Depuis le début de l'année 2013, le CSSS de la Vieille-Capitale s'est joint à la Chaire d'étude CJM-IU sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté de l'Université du Québec à Montréal. Il a ainsi rejoint la Communauté de pratique de la Chaire oeuvrant au projet SACO : Soutenir et accompagner les organisations dans le choix, l’implantation et l’évaluation des stratégies d’application des connaissances. Faisant suite à l'ORAUC (Outil réflexif pour améliorer l’utilisation des connaissances dans les organisations de services sociaux et de santé) de la Chaire CJM-IU, le projet SACO vise à permettre aux utilisateurs de bien cibler leurs besoins en matière de stratégie de transfert et d’application des connaissances selon leur contexte de travail afin d'assurer le succès et la pérennisation des stratégies d’application des connaissances. Bien impliqué dans le processus de développement de SACO, le CSSS de la Vieille-Capitale viendra présenter son expérience de partenariat avec l'équipe de chercheurs de la Chaire CJM-IU en application des connaissances.

1. L’APPLICATION DES
CONNAISSANCES :
L’expérience du CSSS
de la Vieille-Capitale
81e Congrès de l’ACFAS
Colloque Le transfert des
connaissances : enjeux et paradoxe
Table ronde Chaire CJM-IU-UQAM

2. Plan de présentation
1.
Objectif de la présentation;
2.
Le CSSS de la Vieille-Capitale, centre affilié universitaire depuis
1999 : défis et enjeux liés à l’application des connaissances;
3.
Le partenariat avec l’équipe de la Chaire d’étude CJM-IU sur
l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et
des familles en difficulté de l’UQAM depuis 2010;
4.
Des conditions favorisant la mobilisation de l’établissement et son
personnel en matière d’application des connaissances;
5.
Les perspectives de développement en matière d’application des
connaissances au CSSS et la suite du partenariat avec la Chaire :
vers une véritable culture d’application des connaissances.
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3. 1. Objectif de la présentation
Parler de l’expérience du CSSS de la VieilleCapitale en matière d’application des
connaissances, mais surtout du partenariat avec
l’équipe de la Chaire d’étude CJM-IU sur
l’application des connaissances dans le domaine
des jeunes et des familles en difficulté de l’UQAM.
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4. 2. Le CSSS de la Vieille-Capitale, centre affilié
universitaire depuis 1999 : défis et enjeux liés
à l’application des connaissances
Mise en contexte
•
Le CSSS de la Vieille-Capitale, centre affilié universitaire, en 2004 :
•
•
•
•
•
•
•
•
7 CLSC;
8 centres d’hébergement;
4 unités de médecine familiale;
Centre Antipoison du Québec;
Réseau des ressources non-institutionnelles en santé mentale;
Info-Santé et télésurveillance;
Maison de naissance de la Capitale-Nationale;
Un établissement de première ligne caractérisé par des services de
santé et de services sociaux;
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5. 2. Le CSSS de la Vieille-Capitale, Centre affilié
universitaire depuis 1999 : défis et enjeux
liés à l’application des connaissances (suite)
•
290 000 de population à desservir – 29 installations – 3 500 employés;
•
245 médecins – 1700 stagiaires/an;
•
Une équipe de recherche qui s’intéresse aux pratiques et aux services
de proximité spécifiques à la première ligne ainsi que les modèles et les
modalités qui les sous-tendent;
•
Une orientation stratégique 2008-2012, 2013-2015 : un établissement à
vocation universitaire, chef de file en matière de développement des
connaissances et de soutien aux pratiques de qualité et aux pratiques
novatrices où la mission universitaire s’applique à tous ses secteurs
(santé – social);
•
L’adoption d’un plan stratégique des affaires universitaires 2008-2013
en fonction de la révision en 2010 et 2011 en fonction des nouveaux
critères de désignation du MSSS;
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6. 2. Le CSSS de la Vieille-Capitale, Centre affilié
universitaire depuis 1999 : défis et enjeux
liés à l’application des connaissances (suite)
• Défis :
• Assurer un meilleur maillage recherche – clinique – enseignement;
• Développer le transfert de connaissances et améliorer l’application
des connaissances :
 Assurer des pratiques d’intervention et de gestion de qualité et
à la fine pointe;
 Améliorer les retombées de l’application des connaissances;
 Améliorer des résultats d’Agrément et de performance.
• Enjeux :
• Revoir la vision, la structure et les stratégies organisationnelles;
• Mobiliser l’ensemble des directions et le personnel;
• Travailler au développement d’une culture de développement et
d’application des connaissances.
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7. 3. Le partenariat avec l’équipe de la Chaire d’étude
CJM-IU sur l’application des connaissances
dans le domaine des jeunes et des familles en
difficulté de l’UQAM depuis 2010
• Participation au projet visant le développement de l’outil ORAUC
(outil réflexif pour améliorer l’utilisation des connaissances dans les
organisation de services sociaux et de santé) 2010-2012
•
•
•
•
•
Démarche organisationnelle (priorité de la direction);
DX dans tous les secteurs de l’organisation;
1100 répondants, 3745 employés et médecins visés;
Cellule de travail interdirection;
Résultats : appropriation par la direction et l’équipe des affaires
universitaires (voir annexes);
• Application des connaissances (résultats issus du DX et de la réflexion
de la cellule de travail).
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8. 3. Le partenariat avec l’équipe de la Chaire d’étude
CJM-IU sur l’application des connaissances
dans le domaine des Jeunes et des familles en
difficulté de l’UQAM depuis 2010 (suite)
• Participation au projet visant le développement de l’outil pour
soutenir les organisations identifier et mettre en place des
stratégies d’application des connaissances (SACO) et évaluer les
retombées 2013-2014
•
•
•
•
Démarche soutenue par la direction;
Proposition d’étude de cas du CSSS;
Acteurs clés identifiés pour l’étude de cas;
Participation à la communauté de pratique de la Chaire impliquée dans
le projet;
• Application des connaissances tout au long du projet.
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9. 4. Des conditions favorisant la mobilisation de
l’établissement et son personnel en matière
d’application des connaissances
• Les projets de la Chaire répondent à un besoin réel de l’organisation;
• Lien de partenariat entre François Chagnon et le DGA-Affaires
universitaires et son équipe (dont la direction adjointe des affaires
universitaires);
• Développement du lien de confiance entre l’équipe de la Chaire
(François Chagnon) et la direction du CSSS;
• Conditions imposées dès le départ par François Chagnon : obligation
d’une démarche organisationnelle, un projet porté par la direction;
• Identification soignée des étapes menant à la réalisation des projets :
avant, pendant, après et planification de la suite;
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10. 4. Des conditions favorisant la mobilisation de
l’établissement et son personnel en matière
d’application des connaissances (suite)
• Le plan de communication;
• Les possibilités de réflexions entre le chercheur et l’équipe de
direction = mobilisation et engagement;
• La disponibilité du chercheur et sa capacité à adapter son langage
selon les divers publics cibles;
• Le plan d’application associé à chaque projet et porté par la
direction :
• ORAUC : recommandations appliquées (ex. : politique institutionnelle
de recherche, d’innovation et de transfert de
connaissances, ressources);
• DX à refaire en 2015;
• SACO : mise en application des outils développés.
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11. 5. Les perspectives de développement en matière
d’application des connaissances au CSSS et la
suite du partenariat avec la Chaire : vers une
véritable culture d’application des connaissances
• La vision du CSSS de la Vieille-Capitale de l’intégration de sa
mission universitaire : un cadre de référence développé et diffusé en
2010 (en révision à la suite des travaux avec la Chaire);
• Le développement du transfert de connaissances en trois phases :
• Le développement de la connaissance;
• L’utilisation des connaissances;
• L’enseignement des connaissances;
• Des ressources en transfert et application des connaissances
favorisant l’accompagnement des chercheurs, des gestionnaires et
des intervenants tout au long du processus de transfert de la
production à l’utilisation/application des connaissances;
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12. 5. Les perspectives de développement en matière
d’application des connaissances au CSSS et la
suite du partenariat avec la Chaire : vers une
véritable culture d’application des connaissances
(suite)
• Deux politiques institutionnelles :
• De recherche, d’évaluation, d’innovation et de transfert de
connaissances en soutien au développement et à l’utilisation des
connaissances scientifiques et innovations;
• En enseignement en soutien à l’enseignement des connaissances;
• Un projet à explorer avec la Chaire visant à habiliter les
gestionnaires à planifier le transfert des connaissances et à en
évaluer les retombées;
• Une réflexion continue avec l’équipe de la Chaire pour aider
l’organisation à faire face à sa réalité complexe et à devenir plus
performant en matière d’application des connaissances
(organisation apprenante).
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13. En conclusion
Appliquer les meilleures stratégies d’application des
connaissances suite aux résultats des travaux de
l’équipe de la Chaire pour que le CSSS, CAU
devienne un chef de file en matière de
développement et d’application des connaissances.
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14. Annexes
Les résultats du projet de recherche sur
l’application des connaissances au CSSS
de la Vieille-Capitale
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15. Principales avancées et retombées en matière
d’application des connaissances
•
•
•
•
•
•
•
•
Le CSSS de la Vieille-Capitale est perçu comme un milieu actif dans le domaine de la
recherche qui accorde une priorité au développement de la qualité;
Ses membres sont ouverts envers l’amélioration et l’acquisition de nouvelles
connaissances. Toutefois, le CSSS de la Vieille-Capitale est une organisation
complexe, ce qui amène des contraintes importantes à l’innovation;
Il existe de nombreuses collaborations de recherche et de ressources facilitant la
réalisation de projets et l’accès aux connaissances;
Le CSSS de la Vieille-Capitale possède de nombreuses structures, alliances et
ressources sur lesquelles construire une vision et des pratiques d’utilisation des
connaissances;
Beaucoup de choses sont faites localement dans différentes directions en matière de
développement et d’utilisation des connaissances;
Plusieurs processus d’harmonisation sont en cours de construction au CSSS de la
Vieille-Capitale;
La culture dominante perçue est celle de la stabilité, les cultures de groupes et de
développement sont variables selon les groupes d’employés. Les gestionnaires et les
membres des ressources humaines se distinguent par une représentation plus
importante de ces cultures;
L’utilisation des nouvelles connaissances et des meilleures pratiques n’est pas optimale.
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16. Principaux défis en matière d’application
des connaissances
•
•
Se doter d’une vision de l’utilisation des connaissances et de la
collaboration recherche pratique au CSSS de la Vieille-Capitale (vision
et leadership);
Améliorer la planification et le développement de la recherche et de
l’innovation (capacité relationnelle et réflexivité interprétation et
création diffusion);
•
Améliorer l’accompagnement et le soutien au changement de
pratiques à optimiser (intégration et adaptation);
•
Développer l’évaluation et la capacité d’apprentissage à systématiser
(réflexivité interprétation).
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17. Éléments de plan d’action selon divers acteurs
•
La haute direction : définir une vision claire des retombées attendues de l’utilisation
des connaissances et soutenir l’exercice de planification annuelle de développement et
d’utilisation des connaissances;
• Les cadres intermédiaires : soutenir ces derniers à la gestion du changement de
pratiques et adaptation de l’offre de service (gestion de projet, évaluation et
suivis, évaluation d’implantation et des effets sur la performance organisationnelle);
• Le personnel, incluant les médecins, les sages-femmes et les personnes
impliquées dans les activités scientifiques : assurer l’accès aux connaissances et
soutenir l’application des connaissances et investir les stratégies qui favorisent
l’application et celles qui améliorent la réceptivité et la motivation des membres à
acquérir les connaissances pertinentes. Développer une stratégie pour conserver les
savoirs et la gestion des savoirs;
• Les directions de soutien transversales (DRH, DSI, Direction de la
qualité, Direction des affaires universitaires) : porter la vision, définir des
mécanismes intégrés et optimiser les ressources de soutien, améliorer les liens avec la
recherche et l’évaluation à partir des besoins de l’organisation, et revoir l’organisation du
travail pour mettre à contribution les expertises du personnel et des gestionnaires lors
de participation à la recherche, activités de transfert de connaissances ou de
rayonnement.
N.B. La mise en vigueur de la politique institutionnelle de
recherche, d’évaluation, d’innovation et de transfert de connaissances prévue à
l’automne 2013, permettra de rencontrer divers éléments de plan d’action.
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18. Centre de santé et de services sociaux de la Vieille-Capitale
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