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- 2. 本报告对银行的价值 本报告应用价值分析模型1，针对公司银行业务，提出了如何充分利用稀缺的资 本，创造更多股东价值的建议方案。 对银行有如下关键启示：如何选择目标客户群、目标行业，如何指导分行进行风 险定价，如何实施更好的资源配置及预算管理，以达到股东价值提升。 1. 为银行实现价值管理、资源配置提供了工具和手段： 本报告通过引入价值分析模型，为聚焦重点客户群并优化资源配置提供了工具和 手段，从而指导银行在风险和收益的动态平衡中，实现资源配置最优化和股东价 值最大化 2. 对公司银行的战略，特别是客户选择具有战略指导意义： 本报告利用价值分析模型，衡量公司客户对银行股东的价值贡献，为银行分析哪 些行业、规模、分行的客户创造了价值、哪些毁灭了价值提供了方法，使银行明 确其战略价值客户的分布。报告同时也为如何针对企业规模大小，行业以及区域 分行对客户行为及特征进行深入的分析提供了参考，分析结果将协助银行对不同 的客户群实施针对性战略 3. 对实施科学的客户定价管理，提供了管理工具及方法： 根据客户价值分析结果，总行可以指导不同地区的分行，针对不同行业及大中小 型规模的客户群进行科学定价，并实施积极的营销策略，以有效提升股东价值 4. 对于“如何运用有限的股东资源，创造更大的股东价值”提出了可操作性建议： 组合价值分析可以协助银行，科学的配置稀缺的资本于能创造更大经济利润的客 户群，对提升股东价值及回报提供了决策依据 5. 为银行落实年度预算，下达分行 KPI 指标提供了决策依据： 将资源配置结果最终落实于年度预算，并在条线及分行下达 KPI 绩效指标，形成 以价值管理为目标的组合管理体系，并有效地指导业务发展 6. 建立以价值管理为导向的风险文化： 1 风险调整后资本回报率(Risk Adjusted Return on Capital)；经济利润(Economic Capital) 2
- 4. 目录 价值管理体系及股东价值提升战略.................................................................................................. 5 1. 建立价值管理模型：作为实现价值管理和资源配置的手段 ............................................................. 5 2. 对公司银行进行重点战略客户群的选择具有指导意义：............................................................... 10 3. 实施科学的定价管理及营销策略： ................................................................................................. 15 4. 实施最优化资源配置： .................................................................................................................... 17 5. 为银行落实年度预算，下达分行 KPI 指标提供了决策依据： ........................................................ 19 6. 建立以价值管理为导向的风险文化： ............................................................................................. 21 案例分析 ...................................................................................................................................... 23 银行如何提升股东价值回报的建议................................................................................................ 32 展望 ............................................................................................................................................. 34 4
- 5. 价值管理体系及股东价值提升战略 1. 建立价值管理模型：作为实现价值管理和资源配置的手段 传统银行战略主要关注业务的规模效益目标，经营方式以信贷规模扩张为主， 以净利差收入为主要盈利来源。这种发展战略和模式只能适应相对稳定增长和低 水平竞争的经济环境，无法适应金融管制逐步消除、金融竞争日益激烈条件下价 值管理的需要。国外大量案例研究显示，银行实施以股东价值提升为目标的价值 管理体系是适应未来金融自由化、利率市场化的有效途径。 客户价值管理体系的主要工具有：风险调整后的资本收益（RAROC）和经 济利润（EP）。这两项工具考虑了使用资本所需给予的回报，为银行辨识谁创造 了价值？谁毁灭了价值？制定了基准，并为实现“股东价值最大化管理决策”提 供了决策依据。 风险调整后的资本收益（RAROC）的概念，最早由美国信孚银行于上世纪 七十年代末提出。相比用传统的股东权益（ROE）评估经营绩效（如图 1 所示）， RAROC 解决了 ROE 无法反应风险成本且无法连结到银行资本的问题，同时， RAROC 的计算可以细化到产品和客户，使银行得以对客户进行有效的经营管理。 因而，自上世纪九十年代后期，RAROC 为国际先进商业银行所普遍接受与广泛 应用。 图 1：传统的价值评估体系 ROE——股东权益 RAROC——风险调整后的收益 已经发生 尚未发生 净利息收入 + 中间费用 ‒ 营业成本 ‒ 预期损失 RAROC= 净利息收入 + 中间费用 ‒ 营业成本 ‒ 实际呆帐损失 ROE= Equity (股东权益) Risk Capital (风险资本) • 源起 – 1970年代后期，由美国信孚银行 (Bankers Trust)发展之绩效评估方法 • 目的 – 采用一客观衡量指标，用以评估于不同 员工以及部门的绩效 • 优点 – 直观，数据取得容易，具跨银行比较效果 • 缺点 – 并未以预期损失为基础计算收益 – 纯粹只是会计(Accounting Profit)观点，无法 反应金融机构运用资本创造获利的同时，也 面临亏损的风险 – 不具前瞻性 – 无法细化到每一个产品和每一个客户 5
- 6. RAROC 衡量了基于风险资本的报酬，用于评估风险与回报是否合理(图 2 左），当结合资本耗用进行分析时，可协助银行了解资本配置是否适当。在进行 绩效评估和资本配置时，如果某业务的 RAROC 大于银行所设定给股东的最低资 本回报率2时，则该资本投入创造了价值，银行可以考虑投入更多的资本在此业 务上。反之，则该业务并未创造股东价值，应进行检讨，通过降低资本投入或是 提高定价等手段改变价值毁灭情形。 经济利润或是股东价值增加值 (SVA or EVA3)，是银行能否为股东创造价值 更直接的度量。相较 RAROC，经济利润和价值创造之间存在一种更直接的关系。 经济利润考虑了资本使用的成本，即资本乘以资本最低回报率（图 2 右）。经济 利润为正代表创造了股东价值，反之则损害了股东价值。运用经济利润贡献，银 行可以了解对股东利润贡献状况，估算银行的价值增长。 图 2：RAROC 与 EP 的计算 风险调整后的资本收益 [RAROC] 利息收入 经济利润 [Economic Profit] 利息收入 100 资金转移定价 50 非利息收入 20 营业费用2) 20 预期损失 20 风险调整后的利润 30 资本 RAROC [%] 300 10% 有些银 行使用 新协议 要求下 的监管 资本有 些银行 使用经 济资本 100 有些银行使 用资本成本 (WACC)取代 资本最低回 报率 资金转移定价 50 非利息收入 20 营业费用 资本=RWA * 目标资本 充足率 20 预期损失 20 风险调整后的利润 30 资本 资本最低回报率 经济利润 [$] 30 0 RAROC >=资本最低回报率 EP >= 0 以图 3 为例，各区域中心的风险调整后收益率中，仅有北区与南区超过了银 行设定的 10%最低资本回报率，代表其单位资本收益高于银行给股东的报酬，因 而创造了价值。另一方面，经济利润估算了创造价值的多少，北区与南区经济利 润为正，为银行贡献了价值；东区的 RAROC 等同于最低资本回报率，经济利润 为零，不创造价值；其他区则经济利润皆为负，损毁了股东价值。（见图 3） 2 最低资本回报率由银行决策层所设定，代表所需要给银行投资者的最低回报率，只有达到这个最低标准，才 能满足投资者的要求；最低回报率的设定，通常会高于银行筹措资本的成本 3 SVA=Shareholder Value Added；EVA=Economic Value Added 6
- 7. 综上，RAROC 和 EP 是相辅相成，缺一不可的。当 RAROC 大于最低资本 回报率时，经济利润为正，表示银行创造了股东价值。 图 3：RAROC 与经济利润贡献比较 风险调整资本收益(RAROC) 的比较 经济资本(EP) 的比较 20% 0 10 15% 14 8 资本最低 回报率 10% 6% 5% 20 15 2% 1 北区 南区 东区 东南区 西区 西南区 北区 南区 东区 东南区 西区 西南区 全行 RAROC 越高是否意味着经济利润贡献越多？应配置更多的资本？ 尽 管 RAROC 高 于 最 低 资 本 回 报 率 时 ， 意 味 着 获 得 正 的 经 济 利 润 ， 但 RAROC 最高并不意味着经济利润贡献最大。如图 4 所示，制造业与零售业的 RAROC 皆高于最低资本回报率，其中制造业虽然拥有最高的 RAROC，但由于 投入资本较少(5%)，创造的股东价值也较少。反观零售业虽然 RAROC 低于制造 业，但由于配置了较多资本(24%的全行资本)，因而创造了最多的股东价值。 进一步建议，银行应该针对高 RAROC 贡献行业，进行市场份额分析，对于 市场份额较大且银行具有竞争力的行业应该配置更多资本，以获得更多经济利润。 对于低 RAROC 且资本配置大的行业，应该立即降低比重，如图中房地产行业 RAROC 远低于资本最低回报率，但却占用了较多资本(15%)，显示银行资源配 置不当。 图 4：运用 RAROC 与经济利润进行资本配置 7
- 8. 风险调整后的资本利润 (RAROC) 经济利润 (Economic Profit) RAROC 制造业 不是最高的RAROC， 但贡献了最多的经济利润 5% 零售业 制造业 未能创造股东价值 资本最低回报率 总资本的24% 零售业 100%资本使用 80%的资本 80%的资本 房地产业 房地 产业 总经济 利润 15% 在进行投资决策或贷款决策时，应选择 RAROC 还是 EP 作为决策的工具？ RAROC 和 EP 两种测度所传递的信号可能会相冲突，因而给决策造成困惑， 某些投资虽然 RAROC 较低，但也可能会创造较大的经济利润。假设该银行面临 A 和 B 两个投资项目，A 项目拥有较高的 RAROC，而 B 项目却贡献较高的经济 利润，此时银行应该选择投资于 A 项目还是 B 项目呢？ 事实上，该问题的答案取决两个项目所需要的资本投入和银行所拥有的资本。 若银行资本充足，则应该投资于 B 项目以获得更大的收益，若银行资本不足 200， 则只能选择投资于 A 项目。总结上述问题，银行在资本充足的情况下，投资决策 的原则是以最大化经济利润，创造股东价值为优先。 图 5：运用 RAROC 与经济利润作为投资决策 RAROC 经济利润[$] 需要的资本投入[$] A 100% 50 50 B 30% 100 200 启示： 1. 有别于传统股东权益(ROE)，RAROC 与经济利润考虑了银行给股东的回报 率，以及资本使用的成本，因而能更好的衡量绩效，为分析银行客户的价值 创造提供了标准，也为银行实现资源配置优化以达到股东价值最大化的目标 提供了基础 8
- 9. 2. 银行应立即建立以 RAROC 和 EP 为基础的价值管理体系，并将 RAROC 和 EP 用于绩效考核指标，衡量每一个客户，甚至客户下的每一个产品的价值创 造情况，做为选择重点战略客户群及优化资本配置的基础 9
- 10. 2. 对公司银行进行重点战略客户群的选择具有指导意义： 国内银行普遍存在过度关注业务拓展，而忽视了对客户进行精细化管理，造 成了业务面很广，却都不够专业的情况。由于业务分散，没有重点，导致银行在 各项业务上均缺乏优势和竞争力。未来，随着市场进一步的开放，金融自由化的 加深，缺乏经营特点和客户价值辨识的银行终将为市场所淘汰。而确立银行自身 发展优势及发展重点的重要方法之一，便是进行客户价值创造能力区分及重点战 略客户群的选择。 价值管理模型的核心应用之一是协助银行：1) 区分价值创造客户群与价值毁 灭客户群；2) 分析银行应专注的企业规模；3) 分析银行客户的行业价值创造；4) 进行客户价值分群战略。通过以上战略分析，银行可以明确其重点发展的客户群， 并将有限的资源更多投入到银行的战略客户群上，以获得更大的收益。 1) 区分价值创造客户群与价值毁灭客户群 为了区分客户的价值创造情况，建议银行先将客户分成正经济利润客户群和 负经济利润客户群，并从企业规模和行业维度对价值分布进行分析(图 6) 。正经 济利润客户群为银行创造价值，是银行应该重点维护的客户群；而负经济利润客 户群则毁灭股东价值，是银行应采取有效措施进行改善的客户群。若银行能对创 造价值与毁灭价值的客户群进行有效辨识，并通过定价管理、营销等手段，引导 资源配置的改变，配置更多资本到创造价值的客户群，则可以有效提高股东价值。 图 6：客户价值创造分布图 企业规模价值创造分布 200 50 行业价值创造分布 价值创造客户群数量分布 200 75 创造经济利润[$]：200 70 50 80 大型 企业 客户 数量 中型 企业 小型 企业 213 867 973 40 总量 2,053 2,053 35 行业1 行业2 行业3 客户 数量 1,201 86 127 … 53 2,053 24 45 29 25 26 毁灭经济利润[$]：100 30 21 -100 大型 企业 客户 数量 总量 中型 企业 小型 企业 总量 131 410 660 1,201 -100 正经济利润客户群 行业1 行业2 行业3 负经济利润客户群 客户 数量 27 56 43 … 总量 1,201 10
- 11. 2) 分析银行应专注的企业规模 为了进行重点客户选择，聚焦战略客户群，建议银行初步将客户按企业规模 进行分类，从客户的价值贡献情况着手，对客户的产品分布、业务特点、集中度 等进行深入分析。 建议银行结合企业规模、RWA4、净收入等数据，重点分析不同企业规模客 户群的 RAROC 和经济利润情况，检视银行大中小规模企业的价值贡献情况，以 选择银行应重点战略聚焦的企业规模。 以大中小微型客户的经济利润及净收入分析为例，图 7 中横轴代表客户的净 收入，纵轴代表其经济利润，可以发现银行的客户群以中型企业客户最为重要， 中型企业贡献最多的收入与经济利润；大型企业是低经济利润贡献的客户群，虽 然净收入贡献仅次于中型企业，但收入主要来自于贷款(占比 69%)，交叉销售效 益较差，导致经济利润远低于中型企业。小型企业虽然净收入仅次于大型企业， 但由于耗用了较多资本，因而扣除资本成本后经济利润为负；由此银行可以判断 中型企业是对银行经济价值贡献最大的客户群，应该重点发展。 图 7：企业规模经济利润与净收入分析 经济利润 40%的收入来 自贷款收入 10 贡献最大的 经济利润 8 中型企业 40% 6 微型企业 4 69% 2 90% 大型企业 贡献最多的 营业收入 净收入 0 4 6 -2 -4 8 10 12 14 16 18 75% 小型企业 -6 =贷款收入/ 总净收入 3) 分析银行客户的行业价值创造 4 RWA=Risk Weighted Asset 风险资产 11
- 12. 通过行业价值创造分析，可以使银行更清楚了解哪个行业为银行创造了价值， 哪些行业占用较多资本，但并未贡献经济利润，如此可以做为银行资本配置的基 础。 认为在分析行业价值创造时，需针对客户的分布、资本的使用、经济利润的 贡献以及交叉营销等构面进行分析，如此可以更清楚的辨识行业集中度风险，与 利润创造是否与风险匹配。 以下图为例，批发行业的贷款与 RWA 占比高达 30%，显示了集中度风险， 而相对应的收入占比和经济利润占比均高于贷款占比，代表着该行业的价值创造 远高于风险，再加上该行业的客户数众多，单一客户的贷款平均额低，缓释了该 行业的集中度风险，且交叉营销效果5较好，因而是值得银行重点聚焦的行业。 图 8：经济利润与交叉营销分析 客户数 [户] 110% 0% 1% 2% 1% 6% 1% 4% 2% 5% 5% 8% 1% 0% 0% 公共管理和社会组织 2% 2% 1% 3% 2% 2% 2% 3% 1% 居民服务和其他服务业 2% 3% 4% 4% 4% 2% 8% 4% 5% 6% 电力、燃气及水的生产 7% 6% 和供应业 9% 5% 交通运输、仓储和邮政 24% 11% 13% 业 平均客户贷 信贷 款量[亿元] RAROC 总体 RAROC 交叉营销 效果 90% 80% 60% 36% 30% 20% 0.4 0.7 176 0.6 26% 25% 260 0.6 0% 13% 134 1.3 7% 14% 355 0.5 15% 30% 1,154 0.3 22% 63% 1.1 房地产建筑业 778 0.5 16% 30% 0.5 6,332 0.2 11% 38% 0.8 8,216 0.1 23% 76% 1.3 租赁和商务服务业 31% 56% 47% 16% 5% 14% 制造业 50% 40% 8% 0.3 水利、环境和公共设施 管理业 30% 28% 2.2 325 其他 70% 27 批发和零售业 100% 0.4 0.7 0.3 0.7 42% 31% 10% 28% 0% -10% 客户数 贷款余额 RWA 净收入 经济利润 平均 17,757 1,982 15% 45% 0.9 银行在确定了重点战略行业后，应该进一步对该重点战略行业客户群的经济 价值贡献进行更有效的辨识。虽然整体来看，重点战略行业客户群往往为银行创 造了价值，但其中仍不乏负经济利润客户的存在，若银行能对正负经济利润客户 进行有效区分，针对其中的正经济利润客户群，提高关注程度并加强维护；针对 其中的负经济利润客户群，制定详细、有效的价值提升战略，则可以从整体上实 现股东价值的提升。 4) 进行客户价值分群战略 5 即单位信贷收入所带来的非信贷收入 12
- 13. 由于不同客户的经济利润差异较大，客户的发展潜力和战略方针也不尽相同， 建议银行可以将客户按经济利润贡献的大小，进行客户利润分群，更好的辨识不 同利润群客户的行为及特点，以实行针对性的战略。 按照以往的项目经验，建议银行可以将客户分成几个细分客户群(图 9)，并 实施针对性战略： – VIP 客户： 价值创造最大，是银行的核心客户，应对该类客户应进行更好的 维护，并加强客户关系营销 – 优质客户：经济利润为正，具有发展潜力，透过适度的交叉销售，可以提高 客户对银行的价值创造 – 关注客户： 客户的经济利润为负，但短期内通过调整定价策略，有机会使 价值损毁情况转变为正的经济利润贡献 ，成为银行的优质客户群 – 亏损客户： 该类客户经济价值偏低，应列入观察名单，虽短期内难以改善， 但可以通过多种手段来减少其经济利润为负的情况； 诸如： 调整贷款利差 或要求客户提高存款贡献以增加净利息收入 – 退出级客户： 客户价值损毁严重，基本无战略价值，应列入黑名单，观察 一年，若在观察期内仍无法进入亏损客户行列，则应迫使该类客户退出 图 9：价值贡献客户群细分 关 注 客 户 优质客户 VIP客户 100 价值创造 0 亏损客户 -5 退出级客户 -100 价值毁灭 启示： 1. 运用价值分析模型，银行可以有效区分创造价值和毁灭价值的客户，并针对 经济利润为负的客户群设计改善方案，以减少价值毁灭的情况 2. 通过对企业规模及行业价值创造分析，银行可以找出未来重点发展的客户群， 采取差异化战略，并向重点战略客户投入足够的资源，以实现股东价值提升 13
- 15. 3. 实施科学的定价管理及营销策略： 随着我国利率市场化改革的深入推进和银行监管的逐步开放，商业银行拥有 了越来越多的产品自主定价权利。与此同时银行愈来愈注重股东回报，并开始从 规模扩张的经营模式逐步朝精细化的经营迈进。为了满足外部环境的变化和银行 自身发展的需要，科学的定价管理已成为我国商业银行经营管理的重要课题。 价值管理模型考虑了银行经营所需要的成本，银行可以运用该观念更好的进 行定价。价值管理模型提供了一个经济利润损益两平的理论定价，该价格代表着 在定价时须考虑：资金移转定价，风险成本，营业成本与资本成本（如图 10 所 示），如此才能对银行创造价值。 图 10：运用价值管理的定价计算方式 理论定价 说明 1 营业费用 0.1% 2 预期损失 0.5% • 使用ABC（Active based costing）法计算营业费用 • 使用客户历史平均营业费用 • 使用该信评或行业历史平均营业费用 2 • 新协议基础下：PD*LGD (信评等级* 损失率) • 信评或是该行业的历史损失率 • 依照押品计算平均历史损失率 3 • 资本成本=资本配置* 资本最低回报率 ‒ 先进银行使用经济资本计算资本成本 ‒ 新协议基础下的资本成本 ‒ 未实施新协议可依据信评进行风险权数调整计算资本 4 • 资金移转定价依照客户天期进行计算 0.4% 资本计提前的成本 1 3 资本成本 1% 必要的(平损)信贷利差 资金移转定价（FTP） 5% 必要的(平损)信贷利率 4 1.5% 6.5% 然而，理论定价并非代表着客户的贷款利差需要高于此理论定价，只要贷款 收益加上交叉营销收益（即综合收益）的利差，超过理论定价线即可为银行创造 价值(图 11)。此外，银行应定期检视客户实际带来的利差与理论定价，了解是否 存在对客户定价错误的情况，并立即设计提升策略予以改善。 如图 11 中的大型企业和小型企业，考虑综合收益后的利差均小于能创造经 济利润的理论定价，导致大型和小型企业无法为银行贡献价值，银行应着重提高 大型和小型企业的贷款定价，或通过加强交叉销售的方式增加其它手续费收入， 以减少他们价值毁灭的情况。中型企业的贷款定价虽然低于理论定价，但考虑综 合收益后的利差高于理论定价，因而创造了正的经济利润。 15
- 16. 图 11：实际定价与理论定价检验 实际定价与理论定价检验[单位：%] 定价 4% 经济利润损 益两平点=0 资本成本 理论定价线：黑色的线为平损定价线，即理论 定价线，该线为考量了风险成本、营业费用和 资本成本后的定价，当综合收入利差达到该定 价时，所有收入方可抵付所有成本；综合收入 利差超过理论定价线后，方可创造价值 营业成本 营业费用：蓝色的线表示考虑了风险成本和营 业费用后的定价 预期损失 风险成本：橘黄色的线表示考虑了风险成本 （预期损失）后的定价 理论定价线 3% 考虑综合收 益后的利差 2% 贷款利差 1% 0% 大型企业 中型企业 小型企业 注：考虑综合收益后的利差包括贷款、贴现、信贷相关手续费及存款 风险定价机制的实施，短期内就能对客户价值贡献产生影响，但需要长时间 才能改变关系经理人的行为，从盲目贷款到进入实质意义的关系。银行在这一过 程中需要规范定价管理操作流程，加强定价管理的的执行力度及监督力度，有效 落实贷前对定价的审查及复核，构建全面的定价管理体系 启示： 1. 价值模型提供更好的定价模式，可以有效的提升股东价值 2. 银行需定期检验对客户的定价是否适当，着重针对负经济利润客户群提高定 价，以及进一步进行交叉销售，以提高股东价值 16
- 17. 4. 实施最优化资源配置： 如何能更好的运用稀缺资源的银行资本，创造更多股东报酬，一直是银行关 注的问题。建议银行可以检验资本耗用与资本收益的关系，作为资本重新配置的 依据。 图 12 左上角的深蓝色区域为资本耗用低而资本回报率高的行业，该类行业 应为银行未来重点投入的目标；反观图 12 右下角淡蓝色区域代表着资本收益低 且资本耗用大的行业，这些行业未能贡献正的经济利润，银行应重新配置资本， 由资本耗用高且 RAROC 较低的行业转移至深蓝色区域。 图 12：资本耗用与资本收益 平均资本耗用率=5.3% % 高 55 能源 50 45 机械装备 40 基础设施与公用事业 35 30 25 RAROC [单位：%] 批发与零售 最低资本回报率=16% 20 15 10 化工 5 房地产开发 消费品制造 0 其他行业 金属与采矿 -5 -10 建筑业 建筑材料 低 -15 3.0 低 3.5 4.0 4.5 5.0 5.5 6.0 6.5 资本耗用[百万元] 7.0 7.5 8.0 8.5 高 进一步建议，资源配置的优化需要通过定价的手段来逐步实施，通过提高定 价，逐步使不能创造价值的客户离开。同时，维持高 RAROC 低资本耗用客户群 的定价，如此才能提高银行整体价值，逐步实现资本的重新分配。 启示： 1. 价值模型对于如何“运用有限的银行资本资源，创造更大的股东价值”提出了 可操作性建议 17
- 19. 5. 为银行落实年度预算，下达分行 KPI 指标提供了决策依据： 资源配置的实施需要与银行的年度预算相结合。考虑银行下一年度的财务目 标，各业务条线的发展计划，进行市场情况调研，压力测试以及集中度限额等， 通过建立资本配置最适化模型，形成 2013 年公司银行的组合计划，以分配稀缺 的银行资本于各个行业、企业规模，最后落实财务目标、 业务目标于分行的 KPI 绩效指标上，实现以价值管理为目标的组合管理体系，并有效地指导业务发展 (见图 13)。 图 13：组合优化、资本优化配置及与预算相结合的科学化实施的步骤 1 财务目标 1 2 业务计划 3 市场情况 市场增长率[%] 60 亿元，% 2013 资本充足率 相关 数据 录入 2012 9% 12% 最低资本收 益率 11% 净利润 200 亿元 2013 行业 100 200 地区 14% 2012 150 200 企业规模 220 200 6 初始最适化模型形成 50 40 初始 30 行业1 20 10 220 行业限额 …… 5,000 行业2 房地产业 0 …… 电力、燃气 及水的生产 和供应业 8,000 2000 2005 2010 2015 评级限额 BB+B+CCC 1,000 经济利润 4 压力测试 2 5 823 利润目标 集中度/限额设定 经济资本 3,868 时间 测试 和设 定 基准情景 RWA EL 乐观情景 RWA EL 限制式 行业限额 电力、燃气及水的生产和供 应业 房地产业 评级限额 BB+B+CCC 极端压力情 景 RWA EL 4Q13 11,153 209 10,249 198 16,352 412 4Q14 13,427 304 12,397 294 19,177 493 4Q15 16,664 367 15,384 355 23,346 586 利润目标 经济利润 经济资本 区域 北京分行 RAROC 7 同业务部门反复沟通，形成最适化调整后的 计划 • 同业务部门沟通并讨论业务计划等相关内容，将初步组合 计划同原业务计划对比并进行调整，达成组合计划以及y 业务目标的平衡 各维度 业务计划 组合初步 结果 差距 7,904 8,000 96 8,000 不进行 1,000 1,000 823 69 3,539 3,868 329 13,761 1,251 6,985 635 7,773 上海分行 9,336 9,270 -66 11,118 10,230 -888 12,230 26% 30% 0 40% 30% 财务部 1 计划 2 监督 评级准入 制定相 关KPI 指标 全行组 合计划 限额的设定 监控限额 (Soft limit) 风险定价 10,270 深圳分行 RAROC 15,772 6,350 10,230 绝对限额 (Hard limit) 风险管理部 4,000 12,510 9,270 深圳分行 1,026 经济资本 6,985 上海分行 总行 1,000 754 成都分行 RAROC 房地产业 成都分行 区域 8,000 65% 13,761 8 将KPI绩效指标落实于区域/分行 6,320 北京分行 区域 -1,221 经济利润 利润目标 5,000 批发零售 行业 6,221 6,320 823 3,868 13,761 30% 讨论后达 成的组合 最终优化 电力、燃气及水的 生产和供应业 北京分行 限额 业务部门 „„ 区域 东 区 域 长 西 区 域 长 南 区 域 长 区域组合 计划 分行 北 区 域 长 区域KPI 分行1 组合计划 分行2 组合计划 分行X 组合计划 分行1 KPI 分行2 KPI 分行X KPI 业务计划 业务计划 业务计划 分行 限额 评级准入 风险定价 避免集中度风险 19
- 21. 6. 建立以价值管理为导向的风险文化： 价值管理体系的建立，能逐步灌输员工“资本的使用均需要付出成本”的观 念。由此，银行可逐步自上而下地建立起以价值管理为导向的企业风险文化，从 而为股东创造更多价值。 将价值管理应用于绩效管理上，客户经理人能随时掌握客户价值创造状况 （如图 15 所示）；应用于贷前管理上，客户历史的利润贡献将作为重要的审批 参考依据，并有助于客户经理进行更好的定价（图 16 所示），进而使客户经理 树立客户是银行价值创造的基础和源泉，客户对银行资本的使用均需要耗用成本 的观念，如此才能引导员工建立经济资本的观念，建立以价值管理为核心的风险 文化。 图 15：绩效管理系统平台 产品类别 净利息收入 手续费 其他收入 总收入 营业费用 预期损失 风险调整的利 润 经济利润 贷款经济利 润为负 客 户 往 来 产 品 信 息 单一客户经 济利润总和 图 16：客户信贷审批 XX等级 申请单位 XXRM CO1/等 信用策略规划部 林姿愉 授信户 行业 统一编号 负责人 共同发单人 XX保证人 授信户设立日期 公司地址 主要股东结构 超级大户 制造业 12345678 丁依二 (44年次) 陈皮皮、TEST a、TEST1、TT、TEST2 089.05.08 台北市XX松X路3号 REWQ(10%)、YTREWQ(20%)、 RTYU(30%) AAA(110%)、BBB(11%)、CCC(11%)、 XXXXXXXC(110%)、YYYYYYY(110%) 主要产品结构 授信 额度 授信XX 含[A]、[B] 97年07月26日 下次复书日： Annual Renew Date： 制造业限额：XXX 客户评级限额：XXX 定价建议：XXX 此次交易RAROC：XXX X TWD 0 一类案件 XXX案件 免X户案件 无 TWD 0 TWD TWD TWD XX信用评等 资类分类 风险评等 X X X 等 正常 等0分 基于历史 违约经验 建立的客 户评级以 及债项评 级体系 LGD等级 EL%： 企 所属企业圈ID 业 所属企业圈 圈 核定总额度 额度 (含本次) XX 净XXXXX 近六个月EP单 授 近六个月EP单 信 户 近12个有RAROC RW TWD TWD TWD 0.0% 1.000.000 TWD TWD 1,000,000 50% 过去6 个月 经济利润 最近一年 的RAROC [A] 本次申请 额度编号/LGD 额度 明细 额度 产品 新协议参数 限额管理 XX/XX 产品额度 XX/手续费 期限 (月) XX 可XX (XX) 资金是否用 是否为例 于大陆或建 外管理案 筑融资 件 融资业 务分类 担保品内容 定价策略 21
- 23. 案例分析 在 2012 年为某股份制银行进行价值管理分析并设计股东价值提升策略项目， 帮助该股份制银行实现充分利用稀缺的资本资源以创造更多股东价值的目标。该 价值提升战略的实施预计将为该股份制的对公银行在 2013 年提升 31 亿的股东价 值，在资本耗用相同的基础上获得更多经济利润。 整体分析 依据的计算分析，该银行 2012 年前 3 季度公司的经济利润为-12.3 亿元， RAROC 为 11.7%，低于该银行设定的给股东的最低资本回报率 16%，并未对股 东创造价值。 从图 17 来看，有 49%的客户为银行创造了价值，其他客户均毁灭了股东价 值。创造价值的正经济利润客户占用了 30%的信用风险资产，创造了 36%的经 济利润。其中，中型企业创造了最多股东价值，同时也是毁灭价值最多的客户群。 图 17：客户价值创造分布图 客户数量分布 20,873 5,735 100% 大型 无标示 5% 26% 客户经济利润分布 -12.3 30% 中型 27% 无标示 9% 36% 49% 小型 31% 40% 42% 小型 无标示 中型 大型 70% 11% 11% 小型 39% 大型 20% 39% 无标示 64% 51% 大型 4% 小型 27% 29% 中型 40% 客户数量 贷款+贴现+表 外均额[亿元] 正经济利润客户群 经济利润 [亿元] 中型 负经济利润客户群 大中小型企业客户价值分析： 通过进一步分析大中小型企业单一客户的贷款均额及经济利润贡献（如图 18 所示），详细了解其正负经济利润客户群表现的同时，也可以总结出一定的结论， 了解正负经济利润客户群的特征。 23
- 24. 图 18 中，以大型企业为例，有 32%的大型企业客户为银行创造了股东价值， 这些创造价值的客户平均贷款金额仅 5,500 万元，贡献了约 77 万元的经济利润。 图 18：大中小企业经济利润分析 大型企业 客户 数量 中型企业 68% 55 60% 51% 49% 40% 32% 单一 客户 贷款 均额 [百 万元] 小型企业 68 15 19 10 6 单一 客户 经济 利润 [万元] 77 30 -96 正经济利 润客户群 负经济利 润客户群 14 -36 正经济利 润客户群 负经济利 润客户群 -24 正经济利 润客户群 负经济利 润客户群 纵观毁灭价值的客户，均有一个特点，即其贷款均额越大，毁灭的价值就越 多。这给我们带来以下思考： 1. 银行在追求规模的同时需关注对股东利益的创造 2. 并非贷款越大，就能创造越多的经济利润 3. 并非大型企业就能创造价值 4. 以目前的情况来看，平安银行应该注重中型和小型企业的发展，由于大部 分贡献价值的客户集中在中型和小型企业 大中小型企业客户定价分析： 针对该股份制银行大中小型客户进行定价分析，并总结出以下结论： 24
- 25. 大中小型企业的实际定价均小于理论定价，平均较理论定价的定价差距 为 0.4%，由于定价过低，导致许多企业无法为银行贡献价值 大型企业贷款利差最高（为 1.3%），而中型及小型企业贷款利差均低 于大型企业（为 1.1%6），也低于全行的平均水平，不符合通常的定价 规律（如图 19 所示）：即大型企业贷款利差小于中型企业，小于小型 企业 考虑综合收益后，小型企业的平均实际定价为 2.3%，高于大型和中型 企业，这与一般银行认为大型企业具有较佳的交叉销售机会有所差异 图 19：大中小三类客户群定价分析 理论风险定价 [单位：%] 平均 0.7% 1.2% 0.8% 大型企业 0.7% 1.2% 0.9% 中型企业 0.7% 1.2% 小型企业 0.8% 风险成本率 定价差距 1-3季实际定价 [单位：%] 1.2% 营业费用率 0.7% 0.7% 2.6% 2.7% 2.6% 2.7% 资本成本率 1.2% 0.8% 1.3% 0.7% 1.1% 2.2% 0.8% 1.1% 贷款 2.2% 0.2% 贴现 2.2% 0.9% 手续费 2.3% 0.4% 0.5% 0.4% 0.4% 存款 进一步分析大中小型企业正负经济利润客户群定价（如图 20 所示）， 我们认为，银行应将大型及中型企业的负经济利润客户群贷款利差要提 高 1.1%，对小型企业价值损害客户群的贷款利差提高 1.2%，方可达到 平损，不再毁灭价值，若能进一步交叉销售则能创造股东价值 图 20 ：大中小企业的正负经济利润客户群定价分析 6 贷款利差指扣除 FTP 后的利差，风险定价的详细计算过程详见图 7 25
- 26. 大型企业 中型企业 4.0% +2.4% 1.7% 小型企业 3.8% +2.3% 1.4% +1.1% 2.7% 3.9% +2.4% +1.1% 2.6% 0.7% 0.3% 0.6% 手续费 0.8% 理论定价 贴现 风险定价 风险定价 正经济利润 负经济利润 客户群 客户群 贷款 风险成本 1.5% 0.6% 1.2% 0.8% 0.7% 1.6% 0.9% 风险定价 风险定价 正经济利润 负经济利润 客户群 客户群 存款 1.2% 1.8% 1.1% 0.8% 0.7% 1.5% 1.2% 1.9% 1.2% 2.7% 0.7% 0.5% 1.6% 0.4% 1.5% 营业成本 0.7% 理论定价 风险定价 风险定价 正经济利润 负经济利润 客户群 客户群 理论定价 经济成本 行业价值分析： 进一步分析后发现，该银行所有行业中仅有行业 4、行业 7、行业 8 为该银 行贡献了正的经济利润，从行业价值创造分布图（如图 21 所示）来看，行业 7 的 RAROC 最高达 17.5%，其次是行业 4 的 16.2%与行业 8 的 16.4%。行业 7 的特点是其资本耗用较大，依赖贷款较多，交叉营销效果较差，仅为 0.3。 图 21 ：行业价值创造分布图 客户数 [户] 110% 90% 60% 20% 15% 5% 5% 6% 50% 40% 1% 4% 1% 3% 3% 4% 4% 6% 7% 7% 13% 10% 30% 20% 35% 31% 83% 361.4 0.7 33.1 9.8% -405.9 0.5 行业10 323 74.5 7.6% -3.9 0.3 3% 3% 行业9 1295 25.4 3.4% -33.5 0.5 行业8 1798 18.5 16.4% 45.6 0.6 行业7 253 132 17.5% 110.8 0.3 行业6 1660 20.7 5.8% -32.0 0.5 行业5 1965 26.3 4.2% -151.4 0.4 行业4 1089 55.4 16.2% 39.5 0.5 867 75.5 0.0% -215.8 0.6 行业2 4502 20.3 6% -233.3 0.5 10743 23.2 6% -713.9 0.9 7.8% -1,232.4 0.6 23% 3% 4% 6% 4% 7% 5% 6% 5% 5% 6% 6% 6% 11% 10% 10% 1.3 3159 行业3 4% 1179 1% 25% 3% 4% 4% 行业缺失 行业11 0% 0% 9% 70% 总经济利 交叉营销 润[百万元] 效果 行业1 100% 80% 单客户信用风险 总体 RAROC 资产[百万元] 25% 4% 29% 0% -10% 客户数 信用风 险资产 经济资本 净收入 平均 28,833 25.85 26
- 27. 虽然，所有行业中行业 7 的 RAROC 最高，贡献了 11.1 亿的经济利润，但 其单位信用风险资产所需耗用的资本远高于其他行业，显示其为资本耗用密集型 行业。（如图 22 所示，横轴衡量资本耗用，纵轴衡量资本收益） 图 22：行业正负经济利润客户群资本占用与价值创造分布图 平均资本耗用率=4.9% 高 17 行业8 行业4 行业7 行业11 9 8 行业10 7 平均 RAROC=7.8% 6 RAROC 行业5 4 [单位：%] 行业6 行业1 行业2 5 行业9 3 2 1 0 行业3 低 -1 3.5 4.0 4.5 低 5.0 5.5 6.0 6.5 7.0 7.5 8.0 高 经济资本/贷款平均额(资本耗用率)[%] 进一步针对行业 7 的企业企业规模进行分析，发现行业 7 的大型和小型客户 均贡献了正的经济利润，具有持续发展的价值（如图 23 所示）。中型企业虽然 是客户数量占比最高的，但却损毁了股东价值，经济利润为-5,462 万元（如图 23 所示），究其原因仍为定价问题。 图 23 ：行业 7 大中小三类客户价值贡献分布 客户 数量 [个] 117 62 大型 企业 数量占比 25% 59 中型 企业 46% 单一 客户 贷款 平均 额[百 万元] 107.8 大型 企业 小型 企业 23% 214.0 总贷款均 额[亿元] 中型 企业 132.7 126.1 85.7 单一 客户 经济 利润 [万元] 小型 企业 50.6 53.5 26.0 -46.7 大型 企业 总经济利 润[万元] 中型 企业 3,320 -5,462 小型 企业 1,532 如图 24 所示，行业 7 的大型企业贷款利差最高，而小型企业贷款利差最低。 中型企业由于存款贡献不足，导致经济利润贡献为负。中型企业考虑综合收益后 27
- 28. 实际定价仅为 2.9%，就此我们认为，至少将中型企业贷款定价提高 0.3 个百分 点，方可达到损益平衡，若能进一步提高存款贡献，则能为银行创造股东价值。 图 24：行业 7 业大中小三类客户定价分布 理论风险定价[单位：%] 大型企业 行业7 0.7% 中型企业 行业7 0.8% 小型企业 行业7 0.7% 风险成本率 1.2% 1.2% 1.2% 营业费用率 定价差距 实际定价 [单位：%] 1.2% 1.3% 1.2% 资本成本率 2.3% 3.1% 2.3% 3.2% 3.1% 2.1% 贷款 贴现 0.9% 3.2% 0.6% 2.9% 0.0% 0.0% 手续费 1.0% 3.2% 0.1% 0.3% 0.1% 存款 28
- 29. 分行价值分析： 针对该股份制银行分行现状总结出如下结论： 所有分行中，仅分行 x、分行 y、分行 z 三家资产规模较小的分行， RAROC 超过了行内的最低资本回报率，为该银行创造了 1,500 万的价 值（图 25 亮蓝色区域）；其余 24 个分行的经济利润为-12.5 亿元 前十大分行(贷款、贴现及表外业务)占全部的 74.1%，并且贡献了 74% 的全行净收入，但 RAROC 都低于最低资本回报率，经济利润为-12.5 亿元（该银行整体的经济利润为-12.3 亿元），并未给银行贡献价值 其中，分行 1 贷款、贴现及表外业务均额占比最大，为 15.2%，经济利 润也为所有分行中最低，为-3.4 亿元 图 25 ：分行价值创造分布图 创造价值= 0.15亿元 信用风险资产占比=2.4% 经济利润[百万元] 15 毁灭价值= -12.5亿元 10 前十大分行 其他分行 经济利润= -8.2亿元 信用风险资产占比=74.1% 5 经济利润= -4.3亿元 信用风险资产占比=24.2% 信用风险资 产占比[%] 0 0 10 分行1 经济利润= 信用风险资产占比= -3.4亿元 15.2% 20 30 分行2 分行3 40 50 分行4 分行5 -0.7亿元 -0.6亿元 -0.7亿元 -0.3亿元 9.9% 9.8% 9.5% 6.4% -35 60 70 80 90 100 分 分 行 行 X Z 分 行 Y 分析所有分行的价值贡献，可以发现各分行都可以找出正的经济利润客户群 和负的经济利润客户群，我们发现，都有一个共同的特色，即正经济利润客户群 的贷款利差，以及存款收入通常都高于负的经济利润客户群。 （如图 26）。 图 26 ：前十大分行客户贷款利差及存款净利息收入 29
- 30. 前十大分行客户贷款利差 [单位：%] 前十大分行单一客户存款净利息收入 [单位：万元] 正经济利润客户平均贷款利差=1.7% 正经济利润客户平均贷款利差=0.9% 正经济利润客户平均存款收入=17.4万元 正经济利润客户平均存款收入=14.4万元 正经济利润客户群 负经济利润客户群 正经济利润客户群 负经济利润客户群 2.4% 64 1.9% 1.9% 1.9% 1.9% 1.7% 1.6% 1.5% 1.3% 1.3% 1.2% 0.9% 0.7% 1.2% 1.0% 1.0% 0.7% 0.6% 0.7% 17 15 0.8% 8 深圳 杭州 上海 广州 北京 济南 天津 佛山 宁波 南京 分行 分行 分行 分行 分行 分行 分行 分行 分行 分行 35 34 29 1.2 22 21 10 23 23 23 15 30 19 20 17 6 11 深圳 杭州 上海 广州 北京 济南 天津 佛山 宁波 南京 分行 分行 分行 分行 分行 分行 分行 分行 分行 分行 客户价值分群战略： 由于不同客户的经济利润差异较大，客户的发展潜力和战略方针也不尽相同， 综合以上分析，我们建议该银行客户价值分群战略，将客户按经济利润贡献大小 分成五个细分群（如图 27 所示），并为该银行设计了针对性的分群战略。 图 27 ：细分客户群价值贡献分布图 关 注 客 户 客户利润 分群 经济利润区间 客户数量 经济利润 经济利润 [亿元] 占比 134 0 -7.8 亏损客户 退出级客户 -134 VIP客户 >134 363 15.1 45.6% 优质客户 ( 0, 134 ] 16,357 18.0 54.4% 关注客户 优质客户 VIP客户 ( -7.8, 0 ] 8,533 -2.2 3.7% 统计指标 单位：万元 亏损客户 ( -134, -7.8 ] 7,762 -25.9 43.5% 客户经济利润均值 -7.8 退出级客户 < -134 818 -31.4 52.8% 客户经济利润标准差 134 全部客户 - 33,833 -26.4 100% 针对每个细分群的企业规模和行业提供了细致化的战略，提供了针对于企业 规模如何提高定价，增加交叉销售的建议 对于每一个细分群，从其企业规模和行业维度对其价值贡献、集中度、定价 等进行详细分析，并提出了针对性的定价提升及交叉销售策略。 根据我们初步估计，通过实施客户经济利润分群战略，可以为银行创造超过 24 亿元的股东价值。（如图 28 所示） 图 28 ：细分客户群价值贡献调整 30
- 32. 银行如何提升股东价值回报的建议 近 5 年来中国银行业的资产结构不断优化，盈利能力也不断提升，但高资 本消耗的发展模式尚未得到根本转变，大多数银行依然高度依赖传统信贷 业务，追求业务量的提升，却忽略了价值创造。长此以往，银行不仅无法 在市场中建立起自身的竞争优势，更可能损害股东价值。为了有效改变银 行业务多而不精的状况，实现银行股东价值的提升，我们建议银行实施以 下六大价值提升策略： 1. 尽快建立基于 RAROC 和 EP 的价值管理体系，将其作为选择重点战略客户群、 实施定价管理及优化资本配置的基础 银行应立即建立以 RAROC 和 EP 为基础的价值管理体系，并将 RAROC 和 EP 用于绩效考核指标，衡量每一个客户，甚至客户下的每一个产品的价值创造情况， 做为区分客户、选择重点战略客户群、实施定价管理及优化资本配置的基础 2. 进行公司客户选择战略，聚焦重点客户群，并为其提供针对性战略和差异化服务： 进行公司客户分群战略，根据企业客户的经济利润创造贡献、企业规模，区域以 及行业等进行客户分群，筛选出有战略经营意义的客户群，对重点战略客户采取 针对性战略，并提供差异化的服务 3. 健全客户定价管理，对经济利润为负的客户立即实行定价提升策略： 银行应运用价值管理模型进行定价管理，定价时应考虑企业的规模大小和行业的 差异性，甚至依据客户的经济利润贡献对客户进行分群，采取差异化的定价策略， 通过提升贷款定价和加强交叉销售的方式主动管理风险，实现股东价值的提升 4. 引入价值管理模型，作为银行配置稀缺资源的手段： 建议银行使用价值管理模型分析目前组合的 RAROC 与资本的占用情形，并研究 未来行业前景，科学的将资源配置于能创造更大经济利润的客户群 32
- 33. 5. 将资源配置结果落实于年度预算，并在分行下达 KPI 绩效指标： 银行应该将资源配置结果最终落实于年度预算，并在条线及分行下达 KPI 绩效指 标，使资源配置最终能够落实于实际的业务中，实现以价值管理为目标的组合管 理体系，并有效地指导业务发展 6. 加强银行内部组织架构和基础设施体系建设，逐步建立以价值管理为导向的企业 文化： 以上各项战略的实施离不开银行内部组织架构和基础设施体系的支持，只有加强 银行基础设施建设并逐步建立以价值管理为导向的企业文化，方可使股东价值提 升战略得以开展并有效落地 33