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EVALUACION DEL DESEMPE脩O
 

EVALUACION DEL DESEMPE袿

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A continuaci髇 te presentamos 4 pasos importantes e indispensables para lograr una buena evaluaci髇 del desempe駉 en una organizaci髇

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    EVALUACION DEL DESEMPE脩O EVALUACION DEL DESEMPE袿 Presentation Transcript

    • 鈥 ESPIRITU EMPRESARIAL 2006鈥 EXPOSICI脫N VIRTUAL DE MATERIAL DIDACTICO PARA EMPRENDEDORES Pasos Para Lograr Evaluaciones Del Desempe帽o Validas Andr茅s Giovanny Ni帽o 11/sep/2006
    • Introducci贸n
      • A continuaci贸n te presentamos 4 pasos importantes e indispensables para lograr una buena evaluaci贸n del desempe帽o en una organizaci贸n .
    • 脥ndice
      • Pasos para logra una evaluaci贸n del desempe帽o valida.
      • Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempe帽o
      • Determinar quien efectuara la evaluaci贸n
      • Decidir sobre una filosof铆a de valuaci贸n
      • Superar diferencias de valuaci贸n
      REFERENCIAS CREDITOS
    • Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempe帽o
      • La conducta laboral del empleado puede clasificarse seg煤n las tres "P":
      • Productividad (lo que se ha logrado);
      • caracter铆sticas Personales (c贸mo se ha logrado, la conducta)
      • Pericia (habilidad).
    • Productividad
      • La productividad puede medirse mediante logros laborales espec铆ficos. Por ejemplo en el sector agricultor puede haber; reducci贸n de plagas, aumento del rendimiento de alfalfa o disminuci贸n de cerezas da帽adas
    • Caracter铆sticas Personales
      • Cuando las caracter铆sticas personales forman parte de la evaluaci贸n de desempe帽o, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea. A menudo, una caracter铆stica personal puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a la responsabilidad (caracter铆stica personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas (productividad).
    • Pericia
      • Capacidad o habilidad es importante para la evaluaci贸n de desempe帽o puesto que de esta depende mucho el rendimiento del trabajador por ejemplo; un administrador de personal agr铆cola puede evaluarse seg煤n su comprensi贸n de los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados.
    • Determinar quien efectuara la evaluaci贸n
      • Las aportaciones para la evaluaci贸n de desempe帽o laboral pueden proceder de diversas fuentes:
      • el empleado mismo
      • compa帽eros de trabajo
      • los supervisores
      • los subordinados
      • personas ajenas a la empresa
      • Las evaluaciones de fuentes m煤ltiples merecen m谩s confianza
    • El empleado mismo
      • Por lo general, el empleado conoce bastante bien su desempe帽o diario y c贸mo lo puede mejorar. El empleado puede resultar el individuo m谩s importante en la evaluaci贸n de su propio rendimiento.
      • Sin embargo, el trabajador tambi茅n tiene un inter茅s personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea, puede beneficiarse por la evaluaci贸n externa.
    • Compa帽eros de trabajo
      • En algunos casos, los compa帽eros de trabajo miden mejor el desempe帽o laboral de un colega que su supervisor, si bien dichas evaluaciones suelen ser indulgentes. A veces, los compa帽eros de trabajo esperan que los gerentes lean entre l铆neas y, por eso, elogien factores insignificantes o irrelevantes. En otras, un trabajador puede criticar duramente a un compa帽ero simplemente porque le desagrada. La evaluaci贸n de los compa帽eros es, generalmente, an贸nima y proviene de varias fuentes. El anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a abusos.
    • Los supervisores
      • . Por lo general, las evaluaciones de desempe帽o realizadas a partir de la informaci贸n obtenida del supervisor inmediato son las m谩s comunes. A menudo, los supervisores est谩n en mejores condiciones para realizar una evaluaci贸n sincera. En este tipo de evaluaci贸n, el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola persona.
    • Los subordinados
      • Esta evaluaci贸n no es com煤n, pero puede usarse. Cuando los subordinados aportan material para la evaluaci贸n de sus supervisores, 茅stos suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes amedrentadoras. Esta evaluaci贸n, como la de los compa帽eros de trabajo, debe ser an贸nima y variada.
    • Personas ajenas a la empresa
      • Cuando existe mucho contacto con la clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el supervisor o el gerente de una organizaci贸n, esta evaluaci贸n puede resultar 煤til.
    • Decidir sobre una filosof铆a de valuaci贸n
      • Lo sistemas de evaluaci贸n de desempe帽o pueden ser clasificados en dos grandes grupos:
      • los que comparan los trabajadores entre s铆.
      • los que comparan a los empleados con un criterio establecido.
    • Comparaci贸n con otros trabajadores
      • Por lo general, cuando se comparan los empleados entre s铆, un peque帽o grupo de empleados se destaca, la mayor铆a del personal se sit煤a en el medio, y otro peque帽o grupo queda categorizado como inferior, en lo que se denomina una curva normal de distribuci贸n .
      • La ubicaci贸n de la persona evaluada surge de su comparaci贸n con los dem谩s.
    • Comparaci贸n con un criterio o norma establecida
      • Este sistema permite a un supervisor clasificar el desempe帽o de los empleados independientemente del presentado por otros empleados. En este caso tanto supervisor como empleados comparten un mismo marco de referencia para valorar con exactitud las modificaciones del desempe帽o a largo plazo.
      • Las comparaciones con un criterio no imposibilitan las comparaciones. Cuando los empleados son comparados entre s铆, pocos son los beneficios que puede obtener la organizaci贸n que las lleva a cabo. Lo normal es que se fomente la envidia, la vanidad y la competencia disfuncional. En una organizaci贸n saludable el 茅xito de un empleado no tiene por qu茅 implicar el fracaso de otro. Y si todos pueden tener 茅xito, mejor todav铆a.
    • Superar diferencias de valuaci贸n
      • Un rasgo o caracter铆stica particularmente bueno o malo puede llegar a contaminar otras 谩reas de desempe帽o tambi茅n evaluadas.
      • Una vez que el desempe帽o de un trabajador ha sido clasificado como "deficiente", puede llevar a un supervisor tomar bastante tiempo para notar que el trabajador ha mejorado.
      • Los supervisores suelen recordar los eventos m谩s pr贸ximos al momento de la evaluaci贸n. Los empleados, conscientes de este hecho, pueden esperar la proximidad de la evaluaci贸n para mejorar su desempe帽o.
      • Los supervisores suelen dar una evaluaci贸n intermedia a sus empleados, en aquellos casos en los que las escalas de evaluaci贸n exigen que las evaluaciones superiores o inferiores sean justificadas adecuadamente por escrito. Otros encargados, sin embargo, pueden manifestarse excesivamente estrictos, o bien demasiados ben茅volos. Los evaluadores indulgentes posteriormente pueden parecer que se contradicen a ellos mismos (por Ej. cuando un trabajador es disciplinado o no consigue un aumento):
    • Referencias
      • Ni帽o, G.A.
      • (2006)
      • Pasos para lograr una evaluaci贸n del desempe帽o valida
      • En: http ://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/06s.htm consultada el 8/09/06 7:30 pm
    • Cr茅ditos
      • Andr茅s G. ni帽o
      • 2006
      • Dudas y comentarios:
      • [email_address]
      • Soy estudiante de tercer semestre en la carrera de direcci贸n y administraci贸n de empresas en la universidad Anahuac de Oaxaca.
      • Se promueve la producci贸n total o parcial de este documento siempre y cuando sea sin fines de lucro y citando las fuentes.
      • Este material fue dise帽ado con fines educativos en caso de citar este documento utilice la siguiente referencia : ni帽o_g.a.
      • 2006.Pasos para lograr una evaluaci贸n del desempe帽o valida. Memorias de la exposici贸n virtual de material did谩ctico .esp铆ritu empresarial 2006.