3. 3
61 Mln
clients
61 Mln
clients
>81.000
employees
>81.000
employees
Generation
1999
DistributionUpstream Gas Sales
1,5 Mln
shareholders
1,5 Mln
shareholders
Generates and distributes
value in the international
energy market
Assets in 23
countries
Assets in 23
countries
Serving local
communities
Serving local
communities
Respect for
environment
Respect for
environment
Safety on
the job
Safety on
the job
Enel Group: integrated operator in the energy sector
5. 5
COLOMBIA
• First operator in
generation (21%)
• Second operator in
distribution (15%)
• 2,3 mln clients
ARGENTINA
• First operator in
generation (16%)
• Second operator in
distribution (17%)
• 2,3 mln clients
CHILE
• First operator in
generation (37%)
• First operator in
distribution (32%)
• 1,6 mln clients
PERU
• First operator in
generation (30%)
• Second operator in
distribution (19%)
• 1,2 mln clients
NORTH AMERICA
• Diversified presence in
the main renewable
technologies (hydro,
geothermal, wind)
IBERIA
• First operator in generation
(26%)
• First operator in distribution
(43%)
• 13 mln clients (electricity and
gas)
ITALY
• First operator in
generation (26%)
• First operator in
distribution (84%)
• 33 mln clients (electricity
and gas)
SLOVAKIA
• First operator in
generation (83%)
ROMANIA
• Second operator in
distribution (30%)
• 2,6 mln clients
RUSSIA
• First vertically integrated
foreign operator (upstream
gas, generation, supply)
BRAZIL
• 5,4 mln clients
Market shares for distribution calculated per TWh of distributed energy
CENTRAL AMERICA
• Hydro and wind power
plants in Costa Rica,
Panama, El Salvador and
Guatemala
Presence 40 countries on 4 continents
61 million of clients
81.000 employees
Enel: a world dimension
Major areas of presence
6. 6
Enel: a major European operator
2009
Installed capacity
GW
EBITDA
Mld EURO
Source: institutional presentations. Installed capacity of EDF - evaluation of financial analysts
17
16
14 14
9
7
4
Enel is the second utility in Europe by installed
capacity
140
95
73 73
50
44
18
8. 8
A clear identification of the nature of the activity (industrial
book vs. trading book) is critical to define the most
appropriate Risk Management approach
• Management and
mitigation of the
market risk:
» Without necessity
of having a market
view through linear
hedging and
transfer of all risks
» With a market
view/insight
holding some risks
or recurring to non
linear instruments
• Asset and contract
portfolio optimization
through the market
» Research/
identification of
flexibility sources in
assets and contracts
» Monetization
flexibility over
temporal horizon
(forward/spot)
• Asset support and
optimization
trading/hedging through
market information and
liquidity
• Additional value creation
through:
» Exploitation of
arbitrage opportunity
» Exploitation of
asymmetrical
information/
market insight
Risk mitigation
Hedging
Exploitation of the opportunity of value creation
Proprietary trading
• Additional value creation
through:
» Supply to third parties
of product and
services based on
modelling skills,
competence and
critical mass
» Exploitation of
asymmetrical
information on the
market
Structuring/originationAsset backed trading
Risk position
Decrease
Stable
Increase
Focus of trading portfolios
Focus of industrial
portfolios
Trading and industrial portfolios operate
on the same markets, with the same
instruments (derivatives contracts) and the
same desks to execute deals but….
…Differ for risk metrics (PaR vs. VaR), risk
limits (higher limits for industrial books),
control procedures (monthly vs daily) and
accounting treatment (CFH/Own Use vs
MTM)
9. 9
Examples of industrial and trading book
Trading portfoliosIndustrial portfolios
• Power generation
• Gas mid-Stream
• Power Retail
• Gas Retail
• Oil
• Gas
• Italian Power
• European Power
• Structuring
• Origination
• Cross-commodities
PaR (Profit at Risk) VaR (Profit at Risk)
Risk
Metrics
Optimize investments (including
contractual assets) and client base
Generate margins from view and
value added services
Business
rationale
Focus of the
presentation
Medium-long term Short term
Time
frame
10. 10
Fuel Scenario
Power production
forecast
Portfolio and Risk Management process
High level view
Commercial channel
analysis
Portfolio Analysis
and identification
of net exposure
Market analysis and
market view
definition
Availability Power
Plant Efficiency curve
FWD Market
Single Buyer
Enel Energia (retailer)
Wholesaler
OTC market
FWD Market
Macro Economic trend
Gas Market
Power Market
Power Production
Fuel Consumption
FWD Market
Coal Market
Oil Market
Coal Market
Oil Market
Spot
Market
Production plan
Reservoir target
Fuel supply
Gas
Detailed in the
next chart
11. 11
Portfolio analysis and identification of net
exposure
Native exposure Break down in base exposure
Spark
FX
CO2
Shipping
API2
Brent
Aggregation on key commodities
and net exposure calculation
Native exposure can be splitted in base
commodities plus spark spread using
indexes and market models
Exposure on commodities can be aggregated
on “Reference” commodities (es. Sonatrach
Basket aggregated on brent) to identify net
exposure
Real picture of the net
exposure
ILLUSTRATIVE
Oil
Shipping
Coal
Gas
(index)
Contracted
Index
Contracted
Fix
Uncontracted
CostRevenues
GASOIL 0,1
Shipping
Sonatrach LSFO FOB
Revenues Cost
Spark
FX
API2
Dated
API4
HSFO
IPE BrentLSFO CIF
CO2
GASOIL 0,2
Detailed in the next page
12. 12
Uncontracted power is splitted in
commodities and spark spread using internal
models
Contracted
Index
Contracted
Fix
Uncontracted
Revenue
Identifications of risk factors underlying uncontracted energy
Can’t be hedged
with derivatives in a
non mature market
Can be netted and
hedged with the
rest of the portfolio
Electricity exposed
to market volatility
Impact of
commodities
Spark spread
13. 13
In non liquid markets more sophisticated solutions
are required to identify exposures underlying
power price
• Due to the
correlation between
the price of
electricity and that
of fuels, electricity’s
price variation can
be calculated as a
function of the
generating plants’
fuel price
variation
• Hedging a volume
of each fuel that is
equivalent to its
contribution in
this formula gives
a good
approximation of
electricity hedge
Description of
electricity hedge
with fuels
Process to obtain the basket of fuels
→ Power formula based on basket of fuels
Power market long-
term model
Sale 10 TWh
(power)
=
Power = X e/Coal ·X e/CO2 + X e/Gas· P Gas· P Coal + P CO2
Sale R MMtn of coal
Sale S bcm of gas
Sale T tm of CO2
Sale U tm of freight
Sale V MM€ of €/$ swaps
2010 Coal forward price, PCoal
2010 CO2 forward price,, PCO2
2010 Gas forward price, PGas
2010 Freight forward price, PFreight
2010 €/$ swap forward price, P€/$
+ X e/Freight · P Freight + · P €/$
X e/€/$
→ Objective: Hedging 10 TWh of generation power for delivery in 2010
Steps:
1. Hourly merit-curve calculation
2. 2010 hourly power prices
3. Repeat steps 1 and 2 for a number of
different forward commodity prices
4. Find the multivariable regression (Xe)
between power prices and forward commodity
prices across the scenarios
+ K
ILLUSTRATIVE
14. 14
Exposure on detailed commodities is re-
aggregated in “principal” hedgeable
commodities
Base commodities Main commodities Synthetic risk drivers
Gasoil 0,1 FOB MED Cargoes / Gasoil 0,1 CIF MED
Gasoil 0,2 CIF MED/ Gasoil 0,2 FOB MED
Gasoil 0,2 FOB NWE Barges / Gasoil 50PPM CIF MED
Gasoil 10PPM CIF MED / Gasoil 10PPM FOB MED
…
Gasoil 0,1 FOB MED Cargoes / Gasoil 0,1 CIF MED
Gasoil 0,2 CIF MED/ Gasoil 0,2 FOB MED
Gasoil 0,2 FOB NWE Barges / Gasoil 50PPM CIF MED
Gasoil 10PPM CIF MED / Gasoil 10PPM FOB MED
…
HSFO 3,5% CIF NWE ARA
HSFO 3,5% CIF MED / HSFO 3,5% FOB MED
…
HSFO 3,5% CIF NWE ARA
HSFO 3,5% CIF MED / HSFO 3,5% FOB MED
…
API2 / New Castle / API4
Coal Basket Ct…
API2 / New Castle / API4
Coal Basket Ct…
Aggregation on hedgeable
commodities (residual
unhedgeable basis risk)
Simplified picture for
strategy definition
Starting point from
desegregation of contracts
and other exposures
Algerian Crude Basket
Brent Dated / ICE Brent
WTI
Premium Unleaded 10ppm FOB
…
Algerian Crude Basket
Brent Dated / ICE Brent
WTI
Premium Unleaded 10ppm FOB
…
LSFO 1% CIF MED / LSFO 1% CIF MED
LSFO 1% CIF NWE ARA / LSFO 1% CIF NY Cargoes
LSFO 1% FOB MED/…
LSFO 1% CIF MED / LSFO 1% CIF MED
LSFO 1% CIF NWE ARA / LSFO 1% CIF NY Cargoes
LSFO 1% FOB MED/…
ICE GasoilICE Gasoil
HSFO 3,5% FOB NWE BargesHSFO 3,5% FOB NWE Barges
API2/API4API2/API4
ICE Brent
/WTI
ICE Brent
/WTI
LSFO 1% FOB NWE CargoesLSFO 1% FOB NWE Cargoes
ICE BrentICE Brent
API4API4
ILLUSTRATIVE
15. 15
Several risk analysis are performed to
support the strategy definition
M5%
Margin
Statistical analysis of margin distribution and Profit at
risk measurement – M. Euro
Spark
Spread
Netting TotalShippingFxCO2CoalBrent
equivalent
DNOSAJJMAMFJDNOSAJJMAMFJDNOSAJJMAMFJ Sept 11Jun 11Mar 11Dec 10Today
Analysis of the profit at risk breakdown among the key
risk drivers – Profit at risk M. Euro
Forward looking calculation exposrue evolution
– Brent equivalent exposure MBBL
Y-2 Y-1 Y
Forward looking calculation of Profit at risk evolution –
Profit at risk M. Euro
16. 16
Hedging deals flows management and trading
integration
Enel Produzione
Enel Trade - Gas
Enel Energia
Enel Green Power
Active portfolio
management ad
support in hedging
strategy definition
On request
support for
portfolio analysis
Enel Trade–Risk & Trading
Aggregation of hedging
mandates and prop
trading deals for a
coordinated and
centralized execution
FX
Shipping
API4
API2
GO
FO
BTZ
ATZ
Brent
Market
Endesa
Centralized
execution
Notas del editor
Per quanto concerne l’area del nostro business, il Gruppo Enel agisce come operatore integrato nei settori della produzione, distribuzione e vendita di energia elettrica e di gas, svolge attività captive nel settore dell’ingegneria e dell’innovazione ed ha di recente esteso la propria presenza anche nel settore up-stream del gas e carbone per massimizzare – mediante una integrazione verticale – la sicurezza, la flessibilità e la competitività degli approvvigionamenti di materie prime.
Enel genera e distribuisce valore nel mercato internazionale dell’energia, a vantaggio delle esigenze dei clienti, impiegati, dell’investimento degli azionisti, delle aspettative di tutti quelli che lavorano con noi e della competitività dei paesi in cui siamo presenti.
Enel opera al servizio delle comunità, nel rispetto dell’ambiente e della sicurezza delle persone.
In tutti i paesi di presenza il nostro obiettivo etico rimane quello di mantenere il comportamento di buoni cittadini del mondo al servizio di tutti i clienti e di tutti coloro che hanno rapporti con noi.
Dal 1999 il Gruppo Enel ha quasi raddoppiato l’EBITDA e ha aumentato la capacità installata del 69%.
[EBITDA 2009: 16 Mld € di cui
8,4 Mld (52%) Italia
7,6 Mld (48%) Estero]
Un cambiamento che risiede non solo nei numeri assoluti, ma anche nella ripartizione tra business in Italia e all’estero.
Oggi infatti più della metà dell’EBITDA del gruppo è generato fuori dai confini nazionali, più della metà della capacità installata è all’estero e più della metà dei dipendenti è straniera.
Passiamo ora ad esaminare i principali dati finanziari che hanno caratterizzato le tappe dell’evoluzione del gruppo.
Il Gruppo è composto attualmente da circa 700 società ed è presente in 23 Paesi del mondo (in Europa, Nord e Sud America). In moltri altri paesi svolge anche attività di trading di energia e sourcing di combustibili.
La svolta più significativa nell’espansione internazionale del Gruppo si è avuta con l’acquisizione di Endesa, la più grande impresa elettrica spagnola, holding a sua volta di un vasto gruppo di società, con una larga presenza in diversi Paesi del Sud America.
Oltre all’operazione Endesa, ulteriori importanti operazioni di acquisizione sono state effettuate dall’Enel negli ultimi anni, in altri Paesi europei (Russia, Slovacchia, Romania, ecc.) e nelle Americhe (USA e vari Paesi dell’America Latina).
Di fatto quindi l’Enel si presenta attualmente come un gruppo che, nato da una grande realtà aziendale italiana, ha esteso nel giro di pochi anni il suo raggio di azione, incorporando diverse aziende che operano in vari Paesi del mondo e crescendo con investimenti organici.
[EBITDA Gruppo Enel dati provvisori 2009: 16 Mld € di cui Italia: 8,4 Mld € (52%), Estero: 7,6 Mld € (48%)]
In una struttura organizzativa che presenta una configurazione così complessa in termini geografici ed operativi, l’esigenza prioritaria è quella di individuare un giusto equilibrio tra il ruolo di direzione e coordinamento che deve essere svolto con autorevolezza e determinazione da parte della Capogruppo e un’adeguata autonomia gestionale ed operativa da riconoscere alle società controllate per lo svolgimento dei loro piani.
Questo equilibrio, che è efficacemente riassunto nel titolo di questo mio intervento (“come tenere saldo il timore del comando senza …. espropriare le controllate delle autonomie gestionali”), è di fondamentale importanza in un sistema di governance da applicare nell’ambito di un gruppo, in quanto un accentramento eccessivo delle competenze decisorie in capo alla Holding può creare un sistema troppo dirigistico, un appiattimento di ruoli e una mancanza di iniziativa da parte delle strutture sottostanti; mentre un’autonomia eccessivamente spinta può rischiare di comportare una mancanza di coordinamento, una carenza di controlli, una sostanziale ingovernabilità delle controllate stesse.