Dış kaynak nedir

1. DIŞ KAYNAK KULLANIMIDIŞ KAYNAK KULLANIMI
(OUTSOURCİNG)(OUTSOURCİNG)
RAQİF QASIMOV

2. OUTSOURCİNG KAVRAMI
Dış kaynak kullanımı ile ilgili çeşitli araştırmacılar
tarafından yapılan tanımlardan bazıları şunlardır:
 Bir dış tedarikçiye rutin ve tekrarlı işlerin transfer
edilmesidir (Gibson,1996:19).
 İşin tümü veya bir kısmının yapılması için diğer firmalara
ödeme yapılmasıdır (Embleton ve Wright,1998:94).
 Organizasyonun içsel faaliyetlerinde amaç ve hedeflerini
etkin bir biçimde gerçekleştirebilmesi için ihtiyaç
duyduğu üretim veya hizmetlerin tedarikinde işin bir
kısmını veya tümünü dışsal tedarikçi veya tedarikçilere
devretme sürecidir (Akomode,1998:115).

3. OUTSOURCİNG- TARİHİ GELİŞİM
Geçmiş yıllarda outsourcing uygulamaları:
 Çiftçi gruplarının hasat zamanı göçmenleri
kiralayarak çiftlik işlerinde yardımda
bulunmalarını sağlamaları,
 İnşaat işletmelerinin elektrik ve su işlerinde
yan elemanları kullanmaları,
 Hükümetlerin askeri amaçlı malzemelerin
üretiminde stratejik ortaklı işletmeleri ve bu
işletmelerin yan işletmeleri kullanmaları gibi
uygulamalarda kullanılmaktaydı.

4. OUTSOURCİNG- TARİHİ GELİŞİM
 1988 Yılında Outsourcing kavramı ilk kez
Wisconsin şirketinin, Omni Resource şirketine
tesis yönetimini devretmesi ile kullanılmıştır.
 1989’da, Eastman Kodak, Businessland’a mikro
bilgisayar işlemlerini ve IBM’e veri merkez
işlemlerini devredince outsorucing kavramı daha
bir gündeme gelmeye başladı.
 Türkiye’de outsourcing uygulamalarının en eski
ve yaygın örneği taşeronluktur. Artık günümüzde
pek az işletme taşımacılık ve yemek pişirme
hizmetlerini kendileri yapmaktadır.

5. TEDARİK İLE OUTSOURCİNG
ARASINDAKİ İLİŞKİ
 Tedarik daha kapsamlı bir karar olup
outsourcing işlemlerini de içerir. Yani her
outsourcing bir tedariktir ama her tedarik bir
outsourcing değildir.
 Tedarik işlemlerinin bir alternatifi yokken
outsourcingin içeride üretme gibi bir alternatifi
vardır.
 Tedarik işlemlerinde yasal olmasa da ticari bir
eğilim ile yürürlüğünü sürdüren işbirliği söz
konusudur. Oysa her outsourcing girişiminde
yazılı bir anlaşma yapılmaktadır.

6. TEDARİK İLE OUTSOURCİNG
ARASINDAKİ İLİŞKİ
 Outsourcing işleri dışarıya devretme şeklinde
tanımlanmaktadır. Tedarik ise dışarıdan temin
etme şeklinde ifade edilmektedir.
 Tedarik işlemi üretim amacıyla yapılır,
outsourcing ise maliyet düşürme, verimlilik
arttırma gibi nedenlerle yapılır.

7. DKK Süreci Geleneksel Satın Alma
Sürecinden Farklıdır.
* Fonksiyon yada hizmeti satın alan firma ile
tedarikçi arasında “iş ortaklığı” denebilecek
stratejik bir ilişki söz konusudur.
* Bu ilişkide yüksek performans ve/veya düşük
maliyet hedefi için iki firmanın ortak çabası
söz konusudur.
* RİSKİN PAYLAŞILIYOR OLMASIYLA DKK
GELENEKSEL MÜŞTERİ-TEDARİKÇİ
İLİŞKİSİNDEN AYRILIR.

8. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA
UYGULAMARININ NEDENLERİ
 Esnekliği Artırma:
 Maliyetleri azaltma ve Maliyetlerin önceden
bilinmesi;
 Temel yeteneği geliştirme,kaliteyi arttırma;
 Risk azaltma ve sabit maliyetlerin değişkene
dönüştürülmesi;
 Kontrol dışı fonksiyonlar:
 Yatırım harcamalarını azaltma:

9. DKK’NIN AŞAMALARI
1. DKK Kararı
2. Hizmetin Alınacağı Tedarikçinin Seçilmesi
(İstenen çözümü sağlayacak firmanın
teknik kapasitesi, daha önceki referansları,
fiyatı, kültürel uygunluğu, sağlamlık ve
güvenilirliği, çalışma şartları vs. göz önünde
bulundurulur.)
3. Kontrat
4. İş Takviminin Çalışmaya Başlaması

10. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA
MODELLERİ
 MODEL 1: geleneksel dış kaynaklardan yararlanma;
personelin ve varlıkların bir şirkete transfer edilmesini ve
bu şirketin de buna karşılık ücret mukabilinde hizmet
sunmasını ihtiva eder. Bilgi teknolojileri veri
operasyonlarında dış kaynaklardan yararlanması buna
bir örnektir.
 MODEL 2: Bu modelde müşteri şirket tedarikçiye
personeli ve hizmet sorumluluğunu transfer etmesine
rağmen varlıkların mülkiyetini elinde bulundurmaktadır.

11. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA
MODELLERİ
 MODEL 3: Sözleşme, tedarikçiden yönetim takımını
almayı ve personel ile varlıkları içeride tutarken
tedarikçiye yönetim kontrolünü vermeyi kapsar.
 MODEL 4: Merkezi dış kaynaklardan yararlanma
aktivitesini kapsayan büro hizmeti de bir çok diğer şirket
için bir fonksiyonu yerine getirmektedir. Bu normal
olarak hiçbir personel veya varlık transferini
içermemektedir.
 MODEL 5: dış kaynaklardan yararlanan şirketler ve
müşteri firmalar, karları paylaşmak için personel veya
varlıkların transfer edildiği ve ortaklaşa sahip oldukları
şirketler kurmaktadırlar.

12. OUTSOURCING SÜRECİ
1) YETKİNLİK ANALİZİ
 Ana Faaliyetler: Stratejik analiz, SWOT analizi,
temel ve temel olmayan yetkinlikleri belirleme
 Performans Ölçme: Temel yetkinlikleri
belirleyecek, pazarı ve işletmeyi kapsayacak
bilgi, örgütün outsourcinge yatkınlığı.
 Beklenen Sonuçlar: Uygun stratejik yön,
rekabet ve karlılıkla ilgili daha iyi bilgi, süreçsel
getiri ve tehlikelerin anlaşılması.

13. OUTSOURCING SÜRECİ
2) DEĞERLENDİRME VE ONAYLAMA
 Ana Faaliyetler: kritik değerlendirme kriterleri belirleme
(kalitatif ve kantitatif),tedarikçilerin ayrıntılı denetimi,
üretim veya satın alma kararı
 Performans Ölçme: değerlendirme ölçütlerinin pratikliği,
belirlenen tedarikçilerin sayısı, tedarikçilerin yerleşim
yerleri
 Beklenen Sonuçlar: tedarikçi seçiminde riskin azalması,
kritik üretim becerilerini daha iyi görme, tedarikçinin ve
kendinin performansını görme

14. OUTSOURCING SÜRECİ
3) SÖZLEŞMENİN DÜZENLENMESİ
 Ana Faaliyetler: yasal/ticari koşulların belirlenmesi,
sözleşme süresi ve teslimatın belirlenmesi, karşılıklı
sorumlulukların belirlenmesi
 Performans Ölçme: tarafların yasal ve ticari koşullarda
oy birliği düzeyi, teslimat koşullarını düzenleme-
sözleşme düzenlemeleri arasında tedarikçilerin katılımcı
çabaları.
 Beklenen Sonuçlar: yalın, sürekli ve uzun dönemli
ilişkiler, sözleşme maddeleri üzerinde karşılıklı anlaşma,
kazanma isteği için isteklerin belirlenmesi ve şeffaflık

15. OUTSOURCING SÜRECİ
4) PROJE DEĞERLENDİRME VE TRANSFER
 Ana Faaliyetler: tedarikçi bağlantıları için temel
oluşturma, iş akışı ara işlemleri tanımlama,
örgütü tedarikçi performansına adapte etme.
 Performans Ölçme: değişim sürecini uygulama
yeteneği, kapasite kullanım oranı ve esneklik
derecesi, değişim maliyetlerini belirleme
yeteneği
 Beklenen Sonuçlar: daha fazla sermaye,
kaynak ve fon elde edebilirlik.

16. OUTSOURCING SÜRECİ
5) İLİŞKİ GELİŞTİRME
 Ana Faaliyetler: iletişim, bilişim ve denetim sistemleri
geliştirme, sürekli performans değerlemesi
 Performans Ölçme: yaratılan etkiyi ölçme yeteneği,
yaşam döngüsü, pazarlama ve yenilikçilik, maliyet
yapısı, arz yeteneği ve son ürünün kalitesi
 Beklenen Sonuçlar: etki düzeyinin belirli bir oranda
değişmesi, azalan ve daha iyi kontrol edilebilen
maliyetler

17. OUTSOURCING SÜRECİ
6) SÖZLEŞMENİN SONLANMASI
 Ana Faaliyetler: ilişkinin uzatılması için alternatifler
arama, tedarikçiyi değiştirme veya içeride üretim, temel
yetkinlik stratejisi için inceleme kriteri belirleme
 Performans Ölçme: dışarıdan temin edilen yetkinlik
alanına yakınlık derecesi, devir işlemlerinin
kusursuzluğu, tedarikçi değiştirme veya içeride üretme
 Beklenen Sonuçlar: azalan devir maliyetleri ve stratejik
planlama için zemin, sözleşmenin uzatılması mı -
tedarikçinin değiştirilmesi mi - insourcingmi..

18. OUTSOURCİNG YAPMANIN
İŞLETMELER AÇISINDAN RİSKLERİ
 Gizli bilgilerin rakiplerin eline geçmesi: eğer taşeron
firma iyi seçilmemişse, güvenilir değilse işletmenin
taşeronu ile paylaştığı bilgilerinin rakiplerine ulaşması
bir risk unsurudur.
 Kalitenin düşmesi kaygısı: taşeron firma ile işletmenin
kalite anlayışı ayrı olabilir. Bu durumda işletmenin kalite
düzeyinin beklenenin altında kalmasına yol açabilir.
 Kontrolün yitirilmesi: işletmenin outsource ettiği iş
üzerindeki kontrolü azalacaktır. Bu nedenle işletme
taşeron firmanın faaliyetlerini özenle izlemeli ve sürekli
iletişim içerisinde olmalıdır.

19. OUTSOURCİNG YAPMANIN
İŞLETMELER AÇISINDAN RİSKLERİ
 Esnekliğin yitirilmesi: ortaklık anlamında sıkı bir ilişki,
sonunda dış kaynaklardan yararlanan işletmeyi taşeron
firmaya bağımlı hale getirebilir. Bu durumda işletmenin
bir takım toleranslar vermesi sonucunu doğurur.
 Niteliksiz bir taşeron firmanın seçilmesi: işin
devredileceği taşeron firma seçilirken titiz
davranılmaması işletmeyi zarara uğratacağı gibi,
sürecin tekrar uygulanması gerekliliği yüzünden zaman
kaybına yol açacaktır.
 İşletmenin yeteneklerini yitirmesi: ne kadar çok iş
dışarıya devredilirse, işletme o kadar içi boş duruma
gelebilir.

20. OUTSOURCİNG YAPMANIN
İŞLETMELER AÇISINDAN RİSKLERİ
 Personel üzerindeki kontrolün zayıflaması ve yitirilmesi:
dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının personel
üzerinde yarattığı stres, gelecek korkusu, sıkıntı vs.
verim düşüklüğüne neden olabilir. Dış kaynaklardan
yararlanma stratejisi geliştirilirken personelin
gereksinimlerine karşılık verecek bir sistem
geliştirilmelidir.
 Kısa vadeli ekonomik amaçlara odaklanma: işletmenin
kısa vadeli ekonomik amaçlara odaklanması birçok
endüstride Pazar paylarının düşmesine neden olabilir.
Dış kaynak kullanımı stratejileri uzun vadeli yapılmalıdır.

21. DİĞER RİSKLER:
 Mevcut personelin bir kısmının işten çıkarılması
gerekebilir. Bu da personel ve sendikalarla
sorunların doğmasına yol açar.
 Kötü tasarlanmış hizmet alım sözleşmeleri
sorunlarına yol açabilir.
 Mevcut yönetim ve outsorucing sistemleri ile
uyumsuzluk ortaya çıkabilir.
 Örgüt kültürü ve değerler sistemleri ile
uyumsuzluk ortaya çıkabilir.