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¿QUÉ ES LA FORMULACIÓNESTRATÉGICA?Una vez aplicado el filtro de depuración a la matriz PCI y la matriz POAM, setienen los ...
¿QUÉ SON LAS ESTRATEGIAS?Las estrategias son aquellas decisiones generales tomadas con base en lamatriz DOFA que establece...
¿QUÉ ES LA MATRIZ DOFAESTRATÉGICA? La matriz DOFA estratégica es una herramienta que cuyo objetivo esdeterminar si la emp...
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 Una vez elaborada la matriz de impacto se tienen los elementos de juiciosuficientes para elaborar la matriz DOFA estraté...
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICOMuchas organizaciones, que aún siendo exitosas, siguen buscandonuevas formas de tomar la delantera...
Una fórmula recomendada para la alineación consiste de 3 pasos: 1 involucrar alpersonal en la creación de un propósito y u...
NIVELES DE ESTRATEGIAAl hablar de la estrategia resulta de utilidad la distinción de tres niveles de lamisma:1. El Nivel C...
 ¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado? ¿Qué productos y servicios debería ofrecer? ¿A qué clientes intent...
Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales,además de que sus horizontes de tiempo...
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICASEn principio se pueden considerar las siguientes posibilidades para plantearalternativas estratég...
 Reducción De Gastos: Esta posibilidad resulta obvia cuando se contrae el mercado;sin embargo una reducción excesiva de c...
 Proporción De Recursos De Créditos Y Capital: Para determinar la proporción derecursos que es conveniente captar en form...
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓNESTRATÉGICA DE INFORMACIÓNPara diseñar un Sistema de Gestión Estratégica de Información (SG...
 El Diagnóstico De La Situación Actual: Es el proceso analítico que permite conocerla situación real de la organización e...
Para poder articular una propuesta coherente de SGEI, es necesario tener enconsideración: Análisis de los ambientes inter...
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  • Super este material lo enfocan de tal manera que cada etapa de administración
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  • Muy interesante.
    Aqui os dejo, para quien pueda interesar, otro articulo interesante que leí sobre los objetivos empresariales: http://goo.gl/AxfeqO
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  1. 1. OBJETIVOS CORPORATIVOS1. Permiten especificar los propósitos de la organización e identificar los aspectos quenecesariamente se deben controlar y tomar en cuenta para que se puedan lograr‚ lasmetas, con el fin de colaborar al cumplimiento de la misión de la institución.2. Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización esperaalcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión.3. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización, por ello,deben tenerse en cuenta todas las áreas que integran a la empresa.4. Dado su carácter macro, deben ser definidos dentro de la planeación corporativa y servirasí de marco de referencia de los objetivos funcionales.5. Los objetivos corporativos; ya sean a corto, mediano o largo plazo deben ser medibles ycon posibilidad de evaluación, es decir, que debe ser posible aplicarles una auditoriamediante indicadores globales de gestión.6. Los objetivos, dan dirección y señalan el camino.
  2. 2. ¿QUÉ ES LA FORMULACIÓNESTRATÉGICA?Una vez aplicado el filtro de depuración a la matriz PCI y la matriz POAM, setienen los elementos suficientes para hacer una apropiada combinación devariables que permitan construir estrategias certeras que:1. Permitan utilizar las fortalezas que se tienen para aprovechar lasoportunidades que ofrece el medio externo (estrategias FO).2. Permitan utilizar las fortalezas que se tienen para y protegerse de lasamenazas a las que se está expuesto (estrategias FA).3. Procuren fortalecer debilidades internas y mitigar las amenazas que ofrece elmedio externo (DA).4. Fortalecer las debilidades internas para aprovechar oportunidades que ofreceel medio externo (DO).5. Todo lo anterior es a lo que se llama formulación estratégica y para llevarlo acabo se utiliza una matriz DOFA estratégica.
  3. 3. ¿QUÉ SON LAS ESTRATEGIAS?Las estrategias son aquellas decisiones generales tomadas con base en lamatriz DOFA que establecen la orientación estratégica de una organización ysu viabilidad en el contexto en el que fueron analizadas y que establecensituaciones predecibles. Para realizar las estrategias se hace necesariogenerar planes de acción que las bajen del concepto general y las conviertanen conceptos específicos realizables.
  4. 4. ¿QUÉ ES LA MATRIZ DOFAESTRATÉGICA? La matriz DOFA estratégica es una herramienta que cuyo objetivo esdeterminar si la empresa está capacitada para desempeñarse en el medio ya la vez ayuda a generar estrategias para utilizar sus fortalezas internas,aprovechar las oportunidades que da el medio, mitigar las amenazas yfortalecer las debilidades. DOFA es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilitala adecuación de las amenazas y oportunidades externas previamenteanalizadas desde la matriz POAM, con las fortalezas y debilidades internasde una organización previamente analizadas desde la matriz PCI, a fin defabricar las estrategias que mantengan la unidad empresarial en la vía deléxito Como la matriz PCI y POAM fueron pasadas por los filtros llamados; Hoja detrabajo y finalmente por la matriz de Impacto, Las variables que utilizara lamatriz DOFA para combinar en la elaboración de estrategias serán extraídassolamente de la matriz de impacto también llamada matriz ponderada.
  5. 5. ¿CÓMO SE ELABORA LA MATRIZ DOFAESTRATÉGICA?1. Crear una tabla que contenga tres columna y tres filas;2. La segunda y tercer columna se destina para colocar las amenazas yoportunidades.3. La segunda y tercer fila se destinan, una para colocar las fortalezas y la otra, paralas debilidades.4. Dentro de las filas y columnas se pueden crear las sub filas que sean necesariaspara incluir todo lo seleccionado en la matriz de impacto.5. Las celdas creadas por la intersección de columnas y filas, se utiliza para armarlas estrategias que puedan salir de combinar; fortalezas con amenazas (llamadasestrategias FA), fortalezas con oportunidades (llamadas estrategias FO),debilidades con amenazas (llamadas estrategias DA) y debilidades conoportunidades (llamadas estrategias DO). Analizar La matriz modelo siguienteayuda a la comprensión.
  6. 6.  Una vez elaborada la matriz de impacto se tienen los elementos de juiciosuficientes para elaborar la matriz DOFA estratégica que permitirá crearestrategias que utilicen las fortalezas para protegerse de las amenazas oconvertirlas en oportunidades, crear estrategias que utilicen las fortalezaspara aprovechar al máximo las oportunidades, crear estrategias que procurenmitigar las amenazas y fortalecer las debilidades y crear estrategias quefortalezcan las debilidades para poder aprovechar las oportunidades.
  7. 7. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICOMuchas organizaciones, que aún siendo exitosas, siguen buscandonuevas formas de tomar la delantera y concertar una verdadera culturade misión, Visión y valores compartidos.Esas organizaciones implementan en esa cultura un sistema sencillodiseñado para medir el éxito y manejar sus parámetros esenciales a lavez que buscan la transformación del personal en un equipo quedemuestra, objetiva y consistentemente creer en esos valoresesenciales.Cuando las personas trabajan con un propósito común y líneasintegradas de acción, están alineadas. Cuando trabajan con propósitosencontrados, no lo están. Trabajar sin alineación es como luchar paramoverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno haciaatrás. Progresar se vuelve un desafío real y a veces insuperable.Resolver un problema de alineación quiere decir eliminar las fuerzasque evitan que la gente se mueva en la misma dirección. Si todos vanen diferentes direcciones van a terminar por no llegar a ninguna parte.
  8. 8. Una fórmula recomendada para la alineación consiste de 3 pasos: 1 involucrar alpersonal en la creación de un propósito y una Visión comunes. 2 Desarrollarestrategias para comunicar la Visión y 3 Alinear la organización.Cuando se ha establecido una Visión común, lo siguiente es hacerla mensurablequitando para ello las frases imprecisas. Es muy importante saber que la Visión seha hecho realidad. Por ejemplo si se decide "ser una compañía líder", debeestablecerse como se va a determinar que en efecto es líder y como se va a medirsu éxito. Algunos criterios mensurables son además de específicos, observables,cuantificables, verificables. Una vez definida la Visión, lo siguiente es identificar losindicadores claves para medir la Visión. Es importante definir para cada punto de laVisión un indicador clave.
  9. 9. NIVELES DE ESTRATEGIAAl hablar de la estrategia resulta de utilidad la distinción de tres niveles de lamisma:1. El Nivel Corporativo: La estrategia a nivel corporativo, la fórmula la altaadministración; con el fin de supervisar los intereses y las operaciones deorganizaciones que cuentan con más de una línea de negocios. Laspreguntas que se deben responder a este nivel son las siguientes: ¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía? ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignar los recursos para que se pueda alcanzar lasmetas?2. El De La Línea De Negocios O Unidad De Negocios: Esta estrategia seocupa de la administración de los intereses y operaciones de un negocioen particular. La estrategia de las unidades de negocio intenta determinarel enfoque que debe aplicarse a su mercado y cómo debe conducirse unnegocio, teniendo presentes los recursos y las condiciones del mercado.Trata preguntas como:
  10. 10.  ¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado? ¿Qué productos y servicios debería ofrecer? ¿A qué clientes intentas servir? ¿De qué manera deberán ser administradas las diversas funciones a fin de satisfacerlas metas del mercado? ¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?3. El De Funcionalidad: Esta estrategia crea el marco de referencia para laadministración de funciones, de modo que ellas sustenten la estrategia a nivel deunidad comercial. Por ejemplo, si la estrategia a nivel de negocios exige el desarrollode un nuevo servicio, el departamento de finanzas debería elaborar planes y unestudio sobre la manera en que se debe llevar acabo esa inversión en cuestiones derecursos monetarios.En una organización funcional, distintas funciones de negocios, como mercadotecniay finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá dedesarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la realización de las estrategias deniveles más altos.
  11. 11. Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales,además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tresaspectos:1. La comunicación de objetivos de corto plazo.2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de los objetivos de cortoplazo.3. La creación de un ambiente que favorezca su logro. Es de gran importancia que losadministradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategiasfuncionales, de modo que comprendan adecuadamente qué es lo que es precisorealizar y se sientan más comprometidos con el plan.
  12. 12. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICASEn principio se pueden considerar las siguientes posibilidades para plantearalternativas estratégicas: Aumento De Precios: Esto tiene como consecuencia una variación delmargen y la utilidad, pero un aumento excesivo de precios puede reducir elvolumen de ventas y afectar negativamente los resultados. Composición De Ventas: Los análisis de rentabilidad por producto y pormercado proporcionan la información necesaria para definir una política deprecios inteligente y establecer un plan de promoción que permitanmaximizar el margen en relación con la capacidad de ventas de la empresa. Reducción De Costos: El análisis de costos departamentales y el análisis derentabilidad por producto o por mercado, pueden señalar la necesidad dereducir ciertos costos de producción, y mejorar la competitividad de laempresa y el tamaño de su mercado reduciendo los precios.
  13. 13.  Reducción De Gastos: Esta posibilidad resulta obvia cuando se contrae el mercado;sin embargo una reducción excesiva de ciertos gastos pueden poner en peligro elfuturo de la empresa. Créditos Y Cobranza: Es muy aconsejable agilizar adecuadamente el departamentode créditos y cobranza, tanto para mantener el saldo de cuentas por cobrar al mínimoposible como para reducir los riesgos de cuentas malas. Inventarios: Una de las posibilidades para reducir el índice de capital de operacionesconsiste en disminuir el nivel promedio de materiales y mercancías de inventario. Estotendrá como consecuencia un incremento de la capacidad financiera de ventas eincluso una disminución de los gastos financieros; sin embargo, hay que recordar quelos inventarios permiten generar recursos que se requieren para elevar su capital deoperación a medida que el proceso inflacionario lo demande. Por esta razón, esrecomendable mantener un nivel de existencias suficiente para estos propósitos. Inversiones De Activos Fijos: Cuando escasean los recursos y se contraen losmercados, muchas empresas interrumpen drásticamente sus programas de inversión.Aun cuando esta pueda parecer una medida razonable en tiempo de crisis, tambiénpuede resultar contraproducente a largo plazo, ya que en términos relativos deteriorasu eficiencia, su competitividad y su capacidad para hacer frente a las demandasfuturas del mercado.
  14. 14.  Proporción De Recursos De Créditos Y Capital: Para determinar la proporción derecursos que es conveniente captar en forma de créditos y la parte correspondiente acapital, es necesario tener en cuenta factores como la autonomía financiera,capacidad de pago, necesidades estacionales y la rentabilidad del capital propio. Estabilidad De La Empresa: Si tomamos en cuenta únicamente la rentabilidad delcapital, podría concluirse que en todos los casos en que se obtiene una utilidadsuperior al costo del dinero, conviene mantener el capital contable en la proporciónmínima posible en relación con el capital.
  15. 15. DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓNESTRATÉGICA DE INFORMACIÓNPara diseñar un Sistema de Gestión Estratégica de Información (SGEI) seprecisa realizar:El análisis previo de las necesidades de información de la organización: “...lacuidadosa descripción de las necesidades informativas de los usuarios,constituye un requisito previo para una efectiva gestión de información”(Choo, 1995).Conocer las necesidades, relativas a la información, de los usuarios de unaorganización, representa un factor determinante para el diseño de unSistema de Información cualquiera. El usuario considerará actualizado,oportuno y eficiente el sistema, en la medida en que sus necesidades seansatisfechas.
  16. 16.  El Diagnóstico De La Situación Actual: Es el proceso analítico que permite conocerla situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas yáreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. Una Auditoría De Información: Una auditoría de información evalúa la efectividad yla eficiencia del sistema de información de la organización, las necesidades actualesde información, la efectividad del uso y distribución de la información; y los usos ynecesidades de información por área funcional o departamento. También identifica laslagunas, inconsistencias y duplicidades, recursos de información nuevos, puntosdébiles y oportunidades del sistema, y comportamiento y prácticas de los usuarioscon respecto a la información.
  17. 17. Para poder articular una propuesta coherente de SGEI, es necesario tener enconsideración: Análisis de los ambientes internos y externos que inciden en el funcionamiento de laorganización. Examen de toda la información disponible que pueda aportar elementos importantespara el SGEI en la organización: documentos de gestión estratégica, políticas deinformación, manuales de procedimientos, entre otros. Análisis de los documentos y la información existente para el desarrollo del SGEI. Identificación de los procesos (entradas, salidas) de la organización. Identificación de elementos de control que permitan detectar la eficiencia del sistemadesde el punto de vista del usuario. Implementación. Evaluación de los resultados. Examen de alternativas diversas en la mejora del sistema.

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