1. Wir denken an alles für Ihren Erfolg emotion banking Newsletter Mai 2011
Warum Sie Banking
Exzellenz lieben sollten!
Banking Exzellenz und victor
» Warum Sie Banking Exzellenz lieben sollten Konferenztipps
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» Die Wahrheit ist das Ganze Gewinnen Sie mit emotion
» victor schafft Klarheit banking und victor:
» victor Neuerungen 1.) 1 von 20 Premium Tickets
» Es gibt viel zu entdecken für das Finance Forum
Germany 2011
» victor identifiziert Zufriedenheitstreiber
2.) Profitieren Sie von einem
» Zentrale Herausforderungen für Banken tollen Rabatt beim Retail
» „Welcome to the World‘s Greatest Bank“ - Teil 1 Banking Forum 2011
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emotion banking www.facebook.com/emotionbanking www.emotion-banking.com
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2. 2 | emotion banking Newsletter | Mai 2011
Warum Sie Banking Exzellenz
lieben sollten!
Wussten Sie, dass nur 13% der Kunden von den Mitarbei- Diese Zahlen haben massive Auswirkungen, denn wir wollen
tern der Banken im deutschsprachigen Raum begeistert sind im Kundengeschäft alle wachsen. Die Frage ist, woher
und rund 30% der Bankkunden kein Interesse an einer regel- dieses Wachstum kommen soll. Der Markt ist gesättigt, die
mäßigen Beratung haben? Zusätzlich liegt die Weiterempfeh- Marge allenfalls akzeptabel und die Kunden achten auf die
lungsbereitschaft der Mitarbeiter in den Banken nahe dem Kondition. Dazu haben wir – und der Konsumentenschutz
Nullpunkt, wie die victor Globalergebnisse 2010 (= zusam- sowie die Direktbanken - sie auch erzogen. Zusätzlich kann
menfassende Auswertung aller Nutzer des victor) zeigen. man davon ausgehen, dass es in den nächsten Jahren zu
keiner substanziellen Bevölkerungsexplosion oder einem
• Kritische Mitarbeiter schaffen keine begeisterten grandiosen Wirtschaftswachstum mit unbegrenztem Wohl-
Kunden. stand für alle kommt. Woher kommt also das heiß ersehnte
• Zufriedene Kunden empfehlen die Bank NICHT weiter. Wachstum?
• Zufriedene Kunden kaufen keine Leistungen und inves-
tieren keine Zeit in Beratungs-gespräche.
• Nur begeisterte Kunden schaffen positive Resonanz und
zusätzliches Wachstum.
Klarheit, Konzept, Kommunikation
Wo der Überblick fehlt, ist das Grauen nicht weit. Wir müssen lernen, die
gesamte Bank im Blick zu haben. Alle Herausforderungen, alle Aufga-
ben. Klar, objektiv und unverzerrt. Doch der Managementaltag ist ge- WO?
KLARHEIT prägt von widersprüchlichen Signalen und gefärbter Information. Jeder Analyse
hat seine Sicht der Dinge - doch exzellentes Management
braucht Durchblick.
Call to Action: Überblick verschaffen
Gerade in einer turbulenten Welt, die voller Ablenker ist, muss man den
eigenen Weg kennen. Muss wissen, wohin man gelangen möchte und
WIE?
KONZEPT welche Etappen zu meistern sind. Man braucht diese Überzeugung, um
die eigene Beweglichkeit zu stärken und das Ziel trotzdem zu erreichen. Beratung
Banken benötigen smarte Konzepte, für Handlungen mit Wirkung.
Call to Action: Weg festlegen.
Exzellenz basiert auf Herz und Hirn. Exzellenz fußt auf Überzeugung und
WARUM?
KOMMUNIKATION Enthusiasmus. Exzellenz ist Senden und Empfangen. Exzellenz ist Sinn
stiften und Lernen. Aufmerksamkeit ist die Grundlage von Exzellenz. Dialog
Call to Action: Herzen erobern. Konsequent Handeln.
Quelle: emotion banking

3. 3 | emotion banking Newsletter | Mai 2011
Wenn wir nicht den Pfad der strategischen Innovation –
des blauen Ozeans – einschlagen wollen, dann gibt es nur
eine Möglichkeit: den Mitbewerb schlagen, besser sein.
Exzellenz leben.
Aber worin bin ich besser? Wenn ich die Kostenführerschaft
anstrebe, sind die nächsten Schritte klar. Es gilt das gesam-
te Geschäftsmodell auf „Lean“ zu trimmen. Dies bedeutet,
eine schlanke Organisation in Punkto Mitarbeiter und Filialen
zu gestalten. Wenn ich jedoch besser als die Konkurrenz
sein möchte, gilt es in einem ersten Schritt das Rad der
Selbstreflexion des Unternehmens in Gang zu setzen. Der
Realität unerschrocken in die Augen blicken und die Gegen-
wart als Auftrag verstehen. Wofür steht unsere Bank heute,
wofür sollte sie stehen? Wie fit ist meine Mannschaft, wie
Loyal die Führungscrew? Haben wir ein gemeinsames Ziel,
treibt uns die gleiche Sehnsucht? Wie tickt unsere Bank,
wie funktioniert die gemeinsame Arbeit? Wer in die Schlacht
zieht, wer erobern will, muss zuallererst sich selbst kennen!
Was braucht Banking Exzellenz?
Banking Exzellenz definiert sich durch die Eckpfeiler: Klar-
heit, Konzept und Kommunikation.
1. Der erste Auftrag für Banking Exzellenz lautet: Verschaffen
Sie sich einen Überblick. Jede Bank hat ihre spezifischen
Herausforderungen und ihre eigenen Aufgaben zu erfüllen.
Mit einem klaren Blick kann man die nächsten Hürden und
Potenziale deutlich erkennen und ist bereit für den zweiten
Auftrag:
2. die Festlegung des eigenen Weges durch klare Konzepte.
Nur wer den Überblick bewahrt, wer den mannigfachen Ver-
suchungen ALLES zu wollen widersteht, wer vom Weg nicht
abkommt, der hat eine Chance sein Ziel zu erreichen. Dafür
braucht es Überzeugung. Und die entspringt aus dem drit-
ten Auftrag:
3. Kommunizieren Sie Ergebnisse mit allen, für die Bank wich-
tigen Gruppen. Holen Sie sowohl Mitarbeiter als auch Kun-
den durch Dialog und Offenheit ins Boot und überzeugen Sie
durch gelebte Banking Exzellenz. Wir können heute nichts
mehr vertuschen oder retuschieren, wir können lediglich un-
ser Bestes geben, um langfristiges Wachstum zu erreichen.
Kompromisslose und absolut konsequente Banking Exzel-
lenz sollte auf der Vorstands-Agenda jeder Bank stehen!
Und die intelligente Analyse victor ist der Partner für das
Erreichen des Ziels „Banking Exzellenz“. Deshalb wollen wir
Ihnen heute einige der Themen, die die Bankenwelt bewegt
präsentieren.
Viel Vergnügen mit victor und exzellente Geschäfte wün-
schen…
Dr. Barbara Aigner & Dr. Christian Rauscher
GF emotion banking

4. 4 | emotion banking Newsletter | Mai 2011
Die Wahrheit ist das Ganze
Der erste Schritt in Richtung Banking Exzellenz liegt da- einem Rüssel, der einer Schlange gleicht, mit Ohren, die
rin, die Ist-Situation genau zu betrachten, um zu wissen, wie Fächer sind, mit Beinen, mächtig wie Säulen, mit einem
an welcher Schraube man drehen kann, um das Ziel des Schwanz, der einem umgedrehten Besen gleicht, einem
Wachstums zu erreichen. Natürlich ist es wichtig, die CIR Rumpf von der Dimension einer großen Mauer und mit
zu messen und sich genauestens mit der Bilanzsumme, der Stosszähnen, so spitz wie ein Speer.“ Die blinden Gelehrten
Zinsspanne und den Provisionserträgen zu beschäftigen. senkten beschämt ihren Kopf, nachdem sie erkannten, dass
Aber derartige Zahlen geben stets nur ein Abbild der Vergan- jeder von ihnen nur einen Teil des Elefanten ertastet hatte
genheit. Sie berichten über historische Erfolge (oder Misser- und sie sich zu schnell damit zufrieden gegeben hatten.“
folge). Mindestens ebenso wichtig ist der Blick in Richtung Was wir daraus für das Management lernen können? Ganz
Zukunft. Was wurde an Erfolgspotenzialen aufgebaut? Zu einfach: Die Welt ist zu komplex für isolierte Messungen.
einem ganzheitlichen Bild der Bank zählen auch die Leis- Eine Studie zur Kundenzufriedenheit zeigt nicht, wo der
tungsbereitschaft der Mitarbeiter und die Loyalität der Kun- Ansatzpunkt bei den Mitarbeitern liegt, eine Betrachtung der
den, denn ein Orchester mit einer Violine spielt noch kein Mitarbeitergesundheit enthält keine Aussagen zur Zusam-
Stück. Für wirkungsvolles Management ist der Rückgang der menarbeit und eine Führungsstilanalyse zeigt nicht, ob die
Zinsspanne somit nicht der wichtigste Punkt, sondern alles Strategie verstanden wurde. Banking Exzellenz basiert auf
davor, dahinter und danach, somit alles was die Zinsspanne umfassender Klarheit.
alleine nicht zeigt.
victor schafft Klarheit
„Um klar zu sehen, genügt oft ein victor ist das Instrument, welches die Rüssel (die Neugier
Wechsel der Blickrichtung.“ der Mitarbeiter), die Ohren (die Bedürfnisse der Firmenkun-
Antoine de Saint-Exupéry den), die Beine (die Führungskräfte, die die Bank tragen),
den Schwanz (die Anliegen der vermögenden Privatkunden),
den Rumpf der Banken (die Gesamtheit der Privatkunden)
Die Sicht des großen Ganzen beschäftigt die Menschheit und schließlich die Stoßzähne (die Strategie und Kultur)
schon seit langem, wie auch folgende Geschichte aus einzeln betrachtet und zu einem ganzheitlichen Bild zusam-
Indien zeigt: „Es waren einmal fünf weise Gelehrte. Sie menfügt.
alle waren blind. Diese Gelehrten wurden von ihrem König
auf eine Reise geschickt und sollten herausfinden, was ein victor fördert Klarheit und damit Ganzheitlichkeit. Er ist stän-
Elefant ist. Und so machten sich die Blinden auf die Reise dig bestrebt, Banken auf ihrem Weg zu Banking Exzellenz zu
nach Indien. Dort wurden sie von Helfern zu einem Elefan- unterstützen. Der Grundsatz, dass Sie als Führungskraft in
ten geführt. Die sechs Gelehrten standen nun um das Tier einer Bank oder Sparkasse, rasch und präzise eine
herum und versuchten, sich durch Ertasten ein Bild von dem klare Entscheidungsgrundlage benötigen, steckt in den
Elefanten zu machen. Als sie zurück zu ihrem König kamen, Genen von victor.
sollten sie ihm nun über den Elefanten berichten. Der erste
Weise hatte am Kopf des Tieres gestanden und den Rüssel
des Elefanten betastet. Er sprach: „Ein Elefant ist wie eine Das Wesen des Elefanten
Schlange.“ Der zweite Gelehrte hatte das Ohr des Elefan-
ten ertastet und sprach: „Nein, ein Elefant ist vielmehr wie
erfasst man in einer Gesamtsicht!
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ein großer Fächer.“ Der dritte Gelehrte sprach: „Aber nein,
ein Elefant ist wie eine dicke Säule.“ Er hatte ein Bein des
Elefanten berührt. Der vierte Weise sagte: „Also ich finde,
ein Elefant ist wie ein beweglicher Besen“, denn er hatte nur
den Schwanz des Elefanten ertastet. Und der fünfte Weise
berichtete seinem König:
„Also ich sage, ein Elefant ist wie eine mächtige Mauer.“
Dieser Gelehrte hatte die Breitseite des Tieres berührt.
Schließlich fiel der sechste Blinde ins Wort und meinte, dass
Quelle: emotion banking
ein Elefant wie eine Speerspitze wäre. Er war gegen den
Stoßzahn gelaufen. Nach diesen widersprüchlichen Äußerun-
gen fürchteten die Gelehrten den Zorn des Königs, konnten
sie sich doch nicht darauf einigen, was ein Elefant wirklich
ist. Doch der König lächelte weise: „Ich danke Euch, denn
ich weiß nun, was ein Elefant ist: Ein Elefant ist ein Tier mit

5. 5 | emotion banking Newsletter | Mai 2011
Die intelligente Analyse victor, liefert Banken ein ganzheitli-
Profitieren auch Sie von victor
ches Bild, denn er ist das führende Analyseinstrument zur victor ist ein Instrument mit 4fachem Nutzen. Er bietet
Identifikation der Stärken und Potenziale der Banken in den Banken nicht nur eine Möglichkeit zur Standortanalyse, ab
zentralen Managementbereichen Strategie, Führung, der zweiten Nutzung vergleich er automatisch ihre Daten mit
Mitarbeiter, Kunde und Unternehmenskultur. vorangegangenen Werten und ermöglicht Ihnen dadurch eine
wirkungsvolle Bankensteuerung. Zusätzlich zeigt er Ihnen
Durch eine 360° Befragung von Kunden, Führungskräften ihre Marktposition durch einen anonymen, internationalen
und Mitarbeitern zeigt er Ansatzpunkte der Leistungsstei- und sektorübergreifenden Vergleich und gibt Ihnen im Zuge
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Dinge und sagen, was gut läuft und was nicht. Jeder sieht „Bank des Jahres“.
einen gewissen Ausschnitt. Dadurch können unterschiedli-
che Sichtweisen, sogenannte Gaps, in den einzelnen Säulen Lernen Sie uns – und victor - persönlich kennen und nutzen
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wird ein Gesamtbild geformt und mit sektorübergreifenden, Themenbeirätin in der Themenwelt Vertrieb zu hören.
internationalen Benchmarks verglichen, dadurch entsteht
für jede Bank eine Grundlage für eine transparente Entschei-
dungsbasis. Dabei nutzt victor anerkannte Managementmo-
delle mit klaren Handlungsempfehlungen.
Profitieren auch Sie von victor Gewinnen Sie!
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6. Premiere:
Der Revolutionär der Bankwelt
Ray Davis CEO Umpqua Bank, USA
verrät seine Erfolgsrezepte
Faszination, Höchstleistung.
Triebwerk, Effizienz.
Ästhetik, Präzision.
victor Konferenz & Gala
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Unterschied ausmachen und 13:00 Best practice Erfahrungen von internationalen Vorständen
die Welt für immer verändern. • Ray Davis; President & CEO Umpqua Bank, USA
Sieg und Niederlage liegen eng
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beisammen. Im Motorsport wie in
der Wirtschaft. Ebenso ist es mit • Dr. Christian Rauscher; GF emotion banking & victor, AUT
victor. So wie der V8 Motor ohne • Klaus Saffenreuther; Vst.Vors. VB eG Mosbach, DE
Alternative ist, ist auch victor das • Wolfgang Zender; Verbands-GF Ostdeutscher SPK Verband, DE
Triebwerk für erfolgreiche Banken. 17:00 VIP Empfang
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deutschsprachigen Raumes
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7. 7 | emotion banking Newsletter | Mai 2011
victor Neuigkeiten
Natürlich werden an einen Partner für Banking Exzellenz die Individuelles Benchmarking
höchsten Anforderungen gestellt. Dementsprechend ist auch
victor in seiner Weiterentwicklung ständig gefordert. So wer-
für Gruppen
den die Analysen einer ständigen Überprüfung unterzogen Aufgrund der verstärken Nachfrage bieten wir für interessier-
und neue Inhalte aufgenommen. Auch die Auswertungsmög- te Gruppen einen direkten Vergleich. Dieser Vergleich kann –
lichkeiten der Software entwickeln sich voran. Hier einige je nach Wunsch der teilnehmenden Bankengruppe - anonym
aktuelle Neuerungen bei victor: oder offen erfolgen. Dabei ist ein direkter vergleich zweier
Häuser ebenso möglich, wie der Vergleich ganzer Bundes-
länder. Voraussetzung ist selbstverständlich die schriftliche
victor Ergebnisse in Kurzform
Einwilligung aller Teilnehmer am Vergleich. Als Benchmark
Ergänzend zur Balanced Score Card gibt es am Beginn fungiert dann, der Gruppenmittelwert.
des victor Berichts ein übersichtliches Zeugnis, mit den 5
Säulen (Strategie, Führung, Mitarbeiter, Kunde und Kultur im
Ergebniskommunikation via
Überblick. Speziell für eilige Vorstände und Geschäftsleiter
geeignet) Videobotschaft
Speziell auf die Bedürfnisse größerer Institute zugeschnitten
ist die Ergebniskommunikation via Videobotschaft. Dabei
Rufzeichen-Funktion
werden die wichtigsten Aussagen auf einer professionellen
Die intelligenten und leicht lesbaren Auswertungen wurden DVD aufgezeichnet und stehen allen Mitarbeitern zeitgleich
durch Rufzeichen ergänzt, welche Gaps – somit die unter- und wiederholt auf einem internen Laufwerk zur Verfügung.
schiedlichen Sichtweisen und Wahrnehmungen der befrag-
ten Gruppen – noch deutlicher darstellen.
Inhaltliche Feinheiten:
Kultur des Aufbruchs, Wissensmanagement, Schnittstelle
Aufwärtsfeedback Betrieb und Vertrieb…
Das neue Modul Aufwärtsfeedback bietet Vorständen bzw. Das Analysemodell der Kultur wurde heuer stärker auf die
Geschäftsleitern die Möglichkeit, sich direkt Feedback Herausforderungen des Change Managements abgestellt.
seitens der Führungskräfte und Mitarbeiter ein zu holen. Ergänzend zum bisherigen Analysemodell wurde die „Kultur
Ein kleiner Frageblock bezieht sich direkt auf die Rolle der des Aufbruchs“ der „Kultur des Verharrens“ gegenüberge-
Geschäftsleitung und ermöglicht so das Bild der Mitarbeiter stellt. Erkennbar wird hierdurch die Offenheit für Wandel in
und Führungskräfte mit dem Selbstbild der Vorstände zu der Organisation. Neue Auswertungen beschäftigen sich mit
vergleichen. dem Wissensmanagement und der Zusammenarbeit von
Betrieb und Vertrieb.
Die Rufzeichen-Funktion
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Fragen an Nr. Themen Umsetzung Wichtigkeit
Führungskräfte: Wie 1 Der Konkurrenz immer einen Sprung voraus zu sein 1,6 1,2
gut hat Ihre Bank die
folgenden Themen 2 Entwicklung innovativer (Dienst-)Leistungen 1,6 1,4
des strategischen
Managements 3 Erhöhung der Produktivität 1,9 1,2
realisiert?
4 Erhöhung des Marktanteils 2,0 1,4
Wie wichtig sind
Ihrer Meinung 5 Erhöhung der Mitarbeiterkompetenz 1,4 1,2
nach die folgenden
Aufgabengebiete für 6 Verbesserung der Beziehung mit den Kunden 1,5 1,2
den Erfolg Ihrer Bank?
7 Optimierung interner Abläufe und Prozesse 1,9 1,2
8 Aufbau neuer Geschäftsfelder 1,9 1,2
9 Optimierung des Risiko- und Liquiditätsmanagements 1,3 1,2
10 Aufbau und Nutzung des Internets für den Vertrieb 2,1 1,8
Quelle: victor Globalwerte 2010

8. 8 | emotion banking Newsletter | Mai 2011
Es gibt viel zu entdecken...
Das ist victor
1. Standortanalyse
victor zeigt durch eine 360° Befragung von Kunden, Führungskräften und Mitarbeitern Ansatzpunkte der Leis-
tungssteigerung in den 5 Säulen: Strategie, Führung, Mitarbeiter, Kunde und Unternehmenskultur.
Dabei nutzt victor anerkannte Managementmodelle (zB Management by Objectives, transformationale Füh-
rung, Net Promoter Score…) mit klaren Handlungsempfehlungen. Zusätzlich werden unterschiedliche Sichtwei-
sen – so genannte „Gaps“ – aufgezeigt und somit Konfliktursachen identifiziert.
2. Banksteuerung
victor vergleicht automatisch Ihre aktuellen Daten mit vorangegangenen Werten und ermöglicht Ihnen eine sichere
und wirkungsvolle Banksteuerung. Er fördert das Weiterentwickeln und die Effizienz des Mitteleinsatzes.
3. Wettbewerb
Der anonyme, internationale und sektorübergreifende Vergleich zeigt Ihnen Ihre Marktposition und gibt Ihnen
die Chance auf den begehrten Titel „Bank des Jahres“.
4. Qualitätssiegel
Jene Banken, die das strenge quantitative Auswahlverfahren meistern und vor der hochkarätigen Expertenjury
bestehen, dürfen das victor Qualitätssiegel nach außen tragen.
Quelle: victor
10 Punkte, die victor einzigartig machen
Analyse in den 5 Erfolgsfaktoren Strategie, Führung, Mitarbeiter, Kunde und
1. ganzheitlich
Unternehmenskultur
360 Grad Feedback von Kunden, Führungskräften und Mitarbeitern und deren
2. vernetzt
unterschiedliche Sichtweisen, so genannte „Gaps“
3. tiefgehend Darstellung in Management Modellen
4. handlungsanleitend Intelligente Auswertungen (Ampelsystem, Rufzeichen, Matrizen,..)
5. bequem Fragebögen, Checklisten und Abstimmungsprozess vorhanden
6. schnell Internetbasierte Befragung ermöglicht vollständigen Bericht in 14 Tagen
7. steuernd Darstellung der dynamischen Weiterentwicklung
8. motivierend Internationale und sektorübergreifende Benchmarks (High, Low, Average)
Zahlreiche Zusatzmodule für jede Form der Auswertung.
9. vielseitig Plus: Ihre spezifischen Wünsche (z.B. Anbindung an BSC, eigene Fragestellungen)
werden berücksichtigt
10. preiswert Volle Power für wenig Budget
Quelle: victor

9. 9 | emotion banking Newsletter | Mai 2011
EXKURS: Das KANO Modell der
Zufriedenheit
Zufriedenheit im allgemeinen Sprachgebrauch beschreibt „Wir stellen uns permanent den
den emotionalen Zustand, in dem sämtliche Bedürfnisse Veränderungsprozessen im Haus.
eines Individuums befriedigt sind. Zufriedenheit kann sich
jedoch nur dann einstellen, wenn die Erwartungen (Soll-Zu-
Dabei habe ich den victor noch mehr
stand) mit den erreichten Ergebnissen (Ist-Zustand) überein- schätzen gelernt als bei der ersten
stimmen. Auswertung. Ich habe erkannt, dass
auf der Zeitschiene zu sehen ist, in
In der Literatur finden sich zahlreiche Ansätze und Versuche welchen Kategorien man sich wie
Zufriedenheit zu messen und zu quantifizieren. Ausführlich und warum verändert hat – und wo
beschrieben wird das Thema in unserem Buch „Das Ma-
nagement internationaler Geschäftsbeziehungen“ und dem
die weiteren Verbesserungschancen
„1x1 der Kundenzufriedenheit“. Daraus ableitbare Treiber liegen. Das ist mir noch wichtiger als
der Zufriedenheit können als wertvolle Information für Unter- hier zu gewinnen.“
nehmen angesehen werden, um entsprechende Maßnahmen Vst. Direktor Klaus Saffenreuther
und Verbesserungen in diesen Bereichen vorzunehmen. VB Mosbach
Eines der bekanntesten Modelle zur Erklärung der Zufrieden-
heit ist das vom japanischen Professor Noriaki Kano entwi- Sieger Strategie
ckelte Kano-Modell der Zufriedenheit. 2007 und 2009
Das Kano Modell unterscheidet prinzipiell fünf wesentliche
Merkmale von Zufriedenheit:
1. Basis-Merkmale werden vom Kunden als grundlegend
und weitgehend selbstverständlich empfunden und erst
dann zum Thema, wenn sie nicht erfüllt werden. Bei
Nichterfüllung dieser Merkmale entsteht Unzufrieden-
heit. Im Gegensatz dazu führt aber eine Erfüllung nicht
automatisch zu Zufriedenheit.
KANO Modell der Zufriedenheit
2. Leistungsmerkmale tragen zur Beseitigung von Unzu-
friedenheit bei und schaffen – je nach Ausmaß ihrer Kundenzufriedenheit begeistert
Erfüllung – Kundenzufriedenheit.
3. Bei Begeisterungsmerkmalen handelt es sich um Leis-
tungsmerkmale die über das normale Ausmaß hinausge-
hen und das eigene Produkt von jenen der Konkurrenz
abheben und somit beim Kunden Begeisterung hervor-
rufen.
4. Unerhebliche Merkmale spielen für den Kunden keine Begeisterungs- Leistungs-
große Rolle. Das Vorhandensein oder Nicht-Vorhanden- merkmale merkmale
sein, beeinflusst die Zufriedenheit der Kunden nicht.
5. Rückweisungs-Merkmale führen einerseits bei Vorhan-
densein zu Unzufriedenheit, und andererseits bei Fehlen wenig indifferent viel
nicht zu Zufriedenheit.
Basis-
merkmale
völlig unzufrieden
Quelle: Noriaki Kano

10. 10 | emotion banking Newsletter | Mai 2011
victor identifiziert
Zufriedenheitstreiber
Aus den victor Daten aller im Jahr 2010 durchgeführten abzustimmen, um eine erhöhte Zufriedenheit zu erreichen.
Umfragen (Globaldaten 2010) konnten mit Hilfe von Fak- In Bezug auf das im Exkurs beschriebene Kano Modell fallen
torenanalysen, die zentralen Treiber der Zufriedenheit der hier vor allem die Leistungs- und Begeisterungsmerk-male
Stakeholdergruppen: Kunden, Mitarbeiter und Führungs- hinein. Demzufolge kann die Bank bei den Leistungskriterien
kräfte, identifiziert werden. Die Faktoranalyse verdichtet die strategisch wichtige Wettbewerbsvorteile – im Sinne einer
einzelnen Teilzufriedenheiten auf wenige Hauptaspekte, die stark ausgeprägten Zufriedenheit – erzielen.
für die Gesamtzufriedenheit essentiell sind. Es werden dabei
erklärende Faktoren für die Gesamtzufriedenheit geschaffen. Der zweite identifizierte Treiber der Privatkundenzufrie-
Mehr an statistischen Exkursen erzählen wir Ihnen gerne auf denheit fasst alle Items zusammen, die das angebotene
Nachfrage. Produktsortiment kundenfreundlicher und bequemer gestal-
ten, also zur „Convenience“ beitragen. Hierzu zählen Items
Aufgrund ihrer unterschiedlichen Ansprüche wurden die Seg- wie Ausstattung, örtliche Erreichbarkeit etc. Diese Rahmen-
mente Privat, Firmen- und vermögende Privatkunden separat bedingungen lassen sich nach Kano, den Basismerkmalen
voneinander betrachtet. zurechnen und führen nicht unmittelbar zu Zufriedenheit der
Kunden, sehr wohl aber bei Vernachlässigung zu Unzufrie-
denheit.
Privatkunden fordern Leistung und
Bequemlichkeit
Firmenkundenzufriedenheit setzen auf
Es wurden 2 zentrale Faktoren der Zufriedenheit für die
Gruppe der Privatkunden identifiziert. Es zählen Beziehung und Standort
• die erhaltene Leistung („Leistungskriterien“) sowie Bei den Firmenkunden lassen sich zwei zentrale Zufrieden-
• die Bequemlichkeit des Angebotes („Convenience“). heitsfaktoren zusammenfassen: Zum einen sind das die
Wahrnehmungen der Kunden, welche die „Beziehung“ zur
Der Faktor „Leistungskriterien“ fasst zentrale Größen des Bank betreffen, zum anderen bildet sich der Faktor „Filiale/
Dienstleistungsangebotes, wie zum Beispiel Preise und Kon- Standort“ heraus, welcher vor allem die Qualität der wahrge-
ditionen, Produktangebot, Qualität der Beratung usw. zusam- nommenen Rahmenbedingungen betrifft.
men. Diese gilt es, optimal auf die Vorstellungen der Kunden
Faktoren der Zufriedenheit von Privatkunden
Teilzufriedenheiten Faktoren Gesamtzufriedenheit
Preise und Konditionen
Mitarbeiter
Vertriebskanäle
Informationsverhalten
Leistungskriterien
Dienst- und Serviceleistung
Qualität der Beratung
Produktangebot Gesamtzufriedenheit
Häufigkeit der Beratung
Ausstattung
örtliche Erreichbarkeit
Atmosphäre in der Geschäftsstelle. Convenience
Telefon & persönl. Erreichbarkeit
Öffnungszeiten
Quelle: victor Globalwerte 2010

11. 11 | emotion banking Newsletter | Mai 2011
Das Geschäft mit Firmenkunden gestaltet sich komplexer Vermögende Privatkunden - Spezielle
und intensiver als jenes mit Privatkunden. Für sie stehen, im Wünsche wollen erfüllt werden!
Rahmen einer erfolgreichen Partnerschaft mit ihrer Haus-
bank, vor allem Inhalte wie Sicherheit, Loyalität und Gebun- Erwartungsgemäß sind die Ansprüche der vermögenden
denheit an erster Stelle. So ist es wenig überraschend, dass Privatkunden am umfassendsten. Dies spiegelt sich in den
die „Beziehung“ für den Firmenkunden der zentrale Zufrie- identifizierten Zufriedenheitsfaktoren: „Leistung UND Bezie-
denheitsfaktor ist. Gute Beziehungen formen sich aus einem hung“ und „Sicherheit UND Seriosität“ wider.
sympathischen und kompetenten Berater, ansprechenden
Vertriebskanälen, pro-aktivem Informationsverhalten und ei- Vermögende Privatkunden verlangen auch von ihren Banken
ner sehr guten telefonischen und persönlichen Erreichbarkeit. den Nachweis von Leistungsfähigkeit. Dabei stehen Exper-
tise, entwickelte Problemlösungen, Beziehungsqualität und
Der zweite Zufriedenheitstreiber „Filiale/Standort“ fasst Performance ganz oben auf der Wunschliste. Abgerundet
wesentliche Rahmenbedingungen, wie Ausstattung, und wird der Zufriedenheitstreiber („Leistung und Beziehung“)
Öffnungszeiten zusammen. Diese Merkmale sind nur dann durch Flexibilität, Informationsverhalten und Einfühlungsver-
ausschlaggebend, wenn sie nicht in ausreichendem Maß mögen. In der demografischen Struktur handelt es sich bei
geboten werden. dieser Klientel übrigens um vorwiegend männliche Kunden
im höheren Alter.
Die Ergebnisse legen nahe, dass Firmenkunden wieder ver-
stärkt auf eine enge Beziehung zu ihrer Bank Wert legen. Sie Aber auch in dieser Klientel haben die aktuellen Entwick-
suchen eine verlässliche Bank der sie Vertrauen können und lungen ihre Spuren hinterlassen, denn der zweite wichtige
die das Angebot auf ihre Bedürfnisse ausrichtet. Wenn diese Faktor für die Zufriedenheit ist nicht die Performance und
Kriterien erfüllt sind, steht einer langjährigen Geschäftsbe- der Ertrag, sondern Sicherheit und Seriosität. Merkmale wie
ziehung nichts mehr im Weg. Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit und ansprechendes Ambien-
te können den Kunden dieses Gefühl bieten.
Eine weitere wichtige Anspruchsgruppe am Weg zum wirt-
„Mit victor an der Seite fühlen wir uns schaftlichen Erfolg sind die Mitarbeiter und Führungskräfte
bestens gerüstet. In regelmäßigen eines Unternehmens. Deren Gunst und Zufriedenheit zu
Abständen erhalten wir einen erlangen kann wesentliche Wettbewerbsvorteile mit sich
bringen. Hierzu zeigen die victor Globalergebnisse 2010,
Spiegel in den wirklich wichtigen
dass Mitarbeiterzufriedenheit eine Sache der richtigen Mo-
Managementbereichen: was sagen tivation, des perfekten Arbeitsklimas und des Angebotes an
unsere Mitarbeiter, unsere Kunden, ansprechenden Arbeitsbedingungen ist.
wie ist die Unternehmenskultur und
wie viel Klarheit besteht in unserem Wenn Sie victor nutzen, wissen Sie was Ihre Kunden, Mitar-
Haus.“ beiter und Führungskräfte von Ihnen denken, welche Erwar-
tungen Sie haben und wie man ihre Zufriedenheit erhöhen
Geschäftsführer
kann.
Anton Josef Kosta,
RK Bruneck,
Sieger Dynamik 2010

12. 12 | emotion banking Newsletter | Mai 2011
Faktoren der Zufriedenheit von Firmenkunden
Teilzufriedenheiten Faktoren Gesamtzufriedenheit
Berater
Mitarbeiter
Vertriebskanäle
Informationsverhalten
Dienst- und Serviceleistung
Qualität der Beratung Beziehung
Problemlösung
Produktangebot Gesamtzufriedenheit
Preise und Konditionen
örtliche Erreichbarkeit
Telefon & persönl. Erreichbarkeit
Ausstattung
örtliche Erreichbarkeit
Filiale/Standort
Atmosphäre in der Geschäftsstelle
Öffnungszeiten
Quelle: victor Globalwerte 2010
Faktoren der Zufriedenheit von vermögenden Privatkunden
Teilzufriedenheiten Faktoren Gesamtzufriedenheit
Expertise
Einfühlungsvermögen
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Informationsverhalten
Erreichbarkeit
Flexibilität Leistung und Beziehung
Beziehungsqualität d. Banken
Performance Gesamtzufriedenheit
Preise und Konditionen
Produkte
Räumlichkeiten
Erscheinungsbild der Mitarbeiter
Glaubwürdigkeit Sicherheit und Seriosität
Schnelligkeit
Verlässlichkeit
Quelle: victor Globalwerte 2010

13. 13 | emotion banking Newsletter | Mai 2011
Zentrale Herausforderungen
für Banken
1. Säule: Strategie 2. Säule: Führung
Die Säule „Strategie“ zeigt in welchem Ausmaß Führungs- Die Säule „Führung“ lässt jede Bank erkennen, welcher
kräfte und Mitarbeiter die Strategie, Vision, Ziele und Führungsstil für das jeweilige Haus am erfolgreichsten
Kernkompetenzen des Unternehmens kennen und mittragen, ist. Außerdem erhält man Einblick in das Zusammenspiel
wie sehr sie sich damit identifizieren und danach handeln. von Führung und Mitarbeitern, da sich die Führungskräfte
Zusätzlich bekommt man einen Einblick wie sich die Bank einerseits selbst einschätzen und andererseits die anonyme
aus Sicht ihrer Kunden positioniert. Beurteilung der Führung von ihren Mitarbeitern bekommen.
Ergebnisse victor Globaldaten 2010: Ergebnisse victor Globaldaten 2010:
• Inhalte der Leitbilder sind meist unklar und austausch- • Das wahre Leadership – Inspiration, Fördern des Einzel-
bar. Es existiert keine echte Strategie nen, Aufbruchstimmung erzeugen, Begeistern - wird in
• Nur knapp 30 Prozent der Mitarbeiter kennen die Vision der Bankenwelt (noch) nicht gelebt
vollständig und handeln danach • Ziele werden mit den Mitarbeitern vereinbart, das regel-
• Die Führungskräfte informieren Ihre Mitarbeiter unzurei- mäßige Feedback auf dem Weg zur Zielerreichung wird
chend, deshalb fühlen sich nur 20 Prozent der Mitarbei- vergessen
ter sehr gut über die Vision des Hauses informiert • Führungskräfte holen Mitarbeiter nicht dort ab, wo sie
• Visionen bieten wenig Sinn und sind keinesfalls einzigartig sich in ihrem Reifegrad befinden
• Vorstände predigen Softfacts, wie „Entwicklung einer • Führungskräfte agieren Aufgabenorientiert und nicht
klaren Strategie“ als sehr erfolgsversprechend für Mitarbeiterorientiert
Banken, beschäftigen sich jedoch hauptsächlich mit • Schulungen und Kompetenzen fokussieren auf Sachebe-
Hardfacts, wie „Produktivität steigern“, ne nicht auf Emotionsebene
„Abläufe optimieren“, sowie „Kosten reduzieren“
„Ein Führer ist jemand, der vor seinen
Leuten hergeht, doch nicht weiter, als
er ihre Schritte hören kann.“
Tommy Lascorda
Fragen an Führungskräfte
Mit welchen Aufgabengebieten beschäftigt sich Ihre Bank intensiv?
Wie wichtig sind Ihrer Meinung nach die folgenden Aufgabengebiete für den Erfolg Ihrer Bank?
Top 4 Aufgabengebiete, mit welchen sich die Banken Top 5 Aufgabengebiete, die Banken als wichtig für den
hauptsächlich beschäftigen. Erfolg einer Bank bezeichnen.
Erhöhung der Produktivität Klare Strategie für die Bank zu entwickeln
(MW: 2) (MW: 1,3)
Optimierung interner Abläufe und Prozesse Verbesserung der Beziehung mit den Kunden
(MW: 2) (MW: 1,4)
Optimierung des Risiko- und Liquiditätsmanagements Erhöhung der Mitarbeiterkompetenz
(MW: 2) (MW: 1,5)
Kosten reduzieren Optimierung interner Abläufe und Prozesse
(MW: 2) (MW: 1,5)
Klare Vision für die Bank zu schaffen
MW = Mittelwert (MW: 1,5)
Skala von 1 = sehr wichtig bis 5 = unwichtig
Quelle: victor Globalwerte 2010

14. 14 | emotion banking Newsletter | Mai 2011
3. Säule: Mitarbeiter „Behandle die Menschen so, als
Die Säule „Mitarbeiter“ stellt jene Stärken und Schwächen wären sie, was sie sein können, und
dar, welche es aus Sicht der Mitarbeiter gibt um Spitzenleis- du hilfst ihnen zu werden, was sie
tungen in der Bank zu erbringen, welche Aspekte sie in der sein können.“
Bank schätzen und wo der Schuh drückt. Gleichzeitig bildet Johann Wolfgang von Goethe
diese Säule den Grad der Motivation der Mitarbeiter ab und
zeigt auf in welchen Bereichen Verbesserungen nötig sind.
Kunden hingegen lediglich „zufrieden“ sind, haben bereits
Die Weiterempfehlungsfreude der Mitarbeiter erleidet nach eine negativ dominierte Mundpropaganda und somit gute
einem kurzen Zwischenhoch im Jahr 2009 (verursacht durch Aussichten auf Kundenverlust. Das bedeutet, dass Banken
die schlechte allgemeine Stimmung verbunden mit Dankbar- massiv in Kundenbeziehung investieren müssen, denn insge-
keit einen Job zu haben) einen Absturz. Die aktuelle Netto- samt litt der NPS in den vergangenen Jahren deutlich unter
weiterempfehlungsquote (Net Promoter Score, kurz NPS, der den Auswirkungen der Finanzkrise.
zwischen +100 (nur Fans) bis -100 (nur Kritiker) liegen kann)
sinkt um 21 Punkte und liegt damit auf einem Wert von +4,
5. Säule: Unternehmenskultur
sogar unter dem Wert von 2007. Es bleibt dabei: Mitarbeiter
sind die größten Kritiker der Banken. Mit Hilfe der Säule „Kultur“ erhalten Sie einen fundierten
und klaren Einblick in die Einstellungen, Denkweisen und
Wertehaltungen Ihrer Bank. Sie sehen welche Rolle Tradi-
4. Säule: Kunde
tionen spielen und über wie viel Innovationspotenzial Sie
Die Säule „Kunde“ hilft dem wichtigen Ziel der Banken, ihre verfügen.
Kunden besser kennenzulernen. Sie beinhaltet wertvolle
Informationen darüber, wie Kunden zentrale Aspekte beurtei- Ergebnisse victor Globaldaten 2010:
len, zum Beispiel Beratungsfrequenz und –qualität sowie In- • die Kultur der Banken bewegt sich weg von der Familien-
formationshäufigkeit, Image der Bank und vieles mehr. Man kultur hin zur Analytikerkultur
kann erkennen, wie treu, loyal und zufrieden die Kunden • die Dynamik der Banken, im Detail die Veränderungsbe-
sind und wie viel Potenzial und Interesse für Cross-Selling reitschaft und Zukunftsorientierung, ist gesunken
besteht. Zusätzlich wird abgefragt, in welchem Rahmen • Banken sind sehr darauf bedacht, ständig zu lernen um
andere Finanzdienstleister und Zweitbanken von den Kunden mit bestmöglich ausgebildeten Mitarbeitern den Markt
in Anspruch genommen werden. zu erobern, vernachlässigen dabei aber die Kundenori-
entierung und die Veränderungsbereitschaft
Zufriedenheit ist die neue Unzufriedenheit der Kunden
Wer meint, dass die Umsetzung von Standardprogrammen
zu Begeisterung führt und zukünftige Erfolge sichert, wird Es ist höchst an der Zeit für Banking Exzellenz. Nutzen
nicht lange glücklich sein. Denn nur jene Kunden, die von Sie die Klarheit victors, ersetzen sie
ihrer Bank absolut begeistert sind, empfehlen diese auch Vermutungen durch Fakten, stoppen Sie unnötige
aktiv weiter und erlangen einen hohen Net Promoter Score Glaubensdiskussionen, schaffen Sie Antrieb
(NPS) von +90, die „sehr zufriedenen“ Kunden schaffen im- für Weiterentwicklung. victor ist gerne ihr Partner.
mer noch eine +35 bei der Mundpropaganda. Banken, deren
Gesamtzufriedenheit mit der Bank
100
+90
80
60
40
+35
Net Promoter Score
20
0
begeistert sehr zufrieden zufrieden unzufrieden sehr unzufrieden
-20
-40 -43
-70
-80
-92 -100
-100
Gesamtzufriedenheit mit der Bank
Quelle: victor Globalwerte 2010

15. abWERK Handel GmbH
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Druckfehler vorbehalten, Stand April 2011

16. 16 | emotion banking Newsletter | Mai 2011
„Welcome to the World’s
Greatest Bank“ - Teil 1
Mit dieser Vision setzte Ray Davis, CEO der Umpqua Bank
in Oregon, USA, einen Meilenstein in der Geschichte des Die Erfolgsgeheimnisse der
Banking. „Bei uns ist jeder Kunde König!“, „Wir heißen jeden
Kunden herzlich willkommen“!, „Bei uns zählt jeder Kunde!“ Umpqua Bank!
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– diese Versprechen sind in der Umpqua Bank nicht leer,
sondern bis obenhin mit gelebter Innovation und Qualitäts- • Home away from home: Die Kunden sollen sich hier
bewußtsein gefüllt. wie zuhause fühlen.
• Mini Mall: drei Geschäfte in der Filiale bieten
zahlreiche Möglichkeiten des Upselling. Visa
Der Start Geschenkkarte oder Service Pakete, die sich an
der Lebensphase der Kunden orientieren, werden
Die Geschichte der Umpqua Bank beginnt 1953 in Can-
angeboten
yonville (Oregon). In diesen Tagen entsteht eine kleine • Concierge Counter: Mitarbeiter, die speziell im Ritz-
Regionalbank als Alternative für Bauern und Holzarbeiter. Carlton Kundenserviceprogramm trainiert wurden,
In den ersten 40 Jahren tut sich nicht besonders viel in sorgen an der Rezeption dafür, dass Kunden schnell
dem beschaulichen Farmumfeld von Oregon. Das sollte sich von den richtigen Kollegen betreut werden.
erst 1994 ändern, als mit dem heutigen CEO Ray Davis • Caffee Klatsch: Eine Mischung aus Starbucks und
eine neue Ära startet. Ray Davis ist ein Quereinsteiger und Internetcafé ermuntert Kunden ihre Bankgeschäfte
– ein Querdenker. Statt Bankenfachliteratur liest er lieber an den Terminals abzuwickeln und dabei entspannt
Marketingbücher. Anstelle von Dienstanweisungen lebt er einen Café zu genießen.
Motivationsgespräche. Seine Ausgangslage: solide Erträ- • Un-bank look and feel: alles was die Bank tut soll
ge, 6 Geschäftsstellen und mehr oder weniger motivierte sich bewusst anders anfühlen als das klassische
Mitarbeiter. Die Herausforderung: Eine neue Positionierung Banking. So fährt der Filialdirektor an heißen
verbunden mit dem Wunsch Umpqua zu etwas Einmaligem Tagen mit einem Eiswagen durch die Stadt oder die
werden zu lassen. Mitarbeiter verteilen Kaffee auf der Strasse. Crazy?
Ja! Rentabel? Hochprozentig!
Die Idee
Die Idee ist verblüffend einfach. Die Bank wird zum Store,
einem sogenannten „bank-com-cafe“, das in kürzester Zeit
zu den Pionieren in Amerika zählt und von großen Mitbe-
werbern wie Washington Mutual, E-Trade und der Bank of
America aufgesucht wird. Ein eigener Radiosender wurde ins
Leben gerufen, der sich vor allem der Nachwuchsförderung
lokaler Bands widmet und deren Songs bei der Bank gekauft
werden können. Zusätzlich wurde ein eigenes „Fair Trade“-
Kaffeelabel gegründet. Der Fokus des Konzeptes liegt auf
sich Wohlfühlen, Natürlichkeit, Fair Trade. Eine Mischung
aus Dritte Welt Laden und Starbucks Coffee. Rekorde bei
der Neukundenzuwanderung geben der Idee Recht. 1998
wird die Umpqua Bank Holding Corporation gegründet und
geht im selben Jahr an die Börse. Im Jahr 2002 wird sie zu
Oregon’s größter Universalbank. Doch die Konkurrenz schläft
nicht: Washington Mutual eröffnet ihren ersten „Occasio“
Zweig und auch die Bank of America beginnt zu experimen-
tieren. Klares Signal für den Vorstand, den nächsten Schritt
zu gehen: 2003 wird mit einem Budget von einer Million US-
Dollar das Konzept „next generation“ entwickelt und in den
ersten Geschäftsstellen umgesetzt.

17. 17 | emotion banking Newsletter | Mai 2011
Erleben Sie
Ray Davis
auf der victor Konferenz
15. 09. 2011.

18. 18 | emotion banking Newsletter | Mai 2011
Next generation: das Design Ray Davis erzählt schmunzelnd: „Nicht selten passiert es,
dass Kunden unsere Filialen betreten, sich etwas verdutzt
Das neue Konzept wird auf Basis von umfassenden Kun- umsehen, die Filiale wieder verlassen, um draußen am Tür-
denanalysen entwickelt, die zeigen, dass der klassische schild nochmals nachzulesen, ob sie auch tatsächlich eine
Umpqua Kunde „slow banking“ schätzt und höchsten Wert Bank betreten haben.“
auf einen vertrauenswürdigen Berater und ein persönliches
Service legt. Das außergewöhnliche Flair als eine Mischung aus Design,
Kultur und Mensch wird nicht von einzelnen Elementen wie
Die Design Prinzipien der Filialen sind: Einfachheit, Harmo- der Coffee-Bar, der Computer-Coffee-Area oder der „hero
nie, Balance, Details und Spaß. Der Leitspruch: „Banking wall“ bestimmt. Es ist vielmehr das Zusammenspiel, das
as a lifestyle decision“. Das Ergebnis lässt sich sehen: ein diese Bank so interessant und einzigartig wirken lässt.
Mix aus gehobenem Hotel und stylischem Verkaufsladen,
vermischt mit ein bisschen Bank. Auch von außen ist die
Bank anders. Die Fenster ähneln eher einer In-Boutique als
einer Bank. In der Bank selbst findet man die neuesten EDV-
Geräte und einladende dunkelgraue Leder-Armsessel, die
Wohnzimmeratmosphäre verkörpern sollen.
Impressionen der Umpqua Bank
Quelle: Umpqua Bank
Sie möchten mehr über die
Philosophie der
Umpqua Bank erfahren?
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Teil 2 der Umpqua Geschichte lesen Sie in der nächsten
Ausgabe unseres Newsletter.
Live erleben Sie Ray Davis, CEO der Umpqua Bank auf
der diesjährigen victor Konferenz, am 15.9.2011
in Baden bei Wien.

19. 19 | emotion banking Newsletter | Mai 2011
Überreicht von:
Best Practice mit victor, Ihre Banking Exzellenz Analyse
Einladung zum
Bankers‘ Update
6. und 7. Juni 2011, Kurhaus Wiesbaden
Konferenz
Vertrieb, CRM & Social Media
Ausstellung „MENSCH“ – der zentrale Erfolgsfaktor
Konferenz am Montag, 6. Juni 2011
Community Darum ist das Thema wichtig:
„Zufriedene Kunden und motivierte Mitarbeiter
prägen jedes erfolgreiche Institut!“
Das nehmen Sie mit:
Best Practices aus Deutschland, Österreich und
der Schweiz, wie die Faktoren „Kunde, Mitarbeiter,
Führung, Strategie und Unternehmenskultur“ SIE
und IHR INSTITUT in den Erfolg führen!
Themenbeirat: Dr. Barbara Aigner, Geschäftsführerin,
emotion banking®
emotion banking verlost
Wissen, das zählt. Wissen, was zählt. 20 Freikarten für das FFG 2011.
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