1. 領導 未
58 優勢．領導 》
內行局外人
66 顛覆．領導 》
玩出領導力
78 實戰．領導 》
專訪統一超商總經理徐重仁
無私撐出大格局
86 視野．領導 》
建立公司願景
陳修賢
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2. 導 未來式
只有具備視野高度的領導人，才能夠放眼四海，前瞻未來，帶隊走出新的康莊大
道。
你可能是家中的重要成員，可能是企業的中、高階幹部，可能負責組織的成敗，
甚或你是一國的領導人。
換言之，你的每一個決定最終都與某家族、企業、組織、甚至國家社會的起落有
關。
某個決策失誤，企業或有損失；面對挑戰，國家可能要費神撥正。無論如何，單
一錯誤或許都還救得回來。
但歷史上充滿長久累積、終而一敗塗地的系統性錯誤實例。企業的負責人葬送原
本顯赫的大好江山，還有人甚至跨越法律、道德的紅線，徒留惡名。某些權力機構、
國家層峰也曾帶領眾民步入沉淪，甚至衰敗，辜負歷史的期待。
這類的長期失誤很難歸咎單一決策失準，往往是持續謬誤累積而成的沉痾，積重
難返。
不論是位居中階、高層，還是扛下成敗責任的要津；不管所涉的組織或大或小，
一旦個人負起決策的責任，要方向正確、切中關鍵，經理人就必須自我鍛鍊，培育管
理與決斷所需的視野。
管理的視野，必須與所負的責任相稱。
管理人不僅必須掌握所設組織的過去與現在，更要放眼未來、觀照全盤，才能建
構適當的管理視野高度。而所謂高度，指的是觀照全局、掌握重點、進而確立目標、
達成績效的能力。
在此特別強調管理的高度，高度是個很難明確定義、卻又影響無限的觀念。管理
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3. 與決策的高度不是管理技巧。多少管理學者累積努力，為企業幹部發展許多決策與領
導的技能，以及制定、落實策略的整套流程。但會用這些技巧與方法，不見得就可展
現適當的高度。
換言之，視野的高度，不是靠著學習、演練技巧可以成就的。管理者的視野高度
極度個人化，因著每人經歷與信仰而有極大不同。
要培養適當的視野高度，需要個人自己下定決心，長期自我修練，摸索掌握出適
當的高度，審度決策。
企業、組織的幹部不想花心思在視野高度的修練，或仍可能在某一時點交出不錯
的成績。但是一個做得還不錯的管理幹部或單位，若想晉身卓越，可長可久，沒有以
具高度的視野要求自我，不可能如願。
要檢驗決策者所選定的視野高度是否恰當，就去審視他一貫所秉持的方向、原
則，他關注的焦點與優先順序，以至他認知自我責任與負起責任的態度。
如果恩隆集團的董事長與執行長用與他們執掌相稱的高度思考，必然會超越財富
最大化與創立全新業務模式的追求，回歸企業的社會責任，在合理利益與尊重規範之
間找到最佳平衡。接下來，所有投資人的損失、制度破損的危害、以至他們個人的牢
獄之災都可避免。
要自我修練掌握適切管理、決策高度的能力，管理人必須能看全局，抓重點，還
得適時適所地調整、修正自我。
身為部門或是整個組織主管，不能只看內部，也不可老顧外在，必須在內外之間
找到最佳的平衡點。
尤其當全球化、區域整合，以及企業的社會責任與道德等因素影響大增後，決策
人尤其不能忘記外在大環境與組織間的密切關聯。單用傳統管理上所說的利害關係人
（stakeholders）概念，可能都還不足以涵蓋大社會的影響。因為社會對企業的要求，
有時與員工、股東、供應商等企業內外的利益團體不同。企業必須滿足利害關係人，
但也必須適度回饋社會。要在此領域折衝決定，決策人需要以具高度的視野，拿捏判
斷。
本期《哈佛商業評論》所刊載的〈內行局外人〉 Solve the Succession Crisis by
（
Growing Inside-Outside Leaders）一文，儘管由接班角度切入，卻正中在組織內外部間
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4. 平衡的核心挑戰。由內看，要考量已存的組織、人事、歷史、慣例等現實，確保所做
的決策可以落實；由外看，要保持局外人的眼光，前瞻理解組織在大環境的處境與挑
戰，知道必須著手的調整，追求更長久的組織生命。
要作到這步，決策人必須會抓重點。不同的時與地，變動的大格局，因而行事的
優先次序與目標可能不同。而經理人不可忘記，自我修練就是在鍛鍊因時因地自我調
整與要求的能力。
在柯林斯所著的經典文章〈建立公司遠景〉 Building Your Company's Vision）
（ 中，
對此做過很完整的思考。他特別提出：卓越的企業都很清楚什麼是企業永遠不改變的
（大多是所堅信的價值），又有什麼是可以、也必須因時因地而要做改變的。
用這樣的標準去檢視本期〈玩出領導力〉 Leadership's Online Labs）
（ 一文，可以
理解為何管理實踐者不可以輕忽線上遊戲這個新起領域，對領導能力帶來的啟示。所
謂管理就是經理人藉由組織達成績效，落實管理目標。就算在看似玩樂取向的線上世
界，也是如此，求勝就是目的。但在達成勝出目標的手段，遊戲世界快節奏、虛擬團
隊式的組織模式，對現實商業世界的管理，尤其是講求實績的銷售、專案等管理領
域，看來有高度的適用性。
管理視野的高度不是打高空的概念，必須非常務實，觀察成功的企業都可找到證
明。
擁有六大事業群、42家子公司的統一超商流通集團，堪稱兩岸華人世界最完整而
多元化的零售流通集團，三十多年來，它的領導人徐重仁，一手把連虧七年的新創事
業建構成台灣最大超商通路，再垂直、水平整合，並透過多角化、國際化，創造資源
整合綜效，所憑藉的就是「在台灣做到世界一流」的視野高度，徐重仁自喻總教練，
自行培養領導人才，選用人才的關鍵也是能否超越本位主義和自身利益，以整體發展
為重的視野高度和大格局。
不管是家族、組織、甚或國家，如果要躋身卓越，別忘先建立適度的高度視野。
高度對了，後續的行動也就益發清晰。
如果不是牢記高等教育機構在人類知識的研發與傳播上的重要，哈佛、劍橋、與
史丹福為何能與眾不同，持續不墜？管理視野的高度絕不是抽象的觀念，而是鞭策管
理者自持最重要的要求。
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