O problema da pesquisa originou-se da preocupação de elucidar as diferenças básicas e a relação entre Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica e também de se verificar como a Gestão do Conhecimento pode fazer parte dos processos de Inteligência Estratégica, visando apoiar e estimular as iniciativas em andamento. Para tanto, realizou-se um diagnóstico com o objetivo de identificar as práticas de Gestão do Conhecimento, que estão sendo utilizadas pelas organizações, e que poderiam ser alinhadas ao processo de Inteligência Estratégica.

1. U IVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL
CE TRO DE CIÊ CIAS EXATAS E TEC OLOGIA
MBA EM GESTÃO DA TEC OLOGIA DA I FORMAÇÃO
GESTÃO DO CO HECIME TO: UM IMPORTA TE RECURSO PARA A
I TELIGÊ CIA ESTRATÉGICA
Fabiana Benedetti
Caxias do Sul
2008

3. Fabiana Benedetti
GESTÃO DO CO HECIME TO: UM IMPORTA TE RECURSO PARA A
I TELIGÊ CIA ESTRATÉGICA
Monografia apresentada ao Programa de Pós-
Graduação MBA em Gestão da Tecnologia da
Informação da Universidade de Caxias do Sul,
como requisito parcial para obtenção do título
de Especialista.
Orientadora: Profª. Drª. Raquel Janissek-Muniz
Caxias do Sul
2008

4. Dedicado a todos aqueles que souberam entender minha ausência durante a
realização desse trabalho, particularmente ao meu noivo, à minha mãe e ao
meu irmão.

5. AGRADECIME TOS
À minha mãe por ser um exemplo de mulher que não teve medo de recomeçar uma
vida com determinação, força e alegria. Foi esse exemplo que me permitiu chegar a mais um
momento de vitória. “Mãe, nunca vou esquecer o teu olhar, o teu abraço e o teu sorriso no
momento em que as luzes se apagaram e eu não sabia mais o caminho. Obrigada!”.
Ao Caliel por ter tido paciência e me apoiado nos momentos mais críticos.
À Profª. Drª. Raquel Janissek-Muniz, minha orientadora, que me acolheu e orientou.
À Vivian e ao Cristiano pelos momentos compartilhados que me proporcionaram um
enorme crescimento e acima de tudo pela grande amizade que desenvolvemos. Que Deus esteja
sempre com vocês!
À Deise, ao Daniel e ao Wagner por terem tido paciência e pelo incentivo. A “chefa”
agradece de coração.
Aos meus amigos, particularmente à Lara, à Fabi, ao Maiquel e à Rose por me agüentarem
todo esse tempo de uma forma carinhosa e amiga.
Aos colegas do curso de MBA em Gestão da Tecnologia da Informação pela convivência,
conhecimento e experiências compartilhadas.
Às empresas estudadas que participaram deste trabalho contribuindo com as informações
solicitadas.

6. Em seu mais alto sentido, todo conhecimento só tem um único objeto.
Pode ser atingido e expresso de mil e uma maneiras, todavia a verdade é
uma só. É a verdade de que é possível anular todos os contrários,
transformar o branco em preto, a noite em dia, o bem em mal. Baseia-se
esta probabilidade na simples aceitação da relatividade de todas as
qualidades e valores; baseia-se na consciência da “alma”, que talvez outra
coisa não seja senão o jogo de milhões de relacionamentos, de que é cada
pessoa o centro.
aqueles em que existe este altíssimo e único conhecimento (Jesus,
Platão, Buda, Lao-Tsé, Goethe ou Dostoiewski), nestes se deu o passo donde
começaram a surgir maravilhas. O inimigo torna-se irmão; a morte torna-se
renascimento; tudo o que há na terra adquire uma face dupla, e ora é “deste
mundo” e ora já “não é mais deste mundo”. “Este mundo” significa o que
está “fora de nós”. Tudo o que está fora de nós pode tornar-se inimigo,
perigo, temor e morte. E o dia começa a raiar, quando percebemos que este
“fora de nós” não é apenas objeto de nossa constatação, mas, sim, criatura
de nossa alma, com a conversão do que é externo em interior, e do mundo
no nosso próprio “ego”.
Hermann Hesse

7. RESUMO
A capacidade de inovar e adaptar constantemente é considerada uma das mais importantes
características da empresa moderna nos últimos anos. A sobrevivência de uma empresa
depende, em parte, de sua capacidade de antecipar as mudanças e de considerá-las na
definição das estratégias organizacionais. Para tal, ela precisa ser capaz de coletar, estocar, e,
sobretudo, analisar informações relativas ao estado e à evolução de seu ambiente
socioeconômico. Este trabalho está inserido neste contexto e dois conceitos destacam-se:
Inteligência Estratégica e Gestão do Conhecimento. Inteligência Estratégica está ligada à
forma como as organizações utilizam informações sobre o ambiente externo da organização
para dar apoio à tomada de decisão nos níveis estratégico, tendo em vista a geração ou
sustentação de vantagens competitivas. Por outro lado, a Gestão do Conhecimento diz
respeito ao gerenciamento do conhecimento acumulado dos funcionários a fim de transformá-
los em ativos da organização. É importante ressaltar que tanto uma como a outra procuram
oferecer uma maneira simples e eficaz para analisar, classificar, organizar e apresentar o
conhecimento para que analistas e especialistas possam tomar decisões que venham a resultar
em benefício para a organização. O problema da pesquisa originou-se da preocupação de
elucidar as diferenças básicas e a relação entre Gestão do Conhecimento e Inteligência
Estratégica e também de se verificar como a Gestão do Conhecimento pode fazer parte dos
processos de Inteligência Estratégica, visando apoiar e estimular as iniciativas em andamento.
Para tanto, realizou-se um diagnóstico com o objetivo de identificar as práticas de Gestão do
Conhecimento, que estão sendo utilizadas pelas organizações, e que poderiam ser alinhadas
ao processo de Inteligência Estratégica. No tocante à metodologia, a pesquisa pode ser
classificada como exploratória, de natureza aplicada e com abordagem qualitativa. A amostra
com nove empresas da região Sul é do tipo probabilística e por acessibilidade. A técnica
utilizada para sua realização foi um questionário estruturado composto por 37 questões. Os
resultados obtidos possibilitam afirmar que as empresas pesquisadas sabem da importância
das informações externas para a tomada de decisão, no entanto evidenciou-se certa dúvida da
direção a ser seguida pelas empresas. Além disso, as empresas apresentam ambientes que
requerem melhorias, pois é possível identificar diferentes estágios de evolução diagnosticados
nas práticas de Gestão do Conhecimento. Conclui-se que tanto Gestão do Conhecimento
como Inteligência Estratégica vem sendo gradativamente assimiladas e dão mostras dessa
gradativa evolução.
Palavras-Chave: Inteligência Estratégica, Gestão do Conhecimento, Práticas de Gestão do
Conhecimento, Informação para Decisão.

8. ABSTRACT
The ability to innovate and adapt constantly are considered one of the most important features
of the modern company in recent years. The company survival depends, in part, of its ability
to anticipate changes and consider them in the definition of organizational strategies. For this,
it needs to be able to collect, store, and, over all, analyze relative information about the state
and evolution of its socio-economic environment. This work is inserted in this context and
two concepts are approached: Strategic Intelligence and Knowledge Management. The
Strategic Intelligence is linked to how the organizations use information about the external
environment of the organization to support an effective decision making on strategic and
tactical levels with a view to generating or sustaining competitive advantages. Moreover, the
Knowledge Management concerns the management of the accumulated knowledge of
employees in order to turn them into assets of the organization. It is important to note that
both as an offer to another seeking a simple and effective way to analyze, sort, organize and
present the knowledge to analysts and experts who can make decisions that may result in
benefit to the organization. The problem of the research originated from the concerning and
explains the basic differences and the relation between Knowledge Management and Strategic
Intelligence and also to see how the Knowledge Management may be part of the processes of
Strategic Intelligence, to support and encourage initiatives in progress. For this, a diagnosis
was developed to identify Knowledge Management practices, which are being used by
organizations, and that could be aligned to the process of Strategic Intelligence. Regarding
methodology, research can be classified as exploratory research of applied nature with a
qualitative approach. The sample with nine companies of the South region is of the
probabilistic type and for accessibility. The technique used for its realization was structured
questionnaire composed by 37 questions. Results make possible to state that researched
companies know the importance of external information for the decision-making, however
showed some doubt the direction to be followed, and have environments that require
improvements, it is possible to identify different stages of evolution diagnosed in the
Knowledge Management Practices. It was brought to a conclusion that both Knowledge
Management and Strategic Intelligence has been gradually assimilated and gives samples of
this gradual evolution.
Key-words: Knowledge management; Knowledge Management Practices, Strategic
Intelligence, Information for decision making.
Título em inglês: Knowledge management: an important resource for the Strategic
Intelligence

9. LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Níveis de tomada de decisão.................................................................................. 23
Figura 2: Dificuldades do decisor em cada fase do processo decisório .................................. 25
Figura 3: Processo decisório ................................................................................................. 26
Figura 4: Níveis hierárquicos da informação......................................................................... 27
Figura 5: Cadeia de valor da informação no contexto organizacional .................................... 29
Figura 6: Três principais fluxos de informação ..................................................................... 35
Figura 7: Fluxos de informação organizacional .................................................................... 36
Figura 8: Práticas de inteligência: escopo e foco ................................................................... 42
Figura 9: Ambiente organizacional ....................................................................................... 45
Figura 10: Dimensões Espaço x Tempo ................................................................................ 48
Figura 11: Graus de informação ........................................................................................... 49
Figura 12: Processo informacional: do ruído até o evento ..................................................... 50
Figura 13: De ações à inteligência ........................................................................................ 51
Figura 14: Ciclo da Inteligência Estratégica.......................................................................... 52
Figura 15: Dimensões da criação do conhecimento............................................................... 56
Figura 16: Valor do conhecimento........................................................................................ 59
Figura 17: Fluxo da Gestão de Conhecimento ...................................................................... 63
Figura 18: Mapa de técnicas/ferramentas de Gestão de Conhecimento.................................. 64
Figura 19: Processos básicos da Gestão do Conhecimento e seus facilitadores...................... 65
Figura 20: Espiral do conhecimento ..................................................................................... 68
Figura 21: Análise de rede social .......................................................................................... 70
Figura 22: Interligação entre Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica ................. 85
Figura 23: Cadeia de valor: Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica ................... 86
Figura 24: Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica ............................................. 88

10. LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Tempo de mercado ............................................................................................ 105
Gráfico 2: Número de funcionários .................................................................................... 105
Gráfico 3: Ramo de atividades............................................................................................ 105
Gráfico 4: Lançamento de produtos/serviços no mercado por ramo de atividade................. 106
Gráfico 5: Formação do respondente .................................................................................. 108
Gráfico 6: Tempo que exerce a função na empresa ............................................................. 109
Gráfico 7: Tempo que exerce a função ............................................................................... 109
Gráfico 8: Nível de conhecimento organizacional............................................................... 110
Gráfico 9: Dimensão 7 - Aprendizado com o ambiente externo .......................................... 114
Gráfico 10: Práticas de Gestão do Conhecimento ............................................................... 115
Gráfico 11: Ranking das práticas de Gestão do Conhecimento ........................................... 117
Gráfico 12: Empresas quanto à implantação das práticas de Gestão do Conhecimento ........ 119
Gráfico 13: Ranking das empresas quanto à implantação das práticas de Gestão do
Conhecimento .................................................................................................................... 119
Gráfico 14: Processos de Inteligência Estratégica em cada empresa, conforme práticas de
Gestão do Conhecimento .................................................................................................... 123

11. LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Leis da Informação .............................................................................................. 30
Quadro 2: Categorias das fontes de informação .................................................................... 34
Quadro 3: Avaliação do ambiente externo ............................................................................ 46
Quadro 4: Possíveis mudanças no ambiente organizacional .................................................. 46
Quadro 5: Comparação entre os tipos de informação ............................................................ 47
Quadro 6: Diferenças entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito ..................... 57
Quadro 7: Quatro modos de conversão do conhecimento ...................................................... 67
Quadro 8: Gestão da Informação x Gestão do Conhecimento x Inteligência Estratégica ....... 84
Quadro 9: Vantagens e limitações do questionário................................................................ 97
Quadro 10: Partes do questionário ........................................................................................ 99
Quadro 11: Resumo orientativo da elaboração do questionário ........................................... 100

12. LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Resumo do Perfil das Empresas .......................................................................... 104
Tabela 2: Práticas de Gestão do Conhecimento e ramos de atividade .................................. 118
Tabela 3: Fase planejamento da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão do
Conhecimento .................................................................................................................... 120
Tabela 4: Fase coleta da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão do Conhecimento
........................................................................................................................................... 120
Tabela 5: Fase processamento e análise da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão
do Conhecimento ............................................................................................................... 121
Tabela 6: Fase disseminação e uso da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão do
Conhecimento .................................................................................................................... 122
Tabela 7: Fase proteção da Inteligência Estratégica e suas práticas de Gestão do
Conhecimento .................................................................................................................... 122
Tabela 8: Indicação geral de cada processo de Inteligência Estratégica em cada empresa ... 123

13. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ARS Análise de Redes Sociais
CRIE Centro de Referência em Inteligência Empresarial
GC Gestão do Conhecimento
IC Inteligência Competitiva
IE Inteligência Estratégica
KM Knowledge Management
RH Recursos Humanos
TI Tecnologia da Informação

14. SUMÁRIO
1 I TRODUÇÃO .................................................................................................. 16
1.1 Contextualização do Problema de Pesquisa ....................................................... 16
1.2 Problema da Pesquisa ......................................................................................... 16
1.3 Objetivos ............................................................................................................. 17
1.3.1 Objetivo Principal ................................................................................................ 17
1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 18
1.4 Justificativa ......................................................................................................... 18
1.5 Resumo do Método ............................................................................................. 19
1.6 Estrutura do Trabalho........................................................................................ 20
2 FU DAME TAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 21
2.1 Informação e Processo Decisório ........................................................................ 21
2.1.1 Processo Decisório ............................................................................................... 22
2.1.2 íveis Hierárquicos da Informação ...................................................................... 26
2.1.3 O Valor da Informação para as Organizações ...................................................... 28
2.1.4 Características de uma Informação ...................................................................... 31
2.1.5 Fontes de Informação e Acesso ............................................................................. 33
2.1.6 Fluxo da Informação na Organização................................................................... 35
2.2 Inteligência Estratégica ...................................................................................... 37
2.2.1 Inteligência ........................................................................................................... 37
2.2.2 Estratégia ............................................................................................................. 39
2.2.3 Inteligência Estratégica: contextualização e definição .......................................... 40
2.2.4 Ambiente Organizacional...................................................................................... 44
2.2.5 Caracterizando as informações e o ambiente envolvido ........................................ 47
2.2.6 Informações de Caráter Antecipativo .................................................................... 48
2.2.7 Fluxo da Inteligência Estratégica ......................................................................... 51
2.3 Gestão do Conhecimento .................................................................................... 53
2.3.1 Informação e Conhecimento ................................................................................. 54
2.3.2 Dimensões e Tipos de Conhecimento .................................................................... 56
2.3.3 O Valor do Conhecimento ..................................................................................... 58
2.3.4 Gestão do Conhecimento: Contextualização e Definição ...................................... 60
2.3.5 Fluxo da Gestão do Conhecimento........................................................................ 62
2.3.6 onaka e Takeuchi: Referências em Gestão do Conhecimento .............................. 65
2.3.7 Planos e Dimensões da Gestão do Conhecimento ................................................. 68
2.3.8 Práticas de Gestão do Conhecimento .................................................................... 70
2.4 Gestão do Conhecimento: um recurso interessante no processo de Inteligência
Estratégica .......................................................................................................................... 83
2.4.1 Gestão da Informação, Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica ......... 83
2.4.2 Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica: convergência inevitável ....... 85
2.4.3 Exemplos de Organizações: Inteligência Estratégica e Gestão do Conhecimento
necessárias e indispensáveis para o sucesso ......................................................................... 90
2.4.4 Gestão do Conhecimento e Inteligência Estratégica: elementos em comum .......... 91

15. 15
3 METODOLOGIA ............................................................................................... 94
3.1 Tipo de Pesquisa ................................................................................................. 94
3.2 Técnicas de Pesquisa ........................................................................................... 95
3.3 Operacionalização da Pesquisa .......................................................................... 96
3.3.1 Procedimentos de Coleta de dados........................................................................ 96
3.3.2 Empresas Pesquisadas ........................................................................................ 101
3.3.3 Procedimentos de Análise de Dados ................................................................... 101
4 A ÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................... 104
4.1 Perfil da Organização e do Respondente ......................................................... 104
4.1.1 Perfil da Organização......................................................................................... 104
4.1.2 Perfil dos Respondentes ...................................................................................... 108
4.2 Inteligência Estratégica .................................................................................... 110
4.2.1 ível de Conhecimento Organizacional .............................................................. 110
4.2.2 Uso, Busca e Exposição da Informação do Ambiente Externo ............................. 111
4.2.3 Visão das Empresas em Relação à Importância dos Setores................................ 112
4.2.4 Dimensão 7 - Aprendizado Externo ..................................................................... 113
4.3 Práticas de Gestão do Conhecimento ............................................................... 114
4.3.1 Analisando a situação de cada Prática de Gestão do Conhecimento ................... 115
4.3.2 Analisando a implantação das práticas de Gestão do Conhecimento em cada
empresa ........................................................................................................................... 117
4.3.3 Analisando os processos de Inteligência Estratégica e as práticas de Gestão do
Conhecimento .................................................................................................................... 119
5 CO CLUSÕES E CO TRIBUIÇÕES FUTURAS ........................................ 125
5.1 Discussão entre os Objetivos Propostos e os Resultados Obtidos ................... 125
5.2 Contribuições do Trabalho ............................................................................... 128
5.3 Limitações da Pesquisa ..................................................................................... 129
5.4 Sugestões para Trabalhos Futuros ................................................................... 129
REFERÊ CIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 131
APÊ DICE A – QUESTIO ÁRIO................................................................................. 137
A EXO 1 – ETAPAS DE I TELIGÊ CIA ESTRATÉGICA E A CO TRIBUIÇÃO
DA GESTÃO DO CO HECIME TO ........................................................................... 140

16. 16
1 I TRODUÇÃO
Este capítulo apresenta os tópicos introdutórios do trabalho: a contextualização do
problema, a delimitação do tema da pesquisa, o problema e as questões da pesquisa, os
objetivos, a justificativa para a sua realização, o resumo do método utilizado na pesquisa e
também sua estruturação.
1.1 Contextualização do Problema de Pesquisa
As organizações estão inseridas num ambiente onde a competição está cada vez mais
acirrada; as inovações tecnológicas estão surgindo com maior rapidez e tanto os clientes como
os parceiros estão demandando mais. Para sobreviver nesse ambiente, as organizações
precisam adaptar-se a essas constantes mudanças de forma antecipada, organizada e
preparada. Para tal, é fundamental conhecer o seu ambiente, ou seja, as organizações precisam
saber do que os clientes necessitam, o quê os concorrentes estão tentando ou planejando
realizar e o quê as regulamentações governamentais obrigam a fazer.
Isso porque vivemos a transição da sociedade industrial para a sociedade do
conhecimento onde o mercado consumidor exige cada vez mais conhecimento embutido nos
produtos e serviços. Figueiredo (2005, p.1) complementa afirmando que a “empresa é aquilo
que conhece e o modo como usa o saber. Se sabe e usa adequadamente o conhecimento que
tem, de modo que seja valorizado pelo mercado, sobrevive e se não sabe ou se o que sabe não
é valorizado, morre”. Este trabalho está inserido nesse contexto empresarial onde a
sobrevivência da empresa exige um gerenciamento de maneira inteligente das informações
obtidas e o conseqüente conhecimento gerado e incorporado a ela a partir dos seus processos.
1.2 Problema da Pesquisa
Nesse contexto, onde a capacidade de inovar e adaptar constantemente são
consideradas uma das mais importantes características da empresa moderna nos últimos anos,
dois conceitos destacam-se: Inteligência Estratégica (IE) e Gestão do Conhecimento (GC).

17. 17
A IE está ligada à forma como as organizações utilizam informações sobre o ambiente
externo da organização para dar apoio à tomada de decisão no nível estratégico, tendo em
vista a geração ou sustentação de vantagens competitivas. Por outro lado, a GC diz respeito à
criação, coleta, sistematização e transferência de conhecimento dentro da organização a fim
de transformá-los em ativos organizacionais.
É importante destacar que tanto uma como a outra procuram oferecer uma maneira
simples e eficaz para analisar, classificar, organizar e apresentar o conhecimento para que
analistas e especialistas possam tomar decisões que venham a resultar em benefício para a
organização.
O conhecimento sobre os acontecimentos no ambiente externo à organização (IE), que
muitas vezes está sob o domínio de alguém que está dentro da mesma, deve ser tratado como
um ativo da organização (GC). Essas duas formas de conhecimento (juntas) permitem a
identificação, o mapeamento e a atualização dos conhecimentos necessários, das pessoas que
sabem e de quem precisa saber.
Desta forma, surgiu o problema dessa pesquisa, que teve origem na preocupação de se
verificar como a GC pode fazer parte dos processos de IE, visando apoiar e estimular as
iniciativas em andamento. Diante disso, as seguintes questões foram levantadas:
• As organizações conhecem o seu ambiente externo?
• Quais práticas de GC, que podem auxiliar os processos de IE, são utilizadas
pelas organizações?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Principal
Propor um instrumento para diagnosticar a existência e a complementaridade da
Gestão do Conhecimento e da Inteligência Estratégica em organizações.

18. 18
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Identificar e analisar a diferenciação e a similaridade entre a Gestão do
Conhecimento e a Inteligência Estratégica;
b) Levantar o panorama atual sobre a Inteligência Estratégica no grupo de empresas
da pesquisa;
c) Posicionar as empresas pesquisadas quanto à utilização das práticas de Gestão do
Conhecimento como métodos/ferramentas de contribuição para os processos de
Inteligência Estratégica;
d) Identificar os itens qualitativos e quantitativos que participam do instrumento de
diagnóstico da Gestão do Conhecimento e da Inteligência Estratégica;
e) Analisar tanto os itens qualitativos quanto os itens quantitativos para validação do
instrumento de diagnóstico.
1.4 Justificativa
Tendo em vista o cenário do mundo atual, as organizações necessitam, cada vez mais,
informar-se sobre os acontecimentos externos. No entanto, o entendimento destes
acontecimentos, a análise das implicações na organização, a internalização e uso estão entre
os maiores desafios ou problemas enfrentados pelos administradores, gestores e executivos.
Como lidar com o excesso de informação? Como usar as fontes de informação tácita ou
informal de forma eficaz? Como encontrar a informação útil? Essas perguntas representam
algumas das preocupações dos tomadores de decisão no dia-a-dia das organizações. Os
tomadores de decisão precisam de informação comercial, tecnológica, concorrencial e demais
atores que influenciam a sua organização.
Ao mesmo tempo, apesar dos conceitos e práticas da GC e da IE não serem recentes,
existe ainda muita controvérsia sobre as diferenças básicas e a relação entre eles. As
atividades de GC e IE, segundo Terra e Almeida (2008, p.1), “deveriam ser tratadas de
maneira conjunta e alinhada à estratégia organizacional, buscando sinergias e alocação ótima
de recursos e tempo”. Corroborando, Prescott e Miller (2002) destacam que a implantação da
GC facilita a atuação da área de IE e vice-versa, uma vez que o conhecimento precisa ser

19. 19
adquirido e analisado antes de ser comunicado e administrado tanto para os dados gerados
internamente quanto para os dados obtidos de fontes situadas fora da organização. No entanto,
GC e IE nas organizações são freqüentemente tratados como conceitos distantes e sem
interligação lógica.
Assim, justifica-se a realização desta pesquisa, com base nos seguintes pontos:
• Contribuir com a identificação de formas de diagnosticar a GC e a IE;
• Contribuir com a definição de itens de avaliação qualitativos e quantitativos para
diagnosticar a GC e a IE;
• Avaliar a existência e complementaridade da GC e da IE de um grupo de
organizações, ou seja, verificar se os métodos e ferramentas de GC agregam valor
para o processo de IE, que é composto das seguintes etapas: planejamento, coleta,
processamento e análise, disseminação e uso e, por fim, proteção. Será que a
organização está utilizando os métodos e ferramentas de GC mais úteis e
adequados para cada fase do processo de IE?
1.5 Resumo do Método
Este trabalho é uma pesquisa exploratória, de natureza aplicada e com abordagem
qualitativa. Os dados secundários foram coletados por meio de um levantamento bibliográfico
direcionado para obras de IE, GC, processo decisório e utilização de GC como uma
complementaridade de IE. Já os dados primários foram obtidos a partir de um questionário
estruturado composto por 37 questões divididas em três partes: Perfil da Organização e do
Respondente, IE e, por fim, Práticas de GC com o intuito de identificar as práticas utilizadas
pelas organizações que poderiam ser alinhadas ao processo de IE.
A pesquisa teve um universo inicial de 16 empresas da região Sul e de diversos ramos
de atividade. Os questionários foram encaminhados e devolvidos à autora por mensagens
eletrônicas num período de 05/08/2008 até 25/08/2008. Obteve-se a amostra final
probabilística e por acessibilidade de 9 empresas, representando 56,25% de retorno dos
questionários. Os dados coletados passaram pelo processo de codificação e tabulação,
utilizando tabelas e gráficos, bem como web site das empresas pesquisadas para a análise dos
resultados.

20. 20
1.6 Estrutura do Trabalho
Este trabalho está estruturado em capítulos conforme segue:
• Fundamentação Teórica. Apresenta o referencial teórico com a revisão de
literatura enfocando processo decisório, IE e GC. Em relação ao processo
decisório, aborda-se os aspectos relevantes à informação para tomada de decisão,
enfatizando a necessidade do tomador de decisão de estar bem informado, bem
como a informação propriamente dita e suas peculiaridades. Em, seguida, é
apresentada uma síntese da discussão sobre o conceito de IE com o objetivo de ser
um meio de auxiliar os tomadores de decisão em situações de incertezas e riscos,
bem como o fluxo da IE. Para a GC, são apresentados os conceitos de
conhecimento, gestão do conhecimento, os tipos de conhecimento, suas
características e os modos de conversão. Também, são abordadas as sete
dimensões da GC propostas por Terra (2005a) e as principais práticas de GC
utilizadas na confecção do instrumento de pesquisa. Finalmente, abordam-se os
diferentes aspectos relacionados à IE e GC e a interligação entre os processos de
ambas, buscando demonstrar que a convergência dessas metodologias pode
propiciar resultados satisfatórios como apoio à tomada de decisão.
• Metodologia. Trata dos procedimentos metodológicos adotados para a realização
da pesquisa: tipo e técnicas de pesquisa, procedimentos de coleta de dados,
apresentação das partes do questionário, empresas pesquisadas e, por fim,
procedimentos de análise de dados.
• Análise dos Resultados. Apresentação, análise e interpretação de cada parte do
instrumento de pesquisa: Perfil da Organização e do Respondente, IE e Práticas de
GC.
• Conclusões e Contribuições Futuras. Aponta a relação entre os objetivos propostos
e os resultados obtidos, as contribuições e limitações encontradas na realização do
trabalho e são feitas algumas sugestões para trabalhos futuros.
• Apêndice: Apresenta o questionário confeccionado e aplicado ao grupo de
empresas.

21. 21
2 FU DAME TAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta o referencial teórico com a revisão de literatura enfocando
processo decisório, IE e GC. Em relação ao processo decisório, abordam-se os aspectos
relevantes à informação para tomada de decisão, enfatizando a necessidade do tomador de
decisão de estar bem informado, bem como a informação propriamente dita e suas
peculiaridades. Em seguida, é apresentada uma síntese da discussão sobre o conceito de IE
como monitoramento contínuo do ambiente externo (clientes, fornecedores, concorrentes,
novas tecnologias, novos produtos) para dar apoio às decisões estratégicas. Para a GC, são
apresentados os conceitos de conhecimento, gestão do conhecimento, os tipos de
conhecimento, suas características e os modos de conversão. Também, são abordadas as sete
dimensões da GC propostas por Terra (2005a) e as principais práticas de GC utilizadas na
confecção do instrumento de pesquisa. Finalmente, são discutidos os diferentes aspectos
relacionados à IE e GC e a interligação entre os processos de ambas, buscando demonstrar
que a convergência dessas metodologias pode propiciar resultados satisfatórios como apoio à
tomada de decisão.
2.1 Informação e Processo Decisório
A tomada de decisão faz parte da vida das pessoas, algumas decisões sem muita
importância, outras merecedoras de análise antes da escolha de qual caminho seguir. Além
disso, a tomada de decisão está presente em todos os aspectos da vida, indo desde assuntos
pessoais até decisões profissionais, como no planejamento de grandes projetos.
Uma nova cultura surge com a globalização e a evolução tecnológica, trazendo
consigo um novo modelo de vida e uma nova forma de pensar e agir. Hoje, os tomadores de
decisão precisam ter uma nova compreensão política e consciência das novas reações e
valores da sociedade mundial. Pensar globalmente e usar a informação e a comunicação como
instrumentos de auxílio no processo decisório tornou-se o grande desafio dos tomadores de
decisão.

22. 22
Por isso, os aspectos relevantes à informação para tomada de decisão, enfatizando a
necessidade do tomador de decisão de estar bem informado, bem como a informação
propriamente dita e suas peculiaridades são abordados a seguir.
2.1.1 Processo Decisório
A tomada de decisão faz parte do cotidiano das pessoas e pode ser comprovada em
simples atitudes como, por exemplo, o que vamos fazer no final de semana? A todo o
momento as pessoas se deparam com situações onde é preciso optar, examinar, investigar,
decidir, escolher e agir diante de mais de uma opção de solução para um determinado
problema. No entanto, a existência de somente uma opção para solucioná-lo, não quer dizer
que o problema está resolvido, pelo contrário, pode-se ter a alternativa de adotar ou não essa
opção. Esse processo de escolher a opção mais adequada à resolução do problema é
conhecido como Tomada de Decisão. Snowden (2003, p.101) considera a tomada de decisão
como:
[...] um dos usos básicos do conhecimento humano e a maneira mais fácil de
explicitar o que as pessoas sabem. Uma das melhores técnicas para identificar o
conhecimento inclui o mapeamento das decisões com o objetivo de criar um
contexto significativo para a revelação do conhecimento. Ou, em outras palavras,
você só sabe que sabe quando precisa sabê-lo.
Além disso, há um descompasso entre a forma como se tomam as decisões e como
se diz que elas foram tomadas. Na verdade, as decisões são tomadas com base em
padrões produzidos anteriormente. Diante de dada situação, as pessoas combinam os
estímulos recebidos com o primeiro padrão coincidentemente da experiência
anterior – não o padrão ótimo. Essa experiência pode ser pessoal ou cultural.
Tal comportamento é bom e ruim ao mesmo tempo. Ele permite que a pessoa utilize
a experiência coletiva anterior para tomar decisões rapidamente, mas também pode
levá-la a negligenciar aspectos que não encaixam no padrão utilizado. Quando
questionadas depois de tomarem uma decisão, as pessoas geralmente explicam que
escolheram entre opções avaliadas racionalmente e, às vezes, alegam ter agido por
instinto, mas nenhuma dessas respostas refletem a realidade.
Numa organização não é diferente, a todo instante, uma decisão precisa ser tomada
diante de um problema. Moritz e Pereira (2006, p.13) afirmam que “o comportamento da
empresa é diretamente afetado, em termos de eficácia e eficiência, pela qualidade das
decisões, as quais, por sua vez, são influenciadas pela qualidade das informações geradas,
agindo como um processo integrado e sistêmico.”. Choo (2006) salienta que a tomada de
decisão “requer informação para reduzir a incerteza na determinação do problema e de suas

23. 23
fronteiras, na definição de objetivos e interesses e definição de regras, além da viabilização de
alternativas e dos resultados projetados.” Por isso, o gestor precisa receber uma informação
útil, interessante, precisa e clara para tomar uma decisão de forma rápida, coerente e
abrangente, visando minimizar perdas e maximizar ganhos. McGee e Prusak (1994, p.180)
ressaltam essa importante interação entre os gestores e as informações:
O papel dos executivos na organização é tomar decisões sobre as atividades diárias
que levem ao sucesso num futuro incerto. Essa sempre foi uma tarefa intimamente
ligada à informação. Poderíamos dizer que o slogan do moderno administrador seria:
“Se pelo menos tivéssemos mais dados!”.
O aprimoramento da qualidade da informação que chega até o gestor passa a ser um ponto
importante e indispensável, para que haja um impacto direto no sucesso gerencial. Para isso,
Moritz e Pereira (2006, p. 13) defendem que “ao melhorar a qualidade da informação, a
tecnologia da informática pode melhorar a qualidade da tomada de decisão na gestão das
organizações.”.
Dentro da organização, segundo Moritz e Pereira (2006), é possível identificar níveis
diferentes de tomada de decisão. Moresi (2000) concorda e complementa afirmando que cada
nível hierárquico da organização necessita de diferentes níveis de informação, ou seja, um
cargo de gerência precisa ter uma visão global da situação atual da empresa ou da sua equipe,
para isso necessita de informação qualitativa de alto valor agregado. Já um cargo da área de
produção precisa desempenhar as tarefas rotineiras, para isso necessita de informação
quantitativa de baixo valor agregado. A figura 1 ilustra os níveis de tomada de decisão.
Figura 1: íveis de tomada de decisão

24. 24
Segundo Simon citado por Freitas e Kladis (1995, p.4), a decisão possui dois objetos:
“a ação no momento e a descrição de um futuro [...] Esta ação no momento possui uma
qualidade imperativa, pois seleciona um estado de coisas futuras em detrimento de outro e
orientam o comportamento rumo à alternativa escolhida. A descrição de um estado futuro,
num sentido empírico, pode ser correta ou errada.”.
Simon (apud MORITZ; PEREIRA, 2006, p.33) define decisão como sendo um “processo
de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá
seguir”. O mesmo autor cita seis elementos na tomada de decisão:
• Tomador de Decisão. Quem é o responsável por escolher a alternativa de ação
mais adequada à resolução do problema entre um conjunto de alternativas?
• Objetivos. O que o tomador de decisão pretende atingir com suas ações?
• Critérios. Quais os critérios utilizados pelo decisor para escolher a alternativa
adequada?
• Estratégia. Qual a direção da alternativa escolhida pelo decisor para alcançar
objetivos?
• Situação. Quais os aspectos do ambiente que se encontram fora do controle, do
conhecimento ou da compreensão do decisor e que podem afetar a sua escolha?
• Resultado. É a resultante de uma dada estratégia de decisão.
O modelo de decisão de Simon (1979) propõe um modelo dividido em três grandes
fases com uma constante revisão entre essas fases (feedback ou review): inteligência,
concepção e escolha. Além de definir as fases do processo decisório de Simon, a Figura 2
apresenta as dificuldades, existentes em cada fase, que podem prejudicar o resultado final.

25. 25
Figura 2: Dificuldades do decisor em cada fase do processo decisório
Além das dificuldades citadas, é importante lembrar que fatores psicológicos e
emocionais como, por exemplo, motivação, expectativas pessoais, ambições, fatores de
realização, pressões afetivas e também as pressões do ambiente organizacional, influenciam
no processo decisório. Para Moritz e Pereira (2006, p.65), muitos...
“...desses elementos são inconscientes, mas estruturam a nossa percepção em um
dado momento, influenciando a decisão. Sob condições diferentes, em outro
ambiente ou sob outros tipos de pressões emocionais, as escolhas dos mesmos
indivíduos podem transformar-se e suas ações serem diferente”.
Além disso, é preciso destacar que num momento diferente, um indivíduo pode
adquirir o conhecimento de um fato que mudaria a sua escolha. Quem nunca ouviu a frase:
“Se eu soubesse o que eu sei hoje, faria diferente”. Em síntese, “a ação humana é
indeterminada, variada e depende das condições do momento de escolha ou da ocasião em
que a decisão é tomada.” (MORITZ; PEREIRA, 2006, p.65).
O processo de tomada de decisão nas organizações é sintetizado na Figura 3. É
interessante verificar que Freitas (1993) salientou as principais variáveis envolvidas no
processo. Além disso, destacou o “apoio à tomada individual de decisão, no sentido de ajudar
o decisor através do fornecimento rápido e fácil das informações de que ele necessita”.

26. 26
Figura 3: Processo decisório
Finalmente, o volume de dados e informações disponíveis ao tomador de decisão deve
ser na medida certa, afinal a tomada de decisão é um processo complexo de reflexão,
investigação e análise que exige tempo para identificar as possíveis alternativas de ações para
a resolução de um problema. Se o tomador de decisão estiver rodeado de um volume
excessivo, os dados e informações relevantes podem passar despercebidos. Por isso, Moresi
(2000, p.18) salienta a importância de “escalonar a informação em uma hierarquia capaz de
diferenciar as necessidades nas diversas situações.”. Existem quatro classes diferentes de
informação que são: dados, informação, conhecimento e inteligência.
2.1.2 íveis Hierárquicos da Informação
No processo de decisório das organizações, Urdenata citado por Moresi (2000) aponta
quatro níveis hierárquicos da informação: dados, informação, conhecimento e inteligência.
Beal (2004, p.11) observa que entre esses termos existe uma “variação com relação ao grau de
complexidade e relevância de cada um.”. Esses níveis podem ser analisados na Figura 4, bem
como o conceito de cada nível através de um exemplo1.
1
Disponível em: <http://www.adesgrs.org.br/trabalhos/InteligenciaCompetitiva(WalterFelix).ppt> Acesso em:
29 jun. 2008

27. 27
Figura 4: íveis hierárquicos da informação
O primeiro nível corresponde aos dados que incluem registros ou fatos em sua forma
primária como, por exemplo, textos e gráficos. Os dados são coletados nos ambientes interno
e externo através de processos organizacionais. Em suma, dados não possuem significado
inerente e não fornecem interpretação ou qualquer base sustentável para uma tomada de
decisão. Os dados constituem a matéria-prima essencial para a criação da informação
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
O próximo nível é o da informação onde os dados passaram por algum tipo de
processamento para serem exibidos às pessoas em uma estrutura organizada e formal. A
finalidade da informação é mudar o modo como o destinatário vê algo, exercendo algum
impacto sobre seu julgamento e comportamento. O seu valor está associado à utilidade que
apresenta. Ao contrário do dado, a informação tem significado, relevância e propósito. Uma
vez que os dados tenham sido transformados em informação, é possível refinar as
informações por um processo de elaboração, gerando informações com características
adicionais do problema, gerar hipóteses, identificar as conseqüências das hipóteses, etc.
Davenport e Prusak (1998) definem conhecimento como sendo uma “mistura fluida de
experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual

28. 28
proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e
informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos indivíduos” 2. O processo de
transformação é realizado por meio de avaliação de dados e de informações. O conhecimento
se modifica por meio da interação com o ambiente.
A inteligência é o último nível hierárquico da informação e resulta da síntese de
corpos de conhecimentos, com o uso do julgamento e da intuição daquele que toma decisões,
e obtém-se uma visualização completa da situação. A transformação de conhecimento em
inteligência é realizada por meio de síntese, o que é uma habilidade puramente humana,
baseada em experiência e intuição. Moresi (2000, p. 19) define a experiência como a
“efetividade da inteligência de uma organização, que é aperfeiçoada pelas decisões tomadas e
consideradas como geradoras de algum tipo de vantagem”, ou seja, a experiência agrega valor
ao processo decisório de uma organização, capacitando-a a atuar com competitividade no seu
ambiente externo.
A informação agrega valor ao processo decisório, no entanto o valor da informação é
difícil ou complexo de ser medido ou observado por existir aspectos intangíveis, reflexos ou
efeitos indiretos, os quais são delicados de perceber e apreciar.
2.1.3 O Valor da Informação para as Organizações
Synnot citado por Cronin (1990, p.218) ressalta que
[...] a informação é um recurso assim como o capital, a força de trabalho e os
equipamentos. Como tal a informação tem valor (produtividade, apoio gerencial e
valor competitivo), custa dinheiro (para coletar, armazenar, processar e disseminar),
tem qualidade (oportunidade, exatidão, forma) e é controlável (pode ser computada
e gerenciada). Portanto se os administradores incluírem a informação como o quarto
recurso no seu planejamento, a potencialidade da tecnologia da informação será
parte integrante do processo e planejamento e a integração deste ao planejamento da
informação será automática [...] a não inclusão de recursos informacionais no
planejamento estratégico resultará, necessariamente, em uma pobre alocação de
recursos.
Beal (2004, p.21) afirma que a “informação de qualidade (relevante, precisa, clara,
consistente, oportuna) possui um valor significativo para as organizações, podendo ser
aplicada em diferentes contextos”. O valor da informação é difícil ou complexo de ser medido
2
Insight: compreensão ou solução de um problema pela súbita captação mental dos elementos e relações
adequados à solução.

29. 29
por ser um bem com diversos aspectos abstratos, intangíveis ou efeitos indiretos; o seu valor
está associado a um contexto (FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006; MORESI, 2000).
A Figura 5 ilustra o esquema da cadeia de valor da informação no contexto
organizacional e os benefícios esperados com o uso adequado do conhecimento pelas
organizações. Essa cadeia é configurada a partir da sistematização de dados e idéias.
Figura 5: Cadeia de valor da informação no contexto organizacional
Moritz e Pereira (2006, p.13) citam a seguinte afirmação de Jean-Louis Gassee numa
entrevista sobre computadores:
Será que realmente acreditamos que podemos medir a produtividade na era da
informação, como fez Frederick Taylor com a fábrica na era da industrialização, por
quilômetro de texto produzido? A informação não deve ser avaliada simplesmente
pelo volume. Avaliamos uma refeição pelo número de calorias? O sentido dos PC’s
(Personal Computer) é precisamente realçar o conteúdo assim como a sua produção.
Dessa forma, os PC’s se tornam verdadeiras ferramentas de poder intelectual.
A tomada de decisão depende da informação e da tecnologia da informação, no
entanto os “computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de informação, mas
o impacto dessa tecnologia não está na quantidade e sim na qualidade da informação
produzida” (MORITZ; PEREIRA, 2006 p.13).
A informação, para Lesca e Almeida (1994, p.3), “tem importância crescente para o
desempenho da empresa e do país”. Os autores citam os seguintes argumentos para justificar
essa afirmação:
• Fator de apoio à decisão. A informação possibilita a redução da incerteza na tomada de
decisão e permite a seleção da escolha mais apropriada com menor risco e no momento
adequado. Beal (2004) ressalta que a qualidade das decisões depende da qualidade da
informação fornecida e a capacidade de interpretação e de utilização dessa informação
pelos tomadores de decisão.
• Fator de produção. A informação passa a ser elemento importante para a concepção e a

30. 30
introdução de produtos ou serviços com maior valor agregado no mercado.
• Fator de sinergia. A qualidade das ligações e relações entre as unidades organizacionais
condiciona o desempenho de uma organização. Cada unidade organizacional ou elo da
cadeia produtiva pode apresentar excelente desempenho, no entanto a organização é
percebida como pouco eficaz pelos clientes. Isso ocorre quando as relações e a
coordenação entre as unidades não são eficientes, bem como o fluxo informacional não
proporciona o intercâmbio de idéias e informações entre as unidades.
• Fator determinante de comportamento. A informação exerce influência sobre o
comportamento dos indivíduos e dos grupos tanto internamente quanto externamente à
organização. A informação, internamente, tem objetivo de influenciar o comportamento
dos indivíduos, para que suas ações sejam condizentes com os objetivos da organização.
Já a informação busca influenciar o comportamento dos “atores” externos como, por
exemplo, clientes atuais ou potenciais e fornecedores, de modo que se tornem favoráveis
aos seus objetivos.
A informação representa uma classe particular entre os ativos da organização e, da
mesma forma que os outros ativos organizacionais tais como equipamentos, móveis e obras
de arte, a informação também precisa ser administrada (MCGEE; PRUSAK, 1994). O quadro
abaixo relaciona as leis que definem o comportamento da informação como um bem
econômico (BEAL, 2004).
Lei Definição
A informação é compartilhável. A informação pode ser compartilhada infinitamente e
usada simultaneamente por inúmeras pessoas, sem ser
consumida nesse processo tanto internamente quanto
externamente.
O valor da informação aumenta com o uso. A informação quanto mais utilizada, maior o valor a
ela associado.
A informação é perecível. A informação perde parte do seu valor potencial à
medida que o tempo passa.
O valor da informação aumenta com a Quanto mais precisa for a informação, mais útil ela é,
precisão. e portanto mais valiosa se torna.
O valor da informação aumenta quando não Quanto mais agregada estiver a informação, maior
há combinação de informações. seu valor potencial dentro das organizações.
Mais informação não é necessariamente A quantidade excessiva de informação reduz o seu
melhor. valor.
A informação se multiplica. A informação é dotada da propriedade de
multiplicação por operações de síntese, análise e
combinação.
Quadro 1: Leis da Informação

31. 31
As organizações dependem de informações de naturezas diversas para alcançar seus
objetivos. Não basta uma informação ser algo interessante, se não é atualizada, organizada e
acessível no momento desejado.
2.1.4 Características de uma Informação
Segundo Freitas e Janissek-Muniz (2006) e Beal (2004), há diversas dimensões para
categorizar os dados coletados. As principais características de uma informação são:
• Formal x Informal. A informação formal pode ser pesquisada em fontes de informações
e em fatos registrados e formalizados como, por exemplo, imprensa, base de dados,
informações científicas (artigos científicos), informações técnicas (patentes), etc. A
informação informal pode ser pesquisada em certos contextos ou situações adversas que
não são necessariamente formalizadas. Visitas a cliente, agências de publicidade,
fornecedores e uma percepção são exemplos de informação informal.
• Quantitativa x Qualitativa x Mista. A informação quantitativa se refere a informações
consolidadas a partir de dados que em sua maioria são numéricos. Exemplo: um
percentual, uma medida, etc. Já a informação qualitativa se refere a informações
consolidadas a partir de dados que em sua maioria são não-numéricos. Exemplo: uma
percepção táctil. Por fim, a Mista que se refere a informações consolidadas a partir de
dados numéricos e não-numéricos, sendo que é possível estabelecer-se a predominância
de um sobre o outro em sua formação.
• Interna x Externa. A informação interna relata a situação interna da organização. A
pesquisa de clima organizacional é um exemplo de ferramenta que propicia a coleta, a
organização e a filtragem de dados internos. A informação externa informa a respeito do
ambiente externo à organização e sua evolução. A pesquisa de satisfação de produto
enviada aos clientes é um exemplo de ferramenta que possibilita avaliar o valor agregado
do produto.
• Retrospectiva x Antecipativa x Atual. A informação retrospectiva ajuda a analisar e
compreender o passado através de fatos, eventos, circunstâncias ou situações que já
ocorreram. A informação antecipativa ajuda a analisar fatos, circunstâncias, eventos ou
situações iniciadas ou planejadas para um futuro próximo e compreender o impacto de
circunstâncias atuais no futuro ou para antever mudanças que poderão ocorrer. A

32. 32
informação atual auxilia para analisar fatos, circunstâncias, eventos ou situações em
andamento e compreender situações atuais.
• Aleatória x ão Aleatória. A informação aleatória é proveniente de diferentes fontes, por
diferentes pessoas durante seus contatos em contextos diversos e em função de diferentes
circunstâncias. Já a informação não aleatória é fácil de encontrar, pois sua fonte é
conhecida, bastando para tal consultá-la em circunstâncias conhecidas.
• Ambígua x ão Ambígua. A informação ambígua é aquela que permite múltiplas
interpretações, às vezes contraditórias, o que faz que ela seja particularmente difícil de
entender e de explorar. Já a informação não ambígua possui um significado intrínseco,
único e evidente, o que faz que seu entendimento e exploração sejam simples.
• Familiar x ão Familiar. A informação familiar é conhecida e tem-se o hábito de buscá-
la, coletá-la e utilizá-la. A não familiar é especialmente singular, única, pois não é
conhecida e não se tem o hábito de coletá-la e utilizá-la.
• Confiável x ão Confiável. Entende-se por informação confiável, aquela que é segura,
válida e de fonte conhecida.
• Fragmentada x ão Fragmentada. A informação fragmentada se apresenta sob a forma
de fragmentos, de detalhes intangíveis, de uma pequena parte de algo que será composto
aos poucos como, por exemplo, uma frase. Já a informação não fragmentada se apresenta
sob uma forma construída e estruturada. Um relatório, um resumo são exemplos de
informação não fragmentada.
• Completa x Incompleta. A informação completa fornece um conhecimento suficiente ou
exaustivo sobre o assunto que nos interessa; permitindo o controle suficiente a respeito do
assunto. A informação incompleta fornece algum conhecimento a respeito do assunto que
nos interessa, mas ainda faltam diversos elementos para poder ter um conhecimento ou
controle suficientes a respeito do assunto.
• Operacional x Estratégica x Tática. A informação operacional é uma informação
relacionada à atividade e funcionamento diário da organização. Trata-se de uma
informação indispensável, repetitiva, formalizada e facilmente localizável e rapidamente
acessível. Exemplos: pedidos de compra, nota de saída de material. A informação
estratégica está relacionada ao futuro da organização, suas escolhas e suas orientações.
Segundo Beal (2004) essa informação é capaz de melhorar o processo decisório em
função da sua capacidade de reduzir o grau de incerteza em relação às variáveis que
afetam a escolha das melhores alternativas para a superação de desafios e o alcance dos

33. 33
objetivos organizacionais. Já a informação tática é aquela que possibilita aos indivíduos se
relacionarem e pode influenciar seus comportamentos, ou seja, é a informação que influi
sobre os autores pertinentes da empresa. Jornal interno, reunião de serviço e ação
publicitária são exemplos desse tipo de informação. Na maioria das vezes, é uma
informação não estruturada, formal ou informal, presente em todos os níveis hierárquicos
(operacional, gerencial e estratégico).
• Fatual x Subjetiva. A informação fatual indica fatos, eventos, circunstâncias ou situações
reais. Já a subjetiva indica conjunturas, hipóteses, intuições, possibilidades, etc.
• Verbal x Escrita x Visual x Olfativa x Táctil. A informação verbal é aquela expressada
de viva voz, oral como, por exemplo, a informação transmitida numa discussão, numa
reunião, etc. Já a informação escrita é veiculada por um artigo na imprensa, uma carta, um
e-mail, etc. A informação visual é veiculada por uma fotografia, um plano, um gráfico,
etc. A informação olfativa é perceptível via um cheiro e, finalmente, a informação táctil,
perceptível via toque.
• Visível x ão Visível. A informação visível é fácil de perceber e identificar no meio de
outras informações disponíveis e acessíveis. A não visível é muito difícil de ser percebida
e identificada no meio de tantas outras informações disponíveis e acessíveis.
O tomador de decisão precisa de informações com qualidades suficientes para ser
considerada relevante para a resolução do problema. No entanto, se essa informação não
puder ser acessada no momento desejado pelo tomador de decisão, de nada adianta a
qualidade da informação. Por isso, as fontes de informação, que identificam onde a
informação pode ser obtida e as formas de acesso às mesmas, são tão importantes quanto às
características de uma informação. As fontes de informação e acesso são tratados a seguir.
2.1.5 Fontes de Informação e Acesso
As organizações estão diante de numerosas e diversificadas fontes de informação
sobre as tendências e evolução dos fatores que interferem em seus negócios. Antes de iniciar
essa atividade é preciso identificar as necessidades de informação de forma clara e objetiva.
Além disso, os indivíduos responsáveis pela busca da informação devem responder a
perguntas como: Qual tipo de informação? Informação para quem? Informação obtida onde,

34. 34
como e quando? De que fontes devem derivar? O que constitui a informação-chave? Quais
são os seus limites? (FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006; BEAL, 2004; TARAPANOFF;
ARAUJO JUNIOR; CORMIER, 2000). Essas perguntas têm por objetivo verificar a
pertinência de uma determinada informação e, principalmente, se a informação é útil
(relevante, oportuna e livre de ambigüidade).
A maioria das fontes utilizadas pelos tomadores de decisão, segundo Fidelis (2001,
p.52) é “oriunda de fontes públicas e a consciência da existência destas fontes e de sua
importância é um fator crucial para a sua utilização de forma eficiente”. Além disso, conforme foi
visto na seção 2.1.4, uma fonte de informação pode influenciar diretamente na característica de
uma informação como, por exemplo, uma informação pode ser dita confiável ou não a partir
da fonte onde foi obtida.
Choo (2006) classifica as fontes de informação em três grupos: humanas, textuais e
eletrônicas conforme o quadro abaixo.
Categoria Subcategoria Exemplos
Fontes Humanas Fontes Internas Vendedores, engenheiros e outros
funcionários.
Fontes Externas Clientes, fornecedores, parceiros, etc.
Fontes Textuais Publicações Jornais, rádio, televisão, publicações
especializadas, etc.
Documentos Internos Memorandos, relatórios, boletins, etc.
Fontes Eletrônicas Bases de dados online e CD- Bases de dados governamentais e
ROM's comerciais.
Internet Web, e-mail, grupos de discussão.
Fonte: Choo apud Fidelis (2002, p.52)
Quadro 2: Categorias das fontes de informação
Freitas e Janissek-Muniz (2006) afirmam que a facilidade de acesso à informação ou
às fontes de informação determina a usabilidade de uma informação, no entanto a percepção,
seleção e aquisição de uma informação não são determinadas pela facilidade de acesso, mas
por outros parâmetros como, por exemplo, habilidade da pessoa em procurar a informação
desejada, experiência do indivíduo em saber onde procurar a informação e a posição do
indivíduo na organização.
Devido a esses diversos parâmetros, Beal (2004, p.38) sugere que sejam estabelecidas
“estratégias para a escolha das origens das informações a serem capturadas, eliminando o
ruído das informações e assegurando a confiabilidade das fontes”.
Não basta identificar a fonte, se a informação relevante não for tratada pela
organização. A seguir é apresentado o caminho percorrido pela informação na organização.

35. 35
2.1.6 Fluxo da Informação na Organização
A informação da organização pode ser caracterizada em três grandes fluxos (Figura 6):
• Informação produzida pela organização e destinada ao público interno. "A má
qualidade da informação interna de convívio cria disfunções e contribui à degradação do
desempenho da empresa." (LESCA; ALMEIDA, 1994, p.9) Essa informação é primordial
para a existência da organização, porque diz respeito à relação e a interação entre os
indivíduos. Newsletter, pesquisa de clima, informação de gestão e situação do estoque são
exemplos de informação interna.
• Informação coletada externamente à organização. Essa informação tem como foco a
concepção de estratégias, para isso é preciso que a organização fique atenta aos atores
externos (clientes, concorrentes, fornecedores, etc.) para manter-se informada sobre o que
estão fazendo e o que irão fazer. São exemplos desse tipo de informação: planos da
concorrência, participação em seminários, comunicação ao cliente e catálogo de produtos.
• Informação produzida pela organização e destinada ao público exterior. A
organização comunica ou divulga certa quantidade de informação e, ao mesmo tempo,
tenta influenciar o comportamento do público exterior como, por exemplo, publicidade.
Figura 6: Três principais fluxos de informação
Beal (2004) propõe um modelo para representar o fluxo da informação nas
organizações (Figura 7) com as seguintes etapas: identificação de necessidade e requisitos,
obtenção, tratamento, distribuição, uso, armazenamento e descarte.

36. 36
Figura 7: Fluxos de informação organizacional
A etapa de identificação de necessidades e requisitos informacionais tem por objetivo
melhorar produtos e processos (usuários internos) ou fortalecer os vínculos e relacionamentos
com os usuários externos. O resultado dessa etapa é o desenvolvimento de produtos
informacionais orientados para cada grupo e necessidade. A próxima etapa é a obtenção das
informações que podem suprir as necessidades e requisitos identificados na etapa anterior.
Para isso, é preciso alimentar os processos organizacionais de forma contínua. Criação,
recepção ou captura de informação são exemplos de atividades executadas nessa etapa. A
informação tanto de origem interna quanto externa precisa passar por processos de
organização, formatação, estruturação, classificação, análise, síntese e apresentação para estar
em condições de ser aproveitada pelo cliente. Uma vez que a informação está tratada, é
preciso distribuí-la a quem necessita dela. É importante salientar que “quanto melhor a
comunicação da organização, mais eficiente é a distribuição interna da informação, o que
aumenta a probabilidade de que esta venha a ser usada para apoiar processos e decisões e
melhorar o desempenho corporativo”. (Beal, 2004, p.1). A etapa de uso consiste em utilizar a
informação proveniente da etapa anterior. Já a etapa de armazenamento tem por objetivo
manter a integridade e disponibilidade dos dados e informações existentes. Por fim, a etapa de
descarte que consiste em excluir repositórios de informação organizacional e informações
inúteis.
Considerando o ambiente das organizações, a informação como matéria-prima para a
formulação da estratégia e a ligação da informação ao conhecimento dos ambientes interno e

37. 37
externo das organizações, Moritz e Pereira (2006, p.160) salientam que “para garantir um
adequado fluxo de informação, é necessário a construção de sistemas de informações que
reforçam o acesso ao conhecimento para a tomada de decisões nesses espaços.”.
A forma como as organizações utilizam informações sobre o ambiente externo da
organização para dar apoio à tomada de decisão nos níveis estratégico e tático, tendo em vista
a geração ou sustentação de vantagens competitivas, é apresentada a seguir.
2.2 Inteligência Estratégica
Agora que já se tem uma noção da natureza do processo de tomada de decisão e uma
compreensão do significado e importância da informação para esse processo, este tópico
apresenta uma síntese da discussão sobre o conceito de IE com o objetivo de ser um meio de
auxiliar os tomadores de decisão em situações de incertezas e riscos. Para os objetivos do
presente estudo, considerou-se importante a realização da revisão comparativa do conceito
citado por vários autores.
2.2.1 Inteligência
A palavra inteligência está perdendo o seu real significado e apresentando uma série
de significados diferentes, o que lhe confere a característica de baixo teor seletivo, pois o
vocábulo nem sempre está relacionado a um objeto preciso (ASSIS, 2007).
Conforme visto na seção 2.1.2, a inteligência é o produto resultante da transformação
de dados em informações de maior valor agregado que servem para demonstrar fatos e
situações do interesse dos tomadores de decisão. Fuld (2007a, p.4) complementa afirmando
que inteligência significa:
[...] ver por completo e à frente [...] vem se tornando componente crítico no arsenal
de negócios e deveria estar presente no trabalho de todos. Ao mesmo tempo, a
inteligência tem evoluído para algo bem menos nítido, hábil e fácil de gerenciar e
vem se tornando bem mais sofisticada e uma arma poderosa para aqueles que
conseguem retirar vantagens significativas.

38. 38
Para Tarapanoff, Araujo Junior e Cormier (2000, p.91), o termo inteligência remete “à
capacidade das organizações (entre elas as unidades de informação) de monitorar informações
ambientais para responder satisfatoriamente aos desafios e oportunidades que se apresentam
continuamente.” Freitas e Janissek-Muniz (2006, p.13), por sua vez, afirmam que as
atividades de atenção e monitoramento podem ser suportadas “pela implementação de
dispositivos de inteligência que permitam alavancar a compreensão do ambiente, auxiliando
na condução das estratégicas organizacionais e no uso otimizado dos recursos disponíveis.”
O processo de inteligência “se caracteriza por um conjunto de atividades cíclicas e
seqüenciais destinadas a transformar informação valiosa em um produto utilizável pelos
tomadores de decisão (as inteligências).” (ASSIS, 2007, p.31).
Segundo ESG3 (apud ASSIS, 2007, p. 33), a prática da atividade de inteligência deve
seguir os seguintes princípios das informações:
• Objetividade. Para obter os conhecimentos sobre os atos e fatos com maior
precisão possível, é necessário definir objetivos e as ações envolvidas para atingir
esses objetivos.
• Oportunidade. As informações devem ser produzidas e definidas dentro de um
prazo que possibilite o aproveitamento adequado de seus resultados.
• Segurança. Devido a suas características e finalidades, as atividades de
inteligência devem atender a requisitos de controle e segurança.
• Imparcialidade. Para evitar a distorção de seus resultados, as informações devem
ser isentas de posição pessoal do analista e de outras influências.
A inteligência visa “imprimir um comportamento adaptativo à organização,
permitindo que estas mudem e adaptem os seus objetivos, produtos e serviços, em resposta a
novas demandas do mercado e a mudanças no ambiente.” (TARAPANOFF; ARAUJO
JUNIOR; CORMIER, 2000, p.91). Nesse sentido, a formulação de estratégias, que orientam o
comportamento da organização, torna-se necessária para o estabelecimento de um
direcionamento estratégico e a tomada de decisões em tempo real.
Fuld (2007a) cita o exemplo da Kodak, que estava firmemente estabelecida e
controlava os canais de distribuição. No entanto, a situação da organização mudou com o
lançamento da primeira câmera digital da Sony, conforme relato abaixo:
3
ESG - Escola Superior de Guerra – Assis (2007) referencia o Manual Básico da Escola Superior de Guerra.

39. 39
Por quase uma década, a Kodak, que representava o padrão de consumo do setor,
faliu ao reconhecer que as câmeras digitais eram uma ameaça real ao seu negócio. A
empresa perdeu negócios para os novos produtos digitais entrantes no mercado de
fotografias, empresas como a Hewlett-Packard, Epson e Fuji. (FULD, 2007a, p.8).
Talvez o fator gerador dessa situação fossem os empecilhos para o lançamento dos
produtos digitais posto pelos gerentes das unidades de negócios de filmes analógicos (FULD,
2007b). Já a gestão da Visa Internacional agiu diferente diante do pagamento pela Internet e
seu único produto: o cartão de crédito de plástico:
A Visa Internacional [...] apostou em um único produto [...] tradicional cartão de
crédito de plástico [...] A gestão da Visa pressentiu que não poderia ficar parada.
Havia necessidade de saber mais a respeito do sistema alternativo de pagamento da
Internet que ameaçava o negócio tradicional de cartão de crédito e desenvolveu uma
abordagem de previsão para analisar se a ameaça se tornava real. A Visa utilizou a
Inteligência para examinar de forma realista potenciais cenários de futuro. Para cada
um, desenvolveu uma bem-sucedida estratégia. (FULD, 2007a, p.8).
Através desses exemplos, constata-se que a inteligência pode oferecer cenários de um
futuro e cabe a organização desenvolver estratégias para cada cenário.
2.2.2 Estratégia
Ansoff (1977) define estratégia como sendo um conjunto de regras de tomada de
decisão que orientam o comportamento de uma organização, isto é, as direções gerais nas
quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá. À medida que novas exigências
impostas pelo ambiente competitivo mudam drasticamente os objetivos da organização, novas
estratégias devem ser criadas. Silveira (2001, p.219) entende estratégia como a “busca
deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma
organização”. O modelo de Porter para a definição de estratégias é lembrado por McGee e
Prusak (1994). Segundo os autores, Porter sugere que uma “estratégia eficaz deve levar em
consideração não apenas as ações e reações dos concorrentes diretos, mas também os papéis
de fornecedores e clientes, e produtos alternativos que satisfaçam a mesma necessidade básica
e a previsão de que recém-chegados (talvez com capacitações diversas) entrem na disputa”.
(MCGEE; PRUSAK, 1994, p.27).
Para Janissek-Muniz, Freitas e Lesca (2007b, p.5), a palavra estratégica, quando
aplicada a uma decisão, apresenta as seguintes características:

40. 40
Ela diz respeito, essencialmente, aos negócios externos da organização [...];
Ela é afetada de ignorância parcial e não repetitiva [...], então o decisor encontra-se
relativamente desmunido [...];
Ela diz respeito às informações não definidas a priori (não existe uma necessidade
de informação nem um pedido de busca de informação) e nem mesmo imaginadas;
É caracterizada como uma novidade, pois num primeiro momento a organização tem
dificuldade de compreender a situação à qual ela é confrontada, e ela não sabe qual
caminho tomar, pois ela não tem nem uma vaga idéia do que poderia ser a solução
[...];
Ela não pode se apoiar em modelos e conhecimentos já experimentados [...];
Ela é tomada em situação de incertezas [...];
Ela potencialmente pode ter conseqüências importantes (boas ou más) podendo
colocar em causa a continuidade da organização [...]
A partir de estudos realizados, Miranda (2004, p.42) verificou que a formulação de
ações estratégicas é o “fenômeno que tem sua origem no monitoramento das informações
externas (concorrentes, clientes, tecnologia, etc.), simultaneamente à monitoração do
ambiente interno da organização, com o fito de verificar os indicadores que permitam avaliar
o desempenho da empresa e compará-lo com o mundo exterior.” Essa monitoração do
ambiente externo permite estabelecer estratégias passíveis de implantação ou de redefinição
das já existentes, visando tornar a organização mais preparada e mais competitiva.
(MIRANDA, 2004). Essas são as tarefas da IE que é tratada no tópico a seguir.
2.2.3 Inteligência Estratégica: contextualização e definição
A premissa da IE é que “ao conhecer o ambiente no qual a empresa está inserida, tem-
se um incremento importante em relação à estratégia da organização, pois propicia uma
adequação e preparação, a tempo, para enfrentar o ambiente turbulento e incerto a que estão
submetidas.” (FREITAS; JANNISEK-MUNIZ, 2006, p.14).
A IE tem como foco a antecipação de problemas e a identificação de oportunidades, “a
partir de uma especial atenção às informações especiais advindas dos ambientes internos
(capacidades, limites), externo (ameaças, oportunidades) e social (o ambiente maior no qual
se insere a organização).” (FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006, p.14).
A seguir são relacionados alguns conceitos de IE adotados por Freitas e Janissek-
Muniz, Motte, SCIP4, Jacobiak, ABRAIC.
4
SCIP – Society of Competitive Intelligence Professionals. Disponível em: http://www.scip.com

41. 41
[...] é um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisões,
seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático, que visa a descobrir
as forças que regem os negócios, reduzir risco e conduzir o tomador de decisão a
agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. (ABRAIC,
2001).
[...] é um programa ético e sistemático de coleta, análise e gerenciamento de
informações externas que podem afetar os planos, decisões e operações da empresa.
(SCIP apud PRETTO et al., 2002).
[...] atividade de gestão estratégica da informação que tem como objetivo permitir
que os tomadores de decisão se antecipem às tendências dos mercados e à evolução
da concorrência, detectem e avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem em
seu ambiente de negócio para definirem as ações ofensivas e defensivas mais
adaptadas às estratégias de desenvolvimento da organização. (JACOBIAK apud
PRETTO et al., 2002).
[...] o processo organizacional de coleta e análise sistemática da informação sobre o
ambiente externo, que por sua vez é disseminada como inteligência aos usuários em
apoio à tomada de decisão, tendo em vista a geração ou sustentação de vantagens
competitivas. (HERRING apud PRESCOTT; MILLER, 2002).
Inteligência Estratégica é um processo informacional coletivo e contínuo pelo qual
um grupo de indivíduos buscam (de forma voluntária) e utilizam informações
relacionadas às mudanças susceptíveis de se produzirem no ambiente exterior da
empresa, com o objetivo de criar oportunidades de negócios e de reduzir riscos e
incertezas em geral. (LESCA apud FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006, p.14)
A inteligência estratégica pode ser definida como o conjunto das ações coordenadas
de busca, tratamento e distribuição, para uso da informação útil para os atores
econômicos. Essas ações são feitas dentro da lei com todas as garantias para a
proteção do patrimônio da empresa, nos melhores prazos e custo. A informação útil
é a que é precisada por diferentes níveis de decisão da empresa ou da coletividade,
para elaborar e pôr em prática de maneira coerente as estratégias e táticas
necessárias para cumprir os objetivos da empresa para melhorar o posicionamento
dela no ambiente competitivo. Estas ações, na empresa, se ordenam em um ciclo
sem interrupção que gera uma visão compartilhada dos objetivos da empresa.
(MOTTE, 2007, p.5).
Freitas e Janissek-Muniz (2006, p.14) ressaltam que a IE é uma prática voltada a
“auxiliar organizações na sua capacidade em monitorar seu ambiente e identificar
informações pertinentes, considerando-as na definição dos eixos estratégicos que ela deseja
implantar.” Para isso, segundo os autores, as organizações devem ser capazes “de implantar
um processo de obtenção e gestão de informações relativas ao estado e evolução de seu
ambiente”.
O principal objetivo da IE é “oferecer um suporte simples e eficaz para que através da
aquisição e interpretação da informação pertinente se possa melhor conduzir as estratégias e
utilizar, de forma mais eficaz, os recursos da organização, melhorando o processo decisório, e
assim melhor enfrentando as turbulências do ambiente. Para reagir rápido e bem, em tais
circunstâncias, deve-se poder perceber as mudanças do ambiente a tempo de agir”.
(FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006, p.15). Motte (2007, p. 10) entende que o objetivo da

42. 42
IE é “captar e interpretar os sinais fracos o mais cedo possível para dar à organização uma
capacidade de ação, uma liberdade de manobra, que permite influenciar o evento.”
Tarapanoff, Araujo Junior e Cormier (2000, p. 95) ressaltam que os Sistemas de Inteligência
necessitam de um conjunto de procedimentos que precisam “estar sempre em revisão, dada a
constante mutação e flexibilidade de qualquer mercado.”.
O processo de transformação de dados em conhecimento tem início com a
identificação de necessidades de informação, bem como do tipo de informação necessária:
informação para o negócio, informação para a pesquisa e desenvolvimento, informação para a
produção e outras (TARAPANOFF; ARAUJO JUNIOR; CORMIER, 2000).
Conforme a Figura 8, é possível diferenciar as diversas formas de obtenção de
informação externa através da comparação horizontal do foco da inteligência além da
amplitude e profundidade requerida dos dados obtidos. A Inteligência Estratégica, que
enfatiza a busca de informações para a tomada de decisão, é o foco desse trabalho. No
entanto, segundo Taparanoff, Araujo Junior e Cormier (2000, p.95) é importante saber que a
Inteligência de Mercado/Negócios consiste em monitorar a informação sobre negócios e
mercados e a Inteligência Competitiva foca informações sobre produtos e serviços por
empresas similares.
Figura 8: Práticas de inteligência: escopo e foco
Segundo Motte (2007, p.6), a estruturação de um processo de IE pode auxiliar as
organizações a obter melhores resultados das seguintes formas:

43. 43
• Antecipando e reagindo rapidamente às mudanças do ambiente. A IE permite
à organização adaptar-se à mudança que está ocorrendo ou influenciar a mudança
de alguma forma mais favorável para ela (postura proativa).
• Identificando oportunidades/ameaças. Uma vez que a organização possui uma
postura proativa em buscar detectar eventos e também em fazer circular a
informação, a organização poderá identificar mais facilmente novas oportunidades
e ameaças.
• Reduzindo riscos. A IE permite conhecer e mapear o ambiente, assim a tomada de
decisão é menos arriscada. É importante garantir a proteção das informações da
organização.
• Independência. A IE é fomentada por várias reflexões estratégicas como, por
exemplo, grau de dependência a um fornecedor e o grau de independência
tecnológica.
• Transversalidade. A troca de informações dentro da organização, principalmente
entre as funções diferentes ou ainda entre as unidades organizacionais é uma
necessidade da IE. A IE pode facilitar uma mudança cultural progressiva para uma
organização mais aberta.
• Funcionários implicados. A IE se apóia e permite formar funcionários abertos e
pragmáticos.
Motte (2007) ressalta que é difícil valorar financeiramente os itens acima, porque a IE
está lidando com um ativo intangível: a informação. A seção 2.1.3 explica o valor da
informação para a organização.
Atualmente, segundo Assis (2007), qualquer coisa correlacionada com gestão da
informação e planejamento de longo prazo recebe o nome IE. Motte (2007) entende que o
conceito da IE geralmente é mal entendido, gerando idéias falsas e confusão. Segue abaixo
algumas idéias veiculadas de forma errônea à IE. Essas idéias foram extraídas de Motte
(2007, p.8):
• Espionagem. A IE trabalha com informação obtida de uma maneira totalmente
legal e os profissionais se comprometem a respeitar uma ética profissional. O autor
ressalta sobre a espionagem que “apesar do caráter totalmente antiético da
atividade, as empresas que cogitam praticá-la correm riscos demasiadamente
grandes que podem conduzir à morte da organização.”

44. 44
• A propagação da paranóia. O objetivo da IE é ter pessoas abertas, curiosas,
pragmáticas que têm consciência de estarem num ambiente competitivo e não
desenvolver a paranóia na organização. Além disso, Motte ressalta a importância
de “definir com os funcionários o que se pode falar sobre a empresa.”.
• Uma filha do marketing. A IE não se aplica somente aos concorrentes e ao
mercado, mas a todas as funções da empresa: comercial, jurídica, pesquisa e
desenvolvimento.
• Business Intelligence. A IE se pratica com ferramentas que facilitam o processo
como, por exemplo, softwares, sistemas de informações, portais de informações,
no entanto não é uma área da Informática. Motte ressalta “a importância
fundamental do fator humano na IE que pode ser vista como um estado de espírito
que cada um pode praticar e divulgar.”.
A IE busca esclarecer o ambiente da organização e suas mudanças para apoiar os
tomadores de decisão a agir de forma rápida e no momento certo. Qual é o ambiente da
organização? Para elucidar esse assunto, a seção a seguir define o que significa ambiente
organizacional.
2.2.4 Ambiente Organizacional
As organizações estão inseridas num ambiente de negócios com intensidade crescente
da concorrência, ações estratégicas baseadas em informações do mercado e na rápida
evolução das tecnologias, ou seja, um ambiente dinâmico e cada vez mais incerto, gerando
um contexto de forte pressão e desafio para os gestores. Por isso, a organização precisa
desenvolver mecanismos de processamento de informação capazes de lidar com essa
dinâmica e incerteza e, conseqüentemente, aumentar a sua capacidade de adaptação diante de
oportunidades e ameaças que surgem a todo instante.
O ambiente a ser considerado pela organização é constituído por atores com
capacidade de impactar fortemente na organização (FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006).
Esses atores são externos à organização, geralmente são conhecidos pelos responsáveis da
mesma e podem interferir na atividade ou rumo da organização em função das suas decisões.
Os clientes, fornecedores e concorrentes são exemplos de atores (Figura 9). Sendo assim,

45. 45
esses atores precisam ser monitorados, em função de seu comportamento, de sua atuação no
ambiente da empresa e de sua potencial interferência na organização. É importante salientar
que essa interferência nem sempre precisa ser negativa em termos de ameaças, mas pode ser
positiva em termos de oportunidades (FREITAS; JANISSEK-MUNIZ, 2006).
Figura 9: Ambiente organizacional
É possível verificar na figura acima que, além dos atores, o ambiente organizacional
também é composto de produtos, serviços, procedimentos, tecnologias e outras ações que
podem interferir ou ter algum significado à organização. Por isso, Freitas e Janissek-Muniz
(2006, p. 16) ressaltam a importância da observação do ambiente para beneficiar “o
conhecimento sobre o ambiente atual de forma a antecipar o ambiente futuro, definindo
enfoques e objetivos de IE segundo a dimensão do ambiente que se desejar desenvolver:
tecnológica, jurídica, social, econômica, internacional, climática, política, geopolítica”.
O quadro abaixo apresenta as principais variáveis a serem analisadas no ambiente
externo à organização. Degent5 citado por Fidelis (2006, p.42) propõe que o serviço de
inteligência focalize “sua atenção no ambiente externo da empresa, particularmente:
competidores, clientes, tecnologia, políticas governamentais, situação geopolítica e fatores
sócio-econômicos.”.
5
DEGENT, R. J. A importância estratégica e o funcionamento do serviço de inteligência empresarial. M Revista
de Administração de Empresas, v.26, n.1, p.77-83, 1986.