Cette analyse permet d’identifier les compétences, aptitudes et savoir-faire indispensables au DSI face aux nouvelles attentes qui redéfinissent en profondeur sa mission et son périmètre d’action au sein de l’entreprise. Pour en savoir plus : http://www.ey.com/FR/fr/Services/Advisory/IT/LADN-du-Directeur-des-Systemes-dInformation

1. L’ADN du Directeur des Systèmes
d’Information (DSI)
Tendances & Perspectives

2. 2
Avant-propos
L’informatique et les systèmes d’information sont aujourd’hui au cœur de tous les enjeux de
l’entreprise, tant dans la conception de ses produits et services que dans la gestion quotidienne
de ses activités. La montée en puissance de ces nouvelles problématiques IT confère au poste
de DSI une dimension nouvelle, et l’opportunité de réinventer sa fonction, en modifiant son rôle
et son statut, ainsi que sa relation avec ses collaborateurs et les autres directions de
l’entreprise.
Cette étude permet d’identifier et d’analyser les compétences, aptitudes et savoir-faire
indispensables au DSI face aux nouvelles attentes qui redéfinissent en profondeur sa mission et
son périmètre d’action au sein de l’entreprise.

3. 3
Méthodologie
► Cette enquête a été réalisée auprès de 300 DSI de 13 pays différents.
► Ils travaillent dans des sociétés de toutes tailles et de tous secteurs
d’activité, offrant une vue complète sur le rôle du DSI.
► Leurs réponses ont été confrontées à celles d’une quarantaine de cadres
dirigeants n’ayant jamais évolués au sein d’une DSI.

4. Vision à 360°du poste de DSI
Le portrait robot du DSI d’aujourd’hui
Que pensent les DSI de leur fonction ?
Qu’attend-on d’un DSI ?
Quels sont les principaux obstacles des DSI ?

5. 5
Portrait robot du DSI d’aujourd’hui
Le DSI est souvent un homme dont l’âge moyen est de 43 ans
Il occupe son poste en moyenne depuis 5 ans
Son mandat est en général de 7 ans, contre 8 en moyenne pour
les autres cadres dirigeants
49% des DSI sont diplômés en informatique et 10% détiennent
un MBA
La plupart des DSI ont uniquement fait carrière dans la
fonction informatique
Moins de 20% des DSI sont membres du comité de direction de
leur entreprise
Les principaux axes de développement des compétences
portent sur la communication et le leadership

6. 6
Que pensent les DSI de leur fonction ?
► 77% sont satisfaits sur leur poste
► 87% des répondants estiment leur travail utile à l’entreprise pour relever ses
défis
► 43% considèrent être acteurs de la prise de décision stratégique de
l’entreprise
► 17% font partie du comité de direction de leur société
► 42% des répondants souhaitent améliorer leur compétences en
communication; ils sont 37% à vouloir développer leur leadership

7. 7
Qu’attend-on d’un DSI ?
► S’assurer que le système d’information soit opérationnel et sécurisé
► Maîtriser la dépense informatique et optimiser le retour sur
investissements des TIC
► Savoir reconnaitre et proposer les opportunités technologiques (quick-
wins ou à plus long terme) utiles et adaptées au développement de
l’activité de l’entreprise
► Etre suffisamment flexible pour accompagner l’évolution des besoins
métiers sur des marchés et dans un contexte socio-économique en
mouvement permanent
L’étude pointe des compétences, des connaissances fondamentales, des domaines d’expérience
et des relations clés à cultiver afin d’exceller dans chacune des parties qui composent le métier
d’un DSI.

8. 8
40%
10%
13%
3%
20%
18%
5%
35%
23%
9%
12%
13%
17%
23%
32%
38%
(Questions ouvertes à réponses multiples)
Le manque de soutien des cadres
dirigeants
Les contraintes budgétaires
Le manque de clarté dans l’organisation
et la stratégie de l’entreprise
Les contraintes personnelles
(compétences non techniques ou
financières)
Le manque d’effectif
Le manque de connaissance et
d’expérience au sein de la DSI
Autres (ex : contexte réglementaire,
évolution technologique)
Ne se prononce pas
Quels sont les principaux obstacles des DSI ?
Sur les aspects des contraintes budgétaires et du manque d’effectif, les DSI et les autres
dirigeants ont des points de vue très hétérogènes, soulignant la différence de perception de la
fonction.

9. DSI, soyez porteurs et acteurs du
changement !
Défi N°1 : Intégrer le comité de direction
Défi N°2 : Faire tomber les stéréotypes
Défi N°3 : Un bon réseau, la clé pour réussir
Défi N°4 : Développer des compétences
managériales

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DSI, soyez porteurs et acteurs du changement !
► Peu de DSI sont actuellement au cœur de la définition de la stratégie de leur
entreprise
► Des technologies qui évoluent et qui rendent « l’informatique » plus accessible
pour les métiers (XaaS, Cloud, etc.) sans nécessité de passer par le DSI
► Des stéréotypes qui persistent et qui freinent l’évolution de la fonction de DSI
► Des DSI insuffisamment ancrés dans la powermap de leur entreprise
DEFIS
Intégrer le comité de direction
1
Faire tomber les stéréotypes
2
2 Un bon réseau, la clé pour réussir
3
Développer des compétences managériales
4
Il est temps de passer à l’action :
► Impulser les changements préfigurant le DSI du futur
► Réinventer la fonction pour être au cœur du développement de la stratégie

11. 11
Défi N°1 : Intégrer le comité de direction1
Les DSI collaborent de façon active auprès du comité de direction sans pour autant être bien
représentés .
Moins d’un DSI sur cinq interrogé est membre à part entière du comité de direction de
son entreprise.

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Défi N° : Faire tomber les stéréotypes
►Une fonction de back-office et de help-desk en charge de problèmes techniques
►Un technocrate qui ne comprend ni ne s’intéresse au développement du métier
►Des échanges qui se limitent à des thématiques budgétaires informatiques
►Un partenaire qui dit toujours non
►Un DSI satisfait de son poste et avec peu d’ambition d’évolution
2
Dans certains domaines, les DSI pâtissent d’une vision erronée et stéréotypée de leur fonction.
Les autres dirigeants estiment que la valeur ajoutée apportée par les DSI est inférieure à celle
qu’ils pensent apporter à l’entreprise.

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Défi N° : Un bon réseau, la clé pour réussir
►72% des DSI conviennent devoir renforcer les relations au sein du réseau d’influence
►1/3 des DSI en font une priorité
►La perception des personnes à cibler en premier lieu : DG, DAF, DGA
►Une relation considérée bien établie avec le DAF, le DG et les chefs de départements
►Importance du DSI adjoint dans le dispositif d’évolution
3
Les DSI ne sont pas encore positionnés au cœur de la « powermap » de l’entreprise.
Ils disposent pourtant d’une vue à 360° sur l’entreprise.
72% des répondants considèrent le renforcement du réseau comme le 1er facteur d’évolution.

14. 14
Défi N° : Développer des compétences managériales4
Les DSI sont conscients qu’ils devront développer des compétences hors de la sphère
informatique pour répondre aux évolutions de la fonction.
Les DSI avec un double parcours, à la fois technique et commercial sont particulièrement
recherchés.

15. 15
► Gagner de la crédibilité au travers de son propre track record
► Parler « technologie » au travers des enjeux et bénéfices pour
les métiers
► Etre proactif et positif dans la réponse aux besoins des métiers
► Tisser des relations professionnelles fortes et élargir son
réseau : clé du succès pour les DSI souhaitant prendre
davantage part à la stratégie de l’entreprise.
► Développer d’autres compétences : leadership et
communication
Leviers d’actions révélés par l’étude

16. L’ADN du DSI :
Vers une nouvelle espèce?
Perspectives…
… une mutation ambitieuse
… un rôle élargi

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►Un rôle de plus en plus central, garant du bon développement de l’entreprise
►Le DSI de demain :
un co-pilote pour la Direction Générale et les métiers, en agissant positivement
sur la performance actuelle et future de l’entreprise
►Ses enjeux évoluent :
► Garder le contrôle
► Positionner le service rendu aux métiers au-delà de la fourniture d’outils SI
Briser ses zones de confort pour mettre en place de
nouvelles pratiques
Compétences clés du DSI

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Le DSI du futur
► Un panel de compétence élargi avec le bon équilibre entre compétences techniques et
générales
► Une vision stratégique du métier et des opportunités technologiques dans son développement
► Un ancrage au cœur des réseaux d’influence
► Solide, avec une réelle habilité et agilité à communiquer avec les plus hauts niveaux de
responsabilités
► Forte expérience à initier et mettre en œuvre les grands projets de transformation et le
changement
► Savoir faire de l’information un vecteur d’idées nouvelles et différenciantes
► Forte visibilité pour tous les métiers, avec des expériences précédentes dans d’autres
fonctions et secteurs
► Culture de la vente, de la négociation et de la contractualisation
► Mobile, polyglotte, large d’esprit et ouvert à des cultures et environnements de travail
différents
► Capacité à gérer les talents et la diversité

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L’évolution du rôle du DSI

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Responsable Presse
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