La Razionalizzazione Delle Collezioni
•
0 recomendaciones•644 vistas
Suggerimenti metodologici per razionalizzare lo svliuppo delle collezioni in ambito Fashion. Differenziazione della gamma e segmentazione della clientela
Recomendados
Más contenido relacionado
Destacado
Destacado (12)
La Razionalizzazione Delle Collezioni
- 1. LA RAZIONALIZZAZIONE DELLE COLLEZIONI L’investimento in sviluppo collezioni rappresenta una voce rilevante nel bilancio di un’azienda moda. Spesso si sottovalutano i maggiori costi generati da una non efficiente gestione nella differenziazione dell’offerta (dimensione e numero delle collezioni) e nella segmentazione dei consumatori. Un approccio tipico dei venditori è quello di chiedere alle aziende una sempre maggiore gamma prodotti giustificando la richiesta con la relazione : + gamma + vendite?
- 2. Relazione tra gamma e vendite In realtà tale relazione è vera fino ad un certo livello di saturazione oltre il quale aggiungere altri prodotti alla gamma esistente diventa un puro costo per l’azienda. Costi collezione Limite di saturazione Vendite Gamma
- 3. Relazione tra gamma e minimi di produzione Al crescere della gamma, l’azienda subirà una minore forza contrattuale nei confronti dei fornitori a causa della diminuzione quantità vendute per sku. Vendite per sku Minimi di produzione per sku Gamma
- 4. Risultati attesi dalla razionalizzazione sviluppo collezioni • Riduzione costi di sviluppo collezioni • Aumento dei margini per effetto di una migliore contrattazione dei costi • Riduzione dell’obsolescenza prodotti • Riduzione del magazzino rimanenze prodotti finiti e materie prime
- 5. Metodologia per la Differenziazione dell’offerta Analisi della gamma attuale Piano d’azione Verifica dei risultati Market Attractiveness EXCELLENT High POTENTIALS Waste Tomago US Pipe US PE Pipe Gove Alumina Rehab. US Cement Gyprock Mills US Agg Humes Formica Fibrecement Plantations Aust Cement Solid Timber AWP Feature panels US Concrete Aust Roads Refined Dist Aust POOR Particle Board Sugar US Quarries US Pipe Roofing Other US CM Asia Sugar BM Asia Insulation Block US AVERAGE Asphalt WELL H’board Bricks POSITIONED Aust Concrete MDF Low Competitive Position High
- 6. Analisi (situazione attuale) 1/2 Mappatura portafoglio prodotti (prezzi / volumi , margini / sku) Evidenziare i prodotti performanti rispetto a quelli “inutili” Si parte dalle categorie merceologiche per arrivare ai sottogruppi Le singole SKU vengono “mappate” nei grafici che ne evidenziano i risultati rispetto agli altri modelli Esempio: Azienda abbigliamento casual Categoria merceologica pantaloni Gruppo : Denim Sottogruppo : Denim Uomo
- 7. Analisi :Identificazione dei prodotti performanti 2/2 Prezzi Prodotti di Alti nicchia Best seller di valore Bassi Prodotti Best seller “inutili” da prezzo Volumi Bassi Alti
- 8. Piano di azione 1/2 Razionalizzazione della struttura della collezione Per ogni categoria/sottogruppo si individuano le aree da sviluppare / ridurre confrontando ricavi/margini con il numero di referenze. Le aree da sviluppare sono quelle con i ricavi maggiori e con minore profondità di gamma. Al contrario le aree da ridurre e/o eliminare sono quelle con molte referenze e margini inferiori Esempio: Azienda abbigliamento sportivo Categoria merceologica Giacche Gruppo : piumini Sottogruppo : sci
- 9. Confronto tra numero referenze e margini Margini Alti Incrementare Mantenere i La tipologia prodotti Diminuire il Bassi numero referenze Eliminare /rivedere pricing Referenze (sku) Poche Molte
- 10. Piano di azione 2/2 Ridefinizione dei prezzi Si verifica la congruenza tra prezzo di “scheda costo” e l’immagine di prodotto Per questa variabile “qualitativa” si possono ottenere i dati da interviste agenti/clienti/consumatori oppure comparando prodotti simili della concorrenza I modelli con elevato prezzo e bassa immagine percepita vanno riposizionati intervenendo nella riduzione dei costi o nel miglioramento qualità/immagine con modifiche ai materiali / lavorazioni Esempio: Azienda calzature Categoria merceologica Stivali Gruppo : tacco 10 Sottogruppo : Donna
- 11. Congruenza tra immagine e prezzo Prezzo Alto Diminuire prezzo Superiore competitor / aumentare qualità Mantenere il prezzo Basso Eliminare Aumentare prezzo Inferiore competitor Immagine Bassa Alta Inferiore competitor Superiore competitor
- 12. Verifica dei risultati: Si verifica la congruenza tra dati di sell in e sell out Per i dati di sell out in mancanza di un canale retail diretto si possono utilizzare interviste ai clienti I prodotti con maggiore sell out e sell in sono quelli su cui basare la propria offerta continuativa. Sono invece da eliminare dalla gamma quelli con basso sell in e sell out Esempio: Azienda accessori Categoria merceologica: borse Gruppo : Pelle Sottogruppi : tracolle
- 13. Congruenza tra dati di sell in e sell out Sell Out Alto Incrementare Mantenere i referenze simili prodotti Eliminare Diminuire Basso le referenze Sell in Basso Alto
- 14. Esempio Congruenza tra dati di sell in e sell out Colori stagionali Area colorata cerchio Area righe cerchio = = vendite Sell in vendite Sell Out Colore Colore Nero Incrementare Nero referenze Cuoio Cuoio Bianco Bianco Stagione Stagione P/E A/I P/E A/I
- 15. Metodologia per la Segmentazione dei consumatori Analisi dei consumatori Definizione dei temi Verifica dei risultati Market Attractiveness EXCELLENT High POTENTIALS Waste Tomago US Pipe US PE Pipe Gove Alumina Rehab. US Cement Gyprock Mills US Agg Humes Formica Fibrecement Plantations Aust Cement Solid Timber AWP Feature panels US Concrete Aust Roads Refined Dist Aust POOR Particle Board Sugar US Quarries US Pipe Roofing Other US CM Asia Sugar BM Asia Insulation Block US AVERAGE Asphalt WELL H’board Bricks POSITIONED Aust Concrete MDF Low Competitive Position High
- 16. Segmentazione dei consumatori Dall’approccio prodotto Prodotto? Vendite Clienti Clienti (quali prodotti sviluppare) All’approccio Marketing: Clienti? Vendite (quali fabbisogni dei clienti Prodotto soddisfare) Le aziende “marketing oriented” non sono solo quelle che hanno le risorse per investire in comunicazione ma anche quelle che sviluppano i prodotti che soddisfano le esigenze dei clienti
- 17. Analisi dei consumatori Si evidenziamo le diverse variabili in cui sono raggruppabili i consumatori target Esempio variabili demografiche, per motivazione di acquisto, occasione d’uso, reddito etc. Le dimensioni attraverso le quali segmentare i clienti devono avere attinenza con le variabili attraverso le quali è possibile differenziare i prodotti Ad esempio le dimensioni demografiche di età e sesso sono sufficienti per determinare il segmento Maschio Adulto o Maschio Bambino ma anche per differenziarne i prodotti (esempio abbigliamento, calzature etc.) Dimensioni socioeconomiche come ad esempio il grado di istruzione sono difficilmente riconducibili a variabili con le quali differenziare i prodotti
- 18. Suddivisione per età e sesso Adulti Mercato riferimento Femmine Maschi Mercato obiettivo Bambini
- 19. Suddivisione per reddito e motivazione di acquisto Reddito alto High tech Lusso Visibilità Funzionalità Qualità/prezzo Status symbol Redditto basso
- 20. Definizione dei cluster e dei temi Si incrociano le diverse variabili con i consumatori target per ottenere dei “raggruppamenti omogenei” detti cluster L’offerta prodotti viene differenziata per “temi” per soddisfare le esigenze dei diversi cluster L’azienda deve quindi decidere in base al proprio posizionamento “storico” e alle proprie competenze od opportunità quali segmenti soddisfare e di conseguenza quali temi di collezione sviluppare
- 21. Stile del consumatore / caratteristiche ricercate Immagine “smart casual” Formale Casual Classico Performante Sportivo Praticità
- 22. Verifica dei risultati Si verifica la dimensione effettiva dei cluster/temi in funzione delle vendite e del numero dei clienti I “temi” che soddisfano al meglio i cluster di riferimento sono quelli più promettenti in termini di vendita e su cui bisogna basare lo sviluppo della propria offerta Da trascurare ed eliminare quelli che hanno un ridotto riscontro di vendita e clienti Il processo parte quindi Cliente Prodotto dai fabbisogni dei clienti per identificare i prodotti che li soddisfino e verificare con I dati di vendita le ipotesi Vendite sulle dimensioni dei cluster
- 23. Incrocio dei dati di vendita e numero clienti con la dimensione dei temi /cluster vendite specializzato “core business” eliminare Sviluppare la gamma Clienti
- 24. Risultati attesi dalla segmentazione dei consumatori • Prodotti che soddisfano meglio le esigenze dei consumatori • Maggiore fidelizzazione del consumatore • Focalizzazione delle risorse dell’area prodotto • Differenziazione dai propri competitor • Incremento delle vendite