfolg emotion banking Newsletter Mai 2012
© Die letzte Legion, Kinofilm 2007; Bildnachweis: Skip
Fokus Kernkompetenzen:
So schaffen Sie sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil
» Das Konzept: Kernkompetenz als Erfolgsfaktor
» Die Realität: Haben Banken spürbare Kernkompetenzen?
» Die Aufgabe: Wie Kernkompetenzen aufgebaut werden
Konferenztipp
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Retail Banking Forum und Fachtagung
14. und 15. Mai 2012 in Wien
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2. 2 | emotion banking Newsletter | Mai 2012
Kernkompetenzen: Alles
ist möglich!
Gute Antworten sind gefordert Jahren. Insgesamt werden 45 Mrd. $ an die Aktionäre aus-
gezahlt; ein Betrag, den Apple - wenn es so weiterläuft - aus
Im vergangenen Jahr hat mich ein besonders spitzfindiger den laufenden Gewinnen berappen kann. Davon können die
und aufmerksamer Zuhörer nach meinem Beitrag auf einer heimischen Volksbanken nur träumen. Aber auch UniCredit
Konferenz mit der Frage konfrontiert, wo meinerseits die gro- Investoren, Erste Bank und RBI Aktionäre bekommen an-
ße neue Story für das Banking wäre. Er konnte oder wollte gesichts der Erfolge lange Zähne und stellen sich Fragen,
nicht glauben, dass es im Banking – wie in der Wirtschaft bspw. wie sich ihre Investments künftig entwickeln werden.
allgemein – stets um die gleichen, ganz banalen Dinge ge-
hen würde: Warum sollen Kunden ausgerechnet mit uns Ge-
schäfte machen? Was können wir besser, als die Anderen? Ich werde nicht müde
Was ist uns wichtig, bei den Geschäften, die wir machen?
Und natürlich die Königsfrage: Woran verdienen wir Geld? Gute Fragen, noch bessere Antworten und sprudelnde Ge-
Und auf diese Fragen gibt es unzählige Antworten, nicht bloß winne hängen unmittelbar zusammen. Wenn heute die Ex-
eine. Auf jeden Fall mehr, als man in 30 Minuten Referat perten erneut davon sprechen, dass eine Bankenbereinigung
verpacken kann… in Österreich und Europa stattfinden sollte, dann greift diese
Forderung tief an der Wurzel unseres Geschäftsmodells. Die
Aber es stimmt schon; die Flughöhe der Fragen ist hoch und Frage nach der Existenzberechtigung unserer Unternehmen
liegt außerhalb der Alltagssorgen mit denen wir konfrontiert können wir nicht im Vorbeigehen beantworten! Und wir dür-
sind. Wie schaffen wir schnell die Refinanzierung? Wieso fen uns auch nicht von Alltagssorgen daran hindern lassen,
gelingt es (nicht vollständig) die offenen Vertriebs To Do´s die wirklich wichtigen Themen zu besprechen!
zu bearbeiten, obwohl wir schon seit Jahren daran schlei-
fen? Wieso dauern Kreditprozesse bei uns so lange? Wieso Apple ist das Paradebeispiel eines Unternehmens das einen
schleichen sich in unsere Abwicklung immer wieder ähnliche beeindruckenden Turn-around hinter sich gebracht hat. App-
Fehler? Woher bekomme ich fähige Mitarbeiter? le hat nicht bloß den Mac ein Stück verbessert, sondern hat-
te den Mut, neue Wege einzuschlagen, immer wieder neue
Auch diese Fragen haben ihre Berechtigung. Und sie drängen Märkte zu schaffen und sich dabei treu zu bleiben. Apple
ganz unangenehm nach Aufmerksamkeit und Lösung. hatte stets eine klare Kernkompetenz und Mission: Intuitive
Technik: für jedermann verständlich und noch dazu stylish.
So oder So
Apple hat Erfolg. Ich werde nicht müde, auf diese schein-
Szenenwechsel: Apple berichtet erneut über ein sensatio- bar trivialen Zusammenhänge hinzuweisen. Wenn wir eine
nelles Quartalsergebnis. In den vergangenen 2 Quartalen erfolgreiche Zukunft anstreben, kommen wir an essentiellen
wurde ein Nettogewinn von rund 25 Mrd. US$ erzielt; der Fragen nicht vorbei. Auch im heutigen Newsletter geht es um
Absatz an iphones durchbricht jede Schallmauer (im letzten Entschlossenheit, Klarheit und Kernkompetenz!
Halbjahr über 70 Mio. Stück) und auch das ipad Geschäft
brummt. Nachdem das Unternehmen bereits einen Kassen- Viel Spaß beim Lesen.
und Wertpapierbestand von jenseits der 100 Mio $ Gren-
ze hatte, wurde die Frage nach „Was machen wir mit dem
ganzen Geld?" laut. Natürlich, man hätte eine Griechenland Dr. Barbara Aigner
Rettungstranche ganz alleine realisieren können, doch App- Dr. Christian Rauscher
le entschied sich für die erste Gewinnausschüttung seit 17 GF emotion banking

3. 3 | emotion banking Newsletter | Mai 2012
Wir brauchen neue Wertschöpfung
Die Herausforderungen – oder weniger charmant, Probleme mir lediglich eine Feststellung: Wir haben heute mit Blick in
– die wir heute lösen dürfen, sind nicht neu. Stellvertretend die Zukunft keine gute Ausgangssituation für die Suche nach
für die vielen Apostel des Wandels sei an dieser Stelle David spürbaren Mehrertrag.
T. Llewellyn zitiert, der bereits 1999 feststellte:
Wir müssen uns allmählich damit anfreunden, dass wir
"There is little, if anything, that banks do that eine interessante Aufgabe zu bewältigen haben. Als kleiner
could not now equally be done by markets, non- Generalist mit angeschlossenem Filialbetrieb wird es schwer,
dem Kunden einen spürbaren Mehrwert zu liefern; denn
bank financial institutions, and non-financial firms.
es gibt immer mehr Spezialisten, die in irgendeiner Sache
In other words, banks have lost their traditional wirklich gut sind oder aber große Generalisten, die mit den
monopoly advantages. Banks are even losing their strukturellen Anforderungen (insbesondere den rechtlichen
monopoly in the payments system." Rahmenbedingungen) besser – und vor allem ökonomischer
- umgehen können. Schon heute sind in kleineren Häusern
Und in der Tat häufen sich die Beobachtungen, die zeigen, Spezialistenaufgaben wie Revision, Kreditüberwachung
dass das Geschäftsmodell der traditionellen Bank in allen oder der IT Bereich nur mit unvergleichbar hohem Aufwand
Bereichen angegriffen wird. Das gefährliche dabei, jeder professionell abzuwickeln.
Angriff für sich ist nicht dramatisch. Es ist die Summe
der vielen kleinen Nadelstiche, die allmählich einen Umwelt
Strategische Option: Fokus oder Größe?
unangenehmen Schmerzpegel auslöst.
klein groß
Die Exklusivität der Dienstleistung Bank
Fokussierter
schwindet Spezialist
Banking wird in vielen Branchen zu einem „service added“.
Insbesondere in der Finanzierung. Gleichgültig ob im Nische
Möbelhandel, beim Automobilkauf oder bei der Beschaffung
eines neuen Fernsehers, die Finanzierung geht meist an den
traditionellen Banken vorbei. Hinzu kommen vollkommen
neue Geschäftsmodelle, die nicht auf den Besitz, sondern
die Nutzung von Gegenständen abzielen. Software wird
nicht gekauft, sondern monatlich verrechnet. Unlängst bin
ich sogar über einen Elektronikfachmarkt gestolpert, der ein
Waschmaschinen „All Inclusive“ Paket inklusive Lieferung, Heutige
Waschpulver und Service per Monatspauschale anbot. traditionelle Fusion
Und Recht haben all diese Firmen. Schon lange gilt (was Regionalbank
Opaschowski so prägnant formulierte) „Gut Leben, statt viel
haben“! Das bedeutet für viele Menschen, dass sie nicht universeller
nach Besitz (vielleicht aus Statusstreben geprägt) streben, Generalist
sondern sich mit der Nutzung der begehrten Objekte zufrieden
geben. Für Banken hat dies unangenehme Konsequenzen,
Quelle: emotion banking
denn für die Nutzung benötigt man keinen Kredit, sondern
alternative Finanzierungsformen, wie das geschilderte Miet-
und Servicepaket.
Es ergeben sich daraus folgende strategische Optionen:
Aber auch im Zahlungsverkehr treten neue Mitspieler auf • Kostenreduktion: Bleiben wo man sich befindet, jedoch
den Plan; gleichgültig, ob Zahlungsdienste im Internet, radikaler Einschnitt bei den Kosten. Das wird in der Regel
bei der Handyabrechnung, RFID Lösungen oder via auf eine Reduktion der Filialflächen und Mitarbeiter
App. Immer neue Varianten und Anbieter finden ihre hinauslaufen, unterstützt von gewissen Effekten der
Anhängerschaft. Und im Provisionsbereich mehren sich die Prozesseffizienzsteigerung.
Produktvermittlerplattformen und die Forderungen nach • Wachstum: Organisches Wachstum wird schwierig, weil
mehr Transparenz und Vergleichbarkeit. Vom allgemeinen die Märkte weitgehend gesättigt sind. Bleibt die Option
Vertrauensverlust und der aktuellen Unlust, sich über der Fusion (davon werden wir in den kommenden Jahren
Jahrzehnte an ein spezielles Produkt zu binden ganz zu wohl einige erleben).
schweigen. Ach; und dann sind da auch noch regulatorische • Fokus und Nische: Spezialisierung auf Produktkategorien
Rahmenbedingungen, die für immer größere Freude sorgen. oder Zielgruppen. Hierdurch würde zunächst Marktanteil
verloren gehen, jedoch die Tiefe der Kundenbeziehung
Ich könnte über die Herausforderungen noch Stunden steigerbar sein. Fraglich hingegen, ob dieser Ansatz mit
schreiben, aber das bringt uns auch nicht voran. Wichtig ist dem Regionalitätsprinzip in Einklang zu bringen ist.

4. 4 | emotion banking Newsletter | Mai 2012
• Wandel: Der Königsweg und zugleich der Schwerste – Sie stellen somit den Gegenpol zum marktorientierten Ansatz
das Geschäftsmodell und die Wertschöpfung verändern. dar, bei dem es darum geht, Marktanteile zu gewinnen.
Apple hat diesen Weg perfektioniert und immer wieder Vereinfacht ausgedrückt: Stellen Sie sich die Frage, was Ihre
neue Einnahmequellen erschlossen. Das klassische Bank wirklich herausragend kann und suchen Sie nach neuen
PC-Geschäft ist heute „nur“ mehr ein Standbein des Verwendungsbereichen und nach Kunden, die bereit sind
Konzerns. dafür zu zahlen. Aus der Kernkompetenz entspringen immer
wieder neue Wachstumsimpulse. Es werden neue Märkte
Aber, wo kann/muss man anpacken, wenn man die geschaffen und erobert. Ein Beispiel: Sie verfügen über
Weiterentwicklung sucht? Worauf kann man bauen? Diese eine ausgezeichnete Fähigkeit in Buchhaltung, Steuerrecht
Fragen weisen den Weg zur Kernkompetenz. und Rechnungswesen? Sie können Zahlungsverkehr?
Wieso machen Sie daraus keine kombinierte Dienstleistung
Kernkompetenz als Erfolgsfaktor für Kunden? Bizner Bank in Holland bietet Start Ups ein
spezielles Konto, bei dem alle lästigen Papierarbeiten
Ich denke, wir haben eines klar gesehen: der nachhaltige (von der Fakturierung bis zur Steuererklärung) vollständig
Bestand bzw. Erfolg eines Unternehmens liegt in zwei durch die Bank abgewickelt werden. Damit können sich die
Faktoren begründet: hoffnungsvollen Jungunternehmer auf das wirklich wichtige
1. Anpassungsfähigkeit: Man muss sich aktiv an die konzentrieren: den Kunden und das Geschäft.
Umweltbedingungen anpassen. Jack Welch postulierte
die Formel: Die Dynamik innerhalb des Unternehmens Kernkompetenz ist komplex
muss größer sein, als jene des Umfeldes. Bedeutet heute:
Verdammt schnell sein! Kommen wir wieder zurück zum Konzept. Wer
2. Kernkompetenzen: Man muss etwas bieten, das die Kernkompetenzen erklären möchte, sollte zunächst den
Mitbewerber in dieser Form nicht haben, das einen abhebt Begriff der Kompetenz definieren. Kompetenzen begreifen
von der Masse und für den Kunden bedeutsam ist. sich als Kombination unternehmensspezifischer Faktoren,
die es ermöglichen, ein gegebenes Ziel zu erreichen.
Der Begriff der Kernkompetenz geht auf Prahalad und Kompetenzen sind somit die Fähigkeit einer Organisation,
Hamel zurück. Sie präsentierten das Konzept erstmals verschiedene Ressourcen zu einem sinnvollen Größeren zu
in ihrem Artikel „The core competence of the corporation“ kombinieren.
(Harvard Business Review, Mai/Juni 1990). Darin bezeichnen
sie Kernkompetenzen als besondere Fähigkeiten eines Der Begriff Ressource umfasst dabei alles, was als Stärke
Unternehmens, die dieses besser entwickelt hat als seine oder Schwäche eines Unternehmens angesehen werden
Konkurrenten. Kernkompetenzen können dabei materielle kann. Die nachfolgende Abbildung unterscheidet drei
(z.B. technische, wie bei Canon Feinmechanik, Feinoptik Bereiche in denen Ressourcen angesiedelt sein können:
und Mikroelektronik) oder immaterielle (z.B. Markenruf,
Beziehungsmanagement, Know How, Unternehmenskultur, • einen greifbaren/materiellen- (tangiblen),
methodische oder organisatorische Fähigkeiten, wie bei • einen nicht greifbaren/immateriellen- (intangiblen) und
Apple) Fähigkeiten umfassen. schließlich
• den Humanbereich.
Das Konzept beruht unter anderem auf der Annahme, dass
sich einmal entwickelte Kernkompetenzen zeitlich robuster Zu den greifbaren Ressourcen zählen die materielle Aus-
erweisen als Produkte, das heißt, dass sie langlebiger sind. stattung des Unternehmens sowie deren Finanzausstattung.
Im nicht greifbaren Bereich werden vor allem technische
Wirkungskette: Von den Stärken zur Kernkompetenz
Umwelt
Ressourcen &
Stärken
Rahmen- Innovation &
Kompetenz Kernkompetenz
bedingungen Kundennutzen
Schwächen &
Mängel
Quelle: emotion banking (nach Grant 1999)

5. 5 | emotion banking Newsletter | Mai 2012
Ressourcen bspw. im Sinne von Innovationskraft oder Patente, Übertragen auf die Bankenwelt: Ein herausragender Berater
Kundenloyalität und Reputation sowie die Unternehmenskultur ist wie ein talentierter Bogenschütze in Karthago. Er wird zwar
subsummiert. Der Humanressourcenbereich umfasst manchmal sein Ziel treffen, aber Karthago nicht retten…
vor allem Mitarbeiterqualifikation, -motivation und –
loyalität. Ressourcen alleine machen jedoch noch keinen Es braucht für die berühmte Kundenführerschaft mehr als
Unternehmenserfolg aus. Vielmehr ist es die Fähigkeit ein Mundwerk und Know How. IT und Back Office Prozesse,
die Ressourcen auch gezielt einzusetzen, also neuen impulsidentifizierende CRM und ein attraktives Umfeld sind
Kundennutzen zu kreieren, die Effizienz der Wertschöpfung zu zumindest einige der weiteren erforderlichen Zutaten. Wir
verbessern oder dazu beizutragen, neue Märkte zu erobern, müssen von der individuellen zu einer organisatorischen
die zum Unternehmenserfolg beitragen. Diese Fähigkeit Betrachtung gelangen!
wird als Kernkompetenz bezeichnet; somit die Fähigkeit
eines Unternehmens, kollektives Handeln der Mitarbeiter Umwelt
zu erzielen, um einzelne Ressourcen zu Produkten oder Kompetenz ist nicht gleich Kernkompetenz
Dienstleistungen derart zu kombinieren, dass anhaltende
Wettbewerbsvorteile erreicht werden. Kompetenz
Umwelt
Kernkompetenz muss Kundennutzen stiften können
hoch
Kompetenz- Kern-
lücke kompetenz
Kundenwert
Kernkompetenz
Standard- Potenzial-
kompetenz kompetenz
niedrig
Kompetenzstärke
niedrig hoch
Quelle: emotion banking
Auf einen Irrtum möchte ich dementsprechend besonders
hinweisen. Ich vernehme in Diskussionen sehr oft die
Aussage, dass die Beratung und das Beratungsgespräch
die besondere Kompetenz der Bank sei. Das kann durchaus
stimmen. Meist jedoch handelt es sich um einen Irrtum. Zu
oft wird Kompetenz mit Kernkompetenz verwechselt. Ich bin
über jeden kompetenten Bankmitarbeiter glücklich, aber er
macht noch keine Kernkompetenz, denn diese entsteht erst
aus dem Zusammenspiel mehrerer Abteilungen bzw. aus der
intelligenten Kombination zahlreicher Ressourcen.
Das möchte ich gerne genauer erklären. Erlauben Sie mir
einen kurzen Exkurs. Worin lag die besondere Kompetenz der
römischen Legion? Natürlich gab es auch dort sehr tapfere
und versierte Kämpfer, aber die wahre Kompetenz – die
Kernkompetenz – lag in der herausragenden Organisation und
dem flexiblen Zusammenspiel der einzelnen Einheiten. Nur
durch diese Kombination aus Ressourcen (= in diesem Fall
Legionen und Waffengattungen) entsprang die militärische
Überlegenheit, die ein Weltreich formte.

6. 6 | emotion banking Newsletter | Mai 2012
Vier Aspekte, die ihre Kernkompetenzen
auszeichnen
Davon ausgehend ist es empfehlenswert, sich der eigenen I – Imperfect imitability – Nichtkopierbarkeit
Kernkompetenzen bewusst zu werden und sie strategisch Können Dritte die Fähigkeiten entschlüsseln?
auszubauen. Für die erste Aufgabe – das Identifizieren der Lässt kompetenzrelevantes Wissen auf kurze Sicht die
Kernkompetenz - kann das VRIO-Konzept genutzt werden. Entwicklung von Fähigkeiten zu?
VRIO steht für: Gibt es Konkurrenten, die mit ähnlich gelagerten Fähigkeiten
dem Kunden einen vergleichbaren Wert schaffen könnten?
V – Value – Wert
Verfügt mein Unternehmen über Fähigkeiten die für die O – Organisational Specifity – Individualität
Kunden einen einzigartigen Wert schaffen? Könnten Konkurrenten im Falle eines Zugriffs auf die
Lassen sich diese Fähigkeiten geschäftsfeldübergreifend Fähigkeit daraus den gleichen Nutzen ziehen wie wir?
nutzen? Bedarf es „intimster“ Kenntnisse und Management-Know-
Verfügen die betreffenden Fähigkeiten über Potenzial zur How, um die Fähigkeiten effektiv zu nutzen?
Weiterentwicklung?
Wenn Sie für Ihre Bank diese Fragen mit „JA“ beantworten
R – Rareness – Seltenheit können, dann haben Sie Ihre Kernkompetenz gefunden.
Könnten wir uns die betreffenden Fähigkeiten auch durch
Zukauf aneignen?
Beruhen die identifizierten Fähigkeiten im Wesentlichen auf
bilanziellen Aktiva?
Vorteile von Umwelt
Kernkompetenzen
Dauerhafte, überdurchschnittliche Gewinne / Renditen
Angebote mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen
Dauerhaft verteidigbare Stärken bezogen auf wertvolle Ressourcen
Wert der Stärken Dauerhaftigkeit der Stärken
Einzigartigkeit/ Kundennutzen keine/beschränkte keine/beschränkte
Knappheit stiftend Imitierbarkeit Substituierbarkeit
Quelle: Kühn, R. / Grüning R. (2000)

7. 7 | emotion banking Newsletter | Mai 2012
Das Unternehmen als Umwelt
Überlegene Produkte und Dienstleistungen
Kernkompetenzportfolio sind das Ergebnis klarer Kernkompetenzen
Noch vor einigen Jahren war es so, dass die strategische Endprodukte
Kernkompetenzen ist nicht gleich Kernkompetenz
z.B. Foto- und
Planung ein Unternehmen als Portfolio von Geschäftseinheiten Videokameras
betrachtete, welches nach Produkten und Märkten
ausgerichtet war. Privatkunden-, Firmenkunden-, Vermögende
Privatkunden-, eine Betriebsbank und eine Steuerungsbank. Kernprodukte
Heutzutage ist dieser Gedanke vielleicht bereits zu starr und z.B. optische
zu unflexibel. Präzisionsgeräte
In der Industrie dominiert die Idee, dass ein Unternehmen
ein Portfolio von Geschäftseinheiten und Kompetenzen Kernkompetenzen
z.B. Optik- und
darstellt. Da Kernkompetenzen unternehmensweite, über Bildverarbeitung
alle Geschäftszweige verstreute Ressourcen sind, dürfen
sie kein Besitztum einer Sparte sein. Natürlich ergibt sich
jetzt automatisch die Frage danach, was ein Portfolio von Quelle: Prahalad/Hamel, 1991
Kernkompetenzen überhaupt ist. Wie Kernkompetenzen zu
herausragenden Leistungen führen, illustriert die Metapher 2. Kernkompetenzen liefern einen klaren Kundennutzen!
des Unternehmens als Baum.
Erst die eindeutige Kundenorientierung führt zur Entwicklung
Das Wurzelgeflecht, welches den Baum hält und nährt, stellt von Produkten, die einen Zusatznutzen liefern. Was
die Kernkompetenzen dar (Beispiel: Das Unternehmen Canon nützt ein noch so perfektes Produkt, das die gesamte
verfügt hier über herausragende Optik- und Bildverarbeitung, Entwicklungskompetenz des Unternehmens vereint, wenn der
Mikroprozessteuerung sowie Feinmechanik). Der Stamm Kunde die zusätzlich angebotenen Produktmerkmale nicht
und die dicken Äste sind als Kernprodukte zu betrachten, braucht oder nicht bereit ist, einen höheren Preis dafür zu
die entscheidende Bestandteile der Endprodukte darstellen bezahlen?
(Beispiel: Bei Canon sind dies optische Präzisionsgeräte
und Gerätebaugruppen). Die kleineren Äste und Zweige die 3. Kernkompetenzen lassen sich in verschiedenen Produkten
Geschäftsbereiche und die Blätter, Blüten und Früchte die und Märkten einsetzen!
Endprodukte. Die Ebene der Endprodukte, schlägt sich in Preisen
und Marktanteilen nieder (Beispiel: Canon beispielsweise Diese Transferierbarkeit ermöglicht ein schnelles, innovatives
hat sich mit hochwertigen Fotokopiermaschinen, Foto- und Vorgehen, das in einem dynamischen Umfeld von besonderer
Videokameras eine Marktposition erobert). Bedeutung ist. Die ermittelten Fähigkeiten dürfen deshalb nicht
zu spezifisch sein, sondern müssen einen übergeordneten
Resümee: Kernkompetenzen sind selten Charakter haben. Wer glaubt, 20 Kernkompetenzen zu
und die Grundlage für Wachstum! besitzen, der denkt noch nicht abstrakt genug.
Kernkompetenzen und die dadurch herbeigeführte 4. Kernkompetenzen sind das Ergebnis organisationalen
Kundenzufriedenheit resultieren aus einer komplexen, Lernens!
unternehmensspezifischen Mischung von Technologien,
Human-Ressourcen und Organisationsstrukturen, die für Aufgrund ihrer abteilungsübergreifenden Eigenschaft und
Außenstehende nur schwer erkennbar ist und sich weitgehend Wirkungsweise entstehen Kernkompetenzen stets aus
der traditionellen ,,Konkurrenzanalyse" entzieht. dem gemeinsamen Bewältigen von Herausforderungen und
Aufgaben. Kernkompetenzen decken somit auch stets einen
Die wichtigsten Merkmale von Kernkompetenzen sind: großen Teil der Wertschöpfungskette ab! Deshalb sind sie so
bedeutsam für den unternehmerischen Erfolg.
1. Kernkompetenzen lassen sich nicht imitieren!
Wer seine Kernkompetenzen bewusst steuert, pflegt und
Nur wenn die Konkurrenz die Kompetenz des weiterentwickelt, setzt den Grundstein für wiederkehrende
Unternehmens nicht nachahmen kann, ergibt sich Erfolge.
daraus ein klarer Wettbewerbsvorteil. Erforderlich ist
dafür die überdurchschnittliche Beherrschung einer
Aktivität. Unternehmen verfügen über eine ganze Reihe
von verschiedenen Fähigkeiten, die auch wichtig für Innovation is the only way to succeed in these
die Branche sind, jedoch begründen diese noch keinen businesses. You can´t stand still.” Steve Jobs
Wettbewerbsvorteil, schon gar nicht, wenn die Konkurrenz
sie ebenfalls beherrscht.

8. 8 | emotion banking Newsletter | Mai 2012
Einschätzung der Kernkompetenzen
mittels victor
Im Rahmen von victor, dem Analysetool von emotion banking, Umwelt
werden unter anderem Fragen zu den Kernkompetenzen
Inhalte der Kernkompetenz
der Bank an Mitarbeiter und Führungskräfte gerichtet. Die
Ergebnisse des Benchmarks 2011 sprechen eine deutliche
Kernkompetenzen ist nicht gleich Kernkompetenz
Sprache. Kundennähe
Mitarbeiter wissen, dass es Kern- Wissen/
kompetenzen gibt, kennen sie aber nicht Ausbildung
Regionalität/
Von den Befragten sagen sowohl bei den Mitarbeitern als
lokale
auch bei den Führungskräften in 82,5% der Fälle, dass es in Verbundenheit
ihrer Bank klar definierte Kernkompetenzen gibt…
Individuelle
Beratung/
… allerdings kennt sie keiner. Bei der Frage, ob sie die
Betreuung
Kernkompetenzen der Bank kennen, ist die Anzahl der
positiven Antworten spürbar geringer. So geben rund 50%
der Führungskräfte an, die Kernkompetenzen vollständig zu Führungskräfte Mitarbeiter
kennen. Bei den Mitarbeitern sind es hingegen nur rund 28%
aller Befragten. Quelle: victor Global 2011
Umwelt
Kenntnis der Kernkompetenz
Führungskräfte Mitarbeiter
Die Kernkompetenz: den Kunden
Kernkompetenzen ist nicht gleich Kernkompetenz kennen(lernen)
Kundennähe ist eine wunderbare Kernkompetenz. Aber nur,
wenn sie auch als Kernkompetenz gelebt wird; und somit
den zuvor beschriebenen Anforderungen gerecht wird.
Das ist selten der Fall. Meist endet die Kundennähe beim
individuellen Talent des Beraters. In der Mehrzahl der Fälle
heißt das: Einzelkämpfer statt römische Legion.
Ich möchte für diese Behauptung den Beweis antreten. Wenn
vollständig weitgehend nicht (beinahe alle) Banken Kundenführerschaft anstreben und
ergo Kundennähe als Kernkompetenz aufweisen:
Quelle: victor Global 2011
• Wieso berichten dann 90% der Bankvorstände davon,
dass keine verhaltensorientierten Kundendaten im CRM
Noch diffuser wird das Bild bei der offenen Abfrage, was abgebildet sind? (Quelle: Bankbarometer 2011)
denn die Kernkompetenzen wären. Hier findet sich meist ein • Wieso kann die Mehrzahl der Banken nicht auf Knopfdruck
bunter Strauß an verschiedensten Wortmeldungen. Auskunft darüber geben, wie viele Kunden tatsächlich
vorhanden sind und wie viele Kunden im vergangenen
Kundennähe ist die wichtigste Jahr gewonnen und verloren wurden (Alleine die
Kernkompetenz Diskussion, was ein Kunde ist, ist meist interessant…)?
• Wieso berichten 92% der Kunden, dass ihr Berater
Sofern die Mitarbeiter und Führungskräfte angeben die keine Ahnung von den Reportingerwartungen, dem
Kernkompetenzen ihrer Bank zumindest weitgehend zu Familienumfeld und den eigenen Hobbies hat? (Quelle:
kennen, werden sie aufgefordert diese anzugeben. Es zeigt victor Global 2011)
sich, dass vier Aspekte für beide Gruppen im Vordergrund
stehen:
• Kundennähe
• Wissen/Ausbildung
• Regionalität/lokale Verbundenheit
• Individuelle Beratung/Betreuung

9. 9 | emotion banking Newsletter | Mai 2012
Der Fokus auf Kernkompetenzen lohnt
sich!
Keine Frage, Kernkompetenzen sind schwer zu identifizieren Folgerungen aus dem Kernkompetenzen - Konzept für das
und Pflege und Aufbau der Kompetenzen kostet Geld. Meist Management:
haben wir weder Zeit noch Lust uns darüber den Kopf zu
zerbrechen; der nächste Kunde steht vor der Türe, das
nächste Problem will gelöst sein. ABER Kernkompetenzen müssen kontinuierlich weiter-
entwickelt werden.
• Kernkompetenzen geben dem Gesamtunternehmen
eine neue Qualität und helfen, neue Produkte und
Geschäftsfelder zu kreieren. Das Topmanagement muss sicherstellen, dass kom-
• Die Flexibilität des Unternehmens erhöht sich. petente Mitarbeiter nicht nur einem Geschäftsbereich
• Die Angst, durch Ausgliederung von Aktivitäten - etwa dienen.
durch die vollständige Fremdvergabe - die eigenen
Wettbewerbsvorteile zu senken, kann entschärft werden.
• Eine interne Sensibilisierung aller Mitarbeiter für Kompetenzstandards sind erste Kandidaten für Out-
strategische Ressourcen wird durch die erhöhte sourcing-Entscheidungen, d.h. das was jeder kann,
Kommunikation hervorgerufen, ein gemeinsames kann auch fremdbezogen werden (Beschränkung auf
Bewusstsein innerhalb des gesamten Unternehmens Kernkompetenzen).
wird geschaffen.
• Durch die Vervielfachung der Anwendungsfelder ihrer Ein ständiger Know-how-Transfer innerhalb der
Kernprodukte kann die Unternehmung fortlaufend Organisation muss gefördert werden, nach außen hin
Kosten, Zeiten und Risiken bei der Entwicklung neuer gilt es jedoch ihn besser abzuschirmen.
Produkte reduzieren.
• Durch das Kernkompetenzen-Konzept wird es
möglich, über die Grenzen des Unternehmens
hinaus weiterzudenken und die Potentiale externer Regelmäßiges Zusammentreffen von
Kooperationen oder Allianzen zu entdecken. Kernkompetenzträgern muss gefördert werden.
• Reiner Marktbezug aber auch Unternehmensfusionen
erscheinen unter anderem Licht, wenn die
Kernkompetenzen bekannt sind. Viele Reisen, häufige Kundengespräche und wiederholte
Treffen mit Kollegen befähigen Kompetenzträger dazu,
Nutzen Sie also die Kernkompetenzen Ihrer Bank um sich neue Marktchancen aufzuspüren.
einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
victor und emotion banking unterstützen Sie, festzustellen, Ein Unternehmen muss künftig nicht nur projekt-
in wie fern Ihre Kernkompetenzen in Ihrer Bank bekannt orientiert vorgehen, sondern auch vernetzungsfähig
sind, wo diese gesehen werden und was Sie tun können um sein, um mit den sehr unterschiedlichen Partnern bei
Exzellenz zu erreichen. Großprojekten effizienter kooperieren zu können.
Nutzen Sie also die Kernkompetenzen Ihrer Bank um sich einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil
zu verschaffen.
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Bank bekannt sind, wo diese gesehen werden und was Sie tun können um Exzellenz zu erreichen.

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12. 12 | emotion banking Newsletter | Mai 2012
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