EQUIPOS QUE PRODUCEN RESULTADOS DESARROLLO DE EQUIPOS
Competencias Involucradas Sistema de Gestión  del Desempeño Planeación y  Toma de Decisiones Liderazgo y  Desarrollo de Eq...
Sus colaboradores? <ul><li>La carpa : sigue la ley de la menor resistencia. Es prácticamente ciega. Quien vive como una ca...
EQUIPOS PATOS VS. EQUIPOS ÁGUILAS (Wayner Dyer)
Las ardillas no trabajan por el simple hecho de mover semillas de un lado a otro. Están motivadas porque su trabajo es imp...
EL ESPÍRITU DE LA ARDILLA: TRABAJO QUE VALE LA PENA <ul><li>Saber que contribuimos a mejorar el mundo. El trabajo debe ser...
La mejor forma para que cada uno de los miembros se sienta bien en el equipo es lograr que comprendan el lugar que ocupan ...
¿CÓMO ESTÁ CONFORMADO SU EQUIPO?
No puede haber trabajo que valga la pena, a menos que todos los miembros del equipo se esfuercen en conseguir una meta cla...
NO DEBES ASUMIR QUE TODOS COMPARTEN LA META PORQUE… <ul><li>Se han comunicado por escrito en un oficio o un boletín. </li>...
Es el compromiso de convertir la meta en resultados el que debe ser compartido en por todos los miembros del equipo. Hágal...
EL LÍDER DEBE ASEGURAR QUE EL EQUIPO FORMULE DOS TIPOS DE METAS BASE
Los valores no se establecen de la misma manera que las metas <ul><li>Las metas de resultados se pueden negociar y transar...
Los valores no se establecen de la misma manera que las metas <ul><li>En el mismo momento que usted anuncia una meta la mi...
EL TRABAJO CORRECTO HECHO DE LA MANERA CORRECTA, ES LA CLAVE <ul><li>Respeto mutuo por el trabajo del otro. </li></ul><ul>...
EL TRABAJO CORRECTO HECHO DE LA MANERA CORRECTA, ES LA CLAVE Las personas que se disponen a lograr algo que consideran imp...
CONSID ERE LAS NECESIDADES DE LOS OTROS PPT 9-6 <ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Temores </li></ul><ul><li>Motivaciones...
Paso   1 :  Reco nocer Las personas son diferentes
Paso  2:  Entender Paso   1 :  Reco nocer La gente tiene diferente s Objetivos Temores Motiva ciones Formas de ver el mundo
Paso  3:  Ada ptar Paso  2:  Entender Paso   1 :  Reco nocer Desarrolle interacciones productivas adapt á ndo se   tanto  ...
LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR <ul><li>Juzgando a otros basados en nuestras propias preferencias </li></ul>Juzgando
<ul><li>Entender cómo y por qué las personas no se parecen a nosotros </li></ul>LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR Juzgando E...
<ul><li>Sinceramente respetar las diferencias </li></ul>Juzgando Entendiendo Respetando LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR
LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR <ul><li>Apreciación  que la gente es diferente  y no  copias de nosotros. </li></ul>Ju zga...
LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR <ul><li>Valoración de otros y aprovecha miento  al máximo de las diferencias  en  nuestras...
RED DE PERCEPCION DE ROLES E INTERESES EL OTRO YO Percepción que tiene el otro de su propio rol y de sus intereses Percepc...
COMO REACCIONAN LAS PERSONAS NO - ASERTIVO ASERTIVO AGRESIVO Pretender Resentir Impactar a los demás Huracán George
HABLAR ESCUCHAR COMPONETES BASICOS COMPONETES BÁSICOS SINTONIZAR PERCIBIDOS FÁCILMENTE EMOCIONALIDAD CORPORALIDAD PROCESOS...
… Y CON TODAS ESAS DIFERENCIAS Y SIMILITUDES CONTIGO, AQUÍ ME TIENES… FORMO PARTE DE TU EQUIPO
Será posible que: <ul><li>1  +  1 =  1½ </li></ul><ul><li>1+1 = 17 ó 189 </li></ul><ul><li>Sinergia </li></ul>Ninguno de n...
Tolerar Aceptar Valorar Celebrar La Diversidad ESCALERA DE LA SINERGIA
CUIDAR DE LA GENTE ES LA CLAVE. Si desea tener éxito, ocúpese de lo esencial. Y lo esencial es la gente que integra el equ...
LÍDER DE EQUIPO SUPREMA
ROLES DEL LIDER SUPREMA DE EQUIPO
UN EQUIPO SUPREMA HACE BIEN CUATRO ASPECTOS
LIDERAR PARA EL EXITO
CLAVES DE ÉXITO DEL LIDER SUPREMA DE EQUIPOS
IMAGEN DEL LIDERAZGO <ul><li>Si usted es un líder </li></ul><ul><li>Si usted no es un líder </li></ul><ul><li>Transmite la...
PROCESO DE ALINEACIÓN DEL EQUIPO <ul><li>ALINEACIÓN </li></ul><ul><li>DEL EQUIPO: </li></ul><ul><li>VISIÓN </li></ul><ul><...
LA CONFIANZA – DINAMICA <ul><li>Genera confianza dentro y fuera del equipo </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Un líder ...
CONFIANZA MUTUA,  ES LA CLAVE A medida que crezca la confianza mutua entre los miembros del equipo y el líder, tendrá mayo...
DECIR LA VERDAD, HABLAR CON LA VERDAD DESDE EL PRINCIPIO, DECIR TODA LA VERDAD, IR MÁS ALLÁ DE DAR EL EJEMPLO, ES LA CLAVE...
Muchos gerentes mantienen el control reservándose información con el pretexto de que es delicada… Es una manera maravillos...
EJERCER EL CONTROL SOBRE EL LOGRO DE LA META, ES LA CLAVE <ul><li>Cada miembro del equipo debe tener alto control sobre su...
EMPODERAMIENTO, ES LA CLAVE <ul><li>Al establecer las metas y los valores fundamentales, el líder define el campo de juego...
EMPODERAMIENTO, ES LA CLAVE <ul><li>Si el líder desea que las personas asuman el mando de su trabajo tendrá que darle libe...
El peor líder es aquel para quien estar en la cumbre implica que el resto están en el suelo. Las personas que realmente ti...
TRIANGULO DEL FACULTAMIENTO
LAS PREMISAS DEL FACULTAMIENTO
APRENDIENDO EL LENGUAJE DEL FACULTAMIENTO Cultura Jerárquica Cultura de Facultamiento Planeación Creación de una Visión Si...
UN LIDER SUPREMA DOMINA EL SISTEMA DE GESTION DEL DESEMPEÑO
COMPONENTES DEL SISTEMAS
CERRANDO EL CICLO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO GESTIÓN DEL  DESEMPEÑO PODER JUDICIAL ALINEACIÓN INSTITUCIONAL DEFINICIÓN Y VALUACION DE ...
MODELO DE DESEMPEÑO OBTENER RESULTADOS PROCESOS HACER COMPETENCIAS SABER PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO ANÁLISIS DE  PROCESOS...
ESQUEMA DE PROGRAMACIÓN DEL DESEMPEÑO SEGÚN NIVEL Nivel Tipo De Plan ¿Equipo Involucrado? Tipo de Liderazgo Toda la Instit...
CONTENDIDO DE LOS PLANES OPERATIVOS Tipo de objetivos y metas Propósito Nivel de inclusión De desarrollo institucional Ori...
UNA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO SIGUE EL MODELO  SCORES
ESQUEMA DE SEGUIMIENTO Y RENDICIÓN DE CUENTAS ¿Quiénes rinden cuenta a quién? Mecanismo de seguimiento Fecha recomendada C...
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO RENGLON NIVEL INDIVIDUAL NIVEL DE LA UNIDAD Capacidad para hacer el trabajo <ul><li>Resultados de l...
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO: INDIVIDUAL, DE EQUIPO, DE LA UNIDAD 20% Desempeño Superior 20% Desempeño Superior Medio 20% Desemp...
ACTITUD ANTE EL CAMBIO Personas que bloquean Personas que permiten Personas que facilitan Personas que hacen que las cosas...
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    1. 1. EQUIPOS QUE PRODUCEN RESULTADOS DESARROLLO DE EQUIPOS
    2. 2. Competencias Involucradas Sistema de Gestión del Desempeño Planeación y Toma de Decisiones Liderazgo y Desarrollo de Equipos Comunicación Efectiva Desarrollo de Personas Miembro de Equipo y Cooperación Orientación hacia Resultados
    3. 3. Sus colaboradores? <ul><li>La carpa : sigue la ley de la menor resistencia. Es prácticamente ciega. Quien vive como una carpa (y realmente hay muchas personas con esas características) no está al corriente de lo que sucede. Está desconectada de la realidad. No le gusta autoafirmarse. Tiene miedo de decir &quot;no&quot;. Y lo que piensa de su vida cotidiana es esto: &quot;El Universo es un lugar donde reina la escasez. No jugaré porque no voy a ganar. Si juego, perderé, sé que no ganaré&quot;. La carpa no ve ni a corto ni a largo plazo, se sacrifica durante toda su existencia. Todas las víctimas del mundo lo son. </li></ul><ul><li>El tiburón : Consigue ver a corto plazo, pero ignora las consecuencias a largo plazo. Siempre quiere sacar ventajas sobre los otros. Juega al juego del ganar - perder. No tiene confianza en sí mismo ni en los demás, y no inspira confianza a nadie. En su vida cotidiana piensa en un modo semejante a la carpa: &quot;El Universo es un lugar de escasez, no hay suficiente para todos. Por lo tanto, yo lograré lo mío, cueste lo que cueste.&quot; </li></ul><ul><li>El delfín : Existe una tercera manera de vivir y comunicarse con el mundo. Es una alternativa que sólo tienen las personas ricas de espíritu que se encuentran más allá de la preocupación por la mera supervivencia, y significa un cambio de paradigma. Es la estrategia del delfín, que cultiva la confianza en todos los sentidos: en sí mismo, en los demás y en el Universo entero. Juega el juego del ganar/ ganar. Y sabe hacer más con menos. Vive a largo plazo, y al mismo tiempo vive atento al presente. El delfín piensa del siguiente modo: &quot;El Universo es en potencia un lugar abundante, hay de todo para todos. Para que yo gane, nadie necesita perder, a no ser que insista en ello, y entonces es su problema&quot;. </li></ul>
    4. 4. EQUIPOS PATOS VS. EQUIPOS ÁGUILAS (Wayner Dyer)
    5. 5. Las ardillas no trabajan por el simple hecho de mover semillas de un lado a otro. Están motivadas porque su trabajo es importante, mucho más que importante: vale la pena EL ESPÍRITU DE LA ARDILLA: TRABAJO QUE VALE LA PENA
    6. 6. EL ESPÍRITU DE LA ARDILLA: TRABAJO QUE VALE LA PENA <ul><li>Saber que contribuimos a mejorar el mundo. El trabajo debe ser visto como algo importante por cada uno de los miembros del equipo. </li></ul><ul><li>El trabajo debe llevar una meta comprendida y compartida por todos. </li></ul><ul><li>Los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actuaciones. </li></ul>
    7. 7. La mejor forma para que cada uno de los miembros se sienta bien en el equipo es lograr que comprendan el lugar que ocupan en el trabajo que realizan dentro del gran contexto de las cosas. CUANDO LA GENTE LOGRA VER CON CLARIDAD LA CONTRIBUCIÓN REAL Y SOCIAL DE SU TRABAJO COMIENZAN A SUCEDER GRANDES Y FORMIDABLES COSAS
    8. 8. ¿CÓMO ESTÁ CONFORMADO SU EQUIPO?
    9. 9. No puede haber trabajo que valga la pena, a menos que todos los miembros del equipo se esfuercen en conseguir una meta clara y compartida. Pero eso no es suficiente… La forma de alcanzar la meta es importante. Los valores del equipo deben servir de guía. Es preciso lograr que todos estén orgullosos de la meta, y de la forma de alcanzarla.
    10. 10. NO DEBES ASUMIR QUE TODOS COMPARTEN LA META PORQUE… <ul><li>Se han comunicado por escrito en un oficio o un boletín. </li></ul><ul><li>Aparecen escritas en el plan estratégico, en el plan operativo o en el acuerdo de desempeño. </li></ul><ul><li>Se anuncia en las reuniones. </li></ul>Uno puede llevar el caballo hasta el agua, pero no puede obligarlo a beber.
    11. 11. Es el compromiso de convertir la meta en resultados el que debe ser compartido en por todos los miembros del equipo. Hágalo, pero no olvide que muchas veces la mejor manera de dirigir consiste en averiguar hacia donde quiere ir la gente para poder ponerse frente al equipo. Las 2 a 4 metas fundamentales las fija el líder, las demás las debe fijar el equipo.
    12. 12. EL LÍDER DEBE ASEGURAR QUE EL EQUIPO FORMULE DOS TIPOS DE METAS BASE
    13. 13. Los valores no se establecen de la misma manera que las metas <ul><li>Las metas de resultados se pueden negociar y transar. No representan líneas rectas. </li></ul><ul><li>Las metas de valores no se deben transar. Representan líneas rectas. </li></ul><ul><li>Los valores del equipo son para guiar la propia conducta de cada miembro del equipo, no para guiar la de los demás. </li></ul><ul><li>El líder del equipo es sólo el líder, no un policía. </li></ul><ul><li>Si los miembros del equipo no respetan sus valores deberían buscar trabajo en otra parte. 20 – 70 - 10 </li></ul><ul><li>Los valores deben sostenerse en tiempos difíciles. De los contrario no son valores, sino lemas de moda. Una ética de conveniencia. </li></ul>
    14. 14. Los valores no se establecen de la misma manera que las metas <ul><li>En el mismo momento que usted anuncia una meta la misma queda establecida. </li></ul><ul><li>Las metas son para el futuro. </li></ul><ul><li>Las metas se establecen. </li></ul><ul><li>Las metas pueden cambiar. </li></ul><ul><li>Los valores no pueden ser proclamados o fijados. </li></ul><ul><li>Los valores sólo se harán realidad cuando el líder lo demuestre y los viva en su forma de actuar y en el comportamiento que exija constantemente a los miembros del equipo. </li></ul><ul><li>Los valores son para el presente. </li></ul><ul><li>Los valores se viven. </li></ul><ul><li>Los valores son rocas inmutables en las cuales se puede confiar. </li></ul>
    15. 15. EL TRABAJO CORRECTO HECHO DE LA MANERA CORRECTA, ES LA CLAVE <ul><li>Respeto mutuo por el trabajo del otro. </li></ul><ul><li>Información compartida y actualizada. </li></ul><ul><li>Acceso compartido a los recursos disponibles. </li></ul><ul><li>Apoyo del resto de la organización, control personal sobre su trabajo. </li></ul>
    16. 16. EL TRABAJO CORRECTO HECHO DE LA MANERA CORRECTA, ES LA CLAVE Las personas que se disponen a lograr algo que consideran importante y que vale la pena – el trabajo correcto – necesitan contribuir a la forma como se realiza ese trabajo – la manera correcta. Estas dos cosas forjan la misión. La fuerza que impulsa a la gente durante la realización de una misión verdadera es una razón para trabajar. Una necesidad que debe satisfacer. Cuando satisfacemos esa necesidad estamos premiando a la gente. Esta gente hace trabajo correcto, de la manera correcta y por la recompensa correcta.
    17. 17. CONSID ERE LAS NECESIDADES DE LOS OTROS PPT 9-6 <ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Temores </li></ul><ul><li>Motivaciones </li></ul><ul><li>Formas de ver el mundo </li></ul><ul><li>Talentos </li></ul><ul><li>Habilidades </li></ul><ul><li>Historias </li></ul><ul><li>Experiencias </li></ul>
    18. 18. Paso 1 : Reco nocer Las personas son diferentes
    19. 19. Paso 2: Entender Paso 1 : Reco nocer La gente tiene diferente s Objetivos Temores Motiva ciones Formas de ver el mundo
    20. 20. Paso 3: Ada ptar Paso 2: Entender Paso 1 : Reco nocer Desarrolle interacciones productivas adapt á ndo se tanto como sea necesario.
    21. 21. LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR <ul><li>Juzgando a otros basados en nuestras propias preferencias </li></ul>Juzgando
    22. 22. <ul><li>Entender cómo y por qué las personas no se parecen a nosotros </li></ul>LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR Juzgando Entendiendo
    23. 23. <ul><li>Sinceramente respetar las diferencias </li></ul>Juzgando Entendiendo Respetando LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR
    24. 24. LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR <ul><li>Apreciación que la gente es diferente y no copias de nosotros. </li></ul>Ju zgando Entendiendo Res petando Apreciando
    25. 25. LA ESCALERA DE JUZGAR A VALORAR <ul><li>Valoración de otros y aprovecha miento al máximo de las diferencias en nuestras vidas. </li></ul>Valorando J uzgando Entendiendo Res petando Apreciando
    26. 26. RED DE PERCEPCION DE ROLES E INTERESES EL OTRO YO Percepción que tiene el otro de su propio rol y de sus intereses Percepción que tiene el otro de mi rol y de mis intereses Percepción que tiene el otro de cómo son percibidos su rol y sus intereses por mí Percepción que tengo yo de mi propio rol y mis propios intereses Percepción que tengo yo del rol y los intereses del otro Percepción que tengo yo de cómo son percibidos mi rol y mis intereses por el otro CONFLICTO
    27. 27. COMO REACCIONAN LAS PERSONAS NO - ASERTIVO ASERTIVO AGRESIVO Pretender Resentir Impactar a los demás Huracán George
    28. 28. HABLAR ESCUCHAR COMPONETES BASICOS COMPONETES BÁSICOS SINTONIZAR PERCIBIDOS FÁCILMENTE EMOCIONALIDAD CORPORALIDAD PROCESOS BÁSICOS CONECTAR REQUIEREN EMPATÍA EL PROCESO DE COMUNICACIÓN EMPÁTICA
    29. 29. … Y CON TODAS ESAS DIFERENCIAS Y SIMILITUDES CONTIGO, AQUÍ ME TIENES… FORMO PARTE DE TU EQUIPO
    30. 30. Será posible que: <ul><li>1 + 1 = 1½ </li></ul><ul><li>1+1 = 17 ó 189 </li></ul><ul><li>Sinergia </li></ul>Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros
    31. 31. Tolerar Aceptar Valorar Celebrar La Diversidad ESCALERA DE LA SINERGIA
    32. 32. CUIDAR DE LA GENTE ES LA CLAVE. Si desea tener éxito, ocúpese de lo esencial. Y lo esencial es la gente que integra el equipo
    33. 33. LÍDER DE EQUIPO SUPREMA
    34. 34. ROLES DEL LIDER SUPREMA DE EQUIPO
    35. 35. UN EQUIPO SUPREMA HACE BIEN CUATRO ASPECTOS
    36. 36. LIDERAR PARA EL EXITO
    37. 37. CLAVES DE ÉXITO DEL LIDER SUPREMA DE EQUIPOS
    38. 38. IMAGEN DEL LIDERAZGO <ul><li>Si usted es un líder </li></ul><ul><li>Si usted no es un líder </li></ul><ul><li>Transmite la visión de la empresa al equipo. </li></ul><ul><li>Crea una visión en el equipo. </li></ul><ul><li>Involucra los miembros del equipo y genera una visión compartida. </li></ul><ul><li>Delega adecuadamente – faculta. </li></ul><ul><li>Provee dirección y recursos a los miembros del equipo. </li></ul><ul><li>Facilita el trabajo del equipo – le sirve de apoyo. </li></ul><ul><li>Involucra a los miembros del equipo en las decisiones. </li></ul><ul><li>Se guarda las informaciones. </li></ul><ul><li>Trata a las personas como muchachos de mandado. </li></ul><ul><li>Su estilo de dirección es “Mano a la Obra”. </li></ul><ul><li>No le preocupa el fracaso de las personas de su equipo. </li></ul><ul><li>Crea competencia entre usted los que trabajan con usted. </li></ul><ul><li>Sólo le comunica a los que trabajan con usted las decisiones que ha tomado. </li></ul>
    39. 39. PROCESO DE ALINEACIÓN DEL EQUIPO <ul><li>ALINEACIÓN </li></ul><ul><li>DEL EQUIPO: </li></ul><ul><li>VISIÓN </li></ul><ul><li>MISIÓN </li></ul><ul><li>VALORES: </li></ul><ul><ul><li>Entendidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Compartidos </li></ul></ul>OBJETIVOS INSTITUCIONALES Y RESULTADOS “ CLAVE” ESTRATEGIAS CENTRALES PROCESOS CENTRALES CRÍTICOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL RESULTADOS “ CLAVE” UNIDADES PROCESOS CRÍTICOS DE LAS UNIDADES RESULTADOS “ CLAVE” PUESTOS PROCESOS CRÍTICOS DE LOS PUESTOS
    40. 40. LA CONFIANZA – DINAMICA <ul><li>Genera confianza dentro y fuera del equipo </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Un líder desarrolla vínculos de confianza entre él y los miembros del equipo, y entre los miembros del equipo. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>  </li></ul>
    41. 41. CONFIANZA MUTUA, ES LA CLAVE A medida que crezca la confianza mutua entre los miembros del equipo y el líder, tendrá mayor apoyo para alcanzar las metas.
    42. 42. DECIR LA VERDAD, HABLAR CON LA VERDAD DESDE EL PRINCIPIO, DECIR TODA LA VERDAD, IR MÁS ALLÁ DE DAR EL EJEMPLO, ES LA CLAVE… Explicar la importancia de las metas, cómo impactan la vida de cada uno de los involucrados, cuales beneficios obtendrán cada uno de los miembros del equipo.
    43. 43. Muchos gerentes mantienen el control reservándose información con el pretexto de que es delicada… Es una manera maravillosa de disfrutar del poder, pero no genera confianza. Para que haya confianza, la información debe ser propiedad del equipo.
    44. 44. EJERCER EL CONTROL SOBRE EL LOGRO DE LA META, ES LA CLAVE <ul><li>Cada miembro del equipo debe tener alto control sobre su propio destino. </li></ul><ul><li>Ellos deben decidir el “cómo debe hacerse el trabajo”. </li></ul><ul><li>Ellos deben operar como contratistas independientes. </li></ul><ul><li>Ellos deben hacer lo que hacen porque quieren. No porque alguien los obliga hacerlo. </li></ul><ul><li>Sus órdenes no deben ser cumplir órdenes. </li></ul><ul><li>Ellos deben tener control sobre el cumplimiento de sus metas. </li></ul><ul><li>El líder no debe obligar a los miembros del equipo a hacer sus trabajos bajo una regla impuesta. </li></ul><ul><li>Lo más probable es que el estilo del líder no sea el de los miembros del equipo, de modo que estos no podrán producir a la medida de sus capacidades. </li></ul><ul><li>Es probable que el estilo de los miembros del equipo sea mejor. </li></ul>
    45. 45. EMPODERAMIENTO, ES LA CLAVE <ul><li>Al establecer las metas y los valores fundamentales, el líder define el campo de juego y las reglas. </li></ul><ul><li>Decidir quién juega en cada posición. </li></ul><ul><li>Después debe abandonar el campo y permitir que los jugadores encarguen del balón. </li></ul><ul><li>Las metas y los valores son las rayas laterales. </li></ul><ul><li>Los jugadores deben saber que, mientras se ajusten a las reglas, podrán jugar en cualquier parte dentro de las rayas. </li></ul><ul><li>Y tendrán que saber que mientras la pelota está en juego el líder permanecerá fuera del campo. </li></ul>
    46. 46. EMPODERAMIENTO, ES LA CLAVE <ul><li>Si el líder desea que las personas asuman el mando de su trabajo tendrá que darle libertad para hacerlo, y esa libertad viene de saber con exactitud cuál es el territorio de cada quien. </li></ul><ul><li>El hecho de saber hasta dónde puede llegar sin salirse de los límites debe ir a la par con saber que el líder no está ansioso por inmiscuirse y asumir el control. </li></ul><ul><li>Al establecer los límites se le da a la gente la libertad para moverse. </li></ul>
    47. 47. El peor líder es aquel para quien estar en la cumbre implica que el resto están en el suelo. Las personas que realmente tienen el control, trabajan para organizaciones que las valoran como seres humanos. Organizaciones que respetan, escuchan y actúan sobre la base de los pensamientos, los sentimientos, las necesidades y los sueños de las personas.
    48. 48. TRIANGULO DEL FACULTAMIENTO
    49. 49. LAS PREMISAS DEL FACULTAMIENTO
    50. 50. APRENDIENDO EL LENGUAJE DEL FACULTAMIENTO Cultura Jerárquica Cultura de Facultamiento Planeación Creación de una Visión Sistemas de Comando y Control Alianza para el desempeño Monitorización Automatización Responsabilidad Individual y desde arriba Responsabilidad de equipo Estructuras jerárquicas Estructuras inter funcionales Procesos de flujos de trabajo Proyectos Gerentes Líderes, Entrenadores, Facilitadores Colaboradores Miembros de equipo Gerencia participativa Equipos auto dirigidos Haga lo que se le dice Aprópiese de su trabajo Cumplimiento Buen criterio
    51. 51. UN LIDER SUPREMA DOMINA EL SISTEMA DE GESTION DEL DESEMPEÑO
    52. 52. COMPONENTES DEL SISTEMAS
    53. 53. CERRANDO EL CICLO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
    54. 54. SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO GESTIÓN DEL DESEMPEÑO PODER JUDICIAL ALINEACIÓN INSTITUCIONAL DEFINICIÓN Y VALUACION DE PUESTOS ESTRUCTURA DE SALARIOS Y BENEFICIOS POLITICA DE REMUNERACIÓN PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Y FEED BACK SISTEMA DE CONSECUENCIAS
    55. 55. MODELO DE DESEMPEÑO OBTENER RESULTADOS PROCESOS HACER COMPETENCIAS SABER PLANIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO ANÁLISIS DE PROCESOS DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ANÁLISIS DE RECURSOS EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LOGRO DE OBJETIVOS INFORMACIÓN, SUPERVISIÓN MATERIALES, EQUIPOS, AUTONOMÍA CONDUCTAS DESEADAS
    56. 56. ESQUEMA DE PROGRAMACIÓN DEL DESEMPEÑO SEGÚN NIVEL Nivel Tipo De Plan ¿Equipo Involucrado? Tipo de Liderazgo Toda la Institución Plan Estratégico Presidente, Directores Generales, Directores de Áreas, ¿Encargados Divisiones/Departamentos? Organizacional Direcciones Generales Plan Operativo Director General, Asistente Director General, Directores de Áreas, Encargados Divisiones/Departamentos. Organizacional Direcciones de Áreas Plan Operativo Director de Área, Asistente Director Área, Encargados Divisiones/Departamentos, Asistentes Divisiones/Departamentos. Organizacional – de Equipo Divisiones/Departamentos Plan Operativo Encargado de División/Departamento, Personal de Unidad Organizacional en Cargos no Estándar. Auto liderazgo, De Equipo Colaborador Individual/Equipo Acuerdo de Desempeño Cada Colaborador/Equipo con Encargado de la Unidad Organizacional. Auto Liderazgo
    57. 57. CONTENDIDO DE LOS PLANES OPERATIVOS Tipo de objetivos y metas Propósito Nivel de inclusión De desarrollo institucional Orientados impactar el desarrollo de la Institución completa o de una Unidad Organizacional en su conjunto. Plan Estratégico y planes operativos. De innovación y mejora continua Orientados a producir mejoras continuas en los procesos o nuevas formas de hacer las cosas, y que contribuyen de forma significativa a mejorar los resultados o el servicio que se entrega. Plan Estratégico, planes operativos y acuerdos de desempeño. De desarrollo de capital humano Orientado a lograr que el capital humano se desarrolle, tanto en el plano personal como el desarrollo de los colaboradores. Plan Estratégico, planes operativos y acuerdos de desempeño. De solución de problemas Dirigidos a la solución de problemas específicos Planes operativos y acuerdos de desempeño Sobre aspectos rutinarios Orientados al mantenimiento de aspectos rutinarios y cotidianos del trabajo Planes operativos de las divisiones y acuerdos de desempeño. Sobre indicadores de gestión Medir el desempeño general de la unidad organizacional con respecto al desempeño ideal. Plan Estratégico y Planes operativos de las Dirección general y Dirección de área
    58. 58. UNA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO SIGUE EL MODELO SCORES
    59. 59. ESQUEMA DE SEGUIMIENTO Y RENDICIÓN DE CUENTAS ¿Quiénes rinden cuenta a quién? Mecanismo de seguimiento Fecha recomendada Colaboradores individuales/equipos rinden cuenta a Encargado de División/Departamento. <ul><li>Reunión mensual de la Unidad Organizacional. </li></ul><ul><li>Entrega de informe de progreso sobre Acuerdo de desempeño </li></ul><ul><li>Participación representante DED. </li></ul><ul><li>Comunicación de Seguimiento de parte DED. </li></ul>Lunes – Miércoles de la primera semana de cada mes. Encargados de División/Departamentos a Director de Área <ul><li>Reunión mensual del director de área, su asistente y los encargados de divisiones/departamento. </li></ul><ul><li>Entrega de informe de progreso sobre plan operativo. </li></ul><ul><li>Participación representante DED. </li></ul><ul><li>Comunicación de Seguimiento de parte DED. </li></ul>Lunes – Miércoles segunda semana de cada mes. Directores de Áreas al Director General <ul><li>Reunión mensual del director de área, su asistente y los encargados de divisiones/departamento. </li></ul><ul><li>Entrega de informe de progreso sobre plan operativo. </li></ul><ul><li>Participación Encargados de Evaluación del Desempeño, Estudio Recursos Humanos y Desarrollo de Capital Humanos. </li></ul>Lunes – Miércoles tercera semana de cada mes.
    60. 60. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO RENGLON NIVEL INDIVIDUAL NIVEL DE LA UNIDAD Capacidad para hacer el trabajo <ul><li>Resultados de la evaluación de competencias. </li></ul><ul><li>Nivel de realismo de las metas. </li></ul><ul><li>Carga de trabajo </li></ul><ul><li>Resultados de la evaluación de competencias del equipo. </li></ul><ul><li>Estructura organizacional </li></ul><ul><li>Procesos de trabajo. </li></ul>Motivación <ul><li>Actitud </li></ul><ul><li>Intereses </li></ul><ul><li>Compromiso – SII </li></ul><ul><li>Grado de autonomía </li></ul><ul><li>Clima organizacional y niveles de confianza. </li></ul><ul><li>Calidad del la supervisión y el liderazgo. </li></ul><ul><li>Condiciones del ambiente físico. </li></ul><ul><li>Proceso de toma de decisiones. </li></ul><ul><li>Calidad del trabajo en equipo </li></ul>Recursos <ul><li>Tecnológico </li></ul><ul><li>Información </li></ul><ul><li>Procesos de trabajo </li></ul><ul><li>Tecnología </li></ul><ul><li>Espacio físico </li></ul><ul><li>Cantidad de empleados </li></ul><ul><li>Información </li></ul><ul><li>Sistemas de información </li></ul>
    61. 61. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO: INDIVIDUAL, DE EQUIPO, DE LA UNIDAD 20% Desempeño Superior 20% Desempeño Superior Medio 20% Desempeño Medio 20% Desempeño Inferior 20% Desempeño Inferior Medio
    62. 62. ACTITUD ANTE EL CAMBIO Personas que bloquean Personas que permiten Personas que facilitan Personas que hacen que las cosas sucedan

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