1. UNIDAD III. HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD Y MEJORA
CONTINUA
Las siete herramientas básicas.
Las siete herramientas básicas para el CTC son utilizadas por la empresa para saber de
qué forma se está realizando el trabajo; ayudan a medir, analizar y controlar los
procesos, a diseñar proyectos de mejoras y a dirigir a la empresa hacia la mejora
continua. Estas herramientas deben ser manejadas por todos los que trabajen dentro de
la empresa, sin importar el nivel o área en que se desempeñen, pues proporcionan
información necesaria para posteriormente desarrollar los planes de acción a seguir. A
continuación se explican brevemente cada una de ellas.
Estratificación
Es una herramienta que clasifica la información recolectada en grupos con
características semejantes. Se realiza con base en criterios, cada uno de estos grupos
recibe el nombre de estrato. La clasificación se hace con el fin de facilitar el análisis de
información y encontrar así las causas de algún problema o característica de calidad.
Esta herramienta permite identificar las causas que tienen un mayor impacto en la
situación que se está estudiando y analizar las variaciones en los diferentes estratos, para
diseñar acciones correctivas convenientes
Hojas o Listas de verificación
Esta herramienta se utiliza para organizar y/o recolectar datos o para ver si se han
efectuado determinados trabajos. Frecuentemente sirve como base para elaborar otras
herramientas estadísticas como la gráfica de control, el histograma y el diagrama de
Pareto.
A través de esta herramienta, se logra que todos los que laboran dentro de la empresa
puedan reunir datos en un formato tal que les permita un análisis eficiente y fácil.
Además, la hoja de verificación tiene como ventaja que ayuda a traducir las opiniones
en hechos y datos con los que la información se da en forma más objetiva. Es un medio
de registrar eficientemente los datos que servirán de base para subsecuentes análisis;
proporciona datos históricos que se utilizan para analizar tendencias y variaciones, y
además facilita el cumplimiento del trabajo.
Las hojas de verificación permiten encontrar cuáles son los hechos, con que frecuencia
y en donde ocurre un error o si se ha omitido algún paso en un procedimiento.
Diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto es utilizado para encontrar rápidamente los factores o causas más
importantes de un problema, para saber cuales se deben atender primero y no realizar
esfuerzos inútiles para solucionar ese problema.
Esta herramienta es una gráfica, semejante a un diagrama de barras, y presenta los
factores o causas ordenados con base en la importancia que tengan en un determinado
problema, facilitando así la toma de decisiones.
A través de este diagrama se busca identificar los “pocos vitales”, concepto introducido
por Wilfredo Pareto, que se refiere a aquellos pocos factores que representan la parte
más grande de un total. A partir de esto se formuló la regla 80-20; el 80% de un valor,
costo, etc., se debe al 20% de sus elementos.

2. Diagrama de Causa Efecto (de Ishikawa)
El diagrama de causa-efecto es una técnica de análisis en la resolución de problemas
que expresa en forma gráfica la relación que tienen las causas entre sí, incluyendo las
subcausas, y su efecto, con ello se busca encontrar la causa raíz del problema. Es
importante aclarar que en este diagrama sólo se anotan las causas y no las soluciones a
un determinado problema.
Este diagrama, además de servir para analizar problemas, puede ser utilizado en la
determinación del tipo de datos que deben obtenerse para prevenir problemas.
El diagrama está integrado por dos secciones: la primera, formada por una flecha
principal hacia la cual convergen otras flechas, que vienen a ser las causas, y sobre las
cuales inciden otras flechas, que vienen a ser las causas, y sobre las cuales inciden otras
flechas, las subcausas. Estos son los factores causales, que generalmente se generan a
través de la “lluvia de ideas” La segunda sección está formada por el efecto, que es
hacia donde apunta la flecha principal, mostrando así la relación entre los factores y la
estos sobre el efecto.
El diagrama debe mejorarse permanentemente. No conviene hacer el diagrama y
olvidarlo, es necesario renovarlo en forma regular.
Diagrama de Dispersión
El diagrama de dispersión se utiliza con el fin de conocer si existe alguna relación entre
dos conjuntos de variables; es decir, si el comportamiento de una depende de otras y en
qué grado. No puede demostrar que una variable causa a la otra; en cambio, muestra si
existe alguna relación y su intensidad.
Se distingue de los diagramas de causa-efecto y del de Pareto porque en estos solo se
determinan las causas, mas no se dice si hay o no una relación entre ellas; también se
distingue del histograma y de la gráfica de control en que estos se basan en el estudio de
una sola variable en cambio, el diagrama de dispersión analiza dos conjuntos de
variables.
Histograma
El histograma es una gráfica que se utiliza para organizar la información de acuerdo con
su frecuencia a fin de tomar decisiones con base en ella. Además muestra la variación
propia de un proceso. La forma un conjunto de barras que representan los intervalos o
clases, ubicados en un sistema de coordenadas: en el eje horizontal se encuentran las
variables y en el eje vertical la frecuencia, la atura de cada barra es proporcional al valor
de la frecuencia absoluta de la misma.
Se recomienda marcar los límites de especificación superior e inferior en el histograma,
esto proporciona una visión global y facilita reconocer los problemas en el
comportamiento de una determinada variable, pues al comparar los dos histogramas de
un mismo proceso, antes versus después, es posible apreciar los cambios, si los hubo, ya
sean favorables o desfavorables.
Gráficos de Control
Un gráfico de control es un diagrama que permite reconocer el comportamiento de los
procesos a través del tiempo y analizar si la variación presente es aceptable o no.

3. Muestra si el proceso se encuentra en una condición estable; esto es, si solo se
encuentran causas comunes de su variación, o si no lo está. En este último caso, la
consecuencia es que el proceso se desestabiliza y no se puede predecir su
comportamiento futuro. Las gráficas contienen en forma horizontal una línea central
(LC), una línea superior que marca el límite superior de control (LSC) y una línea
inferior que marca el límite inferior de control (LIC), las cuales se colocan equidistantes
a ambos lados de la línea central. Es importante aclarar que dichas líneas deben
calcularse estadísticamente. Además, estos límites no deben confundirse con los límites
de especificaciones pues estos se basan en los requerimientos del producto, los límites
de especificaciones marcan el intervalo de confianza sobre el que se espera se
encuentren los puntos, que trascriben la información obtenida de las lecturas hechas a
partir de las muestras del periodo. Para que sea útil esta información, debe registrarse la
secuencia en que se obtiene y mostrar la situación real del trabajo. Los periodos son
intervalos de tiempos iguales.
Las Siete Herramientas Administrativas.
Estas herramientas administrativas se crearon con la finalidad de llevar a la práctica en
forma eficiente la planeación de cualquier actividad, buscando al mismo tiempo que
todas las personas dentro de la organización apliquen también esta etapa en sus trabajos.
Fueron recomendadas por un comité de la Unión de Científicos e Ingenieros de Japón
(JUSE, por sus siglas en inglés), en 1977. Las herramientas administrativas se basan en
datos descriptivos o cualitativos, a diferencia de las siete herramientas básicas que
utilizan datos cuantitativos para encontrar las causas o factores de un problema.
Las herramientas básicas realizan su parte al analizar los procesos de manufactura, pero
después de obtener toda la información, ésta debe organizarse y, con base en ella,
desarrollar un plan de implantación de las actividades de control de calidad. En este
momento las herramientas básicas y las administrativas se complementan.
Diagrama de afinidad
Este tipo de diagrama muestra las opiniones, ideas o características referentes a un
determinado problema o situación, agrupadas por similitud, con el fin de visualizar y
comprender más fácilmente dicho problema o situación, y determinar el camino a seguir
para alcanzar el objetivo planteado. En el se muestra primero la estructura de un
problema o situación y después determina el origen o causa de las opiniones, ideas o
características.
Una virtud de esta herramienta es que ayuda a desarrollar la creatividad de las personas,
pues después de toma estas ideas y las organiza de una manera lógica para darles un
mayor significado. Así se descubren nuevas alternativas para algún problema en lugar
de utilizar las adicionales.
La construcción de un diagrama de afinidad es un trabajo en equipo, basado en la
“lluvia de ideas”. Cada integrante del equipo genera una serie de ideas y estas son
agrupadas por la relación que tengan entre sí. Cuando se han terminado de formar los
grupos a cada uno se le da un nombre. Después de revisar la organización de las ideas se
dibuja el diagrama. Es recomendable que alguien externo al grupo revise el trabajo
realizado.
Diagrama de Relaciones

4. El diagrama de relaciones ayuda a la solución de problemas, que muestra a las variables
que intervienen en ellos y como están interrelacionadas. Además, señala como unas
variables afectan a otras, identifica las “causas raíces” y las distingue de los “efectos” de
los problemas. El diagrama de relaciones puede utilizar como punto de partida la
información generada en el diagrama de afinidad y requiere que el equipo de trabajo
conozca a fondo el problema a analizar. La diferencia entre ambos es que el primero
requiere un proceso lógico y el segundo un proceso creativo.
Con el uso de esta herramienta se busca identificar la causa raíz de un problema e
identificar claramente la relación de las causas con sus efectos y determinar un camino
de acción a seguir para alcanzar algún objetivo. Dado que el diagrama no esta
restringido a una estructura específica, en ocasiones resulta muy difícil interpretarlo
debido a la gran cantidad de flechas; en estos casos se utiliza la matriz de entradas y
salidas, con la que se evita el problema de estar siguiendo las líneas, pues en un cuadro
se explica el diagrama. Se trata de otra forma más clara de presentación. Al final se
suman el total de entradas y de salidas, así se determinan las causas raíces (mayor
número de salidas) y los efectos (menor número de salidas)
Una característica funcional o un valor para un cliente esta representado por un círculo.
Una flecha que sale del círculo indica un efecto.
Una flecha que entra en el círculo es una causa
Una característica funcional o un valor que tenga mayor número de salidas será la causa
principal y aquella que tenga un mayor número de entradas y pocas salidas será el
efecto principal.
Diagrama de Árbol
Un diagrama de árbol parte de un objetivo principal y consiste en encontrar los medios
necesarios para alcanzarlos siguiendo la secuencia lógica. Se busca encontrar el modo
más apropiado y efectivo desplegando el objetivo principal en subobjetivos, todo esto
en un formato ordenado que va de lo general a lo específico.
El objetivo principal puede tomarse de algún encabezado o nombre del diagrama de
afinidad o la causa central de un diagrama de relaciones. A partir del cual se desglosan
los subobjetivos tratando de alcanzar el mayor grado de detalle posible. El trabajo se
realiza en equipo, el cual debe conocer a fondo el problema o situación analizado
siguiendo el proceso lógico.
La elaboración del diagrama puede hacerse por asociación, por lluvia de ideas y un
diagrama de afinidad, o lluvia de ideas y un diagrama causa- efecto. Cualquier método
usado parte de la definición del objetivo básico. En si la diferencia radica en la forma de
determinar los medios.
Diagrama de Matriz (matriz de relaciones)
Al ver el diagrama de afinidad y de relaciones, nos damos cuenta de que, a pesar de ser
ambos de gran ayuda en la búsqueda de soluciones, es necesario presentar la
información en una forma más fácil de comprender y que muestre la fuerza de las
relaciones existentes. Estas necesidades se eliminan utilizando la matriz de relaciones,
que tiene un formato sencillo y además asigna un peso a las relaciones, determinando
así cuales son las de mayor impacto. Esta matriz es un método gráfico que facilita la
información entre una gran cantidad de elementos.
Para su elaboración, partimos de dos conjuntos y colocamos cada uno en los vectores de
la matriz. La intersección entre los elementos de ambos conjuntos es la relación entre

5. ellos. El tipo de relación se representa colocando un símbolo en la intersección. El
símbolo será diferente dependiendo si la relación es fuerte, mediana o débil. También
debemos tomar en cuenta que la relación puede ser de causa-efecto, de responsabilidad
o un efecto negativo. Como se tienen todas las relaciones, debe asignarse un peso
numérico a cada una de ellas, para obtener los totales por columnas. Los más altos “son
los pocos vitales” o las actividades de mayor impacto.
Diagrama de Flechas
Se utiliza dada la necesidad de tomar en cuenta el factor tiempo y las relaciones en la
subordinación de actividades. Es similar a un diagrama de flujo. Con esta herramienta
programan todas las actividades para cumplir con las tareas designadas, siguiendo una
secuencia lógica, considerando el tiempo de cada una de ellas y su monitoreo. Se busca
determinar el tiempo óptimo para ejecutar cada actividad y la secuencia que debe
seguirse, coordinando al mismo tiempo las tareas simultáneas.
El diagrama se elabora mostrando gráficamente la secuencia de pasos, la duración
máxima y mínima de cada uno de ellos, incluyendo las actividades que se pueden
realizar simultáneamente. Se utiliza una serie de símbolos para facilitar su presentación.
Este tipo de diagrama facilita la ejecución de proyectos que tienen como limitante el
factor tiempo y la determinación de los cambios que puedan darse después de haber
implantado el plan inicial. Además, proporciona información rápidamente sobre el
impacto de un retraso en las actividades subsecuentes y en todo el proyecto.
Gráfica del programa del proceso de decisión
El proceso racional de toma de decisiones implica las siguientes fases de la actividad:
a). Diagnóstico del problema
b). Hallar las alternativas más adecuadas
c). Analizar esas alternativas y compararlas
d). Seleccionar las alternativas más convenientemente.
Se puede construir una matriz general de decisiones de la siguiente forma:
Cursos de Acción ESTADO DE LA NATURALEZA
E1 E2 E3 E4
A1 R11 R12 R13 R14
A2 R21 R22 R23 R24
A3 R31 R32 R33 R34
Análisis de datos de La matriz.
A través de la matriz de priorización se identifican las actividades prioritarias o que
deben de resolverse inmediatamente, tomando como base un determinado criterio.
Semeja una matriz de relaciones donde se identifica cuales son las actividades de mayor
impacto. La diferencia es que la matriz de priorización utiliza como base un criterio
(recursos financieros, costo, tiempo, etc.) para encontrar dichas actividades; en cambio,
la matriz de relaciones las encuentra con base en relaciones causales. La matriz de

6. priorización es de gran ayuda, ya que determina la secuencia de pasos a seguir y
también la asignación de recursos limitados.
OTRAS TÉCNICAS DE APLICACIÓN DE LA CALIDAD.
Globalización y competitividad
Propiamente la globalización y la competitividad no es una técnica en sí es el
surgimiento de una etapa en donde se busca, lo que en otros tiempos Adán Smith
proponía que era el libre mercado o la comercialización sin barreras arancelarias, toma
mayor fuerza con los dos sucesos, que marcan la pauta para el desarrollo de los tiempos
actuales, estos acontecimientos son el cambio de los países socialistas a capitalistas,
provocándose un reacomodo en los límites de los Estados existentes y la caída de muro
de Berlín en 1988. Se provocan condiciones de comercialización nuevas como los
bloques económicos, en los países asiáticos, Norteamérica, Europa, acuerdos entre
diversos países lo que provoca el vértigo y la alta competitividad ya que al reducirse las
protecciones arancelarias que durante décadas dieron como consecuencia las in
eficiencia de las empresas que de alguna manera tenían cautivos sus mercados,
comienzan a desaparecer los mercados cautivos y los intercambios se presentan en
avenidas con doble carril en donde la competencia se da velocidades nunca antes
vividas, esta condición anterior provoca que las diferentes empresas tengan que hacer
reconversiones para ser más eficaces y eficientes en la elaboración de sus productos o la
prestación de sus servicios; considerando que es de sobrevivencia la utilización de
nuevos métodos o técnicas administrativas que permitan estar a la vanguardia en el
cambio y la competitividad.
Poka-Yoke
El término “Poka Yoke” viene de la palabra japonesas “poka” (error inadvertido) y
“yoke” (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan, o lo hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los
defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presente lo
antes posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este
enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma
mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100%
de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspección que se está llevando a cabo, ya sea; en el
inicio de la línea, auto chequeo o chequeo continuo.
Funciones reguladoras de Poka Yoke
Métodos de control
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean
los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos

7. de métodos tienen una función reguladora mucho mas fuerte, que los de tipo preventivo,
y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para
alcanzar cero defectos.
No en todos lo casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina
completamente, por ejemplo cuando son defectos asilados (no en serie) que se pueden
corregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar
un mecanismo que permita “marcar” la pieza defectuosa, para su fácil localización; y
después corregirla, evitando así tener que detener por completo la máquina y continuar
con el proceso.
Métodos de Advertencia.
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su
atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de
la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método
tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control.
En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que los
métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean
posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las
anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la
implantación de un método de control una tarea extremadamente difícil.
Control Estadístico del Proceso.
El control del proceso monitorea la calidad mientras se elabora el producto o servicio.
Los objetivos típicos de los planes de control del proceso son: proveer información
oportuna sobre si los ítems producidos cumplen o no con las especificaciones del
diseño, y detectar los cambios en los procesos que indican que los productos futuros tal
vez no cumplan con las especificaciones.
Justo a Tiempo
Sistema que busca ante todo el mantenimiento de cero inventarios para las compañías,
desde luego que la base es una adecuada planeación que permite que se estén
incorporando materiales al proceso productivo, justo cuando se necesitan, sin que
tengan que permanecer en inventarios, este sistema procura de manera muy importante
el incremento de las utilidades en función la reducción de los inventarios finales, que de
alguna manera impactan en las utilidades de las organizaciones.
Manufactura de Clase Mundial
Las empresas de clase mundial se puede decir que tienen las siguientes características:
Reducción de los tiempos de entrega: La entrega a tiempo puede justificar un
precio superior del producto y realzará ciertamente la satisfacción del cliente,
logrando llegar lejos de la competencia con la misma calidad. Todo eso para
lograr un buen rendimiento en el proceso de fabricación minimizando los
excesos de capacidad.
Disminución de costos de operación: El desafío más grande de hoy es hacer
más con menos, trabajo más barato, nuevos mercados, logística modernizada,

8. información del proceso del negocio, capacidad de planeamiento, eficacia en las
transacciones y finalmente disminución de los costos en cada etapa.
Mejorar la visibilidad del funcionamiento del negocio: La información es
sinónimo de poder. Con un sistema de información especializado se logran
tomar decisiones más efectivas.
Tiempo de respuesta al Mercado: Es necesario que la empresa acelere la
introducción al mercado de nuevos productos. Dinamismo innovador. Trabajo
en equipo con proveedores. La innovación más la velocidad de ejecución, más la
capacidad de Gestión, igual a la diferenciación. El mercado reconoce con los
mejores precios a las empresas innovadoras.
Exceder las expectativas de los clientes: Las empresas más acertadas exceden
las expectativas del cliente creando y manteniendo relaciones positivas con los
clientes superando las perspectivas de la pos-venta, de servicio y de
colaboración en sus procesos.
Modernizar los procesos de Outsourcing: Manteniendo sus estándares y al
mismo tiempo siendo flexibles. Ocupando grupos externos que permitan la
obtención de mejores resultados.
Manejar una empresa Global: Manejar las operaciones globales de la
compañía beneficiando las operaciones globales del mercado. Hay nuevas
oportunidades disponibles para aquellos capaces de manejar una empresa con
localizaciones múltiples. En un mundo globalizado. Con muchos mercados a
cuales servir, nace la necesidad de manejar regulaciones, procedimientos e
idiomas y modernidades internacionales.
Diseño de Experimentos (Método Taguchi)
Genichi Taguchi ha sugerido lo siguiente: en lugar de perder el tiempo constantemente
con equipo de producción para asegurar la calidad constante, hay que diseñar el
producto de tal forma que este sea lo suficientemente resistente para lograr una alta
calidad a pesar de las fluctuaciones de las líneas de producción
Los métodos de Taguchi son básicamente técnicas estadísticas que conducen los
experimentos para determinar las mejores combinaciones de producto y las variables del
proceso para elaborar un producto. Los mejores significan los costos más bajos con la
más alta calidad. Este puede ser un proceso complicado que requiera gran cantidad de
tiempo. Por lo tanto, encontrar la combinación que elabore el producto con la
uniformidad mayor al menor costo no puede ser a través de la prueba y el error.
Reingeniería de Procesos
Los consultores de empresas que acuñaron el término o que reclaman su
paternidad, Hammer y Champy la definen como la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.
Por su parte Johansson, Mc Hugo, Pendlebury y Wheeler dicen que la
reingeniería es: “El método mediante el cual una organización puede lograr un cambio
radical de rendimiento medido en costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la
aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio como una serie de
procesos del producto principal del negocio, orientadas hacia el cliente en lugar de una
serie de funciones organizacionales.”

9. Por lo anterior la reingeniería hace un replanteamiento general de todo el
funcionamiento de las empresas, para modernizarlas, cuestionando inclusive los
procesos productivos, de servicios y administrativos y las maneras de hacer negocios
con clientes y proveedores, buscando que durante el cambio brusco no se afecte la
calidad del producto y de los servicios ofrecidos.
En otras palabras la reingeniería implica reinventar la organización, sin detener
la marcha de la empresa. Esta reinvención de la empresa se basa en el descubrimiento
de nuevas formas de hacer las cosas, no conformándose con hacer mejor lo que siempre
se ha hecho. Digamos, es una metamorfosis organizacional.
Benchmarking
El Benchmarking es un método que se encuentra inserto dentro de las técnicas,
métodos y modelos con los cuales las organizaciones de vanguardia buscan el
mejoramiento continuo, la excelencia en forma permanente. El Benchmarking se
desarrolló en 1979 por Xeros Corporation como una búsqueda de medios para superar a
la competencia. Se ha difundido en forma amplia y actualmente cuenta con un gran
número de seguidores. La filosofía del benchmarking se fundamenta en estos cuatro
principios:
Conocer la operación interna: Se debe conocer y evaluar los puntos fuertes y
débiles, ya que este punto de partida para determinar si la operación se está
ejecutando de la forma más adecuada.
Conocer a los líderes de la industria o a los competidores: Si no se conocen
las fuerzas y debilidades de los líderes y/o competidores, no será posible
comparar el desempeño propio con el de otros ni buscar caminos para
superarlos.
Incluir solo lo mejor: Se debe descubrir porque son fuertes los líderes y/o
competidores, así como la causa de ello. Se debe aprender de sus mejores
prácticas, aplicarlas a las operaciones propias, ya sea copiándolas o
modificándolas al ámbito particular de la organización.
Obtener la superioridad: El conocimiento de las fuerzas y debilidades propias
y de los mejores (líderes industriales y competidores) permite a la organización
mejorar su desempeño y establecer metas objetivas y factibles para ser lo mejor
de lo mejor.
Alcances y limitaciones del Benchmarking
Los estudios de benchmarking facilitan que una empresa conozca tanto sus puntos
fuertes y débiles como los de la competencia. Es decir, no solo se trata de un proceso
introspectivo, sino que también permite a la organización conocer mejor el entorno en
que se desenvuelve. Aunado a lo anterior, la perspectiva de mejoramiento se centra en
el largo plazo y en lograr una superioridad tangible, esto hace del benchmarking una
herramienta útil con valor estratégico para lograr una ventaja amplia que pueda defender
y para competir con éxito, beneficiando incluso al cliente o usuario.
El benchmarking constituye un apoyo firme para la toma de decisiones, pues permite
que estas se formulen con bases objetivas y verificables, además, de que por sí mismo el
benchmarking ayuda a establecer metas y objetivos alcanzables al mismo tiempo que
facilita el mejoramiento de la estructura organizacional, de los sistemas administrativos

10. y de trabajo, así como los métodos de evaluación del desempeño en todos los niveles de
la organización.
Desafortunadamente no siempre será fácil emprender un estudio con esta técnica, pues
además de los recursos requeridos para ello, que pueden ser cuantiosos; hace falta el
compromiso directivo en un esfuerzo permanente y que incluso podrá consumir bastante
tiempo para lograr los resultados deseados.
Por otra parte, las dificultades para obtener la información pueden ser varias, por
ejemplo, la negación de las empresas con las que se desea comparar el desempeño
propio por diversas razones; la posibilidad de que tales empresas, a pesar de aceptar
compartir la información, no cuenten con mecanismos de medición que hagan nítida la
comparación, o la existencia de una legislación tendiente a impedir las prácticas de
formación trust y de carteles. En forma particular, en los países y empresas atrasadas no
siempre es posible contar con fuentes de información que resulten del todo fiables y en
ocasiones ni siquiera existen.
ISO 9000:2000 e ISO 14000
El ISO 9000 se ha vuelto sumamente popular, la siglas ISO se refieren a la International
Organization for Standardización; fue fundada en 1946 en Ginebra Suiza. ISO 9000
impone a una empresa la obligación de documentar sus procesos y sistema de calidad y
garantizar que todos sus empleados conozcan y sigan los lineamientos del documento,
que el sistema de calidad sea continuamente vigilado y revisado por medio de auditorías
internas y externas y que se proceda de la manera efectiva a la realización de cambios
necesarios. Los beneficios internos de ISO 9000 son la documentación de los procesos,
una mayor conciencia en la calidad por parte de los empleados de la compañía, la
posibilidad de cambios en la cultura organizacional que resulten en mayor
productividad y la instalación de un sistema general de calidad. Los beneficios externos
son la ventaja que se consigue sobre los competidores no certificados, el cumplimiento
de los requerimientos de los clientes y de la Unión Europea, una calidad percibida más
alta, probablemente una mayor satisfacción del cliente y el cumplimiento de, por
ejemplo, la demandas de los agentes de compras.
Con el propósito de proteger el ambiente, los países europeos desarrollaron el registro
del ISO 14001, para garantizar que en las políticas de las compañías se consideren
intereses públicos como la prevención de la contaminación y el cumplimiento de leyes y
reglamentos correspondientes. A raíz de la adopción de la norma ISO 14001 en 1996,
unas 10,000 compañías se habían registrado para el año 2000 Aunque la norma tuvo un
arranque lento en Estados Unidos, recibió un formidable impulso cuando Ford Motor
Company certificó sus instalaciones en todo el mundo para la ISO 14001.
Outsourcing
Este sistema es utilizado por las organizaciones, para la contratación del
personal utilizando otra empresa o dependencia la cual se encarga de supervisar las
acciones de esos trabajadores, lo que permite de manera más segura el cumplimiento de
las metas específicas o las tareas, por lo general se utiliza en labores de limpieza o
mantenimiento en las grandes compañías las cuales subcontratan una agencia que es la
que se encarga de que el proyecto o la actividad en cuestión se desarrolle sin
contratiempos.

11. Calidad en el Servicio
La calidad como factor competitivo, debe dirigirse a crear clientes satisfechos,
apoyándose en la calidad en el servicio, se debe tener presente que un cliente satisfecho
solo se logrará si se le cumple en esas dos dimensiones del calidad, en el producto y en
el servicio, de lo contrario solo habrá aproximaciones para lograr ventajas competitivas.
Es definitivo que los clientes satisfechos pasan a formar parte de un activo generador de
utilidades y se convierten en un factor de más efectividad estratégica, que cuando sólo
se considera la participación del mercado, como frecuentemente acontece. Esta
aseveración ha sido plenamente confirmada en varios estudios, siendo el más conocido,
el realizado por el Instituto de Planeación Estratégica y la Escuela de Negocios de
Harvard. El estudio en cuestión tenía entre uno de sus propósitos responder a la
pregunta: ¿Cuál es la importancia de la participación del mercado y en que dimensiones
afecta la operación de la empresa? Una de sus respuestas fue la siguiente:
Las empresas que consideraron el concepto de calidad entre los primeros 15 factores
que impactaban en sus utilidades, reflejaron rendimientos sobre la inversión-antes de
impuestos- de casi el 32% al año. En cambio, en las empresas que consideraban a la
calidad entre los últimos factores, sus utilidades promediaban un 14% bajo el mismo
tratamiento de cálculo del primer grupo de empresas.
La finalidad última de la calidad en el servicio es llegar a crear clientes satisfechos, así
como promotores del propio negocio. No se olvide que el mejor promotor de menor
costo para una empresa es el cliente satisfecho, porque de una u otra forma el
recomendará producto y empresa. Recordemos que esta recomendación tiene un efecto
multiplicador.
También merece hacer referencia a las empresas que dirigen más esfuerzos y recursos
para conquistar nuevos clientes y crecer por el crecimiento mismo, en lugar de
consolidar los clientes que ya tienen y aún considerar hasta donde quieren llegar o qué
tipo de crecimiento es el más conveniente. La realidad muestra que es menor el costo de
mantener clientes actuales, que atraer nuevos. Expertos en la materia aseguran que el
costo de conservar un cliente representa una quinta parte de lo que se eroga en
conquistar uno nuevo.