Evento realizado na UNIVILLE em São Bento do Sul em 07/11/2012, para alunos e aberto para a comunidade.

2. Palestrantes

4. Clientes

5. Produtos
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7. Agenda
• MODELO DE GESTÃO
• ESTRATÉGIA
• MODELO ORÇAMENTÁRIO
• PROGRAMAS E PROJETOS
• PMI
• PROCESSOS (BPM)
• ABPMP
• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

8. Arquitetura organizacional
“A Arquitetura organizacional é a ampla série de decisões que os administradores
tomam sobre as organizações. Para tanto, deve-se considerar: como a arquitetura
permitirá à organização suas várias estratégias e realizar o trabalho exigido; como a
arquitetura da organização se harmonizará com as pessoas da organização ou terá
impacto sobre elas.” Nadler & Gerstein (1994)

9. A pirâmide da arquitetura

10. Modelo de Gestão

11. Arquitetura departamentalizada

12. Dicas
1. Torne a arquitetura explícita
2. Sua empresa não tem? Sua área pode ter.
3. Mais desenhos e menos textos
4. Torne visível
5. Use com frequência
6. Comece já: o ótimo é inimigo do bom
7. Revise e amplie

13. Agenda
• MODELO DE GESTÃO
• ESTRATÉGIA
• MODELO ORÇAMENTÁRIO
• PROGRAMAS E PROJETOS
• PMI
• PROCESSOS (BPM)
• ABPMP
• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

14. Planejamento mínimo comum
1. Ideologia
– Missão, Visão, Valores
– Diretrizes dos sócios
2. Análise de Ambiente
– SWOT
– Forças de Porter
– Cenários
– Diferenciação e Vantagem Competitiva
– Análise da situação (diagnósticos, benchmarking, etc.)
3. Estratégia
– Mapa Estratégico, Objetivos e Diretrizes
4. Planos Específicos
– Plano de marketing
– Plano de vendas
– Plano de Tecnologia da Informação
5. Iniciativas Estratégicas
– Programas e Projetos
6. Desempenho de Negócio
– Indicadores de Desempenho (KPI)
– Orçamento
– Desdobramento de Metas (áreas e pessoas)

15. O mapa estratégico

16. Diferenciação (disciplina de valor)
Produto
Excelência Intimidade
Operacion com
al Cliente

17. Diferenciação (curva de valor)
10
DIF
9 XXX
8
DIF FUNCIONAL
7
DIF
6 YYY
5
4
3
2
1
0

18. Dicas
1. Toda versão 2 precisa de uma versão 1
2. Não tem tempo: faça planejamento incremental
3. A discussão pode ser tão rica quanto o produto final
4. Cuidado com vaidades corporativas: pense outside-in
5. Dê uma “olhada” lá fora

19. Agenda
• MODELO DE GESTÃO
• ESTRATÉGIA
• MODELO ORÇAMENTÁRIO
• PROGRAMAS E PROJETOS
• PMI
• PROCESSOS (BPM)
• ABPMP
• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

20. Paradigma
Para que serve o orçamento?
1. Limitar gastos
2. Estimular o negócio e as pessoas

21. Beyond Budgeting
Princípios Ações
Liderança Clientes e Focar todo mundo em melhorar resultados dos clientes
responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados
Desempenho e Promover sucesso como vencer no mercado
liberdade
Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir
Governança e Basear governança em metas claras, valores e limites
transparência
Promover informação aberta e compartilhada
Processos Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua
recompensas
Recompensar sucesso de forma compartilhada, com base em
desempenho relativo
Planejamento e Tornar o planejamento um processo contínuo e inclusivo
controles
Basear controles em tendências e indicadores relativos de desempenho
Recursos e Tornar recursos disponíveis conforme necessário
coordenação
Coordenar interações dinamicamente
Fonte: adaptado de BEYOND BUDGETING - UMA ALTERNATIVA DE GESTÁO FINANCEIRA ALÉM DOS. ORÇAMENTOS. Acessado em www.inicepg.univap.br/cd/.../EPG00000362_ok.pdf

22. Agenda
• MODELO DE GESTÃO
• ESTRATÉGIA
• MODELO ORÇAMENTÁRIO
• PROGRAMAS E PROJETOS
• PMI
• PROCESSOS (BPM)
• ABPMP
• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

23. Conceito de Projeto
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo.” (Guia PMBOK)

24. Ciclo de vida

25. Sucesso em Projetos
2%
9%
20% Satisfação das Partes
Interessadas
Entrega no prazo
15%
Dentro do Orçamento
Entrega de benefícios
Na Qualidade
19% Esperada
No ROI
17%
Outros fatores
18%
Traduzido e adaptado de: Insights and Trends: Current Programme and Project Management Practices, Pricewaterhousecoopers, 2007, acessado em http://www.pwc.com/en_US/us/people-
management/assets/programme_project_management_survey.pdf em 15/06/2010.

26. Programas
• Esforços coordenados
• Objetivos comuns
• Busca dos benefícios do conjunto
• Podem não possuir uma data definida de término, mas possuem uma
meta

27. Portfólio
• Balanceamento dos componentes;
• Visão estratégica
• Análise dos riscos que afetam a organização

28. Projetos
• Visão detalhada das entregas
• Preocupação com os processos e com as 10 áreas de conhecimento
(Guia PMBOK 5ª ed)
• Busca dos objetivos específicos

29. Metodologia de Gestão de Projetos Euax

30. Dicas
1. Invista na formação das pessoas
2. Desenhe processos além do ciclo de vida do
projeto
3. Estabeleça estruturas de apoio como Escritórios
de Projeto
4. Tecnologia não deve ser a base da mudança – o
processo sim
5. Foco em dores (painpoints) do mundo real
6. Reserve parte da mudança para quick wins

31. Agenda
• MODELO DE GESTÃO
• ESTRATÉGIA
• MODELO ORÇAMENTÁRIO
• PROGRAMAS E PROJETOS
• PMI
• PROCESSOS (BPM)
• ABPMP
• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

32. Project Management Institute
185 países
250 capítulos no mundo
Associação para profissionais, sem fins lucrativos
Criado em 1969
Publicações
Congressos
www.pmi.org
www.pmisc.org.br
Fonte: www.pmi.org

33. Publicações do PMI

34. PMI em números
Membros: 388.283
PMP®: 487.867
CAPM®: 18.888
PgMP®: 805
PMI-SP® 720
PMI-RMP® 1.576
PMI-ACP(SM): 1.297
Fonte: PMI, REP Newsletter, números em 31/08/2012

35. Agenda
• MODELO DE GESTÃO
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• MODELO ORÇAMENTÁRIO
• PROGRAMAS E PROJETOS
• PMI
• PROCESSOS (BPM)
• ABPMP
• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

36. BPM?
ISO 9000
Reengenharia
Workflow
?????

37. Linha do tempo
Ciclo PDCA e
Melhoria
Contínua – W.
Eduards Deming Six Sigma
A Riqueza das Nações (Japão) Criação Sistema
– Adam Smith da ISSO Motorola
Sec. XVIII 1940’s 1980’s
Sec. XX 1950’s
Total Quality
Tempos e Management
Movimentos e a (TQM)
Especialização Sistema
do Trabalho – Toyota - Lean
Frederick W. Manufacturing
Taylor / Just-in-time

38. As empresas se transformaram
DEPARTAMENTOS
PROCESSOS

39. Conceitos de BPM
Processo
“Conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por
humanos ou máquinas, para alcançar objetivos ou metas. Os processos são
disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados que
podem conduzir ao término do processo ou a transferência de controle para outro
processo.”
BPM – Gestão de Processo de Negócio
“Disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização, com
expectativas e necessidades de clientes focando em processos ponta-a-ponta. “
“BPM compreende estratégias, objetivos, cultura, estrutura organizacional,
papéis, políticas, metodologias e ferramentas para
(a) analisar -> desenhar -> implementar -> controlar - > e continuamente
melhorar os processos ponta-a-ponta e
(b) estabelecer governança em processos.”

40. Cadeia de valor
Ao invés de olhar para os departamentos ou tipos de contabilidade de custos, a
Cadeia de Valor de Porter se concentra em sistemas, e como os insumos são
(Porter; Millar, 1985)
transformados em saídas, adquiridas pelos consumidores.

41. Logística de
Entrada
Operações
Marketing e
Vendas
Logística de
Saída
Logística de
Entrada
Desenv de Marketing e
Produto Vendas
Operações
Serviços
Marketing
Logística de
Repensando o negócio...
Saída
Logística de
Entrada
Serviços
Operações
Vendas
Logística de
Saída
Cadeia de Valor

42. Arquitetura de processos
Macroprocesso Vendas
Processo (Nível de
Atender Pedidos
Decomposição...1)
Processo (Nível de
Receber Pedidos Solicitar Compras
Decomposição...2)
Tarefa (Nível de
Revisar Pedidos Aprovar Pedido
Decomposição...n)
“atividade atômica”

43. Portfólio de processos

44. Padrões de modelagem
BPMN (Business Process Modeling Notation)

45. Gestão de desempenho
Painel de Indicadores
Indicador Meta Média Melhor Tendência JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OU
Processo de Vendas
Indicador 1 xxx 27% 43% 43% 10% 11%
Indicador 2 xxx 34% 44% 40% 35% 15%
Indicador 3 xxx 6% -3% 5% 10% 13%
Processo de Comrpas
Indicador 4 xxx -8% -1% -7% -11% -13%
Indicador 5 xxx -11% -1% -7% -11% -23%
Indicador 6 xxx -7% -1% -7% -11% -10%
64%
Processo de Suporte
Indicador 7 xxx 45% 69% 66% 77%
Indicador 8 xxx 78% 62% 79% 116% 55%
Indicador 9 xxx 35 22 35 30 54
Documento
preparado por

46. BPMS

47. Método para mudanças

48. Dicas
1. Invista na formação atualizada da equipe em BPM
2. Foco em desempenho não em documentação
3. Procure esquecer um pouco do modelo anos 80 e 90
focado na ISO 9.000
4. Entenda a situação atual (AS-IS) e só depois desenhe a
processo futuro (TO-BE)
5. Aplique energia em medição de desempenho. É difícil
mas vale a pena.
6. Conheça ferramentas de BPMS. Você vai desejar uma.

49. Agenda
• MODELO DE GESTÃO
• ESTRATÉGIA
• MODELO ORÇAMENTÁRIO
• PROGRAMAS E PROJETOS
• PMI
• PROCESSOS (BPM)
• ABPMP
• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

50. ABPMP International
Associação de Profissionais de Gestão de Processos de Negócio
Promover a prática de gerenciamento de processos de negócio,
Missão desenvolver o conjunto de conhecimentos comuns nessa área e
contribuir para o avanço e desenvolvimento das competências
profissionais dos que trabalham na disciplina".
Fonte: http:// www.abpmp-br.org

51. ABPMP Brazil
Fundado em 2008 a ABPMP Brasil é o maior capítulo
da ABPMP International e um dos mais ativos e
influentes capítulos do mundo.
www.abpmp-br.org

52. Certificação profissional
ESTADO QTD CBPP
DF 60
RJ 37
MG 35
SP 33
PE 18
• 4 anos de experiência em BPM, demonstrada no linkedin;
GO 11
• Nível superior; RS 10
• Associado a ABPMP como “Professional” (US$ 150/ano); CE 10
BA 8
• Participar de um BPM Bootcamp – 3 dias (R$ 2.990 +
SC 4
despesas de viagem); SE 3
• Inscrição para certificação junto ao Bootcamp (US$ 500); PR 2
ES 2
MT 2
PB 1
AL 1
PA 1
TOTAL 238
SITUAÇÃO EM JUL/2012
Fonte: http:// www.abpmp-br.org

54. Agenda
• MODELO DE GESTÃO
• ESTRATÉGIA
• MODELO ORÇAMENTÁRIO
• PROGRAMAS E PROJETOS
• PMI
• PROCESSOS (BPM)
• ABPMP
• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

55. Forças motivadoras das mudanças
Externas
Fatores que surgem fora da entidade que deve ser mudada.
Internas
São iniciadas pela própria empresa, essencialmente como um
resultado do desejo de evoluir e da nova visão de gestão.

56. Conflito nas organizações
TENSÃO SOLUÇÃO
ESFORÇO DE MUDANÇA:
DESEJO POR:
Contratar pessoal novo
Mudança
Novas tecnologias
Crescimento
Investir
Expansão da capacidade
Descentralizar
Objetivos a longo prazo
Foco no longo prazo
Instabilidade Resistência à mudança
Descontinuidade Restaurar práticas antigas
Limitação da Capacidade Limitar crescimento
Exigências de curto prazo Redução de custos
Lucros menores Centralizar decisões
Despesas mais altas Foco no curto Prazo
Romper Modelo Mental
Decisão da Mudança

57. Tensão e Capacidade para Mudar
Alta
Baixa Tensão Amarga Ironia
Capacidade de Mudança
Perde Talentos Muita Iniciativa e
Pouca Acabativa
Arrogância Alta Tensão
Difícil mudar algo Gera muito stress
Baixa Grau de Tensão Alto

58. Partes interessadas

59. Gerenciamento dos stakeholders
Alta
OPONENTES ALIADOS
INFLUÊNCIA
Isole e Negocie Base de Poder
ADVERSÁRIOS
CAMARADAS
Estruture rede Política
Negocie
Baixa
Baixo Alto
INTERESSE

60. Dimensões organizacionais

61. Impacto no desempenho

62. Dicas
1. Tensão e conflito controlados são bons, acredite!
2. Cada pessoa faz julgamentos, tem motivações e
interesses diferentes.
3. Não espere que todos pensem como você.
4. Invista energia em entender seu ambiente.
5. Também não fique procurando “pelo em ovo”.
6. Planeje as mudanças.
7. Faça mudanças em ondas tanto quanto possível

63. Agenda
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• ESTRATÉGIA
• MODELO ORÇAMENTÁRIO
• PROGRAMAS E PROJETOS
• PMI
• PROCESSOS (BPM)
• ABPMP
• MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

64. Perguntas

65. Obrigado pela atenção!
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