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FEDERACION
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Y PROVINCIAS
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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Estimado/a lector/a:
La Diputación Provincial de Sevilla, su sociedad Sevilla
Siglo XXI S.A, y...
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
6. Autoempleo para universitarios.
7. Recursos para el empleo.
8. Recursos para el emprender.
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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
S U M A R I O
CAPÍTULO I
EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN............... 9
1. Importancia d...
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
12. Fase 3. Pre-Selección. .............................................. 34
13. Fase 4. Selec...
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
33. Cualidades del líder. ................................................... 56
CAPÍTULO VII
...
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
48. Planificar y programar la agenda. ............................. 84
49. Conviene evitar. .....
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
66. Gestión del conocimiento. ....................................... 103
67. Grupos de Partic...
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
NOTAS:
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CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
CAPÍTULO I
EL FACTOR HUMANO EN LA
ORGANIZACIÓN
Hace 5.000 años la agricul...
CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
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especialmente por sus movimientos sociales (especial-
mente de los movim...
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CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
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tos de personal sue...
CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
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suelen "acomodar" y adoptar una actitud de "defensa" de
su posición.
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CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
tro actual marco legislativo, admite un máximo de incre-
mentos salarial...
CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
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el emocional, nadie lo puede prever.
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CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
Las personas,
somos el recurso
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CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
16
"agresión" de los sistemas de control están muy perfec-
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CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
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CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
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CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
CAPÍTULO II
EL DISEÑO EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA.
Como señalamos...
CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
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· Puestos de trabajo. Conjunto de tareas que se realiza-
rán para o...
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CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
independencia incluso de sus competencias profesiona-
les.
Las técn...
CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
22
· Decodificación de los símbolos utilizados.
· Identificación de la...
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CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
mación para retribuir la polivalencia como un plus
motivador, etc.)...
CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
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NOTAS:
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CAPÍTULOIII ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE
TRABAJO.
El análisis de los pues...
CAPÍTULOIII ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
26
6. OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS.
1. Proporcionar datos reales, defi...
27
CAPÍTULOIII ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
7. ¿CUÁNDO SE DEBE APLICAR?
1. Cuando no se tienen soportes para las ges...
CAPÍTULOIII ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
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Resumen del proceso:
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CAPÍTULOIII ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Desarrollo de las Fases:
1. Fase de Programación:
1. El Método más efica...
CAPÍTULOIII ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
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2. Fase Analítica:
Haremos un minucioso tratamiento de los datos recogi-...
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CAPÍTULOIII ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
2º) Asignación de puntos a cada factor. Ejemplo: (Factor
1, "Supervisión...
CAPÍTULOIII ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
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NOTAS:
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CAPÍTULO I GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
CAPÍTULO IV
LA SELECCIÓN DE PERSONAL.
Es un procedimientos sistemático que procu...
CAPÍTULO IV LA SELECCIÓN DE PERSONAL
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· Contactos personales. Representa más del 80% de las con-
trataciones para los pu...
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CAPÍTULO I GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
proceso, se debe establecer una ponderación de los fac-
tores básicos y excluyen...
CAPÍTULO IV LA SELECCIÓN DE PERSONAL
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dad del sujeto, con especial énfasis en sus actitudes
vitales.
· La entrevista per...
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CAPÍTULO I GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Es la fase estrella para puestos ejecutivos y de alta direc-
ción. El procedimie...
CAPÍTULO IV LA SELECCIÓN DE PERSONAL
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NOTAS:
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CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN
CAPÍTULO V
LA MOTIVACIÓN
Las ciencias del comportamiento, han dedicado durante
el último siglo...
CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN
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aumentar la producción de las personas en ...
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CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN
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CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN
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CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN
Teoría X:
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CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN
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21. MC CLELLAND 1963.
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cer nos los nivel...
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CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN
1. Instintos gregarios.
2. Sentimientos comunitarios.
3. Altruismo.
4. Amistad y estima.
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CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN
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CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN
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CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN
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CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN
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CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN
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26. OUCHI 1981.
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CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN
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RESPUESTAS: Cada uno responde según el estilo ...
CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN
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hacía el inspector de control de ca...
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CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO
CAPÍTULO VI
EL LIDERAZGO.
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proporciona...
CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO
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de ser nuestros protectores, a veces, tratamos de susti-
tuir a estos por: el empresario, al q...
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CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO
bramiento de un líder artificial es relativamente fácil en or-
ganizaciones sin ánimo de lucro...
CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO
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puede engañar a todas durante toda la vida.
33. CUALIDADES DEL LÍDER.
Recientemente, los estud...
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CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO
· Seguridad en uno mismo. De la valoración de nuestras
capacidades.
· Autocontrol. Capacidad p...
CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO
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· Comunicación. Emitir mensajes claros y convincentes.
· Catalizar el cambio. Iniciar o dirigi...
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CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN
CAPÍTULO VII
LA COMUNICACIÓN.
Parece existir bastante unanimidad en conceder a la co-
muni...
CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN
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34. CÓMO HACER EFICAZ LA COMUNICACIÓN
PERSONAL VERBAL.
La escucha activa y la empatía, imp...
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CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN
· Recoger ideas. Que se relacionen con el tema.
· Acopiar datos. Demostrativos e ilustrati...
CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN
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El empleo de la comunicación para influir en la conducta
de los demás se ha realizado en l...
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CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN
· Promesa. Indica directamente el "problema" a resolver.
Ej.: ¿Quiere Vd. ahorrar mucho di...
CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN
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ser objeto del deseo. Ej.: Acaba de salir un equipo com-
pacto de Bricolage.
· Desarrollo....
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CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN
portancia vital. La información, comunicaciones, instruc-
ciones y órdenes están continuam...
CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN
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petitivo, a veces interesa y a veces no, compartir la infor-
mación total.
Pero además de ...
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CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO
CAPÍTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO.
El trabajo industrial, bien sea de producción o de ser...
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO
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38. CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO.
Trabajar en Equipo significa:
1º. Dar prefer...
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CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO
sus propias características, motivaciones, intereses, etc.
En definitiva, cada uno de l...
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO
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El Iceberg de cada persona es distinto de los demás.
41. LA PERSONALIDAD DEL EQUIPO.
El...
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CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO
- Afinidad. Analogía de caracteres, actividades, fina-
lidades, etc.
- Interacción. Deb...
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO
72
En general se refieren a:
- Alocentrismo, o desprendimiento de sus componen-
tes como c...
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CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO
grupo con el que es solidario.
- Capacidad para evaluar, de forma constructiva las
situ...
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO
74
- Sugestión, pues cambia la percepción, juicio y con-
ducta.
- Aceptación y conformidad...
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CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO
viduales de cada componente, sino es una resultante
exponencial, cuyos resultados son i...
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO
76
ron cuatro gramos de cianuro. A pesar, que de en los pa-
sos anteriores, las reacciones...
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CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO
44. ROLES Y PERFILES PROFESIONALES.
El rol es la función que hay que desempeñar, ya sea...
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO
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PERFILES PROFESIONALES. El correcto desempeño de
un rol, requiere que la persona que lo...
79
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO
Comportamientos.
· Facilitar la participación de todos los miembros.
· Fomentar la crea...
CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO
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CARACTERÍSTI-
CAS
Individualista, se-
rio, heterodoxo.
Templado,
Sin emociones,
prudent...
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CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO
CAPÍTULO IX
LA GESTIÓN DEL TIEMPO.
El tiempo, es la variable independiente de la vida...
CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO
82
Hacer que las personas sean menos dependientes y no
haya que decirles cada día lo que...
83
CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO
y emocionantes, a corto y a largo plazo. Lo primero que
debemos hacer, es determinar ...
CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO
84
48. PLANIFICAR Y PROGRAMAR LA AGENDA.
A la programación de su tiempo, hay que dedicar...
85
CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO
pudiera realizarse por cualquier motivo.
· Actividades importantes. Que pueden tener ...
CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO
86
49. CONVIENE EVITAR.
· La acumulación de papeles, informes y expedientes en
la mesa. ...
87
CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO
largas jornadas de trabajo.
· Comenzar con las tareas más suaves o más agrada-
bles e...
CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO
88
puede administrar ninguna otra cosa". Debemos reservar
tiempo para nuestras oportunid...
89
CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.
CAPÍTULO X
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y
LOS SISTEMAS ...
CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.
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el próximo periodo de evaluación, procurando que éste
...
Cuaderno para emprendedores y empresarios   recursos humanos
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Nuestra intención no es otra que proporcionar un material
de referencia, de consulta ágil y rápida, que facilite el acceso
al mercado de trabajo, preferentemente por medio del
autoempleo y la creación de empresas.
Queremos igualmente resaltar la contribución financiera
del Fondo Social Europeo a través del “Programa Operativo
para el Fomento de la Cultura Emprendedora, como Clave
para la Creación de Riqueza” de la Diputación de Sevilla, que
ha hecho posible estas publicaciones.
Nuestro deseo es que estas guías le sean de gran utilidad,
a la vez que reiteramos la completa disposición de nuestras
instituciones a trabajar para acercar todas las alternativas
de empleo y riqueza a la población de Andalucía en general
y de la provincia de Sevilla en particular.

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  1. 1. D I P U T A C I O ND I P U T A C I O N D ED E S E V I L L AS E V I L L A FEDERACION ANDALUZA DE MUNICIPIOS Y PROVINCIAS FEDERACION ANDALUZA DE MUNICIPIOS Y PROVINCIAS CUADERNO PARA EMPRENDEDORES Y EMPRESARIOS Recursos Humanos
  2. 2. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Estimado/a lector/a: La Diputación Provincial de Sevilla, su sociedad Sevilla Siglo XXI S.A, y la Federación Andaluza de Municipios y Pro- vincias (FAMP), comparten un objetivo común, “Promover el desarrollo socioeconómico, la formación y fomentar la creación de empleo estable, en Sevilla y en Andalucía respectivamente”. Para ello disponen de toda una infraestructura al servi- cio de las instituciones y ciudadanos que trata de cubrir las distintas necesidades que se puedan plantear en torno a este objetivo. Dentro de esa infraestructura tienen un papel destaca- do los instrumentos de información y asesoramiento a des- empleados, emprendedores y empresas. Es en este ámbito, y dada la escasez de material pedagógico que profundice en los temas relacionados con aquellos objetivos, donde estas entidades se han propuesto editar una colección compuesta por once guías sobre la promoción económica y el empleo dirigidas, además de a los responsables políticos y técnicos locales, a otros colectivos (empresarios/as, emprendedores/ as, universitarios/as y desempleados/as). La colección se compone de las siguientes guías: 1. Comercio exterior para las Mypes. 2. Comercio electrónico para las Mypes. 3. Gestión financiera para Mypes. 4. Marketing para Mypes. 5. Salidas laborales para universitarios.
  3. 3. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. Autoempleo para universitarios. 7. Recursos para el empleo. 8. Recursos para el emprender. 9. Gestión de los recursos humanos en las Mypes. 10. Cooperación empresarial. 11. Gestión de la Calidad Total. Nuestra intención no es otra que proporcionar un mate- rial de referencia, de consulta ágil y rápida, que facilite el ac- ceso al mercado de trabajo, preferentemente por medio del autoempleo y la creación de empresas. Queremos igualmente resaltar la contribución financie- ra del Fondo Social Europeo a través del “Programa Operati- vo para el Fomento de la Cultura Emprendedora, como Clave para la Creación de Riqueza” de la Diputación de Sevilla, que ha hecho posible estas publicaciones. Nuestro deseo es que estas guías le sean de gran utili- dad, a la vez que reiteramos la completa disposición de nues- tras instituciones a trabajar para acercar todas las alternati- vas de empleo y riqueza a la población de Andalucía en gene- ral y de la provincia de Sevilla en particular. Con ese deseo queremos enviarle nuestro estímulo y un cordial saludo. D. Luis Navarrete Mora Presidente de la Excma. Diputación de Sevilla D. José E. Moratalla Molina Presidente de la FAMP Alcalde de Granada
  4. 4. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS S U M A R I O CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN............... 9 1. Importancia del Factor Humano ................................ 10 2. Elementos negativos del trabajo industrial. ............. 16 CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. 3. Estructura productiva. ................................................ 19 4. Estructura humana. .................................................... 20 5. Estructura funcional. .................................................. 21 CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. ............... 25 6. Objetivos del análisis de puestos. ............................ 26 7. ¿Cuándo se debe aplicar?......................................... 27 8. ¿Cuándo se puede aplicar? ....................................... 27 9. ¿Cómo se realiza un programa de Análisis de Puestos? ...................................................................... 27 CAPÍTULO IV LA SELECCIÓN DE PERSONAL. 10. Fase 1. Definición del Perfil. ..................................... 33 11. Fase 2. Reclutamiento. .............................................. 33
  5. 5. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 12. Fase 3. Pre-Selección. .............................................. 34 13. Fase 4. Selección. ...................................................... 35 14. Fase 5. Investigación de trayectoria......................... 36 15. Fase 6. Incorporación y Plan de Acogida. ............... 37 CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN. 16. Frederik W. Taylor 1911. ............................................ 39 17. Elton Mayo 1920. ........................................................ 40 18. Maslow 1943. .............................................................. 40 19. Frederik Herzberg 1959. ............................................ 41 20. Douglas Mc Gregor 1960. .......................................... 42 21. Mc Clelland 1963. ....................................................... 44 22. Vrom 1964.................................................................... 45 23. Cris Argyris 1970. ....................................................... 46 24. Porter y Lawler 1975. ................................................. 47 25. Rensis Likert 1976...................................................... 48 26. Ouchi 1981. ................................................................. 50 27. Un ejemplo esclarecedor. .......................................... 50 28. Luthans 1983............................................................... 51 29. Un resumen práctico. ................................................. 52 CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO. 30. Orígenes del liderazgo. .............................................. 53 31. Tipos de líderes. ......................................................... 54 32. Orientación del liderazgo. .......................................... 55
  6. 6. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 33. Cualidades del líder. ................................................... 56 CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN. ........................................................ 59 34. Cómo hacer eficaz la comunicación personal verbal. .......................................................... 60 35. Cómo hacer eficaz la comunicación escrita. .......... 60 36. La comunicación persuasiva. Método AIDA. ........... 61 37. La comunicación en la empresa. .............................. 64 CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO. .................................................... 67 38. Características del Trabajo en Equipo. .................... 68 39. Los miembros del Equipo. ......................................... 68 40. La personalidad individual. ........................................ 69 41. La personalidad del Equipo. ...................................... 70 42. La Sinergia sólo se da en el Equipo. ........................ 74 43. Reglas de oro en la relación con los demás. .......... 76 44. Roles y perfiles profesionales................................... 77 45. Como hacer que un grupo de trabajo se transforme en un Equipo de Trabajo. ....................... 78 CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO. 46. La Delegación. ............................................................ 81 47. Las Prioridades........................................................... 82
  7. 7. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 48. Planificar y programar la agenda. ............................. 84 49. Conviene evitar. .......................................................... 86 50. Las leyes de los expertos. ......................................... 87 CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN. 51. Objetivos de la Evaluación del Desempeño. ........... 89 52. Procedimientos de evaluación. ................................. 91 53. Factores de valoración. ............................................. 91 54. Escalas de valoración. ............................................... 93 55. Los Sistemas de Retribución. ................................... 94 CAPÍTULO XI NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO. 56. Asessment Center. ..................................................... 97 57. Benchmarking. ............................................................ 98 58. Calidad Total................................................................ 98 59. Coaching (hacer aflorar el potencial). ...................... 99 60. Dirección por procesos. ............................................ 99 61. E-learning. ................................................................. 100 62. Empowerment. .......................................................... 100 63. Enriquecimiento de tareas (job enrichment y job satisfaction). ........................ 101 64. Evaluación a 360º. .................................................... 102 65. Gestión por competencias....................................... 102
  8. 8. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 66. Gestión del conocimiento. ....................................... 103 67. Grupos de Participación y Mejora. .......................... 104 68. Inteligencia emocional.............................................. 105 69. Kaizen (el cambio gradual). .................................... 105 70. Mentoring (amigo y protector). ................................ 106 71. Outplacement............................................................ 106 72. Plan de Carreras y sucesiones. ............................. 107 73. Reingeniería (Workflow) (BPR "Busines Process Reingineering"). .............. 107 74. Stock options. ........................................................... 108 CAPÍTULO XII ¿TIENEN HUECO EN EL MERCADO LABORAL LOS EXPERTOS EN FACTOR HUMANO?. .......................... 109 CAPÍTULO XIII REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DIRECCIONES WEB DE INTERNET. .......................................................113 CAPÍTULO XIV GLOSARIO DE TÉRMINOS. ...........................................119
  9. 9. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS NOTAS:
  10. 10. 9 CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN Hace 5.000 años la agricultura estaba ya establecida en casi todas las partes del mundo y se mantuvo estable de esa manera hasta que se inició la revolución industrial hacia el año 1700. Los seres humanos pasaron de ser cazado- res nómadas a granjeros sedentarios que recogían sus cosechas, domesticaban animales y disponían de muchas más posesiones materiales, ya que una forma de vida sedentaria permite tener más posesiones que la vida nó- mada. Desde entonces, la persona sedentaria ha incrementado su relación e interdependencia social, llegando a crear estructuras sociales complejas que han exigido unos es- fuerzos organizativos importantes y la construcción de modelos sociales evolutivos y permanentemente cambian- tes. Estos modelos, han estado sin duda influenciados por di- ferentes factores concurrentes. Desde el país pionero en la exportación de sus teorías y procedimientos prácticos, que normalmente han coincidido con países donde sus economías han estado muy consolidadas y podía permi- tirse el lujo de aparecer ante el marco económico mundial como "modelo", pasando por las corrientes políticas de las diferentes épocas, por sus marcos legislativos y muy
  11. 11. CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN 10 especialmente por sus movimientos sociales (especial- mente de los movimientos obreros) y como no, por su entorno cultural. En este sentido, el triángulo constituido por Inglaterra, Estados Unidos y Japón, han marcado la pauta desde la revolución industrial y post-industrial hasta nuestros días. 1. IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO. Por razón de especie y por motivos obvios (desde los motivos éticos y más sublimes hasta los motivos más pro- saicos), la persona, es el origen, el centro y el fin de toda actividad productiva. Por tal razón, la identificación de lo humano como recurso, está hoy en tela de juicio. Identifi- car a las personas como recursos humanos de la empre- sa, es devaluarla y situarla en un estatus similar al resto de los recursos productivos necesarios en las activida- des de la empresa. Sin embargo, y abstrayéndonos de toda consideración sublime, la persona, es sin ninguna duda el activo y el re- curso más importante de las empresas por los siguientes motivos: Por razón de costes: El factor humano, es protagonista de los mayores costes de las empresas, tanto directos como indirectos:
  12. 12. 11 CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN Costes Directos: En empresas de producción, los gas- tos de personal suelen representar entre el 33 y el 35% de los costes totales. En empresas de servicios, pueden lle- gar a alcanzar hasta el 90% de los costes. Costes Indirectos: Además de los costes directos, fácil- mente cuantificables, la incorporación de una persona a la empresa, suele generar otros costes más difíciles de cuantificar, pero no menos importantes. Por ejemplo, du- rante el primer año de trabajo, una persona puede incluso llegar a duplicar su coste, dependiendo, por supuesto, del nivel que ocupe en la organización. Dicho sobre coste, suele tener aproximadamente la siguiente distribución: Proceso de reclutamiento y selección 25% Formación y adiestramiento (considerando los paros de actividad propios y de otras personas). Integración y deficiencias productivas 25% Por limitación de su ciclo de maduración productiva en puestos ejecutivos: La mayor productividad de las personas dentro de una misma organización, la obtendremos durante cuatro años aproximadamente (entre el segundo y el quinto), especial- mente si nos referimos a directivos y mandos intermedios. A partir de éste tiempo, a las personas que no se le plan- tean nuevos retos y nuevos horizontes profesionales, se 50%
  13. 13. CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN 12 suelen "acomodar" y adoptar una actitud de "defensa" de su posición. Años 1 2 3 4 5 6 7 8 Por su pérdida de productividad. (Menos actividad a mayor coste): Para el caso de los puestos de escasa cualificación pro- fesional, donde las tareas que realizan requieren esfuer- zo físico y/o rapidez, el problema es también muy serio, pudiendo adquirir tintes dramáticos para las personas in- teresadas. Con la edad, las personas perdemos actividad física, mien- tras que por el contrario nuestros costes aumentan. Nues- Aportación de Valor 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
  14. 14. 13 CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN tro actual marco legislativo, admite un máximo de incre- mentos salariales por antigüedad, de hasta un 60% del salario base. Quiere decir, que realizando la misma acti- vidad, una persona de 65 años tendrá una productividad muy inferior a otra de 18 años. Veamos un ejemplo y con- sideremos una pérdida de actividad del 30%, en pesetas constantes. Así: Es decir, la persona joven de 18 años ingresa 10 pesetas en la empresa, por cada peseta que cobra, mientras que la persona de 65 años, ingresa solo 4,38 por cada peseta que cobra. Esto puede plantear dos posibles situaciones: 1º. Que la empresa con esas diferencias negativas de pro- ductividad no puede competir en los mercados y aca- bará cerrando. 2º. Que si la reacción de la empresa es prescindir de la persona mayor (casos conocidos y frecuentes), ésta tiene un futuro muy difícil hasta su jubilación. Por su imprevisibilidad: Las personas funcionamos con dos componentes bási- cos en nuestros comportamientos, el componente racio- nal y el emocional. El racional es lógico y previsible, pero 1.000 100 PRODUCCIÓN COSTES 18 AÑOS 65 AÑOS 700 160 = 10 = 4,38
  15. 15. CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN 14 el emocional, nadie lo puede prever. Además, las personas nos movemos con estos dos com- ponentes en otros entornos sociales ajenos a la empresa, como el familiar, urbano, amistades, etc. Esto hace que la empresa, tenga fuera de control la mayor parte de la vida de una persona. Sin embargo, la afectación emocional de estos otros entornos sociales, van a ser determinantes en el trabajo (actitud, atención, etc.). Todas estas circunstancias hacen, del factor humano, un recurso de difícil control. Por razón de la inversión: Las personas como "recursos", exigen de una compleja "conservación y mantenimiento", de altos costes econó- micos en: · Formación: Para el progreso de la empresa y el suyo personal, adaptándose permanentemente a las nuevas tecnologías y procedimientos. · Motivación: Para que siga manteniendo, al menos, el mismo interés por su trabajo que al principio. · Integración: Para vincularlo emocionalmente con la em- presa y que no se marche cuando ya ha adquirido for- mación y destreza en su trabajo. Estas inversiones son necesarias e incluso imprescindi-
  16. 16. 15 CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN Las personas, somos el recurso más valioso y crí- tico de las empresas bles, porque la empresa que no invierte en sus emplea- dos (en su "cantera"), o no tiene futuro, o su futuro lo ten- drá que soportar con costes muy elevados (incorporación de foráneos). Con ésta Guía, pretendemos orientarle y aproximarles, sobre cuáles son los "productos", técnicas y procedimien- tos para realizar éstas inversiones en el factor humano y alcanzar con ellas la máxima eficiencia productiva de las personas y su integración con la empresa. Por razón de su poder y capacidad de influencia: · Su Poder: La mecanización, automatización e infor- matización, está concentrando más poder en menos personas. "En el medio de la pirámide". Esto está alte- rando radicalmente, entre otras cosas, los planteamien- tos sindicales. · Su Influencia: La influencia de la ACTITUD de las per- sonas sobre los resultados de la empresa es muy gran- de en las de producción y decisiva en las de servicios. Los sistemas de CONTROL no solucionan los problemas de Actitud, y en muchos casos los agrava: Sabotajes a máqui- nas e instalaciones, nivel de actividad mínimo, "huida ha- cia la enfermedad", suelen ser tres defensas básicas cuando la
  17. 17. CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN 16 "agresión" de los sistemas de control están muy perfec- cionados. 2. ELEMENTOS NEGATIVOS DEL TRABAJO INDUSTRIAL. La inmensa mayoría de la población mundial, desarrolla su trabajo con un procedimiento industrial. La necesarias característica del mismo, habiendo demostrado suficien- temente su eficiencia, provocan sin embargo una serie de efectos negativos en las personas: La organización industrial. La necesaria división taylorista del trabajo en tareas es- pecializadas, siendo de una eficiencia económica incon- testable, ha desarraigado a trabajadores y trabajadoras del producto final. En palabras de Frederik Wester, les ha sus- traído la experiencia de éxito, la posibilidad de identificar- se con el producto final y no sólo obtener dinero por su trabajo, sino también la satisfacción de identificarse con su obra. La actividad. Por razones de productividad y eficiencia, los trabajos a realizar en la mayoría de los procedimientos industriales suelen ser:
  18. 18. 17 CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN · Simples. La simplicidad aumenta el número de unida- des realizadas y "libera" a las personas de la necesi- dad de pensar cada vez como tiene que realizar el tra- bajo. · Monótono. Suele ser siempre igual. · Pernicioso. Hacer siempre lo mismo, provoca enferme- dades, sea lo que fuere (las enfermedades profesiona- les). · Especializado. La especialización inhibe a las perso- nas de la polivalencia. Embrutece intelectualmente al trabajador y además, la empresa queda cautiva con su necesidad de presencia. · Ocasional o no vocacional. Trabajamos en lo que po- demos, en lo que nos ofrece el mercado, casi nunca en lo que nos gustaría trabajar. La cultura judaica y Taylorista. Nuestra cultura, posee una fuerte influencia de ambas doctrinas. Por tal motivo: · El trabajo es considerado como un castigo divino, al que estamos "condenados". · La división del trabajo para Taylor es tan radical, que exige distinguir entre pensadores y ejecutores. Como más adelante veremos, está consideración no solo es inconveniente desde el punto de vista productivo, sino también desde el punto de vista ético. · El control de los trabajos, se plantea en el fondo como
  19. 19. CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN 18 una actividad de desconfianza, toda vez que considera natural, que en éstas circunstancias, las personas no quieran trabajar y se hagan renuentes a la actividad. Disciplina y subordinación. Por motivos antropológicos, culturales y psicológicos, el poder de control y la subordinación de otras personas, se ejerce más como un placer "neo-feudal" que como una actividad lógica e ineludible. Tal vez por éstos motivos, sean por los Mc Clelland afirme, que el poder es el gran motivador en la relación laboral. Por su parte, la autoridad se suele nominar más como una delegación legal, que moral. De ésta forma, el que man- da, manda, aunque tenga menos conocimientos que el subordinado/a Conclusión. En éste marco, el trabajo no se desea como tal, ni se suele descubrir como un fin en sí mismo, sino como un medio -ineludible- para alcanzar la independen- cia económica y la satisfacción de nuestros deseos de consumo. Por tanto, y siendo como es una necesidad, precisamos actuar sobre sus deficiencias, a lo cual dedi- camos ésta Guía, especialmente en su capítulo 5. A pesar de ser el trabajo industrial un bien económico deseado, existen más motivos para su desprecio que para su aprecio.
  20. 20. 19 CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA CAPÍTULO II EL DISEÑO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. Como señalamos anteriormente, la complejidad de los pro- cedimientos industriales y la concurrencia e interdepen- dencia de colectivos numerosos de personas, obligan a planificar y prever un conjunto de necesidades, que deben estar al menos elementalmente satisfechas de manera pre- ventiva, antes de comenzar las actividades de la empre- sa. La estructura que habrá que diseñar, estará en función de: la actividad a desarrollar, el volumen de negocio, las infraestructuras disponibles, los sistemas de comunica- ciones, la cantidad de personas necesarias, las previsio- nes de crecimiento, etc.. No obstante, generalmente se deben planificar y diseñar lo siguiente: 3. ESTRUCTURA PRODUCTIVA. Si la actividad es fabricación, por su complejidad, deberá merecer un capítulo especial dentro del diseño industrial de actividades. Deben preverse: · Los procesos. O conjunto de actividades necesarias para conseguir el producto. · Las tareas. Actividades específicas para realizar el tra- bajo.
  21. 21. CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 20 · Puestos de trabajo. Conjunto de tareas que se realiza- rán para obtener los diferentes productos, normalmen- te a realizar por la misma persona, en el mismo espa- cio físico y con idéntico o alternativo utensilios y ma- quinarias. · La distribución de la planta. Situación de la maquinaria, zonas de almacenamientos, zonas de tránsito y espe- ras. Especial consideración merecen las entradas de materias primas y de productos elaborados. · Las exigencias legales. En materia de seguridad e hi- giene y prevención de riesgos laborales. · Disposición ergonómica de las herramientas, maquina- rias y lugares de trabajo 4. ESTRUCTURA HUMANA. De manera paralela a la estructura productiva, e incluso a veces antes, hay que diseñar qué personas necesitamos y cuáles serán sus perfiles de competencias. Razones de tipo objetivo y subjetivo, aconsejan dedicar a éste diseño una atención especial. Por motivos objetivos, a veces los procesos de producción son especialmente complejos y requieren contar con seguridad con las per- sonas adecuadas. Pero además, no podemos evitar la po- sible subjetividad a la hora de determinar los perfiles de las personas que necesitamos, de manera, que posible- mente algunos de los responsables querrán tener bajo su responsabilidad a determinadas personas y no a otras, con
  22. 22. 21 CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA independencia incluso de sus competencias profesiona- les. Las técnicas de dirección actuales y los teóricos del com- portamiento, abogan por una adecuación del puesto a la persona. Al revés de cómo se ha entendido tradicional- mente. Si bien, ésta última tendencia responde a unos loa- bles principios éticos y además de eficiencia, o si se quie- re, de "sentido común", no obstante, al comienzo de una actividad, resulta muy difícil aplicarlo. 5. ESTRUCTURA FUNCIONAL. Una vez analizada y diseñada la estructura productiva, y en función de nuestro lanzamiento de actividades y el Plan Estratégico de Empresa (estrategia a medio y largo pla- zo), diseñaremos el resto de la estructura, previendo las diferentes unidades o áreas necesarias para el funciona- miento de la empresa, las personas adscritas y sus interrelaciones, representadas en un organigrama. Un buen organigrama debe ser lo suficientemente descrip- tivo y al mismo tiempo simple, para facilitar su compren- sión y que contenga los siguientes elementos: · División gráfica de las áreas de la empresa · Identificación de las personas adscritas como respon- sables de áreas. · Identificación del restos de las personas dependientes de los responsables.
  23. 23. CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 22 · Decodificación de los símbolos utilizados. · Identificación de las relaciones de dependencia. · Identificación de las posibles relaciones de polivalencia entre los distintos puestos de trabajo, y si fuera posible entre las distintas tareas de los puestos. Debe hacer posible la rápida identificación de personas con posibi- lidades de sustituir al titular del puesto o tarea. (ausen- te en la mayoría de los organigramas). Al dorso, o en documento a parte debe figurar el nivel de polivalencia de cada persona. Este cuadro, será igualmen- te de una gran y polivalente utilidad (prever sustituciones, información para programar un Plan de Formación, infor- FÁBRICA DE MUEBLES ................................. Polivalencia en Puestos de Trabajo RESP. FISCAL Y VARIOS Sr. Medina 47 Tareas BA al dorso ASIENTOS Sr. Serrano 4 Tareas BBA al dorso ARCHIVOS Sr. Álvarez 16 Tareas BBB al dorso RESP. CONTABILIDAD Sra. García 25 Tareas BB al dorso RECEP. PEDIDOS Sra. Mari Paz 5 Tareas BCA al dorso RESP. FACTURACIÓN Sra. Concepción 12 tareas BC al dorso JEFE ADMINISTRACIÓN Sr. Caparrós Funciones (B1-B2-B3-B4-B5-B6-B7) JEFE DE PRODUCCIÓN Sr. Pavón Funciones (C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7) GERENTE D. Juan Carlos... Funciones (A1-A2-A3-A4-A5-A6)
  24. 24. 23 CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA mación para retribuir la polivalencia como un plus motivador, etc.). TAREAS PERSONAS B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 BA1 BA2 BA3 Sr. Caparrós 100 100 100 100 100 100 100 50 80 Sr. Medina 100 50 80 80 100 100 100 Sra. García 50 80 100 50 Sra. Concep 50 50 100 80 Los números de las celdas, indican el nivel de destreza de cada persona en la tarea, en tanto por ciento. Es recomendable, que las estructuras que se creen, sean flexibles, para adaptarlas rápidamente al entorno cambiante.
  25. 25. CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 24 NOTAS:
  26. 26. 25 CAPÍTULOIII ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. El análisis de los puestos de trabajo es una herramienta básica y clásica en la Gestión del Factor Humano. En los Estados Unidos de América se comenzó a emplear en 1909 en las Oficinas Municipales de Chicago y se aplicó posteriormente en 1912 en la Compañía Edison. Lo po- dríamos definir como el proceso de determinar mediante observación y estudio, los elementos componentes de un trabajo concreto: la responsabilidad, capacidad y los re- quisitos físicos y mentales que el mismos requiere, los esfuerzos y los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. En sus comienzos, surgieron confusiones sobre este tér- mino, a causa de un término análogo: "Análisis del Traba- jo", usado por los estudios de los Métodos y Tiempos para determinar los procedimientos de trabajo y los tiempos asignados para su ejecución. El análisis de los puestos de trabajo pretende estudiar el trabajo a fin de mejorarlo y por éste motivo, tiene necesa- riamente que derivar en un estudio analítico de las tareas que constituyen el puesto.
  27. 27. CAPÍTULOIII ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 26 6. OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS. 1. Proporcionar datos reales, definidos y sistemáticos para determinar el valor relativo de los puestos. 2. Proporcionar una base equitativa para la administra- ción de sueldos y salarios dentro de una compañía. 3. Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparables a las de otras compañías, con- currentes al mismo mercado de mano de obra. 4. Permitir a la administración medir y controlar con ma- yor precisión sus costos de personal. 5. Servir de base para los convenios colectivos y nego- ciaciones con los sindicatos. 6. Proporcionar una estructura para la revisión periódica de sueldos y salarios. 7. Crear principios claros y técnicos imparciales que per- mitan al cuerpo de mando, un tratamiento más objeti- vo de los salarios. 8. Ayudar a la colocación, selección, ascenso, transfe- rencia y capacitación del personal. 9. Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que a su vez ayuda en la simplificación del trabajo y elimi- nación de operaciones duplicadas. 10. Reducir quejas y rotación del personal, aumentando así la moral del mismo y mejorando las relaciones en- tre empresa y empleado/a. 11. Poder llegar a la valoración de los mismos.
  28. 28. 27 CAPÍTULOIII ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 7. ¿CUÁNDO SE DEBE APLICAR? 1. Cuando no se tienen soportes para las gestión del fac- tor humano: Inventarios de puestos, Profesiogramas, Distribución por categorías, Poderes, Coherencias de los pluses, etc. 2. Cuando la organización ha dado pasos importantes: cambios de dimensión, fusiones, expedientes de regu- lación, etc. 3. Cuando existen conflictos de índole organizativa. 4. Cuando se han hecho converger varias normas o man- datos sin una oportuna integración. 5. Cuando el nivel de insatisfacción está generalizado. 8. ¿CUÁNDO SE PUEDE APLICAR? 1. Cuando exista una aceptación casi general del resultado. 2. Cuando se han tomado garantías sobre la validez y fia- bilidad del los estudios. 3. Cuando va a aportar orden, estructuración, concreción y racionalidad. 4. Cuando los resultados y sus repercusiones en los cos- tes pueden ser soportables y se puedan rentabilizar. 5. Cuando exista una expectativa razonable de mejora del clima laboral. 9. ¿CÓMO SE REALIZA UN PROGRAMA DE ANÁLISIS DE PUESTOS?
  29. 29. CAPÍTULOIII ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 28 Resumen del proceso:
  30. 30. 29 CAPÍTULOIII ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Desarrollo de las Fases: 1. Fase de Programación: 1. El Método más eficaz son los cuestionarios, comple- mentado con entrevistas personales. 2. El equipo de analistas debe recibir una formación pre- via especializada y poseer además un perfil de compe- tencias específico. 3. Se identificarán los puestos de mayor relevancia y representatividad del colectivo, así como el total de la población a estudiar. 4. Los factores más comunes que deben ser objeto de los análisis serán los siguientes: - Autonomía o supervisión operativa. - Responsabilidad financiera, sobre personas y/o ac- tivos. - Esfuerzo físico y mental. - Formación. Conocimientos necesarios y capacidad profesional. - Experiencia (en el puesto, en la profesión, en la em- presa). - Complejidad y comportamiento (orden, objetividad, iniciativas, etc.). - Riesgos (quemaduras, fracturas, estrés, etc.).
  31. 31. CAPÍTULOIII ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 30 2. Fase Analítica: Haremos un minucioso tratamiento de los datos recogi- dos por los analistas y referente a su: Confrontación; De- puración; Ordenación; Simplificación; Racionalización y Comprobación. 3. Fase Valorativa: Elegiremos el Método de valoración, que normalmente será el de Asignación de Puntos, aunque existen otros menos precisos como son los de Jerarquización, Clasificación y Comparación de Factores. Procedimiento básico de la metodología: 1º) Determinar la ponderación de los Factores de Valora- ción. Ejemplo de Ponderación: Autonomía o supervisión operativa. 15% Responsabilidad financiera, sobre personas y/o activos. 20% Esfuerzo físico y mental. 5% Formación. Conocimientos necesarios y capacidad profesional. 20% Experiencia (en el puesto, en la profesión, en la empresa). 10% Complejidad y comportamiento (orden, objetividad, iniciativas, etc.). 20% Riesgos (quemaduras, fracturas, estrés, etc.). 10% Total 100%
  32. 32. 31 CAPÍTULOIII ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 2º) Asignación de puntos a cada factor. Ejemplo: (Factor 1, "Supervisión Operativa"). Grado Tipos de Supervisión Puntos A No supervisión 10 B Hasta 3 personas 20 C De 4 a 15 personas. 40 D De 16 a 30 personas 60 4. Fase de Ordenación. Esta fase permite: · La jerarquización de los puestos. · La asignación de un valor numérico. · La diferenciación. · Conocer el "valor añadido" de cualquier tarea. · Permite ordenar y conferir niveles. · Permite ajustar la estructura retributiva. · Permite equilibrar las dependencias jerárquicas (auto- ridad/responsabilidad).
  33. 33. CAPÍTULOIII ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 32 NOTAS:
  34. 34. 33 CAPÍTULO I GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS CAPÍTULO IV LA SELECCIÓN DE PERSONAL. Es un procedimientos sistemático que procura reducir el riesgo que representa incorporar a nuevas personas en la empresa. Intenta, dentro de lo posible minorar la influen- cia de la subjetividad, y apoyar la decisión en factores objetivos, medibles y sobre todo comparables. Este procedimiento, consta de 6 Fases diferenciadas, co- rrelativas y relacionadas, donde la precisión de la ante- rior, condiciona el éxito de la siguiente y donde cada una de las fases, representa un paso más hacia la reducción del riesgo de error y la aproximación al éxito. 10. FASE 1. DEFINICIÓN DE PERFIL. En ésta primera fase debemos determinar qué tipo de per- sona necesitamos. A tal fin, nos será de máxima utilidad, el anteriormente descrito Análisis de Puestos de Trabajo, de donde obtendremos las cualidades físicas, intelectua- les, caracterológicas y de experiencia profesional nece- saria de los candidatos. 11. FASE 2. RECLUTAMIENTO. El procedimiento empleado, nos garantizará la mayor o menor afluencia de posibles candidatos al puesto de tra- bajo. Los más utilizados son los siguientes:
  35. 35. CAPÍTULO IV LA SELECCIÓN DE PERSONAL 34 · Contactos personales. Representa más del 80% de las con- trataciones para los puestos de cierta capacitación técnica y mandos intermedios. · Publicación de la oferta en medios de comunicación: Pren- sa, Internet, Radio, Revistas especializadas, etc. · Dropp-in (archivos) de empresas de Selección de Personal. · Ehardhunter (cazatalentos). Actuación individualizada de empresa de Selección de Personal, especializada en la bús- queda de investigación de directivos y altos ejecutivos. · Asociaciones Profesionales. · Entidades Formativas. · Empresas de Trabajo Temporal (ETT) y Agencias de Colo- cación · INEM: Ofertas en el Instituto Nacional de Empleo · Otras entidades públicas (Ayuntamientos, Diputaciones, En- tidades de Desarrollo Local, etc.) Las posibilidades de discriminación aumentan con la afluen- cia de demandas. 12. FASE 3. PRE-SELECCIÓN. En ésta fase procedemos a la reducción de candidaturas, en base al perfil de competencias previsto en la primera fase. Lo habitual suele ser, preseleccionar a diez candidatos por puesto a ocupar. Para objetivar en lo posible, simplificar y sistematizar el
  36. 36. 35 CAPÍTULO I GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS proceso, se debe establecer una ponderación de los fac- tores básicos y excluyentes que serán objeto de análisis. Por ejemplo: Puntuación x Ponderación = Puntos Edad 1,2 Formación 1,8 Experiencia 2,0 Motivación (primera apreciación) 1,4 ______ TOTAL para la comparación cuantitativa ......+ 13. FASE 4. SELECCIÓN. En ésta fase de análisis y valoración de la información recibida, va a resultar decisiva la experiencia del selec- cionador, porque un conjunto de pruebas y valoraciones tanto objetivas como subjetivas, determinarán la presen- tación de candidaturas finales. Los tipos de pruebas objetivas más usuales son: · Pruebas Técnicas. Las profesionales que son especí- ficas del puesto de trabajo a ocupar. · Pruebas Psicotécnicas. Muestran si se poseen deter- minadas aptitudes y habilidades básicas y genéricas para el puesto de trabajo. · Pruebas Psicológicas. Tratar de conocer la personali-
  37. 37. CAPÍTULO IV LA SELECCIÓN DE PERSONAL 36 dad del sujeto, con especial énfasis en sus actitudes vitales. · La entrevista personal, es un compendio analítico y al mismo tiempo valorativo de las anteriores pruebas, basadas no sólo en unas técnicas específicas, sino tam- bién y sobre todo en la experiencia del seleccionador, que además y aunque tratará de evitarlo, es consciente de que como cualquier persona está sujeto a los prejui- cios, estereotipos y efecto "halo" (primera impresión). Por tal razón, es la prueba estrella de la selección, y el profesional tratará en lo posible de objetivarla desligán- dose de afinidades y aversiones personales con los can- didatos. 14. FASE 5. INVESTIGACIÓN DE TRAYECTORIA. Esta fase es un auténtico trabajo de investigación, no exen- to de dificultades y donde la destreza, pericia y experien- cia del investigador/a serán determinantes para obtener una información veraz, del valor profesional y personal de los candidatos, realizados por personas que tuvieron con él una relación más o menos prolongada. La información que se recibirá por regla general sobre los candidatos/as, será casi siempre, neutra, buena, o extraor- dinariamente buena. El investigador deberá saber discri- minar la objetividad de la misma, dando por hecho, que nunca se suele informar mal de las personas, aunque haya razones suficientes para ello.
  38. 38. 37 CAPÍTULO I GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Es la fase estrella para puestos ejecutivos y de alta direc- ción. El procedimiento más recomendable para éstos ca- sos, es la información a 360º (descendente, horizontal y ascendente), para llegar así a un juicio de alta fiabilidad. 15. FASE 6. INCORPORACIÓN Y PLAN DE ACOGIDA. Una vez incorporada a la persona seleccionada, aplicare- mos el Plan de Acogida, que es la fase estrella de la se- lección sobre todo para candidatos de nivel elemental o de escasa cualificación y donde difícilmente no detectare- mos a la persona incompetente o de difícil integración en el grupo. El Plan de Acogida son las acciones sistemáticas preestablecidas de investigación y observación de la per- sona incorporada, que debe tener dos partes diferencia- das. La primera está orientada a integrar lo más rápida- mente posible a la persona en la organización, para que se sienta cómoda y muestre así su auténtica dimensión profesional y humana. La segunda es valorativa. Diaria- mente y durante todo el periodo de prueba, el/la recién incorporado/a debe ser evaluado/a por distintas personas con las que se relacione y que estarán debidamente adies- tradas, en los factores que nos interesen, tanto desde el punto de vista técnico como humano. Esta fase impedirá que se incorporen elementos indeseados.
  39. 39. CAPÍTULO IV LA SELECCIÓN DE PERSONAL 38 NOTAS:
  40. 40. 39 CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN Las ciencias del comportamiento, han dedicado durante el último siglo una atención preferente a las teorías y téc- nicas para la activación productiva de las personas. Este siglo de profusa actividad literaria al respecto, no ha esta- do exento de polémica, toda vez, que en lo referente al tratamiento de las personas, "cada maestrillo tiene su li- brillo" y los "maestrillos" se autoproclaman doctores, cuan- do su sistema funciona. Sin embargo, la polémica general se ha centrado, en si es o no posible actuar sobre la motivación de las personas. De estos dos bloques doctrinales, el primero ha sosteni- do que si se puede actuar sobre la motivación de los/as demás, considerando extrínseco el concepto, mientras los segundos mantienen, que la motivación, los orígenes de los motivos que las personas tienen para actuar, solo pue- den ser intrínsecos y difícilmente se puede actuar sobre ellos. Sea como fuere, parece que ambos sostienen sóli- dos fundamentos en la polémica en la que no vamos a entrar, y nos limitaremos a hacer una breve exposición cronológica de las teorías más importantes al respecto, circunscritas al mundo del trabajo. 16. FREDERIK W. TAYLOR 1911. Es el padre de la Organización Científica del trabajo. De-
  41. 41. CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN 40 dicó mucho tiempo a estudiar cómo podía conseguirse aumentar la producción de las personas en el trabajo de las minas. Demostró que actuando sobre factores como pausas de trabajo, carga a llevar, e incentivos apropiados, los resultados del trabajo mejoraban. Su planteamiento doctrinal fue, que todos los empleados pueden ser moti- vados por el factor económico y que las otras causas son de segundo orden. Su aportación más destacada fue la división del trabajo en tareas especializadas. 17. ELTON MAYO 1920. Tuvo una serie de experiencias prácticas, en las que mo- difico algunas condiciones de trabajo, experimentando la influencia que dicha modificación ejercía sobre la produc- ción obtenida por las personas. En este sentido, experi- mentó con las rotaciones de las personas en los puestos, con los cambios de los descansos, con la iluminación, tem- peratura, e incluso los colores y decoración del ambiente de trabajo. Igualmente constató, que involucrando a las personas en las decisiones, mejoraban sus resultados. 18. MASLOW 1943. Según su teoría, las necesidades humanas están jerarquizadas en el siguiente orden: Fisiológicas - Seguri- dad - Sociales - Ego - Autorrealización. La jerarquía impli-
  42. 42. 41 CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN ca, que para que una actúe como factor de motivación, deben estar satisfechas previamente, las de nivel inferior. El desglose de las necesidades aplicadas al trabajo sería: FISIOLOGICAS (Salario adecuado - Ambiente físico). SE- GURIDAD (Seguridad de empleo - Entorno no agresivo - Trato del mando - Estabilidad en el puesto de trabajo). SOCIAL (Compañeros - Categoría - Relación con jefes - Relación con el grupo). EGO (Autoestima - Reputación laboral - Competencia. Atractivo del trabajo - Responsabi- lidad - Progreso). AUTORREALIZACION (Desarrollar su propia capacidad - Satisfacción personal - Desarrollo - Creatividad y Autoconfianza). 19. FREDERIK HERZBERG. 1959. Realizó con un grupo de psicólogos un estudio sobre dos- cientas personas, en once empresas, para averiguar cua- les eran realmente los factores que motivaban a las per- sonas en el trabajo y en que medida lo hacían cada uno. Los resultados y conclusiones del estudio fueron las si- guientes: · Existen unos factores, que denominó higiénicos y que son necesarios para producir una motivación efectiva. Si no se superan, la actitud es negativa, pero una vez conseguidos no afectan prácticamente a la motivación · El efecto de los factores motivadores es cualitativo más que cuantitativo. Esto significa que inciden sobre todo en la imaginación y creatividad durante el trabajo. No
  43. 43. CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN 42 hay diferencia fundamental en la productividad, pero si en la calidad del trabajo. Cuando la actitud está situada en un bajo nivel, hay una tendencia a cumplir lo mínimo indispensable. 20. DOUGLAS MC GREGOR 1960. Su Teoría X e Y es posiblemente la más divulgada sobre los estilos de dirección.. Para Mc Gregor, las organizacio- nes tradicionales basan su forma de actuar sobre el fac- tor humano en las siguientes suposiciones: INFLUENCIA DE LOS FACTORES INSATISFACCIÓN SATISFACCIÓN 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% Hacer lo que a uno le gusta. Sentirse satisfecho con uno mismo y con los resultados del trabajo. Reconocimiento. Agradecimiento del jefe y de la empresa por los esfuerzos y contribuciones. El contenido de la tarea La responsabilidad que la empresa le confía. El progreso. Profesional, económico y social. La organización de la empresa y del trabajo. La supervisión del jefe. Su forma de controlar (objetividad, procedimientos El salario, la retribución económica por el trabajo. Demás condiciones de trabajo
  44. 44. 43 CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN Teoría X: · Al ser humano no le gusta trabajar y siempre que pue- de lo evita. · Para conseguir los objetivos de la organización, las per- sonas deben ser estrictamente controladas y adminis- trar adecuadamente las recompensar y los castigos. · Las personas quieren, sobre todo, tener seguridad y evitar las responsabilidades. En general tienen poca ambición y prefieren ser dirigidas. Teoría Y: · Es natural en la persona aportar su esfuerzo físico y mental en el trabajo. · El control y el castigo no son los medios idóneos para que el individuo aporte su esfuerzo, con el fin de con- seguir los objetivos de la empresa. Estos objetivos se consiguen mejor cuando la persona dispone de un ám- bito de libertad y autocontrol. · El ser humano normal, cuando se dan condiciones apro- piadas, no sólo tiende a aceptar sino que busca el te- ner responsabilidades. · La capacidad de ejercer un alto nivel de imaginación, ingenio y creatividad no es patrimonio de unos pocos, sino que la poseen la mayoría de las personas. · En las condiciones de trabajo de la sociedad industrial, las potencialidades intelectuales de la mayoría de las personas están infrautilizadas.
  45. 45. CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN 44 21. MC CLELLAND 1963. Complementa la visión de Maslow y Herzberg al estable- cer nos los niveles motivacionales sino las categorías, basadas principalmente en las tres orientaciones de la naturaleza humana, asociadas a los componentes del ca- rácter: · Motivaciones de poder. · Motivaciones de afiliación. · Motivaciones de Logro. La MOTIVACION DE PODER determina principalmente: 1. Búsqueda de la independencia. 2. Instinto de posesión. 3. Instinto de conquista. 4. Mando y autoridad. 5. Competitividad. 6. Intransigencia. Lleva a una exaltación de la personalidad y a una lucha por el poder que puede llegar a ser destructiva para la empresa. Está muy ligada a los niveles instintivos y volitivos. El Poder, es para Mc Clelland, el gran motivador dentro del mundo de la empresa. La MOTIVACION DE LA AFILIACION, se caracteriza por:
  46. 46. 45 CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN 1. Instintos gregarios. 2. Sentimientos comunitarios. 3. Altruismo. 4. Amistad y estima. 5. Colaboración y relajación. 6. Tolerancia. Lleva a una excesiva relajación de la organización y des- preocupación por la productividad e innovación. Está liga- da a los niveles afectivos y emotivos. La MOTIVACION DEL LOGRO va dirigida especialmente al desarrollo y expansión tanto del trabajo, del individuo y del grupo. Pueden considerarse los siguientes niveles: 1. Realización. 2. Motivación. 3. Actualización. 4. Autoafirmación. 5. Perfeccionamiento. 6. Socialización. 22. VROM 1964. Como respuesta a los factores higiénicos de Herzberg, lanzó su teoría de las expectativas. Según Vrom la teoría de los factores higiénicos es solamente una de las varias que podían deducirse de las encuestas realizadas por Herberg. Vrom propuso un modelo matemático según el
  47. 47. CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN 46 cual, la motivación, entendida como fuerza que impulsa a una persona a una determinada conducta, es función de los siguientes elementos: · Valencia. Es el grado de importancia que da la persona al resultado que puede obtener de su conducta. Puede ser positiva, negativa o neutra. · Expectativa. Es la probabilidad subjetiva de realizar bien el cometido. · Instrumentalidad. Es la percepción individual de que al realizar bien un determinado cometido se puede con- seguir una finalidad. Esta teoría, pone sobre todo de manifiesto, la importancia de la percepción individual. Las personas actúan en fun- ción de cómo perciben la realidad. Muchos malentendidos provienen de diferentes percepciones del entorno. Con- ductas que aparecen ilógicas para determinado observa- dor, es una respuesta congruente con la visión de la reali- dad de quien la ejecuta. 23. CHRIS ARGYRIS 1970. Argyris clasifica a la gente en dos grupos: · Individuos maduros, que aceptan el trabajo, aumentan su responsabilidad e independencia, tienen objetivos a largo plazo y van ocupando posiciones sucesivamente más altas en la vida.
  48. 48. 47 CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN · Individuos inmaduros, que son siempre pasivos, depen- den de los demás, ponen sus miras en el corto plazo y siempre están subordinados a la voluntad de otros. Argyris afirma, que la organización de la empresa no fa- vorece la solución de esta situación pues la propia organi- zación empresarial, el mando y la forma de establecer los controles apoyan que sean sólo unos pocos los que to- man las decisiones y una gran mayoría los que se sientan subordinados, de tal manera que la empresa frustra a in- dividuos maduros, capaces de grandes realizaciones, por no permitirles iniciativas y provoca que los inmaduros se sientan bien dentro de la masa anodina subordinada, sin intentar salir de ella. Como posibles soluciones de este estado de cosas, Argyris propone: · La diversificación de las tareas para evitar la monoto- nía. · Libertad para escoger el método de trabajo. · Libertad para establecer la cadencia del propio trabajo. · Máxima responsabilidad en el logro de los objetivos. 24. PORTER Y LAWLER 1975. Hacen más compleja la teoría de Vrom, recogiendo en su modelo de las expectativas, el que la persona puede no tener capacidad suficiente para realizar la función o perci-
  49. 49. CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN 48 be de una forma equivocada lo que tiene que hacer, o su rol a desempeñar. No basta con que una persona de una valencia positiva al incentivo, asigne una alta probabilidad a la consecución de un objetivo y tenga mucha confianza en que si consigue el objetivo, obtendrá también el incen- tivo. Puede fracasar si no tiene capacidad suficiente, o aun teniéndola, percibe mal el papel que tiene que desem- peñar. Normalmente, se considera que una persona con un alto grado de satisfacción, tiende a realizar bien su trabajo. El modelo de Porter y Lawler da la vuelta a esta afirmación mostrando, que una buena realización conduce a un in- centivo que, si es percibido positivamente por la persona, le produce satisfacción. Es decir, no es que la satisfac- ción lleve a hacer bien el trabajo, sino que el trabajo bien hecho, a través del incentivo, produce satisfacción. 25. RENSIS LIKERT 1976. Le podemos considerar el padre de la dinámica de gru- pos. Este sociólogo norteamericano estudia las empre- sas y las clasifica en cuatro tipos. En el primer tipo el mando no tiene confianza en el subordinado y por lo tanto la decisión debe tomarla el jefe y el subordinado sólo rea- lizar. Otros tipos de empresas con características intermedias nos llevan al cuarto tipo en el que el mando tiene comple-
  50. 50. 49 CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN ta confianza en los subordinados, por lo que las decisio- nes son tomadas en toda su amplitud de niveles jerárqui- cos pero siempre con una armonía integradora. El primer tipo es el clásico de la Teoría X de Mc Gregor, orientado a la producción. El cuarto tipo es el sistema participativo que mejorará la productividad por sí mismo, debido a que el origen de la productividad está en la moti- vación del individuo. Los estudios de Likert sobre la dirección participativa han sido muy útiles en la elaboración de normas y principios hoy aceptados generalmente pero que en su momento constituían novedades. Algunas de las conclusiones de sus estudios son las siguientes: · No es lo mismo un grupo de personas trabajando en tareas relacionadas, que un Equipo de Trabajo. · Las reuniones por sí misma no hacen Equipo. Se pue- de vivir reunido permanentemente y no constituir Equi- po. · Todo Equipo de Trabajo necesita un jefe. · Las decisiones deben ser tomadas por el jefe del Equi- po, con el apoyo y la aquiescencia de todos. La respon- sabilidad ejecutiva no es delegable. · La rotación en los puestos de trabajo en una compañía facilita la mutua comprensión de los problemas y la in- tegración de las personas con la empresa.
  51. 51. CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN 50 26. OUCHI 1981. A partir de 1981 está muy de moda la Teoría Z de Ouchi, que se presenta como un compendio sintético de las de Mc Gregor X e Y. En su libro, Ouchi describe los rasgos más destacados de las compañías norteamericanas con más éxito (las llamadas compañías Z). Compara estos rasgos con las características de las compañías japone- sas y propone un plan de actuaciones para convertir las no Z en compañías Z. La preocupación de la Teoría Z, es la empresa y la inte- gración de intereses de todos sus componentes. Para lle- gar a dicha integración, los factores determinantes son: · Libertad de acción. · Comunicación. · Participación. · Información. · Fomento de la creatividad. · Autorrealización en el trabajo. 27. UN EJEMPLO ESCLARECEDOR. Puede ilustrar la diferencias entre las Teorías X, Y de Mc Gregor y Z de Ouchi, con el clásico ejemplo de los tres picapedreros, que estaban picando piedra para la cons- trucción de una catedral (hacían exactamente lo mismo).
  52. 52. 51 CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN A cada uno de ellos se le preguntó: ¿Qué haces? RESPUESTAS: Cada uno responde según el estilo direc- tivo con el que se les está dirigiendo. Teoría X. Estoy picando piedra. Teoría Y. Estoy esculpiendo una cruz. Teoría Z. Estamos construyendo una catedral. 28. LUTHANS 1983. En compañía de otros psicólogos, expone una alternativa que de- nomina "Modificación de la conducta en la organización". Según su enfoque, y prescindiendo de lo que ocurre dentro de la perso- na, todo proceso de actuación tiene tres fases que denomina: · Sugerencias. Son indicaciones del exterior que influyen sobre la conducta. · Conducta. Lo que se hace. · Consecuencias. Resultado que se obtiene por lo que se hace. Sus estrategias para la modificación de la conducta se basan en: refuerzos positivos, refuerzos negativos, casti- go y extinción, o la combinación de los mismos. No hay que confundir el refuerzo negativo con el castigo. Un ejemplo de refuerzo negativo sería un operario que consigue más calidad cuando pasa a trabajar con
  53. 53. CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN 52 autocontrol y se elimina la verificación que de su trabajo hacía el inspector de control de calidad. La extinción con- siste simplemente en no hacer nada. El ejemplo elemen- tal del niño el cual al no prestarle atención omite determi- nada conducta. 29. UN RESUMEN PRÁCTICO. Si tuviésemos que resumir las teorías de motivación y lo que a éstas se refieren en cuanto a su carácter extrínse- co (posibilidad de crearles motivos a una tercera perso- na), diríamos, que los factores claves a tener en cuenta, se podrían representar en el siguiente "triángulo básico de motivación": RECONOCIMIENTO SALARIO PROGRESO
  54. 54. 53 CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO. Ser Líder, es ser conductor de personas, a las cuales le proporciona éste, sobre todo, seguridad: una referencia para sus comportamientos y dirección. 30. ORÍGENES DEL LIDERAZGO. La función de líder reviste a las personas de una "autori- dad" sobre las demás, que pueden tener dos tipos de orí- genes: · Autoridad Legal. Si el liderazgo es una concesión o mandato vertical descendente. Es decir, te nombran desde "arriba". El jefe inmediato o la empresa, le enco- mienda la misión. · Autoridad Moral. Si el liderazgo es una concesión verti- cal ascendente u horizontal. Es decir, le reconocen des- de "abajo" sus subordinados o sus propios compañe- ros/as, sus cualidades y deseos o admiten, que sea su conductor. Las personas, tratamos instintivamente de mantener los estados cómodos de la infancia, perpetuando la depen- dencia de alguien. Resulta muy cómodo para la mayoría de las personas que nos digan lo que tenemos que hacer, qué tenemos que evitar e incluso qué tenemos que pen- sar. En la edad adulta, cuando ya nuestros padres dejan
  55. 55. CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO 54 de ser nuestros protectores, a veces, tratamos de susti- tuir a estos por: el empresario, al que cambiamos nuestro tiempo y nuestras habilidades por dinero, o por un "con- ductor ideológico" con el que compartir sus horizontes, que den sentido a las inclemencias de nuestra existencia. El liderazgo, como reconoce Likert, es una necesidad vi- tal del grupo, y un referente necesario para la mayoría de las personas. 31. TIPOS DE LÍDERES. Existen básicamente dos clases de líderes: El Natural y el Artificial, desde el punto de vista de que las cualidades necesarias sean innatas o adquiridas. Tanto al líder Natural como al Artificial, lo mantienen en el tiempo su autoridad moral. Por lo tanto, los liderazgos vacíos de autoridad moral tienen "fecha de caducidad" como cualquier producto perecedero. El liderazgo natural lo poseen las personas desde peque- ñitos. Suelen ser personas con mucho atractivo para los demás, basado fundamentalmente en su arrojo, optimis- mo y ascendencia. El Líder Artificial es aquel que se atribuye o le atribuyen circunstancial y temporalmente la dirección de un grupo. Si su función no la ejerce con la autoridad moral necesa- ria, la caducidad del liderazgo está asegurada. El nom-
  56. 56. 55 CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO bramiento de un líder artificial es relativamente fácil en or- ganizaciones sin ánimo de lucro, ya que la mayoría de las personas estamos deseando que alguien hable en una reunión para nombrarle líder, encargado o nuestro repre- sentante, para que nos resuelva nuestros problemas. En organizaciones con ánimo de lucro o con posibilidades de obtenerlo por administración de poder, la aparición de lideres artificiales es más compleja y sutil, no obstante suele utilizarse como herramienta habitual el buscar apo- yos por coincidencia o tramas de intereses. Ambos tipos de líderes pueden poseer otra serie de facto- res que potencian el liderazgo natural de las personas ta- les como la capacidad de comunicación y persuasión, su coherencia (hacer lo que se dice y decir lo que se pien- sa), una cara atractiva de aspecto sincero y sonrisa fácil y su afán de dominación o paternidad sobre los demás. 32. ORIENTACIÓN DEL LIDERAZGO. La orientación del liderazgo, en el sentido de servir a los intereses de los demás o a los propios, son los que deter- minarán la distinción entre líderes para servir a los demás, o líderes para servirse de los demás. Estos últimos, origi- narán una "raza" de manipuladores o "encantadores de serpientes" que tan abundantemente aparecen en la vida pública y los centros de poder. Pero alguien dijo con mu- cha razón, que a una persona se le puede estar engañan- do toda la vida, a varias durante algún tiempo, pero no se
  57. 57. CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO 56 puede engañar a todas durante toda la vida. 33. CUALIDADES DEL LÍDER. Recientemente, los estudios de Daniel Coleman y otros muchos especialistas, confirman la importancia de lo que se ha venido en llamar "La inteligencia emocional". El término de "inteligencia emocional" se refiere a la ca- pacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar ade- cuadamente las relaciones que sostenemos con los de- más y con nosotros mismos. Hoy, está formando parte preferente en el perfil de selección para cualquier puesto ejecutivo o de mando intermedio. Este tipo de inteligencia debe ser poseída por el líder para la correcta gestión del factor humano en el grupo, y mate- rializarse en dos tipos de competencias: Competencias personales, o modo de relacionarnos con nosotros mismos: · Conciencia de uno mismo. De nuestros propios esta- dos internos, intuiciones y recursos. · Conciencia emocional. Reconocer las propias emocio- nes y sus efectos. · Autovaloración equilibrada. Conocer las propias forta- lezas y debilidades.
  58. 58. 57 CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO · Seguridad en uno mismo. De la valoración de nuestras capacidades. · Autocontrol. Capacidad para manejar adecuadamente las emociones y los impulsos. · Confiabilidad. Lealtad y sinceridad, con nuestros pro- pios criterios. · Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actua- ción personal. · Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios. · Innovación. Sentirse cómodo y abierto a las nuevas ideas, enfoques e información. · Motivación. Las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de objetivos · Compromiso. Secundar los objetivos de un grupo u or- ganización. · Iniciativa. Ser impulsor de la acción. Competencias sociales, o modo de relacionarnos con los demás. · Empatía. Comprender los puntos de vistas y emocio- nes de los demás. · Orientación al servicio. Anticiparse, reconocer y satis- facer las necesidades de los clientes. · Aprovechar la diversidad. Las oportunidades que nos brindan los diferentes tipos de personas. · Habilidades sociales. Capacidad para inducir respues- tas deseables en los demás. · Influencia. Utilizar tácticas de persuasión eficaces.
  59. 59. CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO 58 · Comunicación. Emitir mensajes claros y convincentes. · Catalizar el cambio. Iniciar o dirigir los cambios. · Resolver conflictos. Capacidad de negociar y pacificar tensiones. · Trabajo en equipo. Capacidad para trabajar conjunta- mente con los demás. · Establecer vínculos. Fomentar y forjar relaciones de in- tegración. · Tener y transmitir entusiasmo. Para crear sinergia en las relaciones de grupo. Con independencia de su origen, el liderazgo puede po- tenciarse, adquiriendo cualidades en las que somos defi- cientes y dentro de nuestras posibilidades, dotándolo de autoridad moral y orientándolo hacia los intereses de los demás, en éste caso de la empresa, que son necesaria- mente los de la mayoría.
  60. 60. 59 CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN. Parece existir bastante unanimidad en conceder a la co- municación humana, un protagonismo estelar en nuestro actual estado de bienestar y desarrollo. Por tanto, los pro- cesos de comunicación entre las personas, tienen una im- portancia relevante e incluso preferente en la vida de los grupos. La manera de relacionarnos con los demás, de saber trasmitirle nuestros pensamientos e incluso nuestros sen- timientos, va ha resultar determinante para poder estable- cer una relación estable y eficaz dentro del grupo. Todo lo que forma parte de nuestra persona es un elemento de comunicación (voluntario o involuntario). Nos comuni- camos preferentemente con las palabras, pero también comunicamos a los demás y habla de nosotros, nuestro aspecto personal, nuestras posturas, nuestra escritura, nuestro coche, nuestra vivienda, nuestros hijos, nuestras amistades, nuestros ojos, nuestra expresión, nuestras actitudes, nuestras preferencias, etc. etc. Si todos estos aspectos mantienen una congruencia en- tre sí tendremos una fácil credibilidad ante los demás.
  61. 61. CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN 60 34. CÓMO HACER EFICAZ LA COMUNICACIÓN PERSONAL VERBAL. La escucha activa y la empatía, imprescindibles para una comunicación positiva y eficaz, implican: · Dejar al otro expresarse. · Favorecer su expresión. · Escucharle atentamente. · Formularles preguntas abiertas. · Utilizar adecuadamente los silencios. · Verificar su comprensión. · Los argumentos deben ser claros, adaptados al interlo- cutor, demostrativos e ilustrativos. · Las objeciones deben ser escuchadas, refutadas o ad- mitidas, pero nunca ignoradas. · Reformular lo escuchado. · Complementar y dar congruencia al lenguaje verbal, con el no verbal (gestos). 35. CÓMO HACER EFICAZ LA COMUNICACIÓN ESCRITA. Escribir tiene sus propias exigencias al no tener interlocu- tor directo y no poder gesticular ni recibir retroalimenta- ción: · Centrar el tema. Ordenar las ideas difusas. Escribir es en principio frustrante y aparentemente inútil.
  62. 62. 61 CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN · Recoger ideas. Que se relacionen con el tema. · Acopiar datos. Demostrativos e ilustrativos (citas, es- tadísticas, comparaciones, etc.). · Ordenar las ideas y los datos. En un esquema lógico que ayude al lector. Se buscan apartados y subaparta- dos. · Hacer una primera redacción. Plasmar las ideas tenien- do en cuenta para quien se escribe. · Tener legibilidad. Que sea leído rápidamente, fácilmen- te comprendido y bien memorizado. · Empleo de palabras adecuadas: - Palabras breves, - Antiguas, - Simples, - Evitar adjetivos, etc... · Construcción de las frases:- Reducir los mensajes com- plicados, - Evitar la monotonía,- Frecuentes puntos y aparte. · Redacción definitiva del texto. Escribir, es una expre- sión de respeto y servicio a los destinatarios. Es un duro trabajo. 36. LA COMUNICACIÓN PERSUASIVA. MÉTODO AIDA. Persuasión y manipulación son hoy dos conceptos que tienden a asimilarse profundamente. Si hasta hace poco se intentaba convencer al interlocutor/a, para que hiciera lo que deseábamos, hoy la cosa ha cambiado en las so- ciedades avanzadas. Ello ha sido debido a múltiples cau- sas, entre las que podemos considerar el cambio de las estructuras sociales y el de la mentalidad.
  63. 63. CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN 62 El empleo de la comunicación para influir en la conducta de los demás se ha realizado en la empresa, en el área de la venta a clientes y en la de la dirección del personal su- bordinado. Si ha tenido éxito, en gran parte ha sido debido a la actitud sumisa de ellos, cosa normal en una época de exceso de demanda y falta de poder del consumidor. Sin embargo hoy, esto se considera manipulación, al intentar influir sobre los demás impidiendo una decisión adulta y reflexiva, y condicionándola al interés del que la dirige y que se denomina manipulación. No obstante esta consideración, la persuasión en forma más o menos suave y sin excluir el que se provoque la discusión, reflexión y libre decisión de aquéllos sobre los que se actúa, sigue siendo en cierto modo un instrumento que hay que conocer y utilizar. Las técnicas que han sido desarrolladas giran en torno al Método AIDA, constituido por las palabras: Atención - Interés - Deseo - Acción. El Método AIDA propone una serie de pasos lógicos, secuenciados unos tras otros y en el orden que se indi- can. Es aplicable a todo tipo de comunicaciones y su construcción previa a la comunicación, exige un esfuerzo importante de lógica en los planteamientos, que nunca suele resultar estéril. 1º. ATENCIÓN. Vamos a hacer todo lo posible para que la persona nos escuche, o lea nuestro escrito. Si no salva- mos ésta primera fase, sobran todas las demás.
  64. 64. 63 CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN · Promesa. Indica directamente el "problema" a resolver. Ej.: ¿Quiere Vd. ahorrar mucho dinero? · Continuidad. Reconocimiento y refuerzo. Ej.: Vd. es una persona inteligente porque se prevén tiempos difíciles. · Transferencia. Para pasar a la idea central que se quiere "vender". Ej.: Y por eso me entenderá fácilmente. 2º. INTERÉS. Si nuestro planteamiento no es manipulativo, vamos a sintonizar con algo que es de su interés. Si lo que intentamos es servir nuestros propios intereses y para eso le creamos una necesidad que no tiene, sería una prác- tica manipulativa por nuestra parte. Es decir, lo persuasi- vo, es satisfacer una necesidad que existe, no crearla artificialmente. · Argumento. Fase clave, comienzan los argumentos de venta y se procura que sean incontestables. Ej.: Vd. gas- ta mucho dinero en reparaciones en su hogar. · Desarrollo. Aumento del interés con planteamientos ge- neralmente válidos e incontestables. Ej.: Y, además siempre tiene muchas cosas sin reparar. · Solución. Conclusión del argumento y solución teórica al problema planteado. Ej.: Sin embargo, podría aho- rrarse ese dinero y tener todo arreglado si tuviera he- rramientas adecuadas y supiera manejarlas. 3º. DESEO Que se trata de provocar... · Argumento. Se empieza a hablar del producto, que debe
  65. 65. CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN 64 ser objeto del deseo. Ej.: Acaba de salir un equipo com- pacto de Bricolage. · Desarrollo. Aumento del deseo, porque todo son solu- ciones al problema planteado. Ej.: Muy barato y senci- llo de manejar, con un Manual completo para ello. · Solución. Que vea el beneficio. Ej.: Con el cual Vd. ten- drá siempre todo reparado sin necesidad de gastos. 4º. ACCION. Buscaremos el compromiso inmediato, en nuestra presencia. La decisión que se pospone, no se suele adoptar. · Convencimiento. Intenta empujar hacia la decisión con un consejo impositivo. Ej.: Vd. debe comprar ese equi- po. · Decisión. Presión por urgencia y necesidad. Ej.: Le con- viene hacerlo ahora porque va a subir de precio. · Cierre. Buscar el compromiso firme, quitándose el ma- yor "hierro" posible a la situación. Ej.: Basta con que firme este pedido... y no se preocupe de más... hasta dentro de tres meses no le pasaremos el recibo... El método AlDA sigue siendo tan viejo como eficaz. 37. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA. En la empresa, la comunicación es un instrumento de im-
  66. 66. 65 CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN portancia vital. La información, comunicaciones, instruc- ciones y órdenes están continuamente fluyendo en todas direcciones y niveles. Los ámbitos y los procedimientos en que la comunicación se utiliza son múltiples y diver- sos, desde las habituales relaciones interpersonales, hasta los procedimientos escritos más estrictos, pasando por las cada vez más frecuentes reuniones de trabajo. Sin embargo, éste instrumento tan habitual y frecuente no está exento de deficiencias que dan origen a problemas de gran importancia. Al respecto, un estudio realizado por (Blake y Mouton Corporate Excellence Through Grid Organiztión Development) pone de manifiesto que los pro- blemas de comunicación, junto con los de planificación, son los que dificultan más el logro de la excelencia organizativa. Desde el punto de vista etimológico, comunicar es com- partir o participar en una información. Dependiendo de la orientación que tenga la comunicación (ascendente, horizontal o descendente), la información que la soporta será más o menos restringida y parcial, casi nunca total. Las razones de esta parcialidad y restricción tiene su origen en la competitividad, que también por ra- zones culturales y estructurales se incorpora al seno de la empresa. Igualmente, la misma estructura organizativa, aconseja discriminar tanto los contenidos como los recep- tores de la información Pero además, en un mundo com-
  67. 67. CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN 66 petitivo, a veces interesa y a veces no, compartir la infor- mación total. Pero además de ésta parcialidad en los contenidos y dis- criminación de los receptores, un elemento más se incor- pora con demasiada frecuencia al proceso, para hacerlo más complejo y susceptible de generar problemas. Nos estamos refiriendo a la informalidad de los procedimien- tos de comunicación. A tal fin, las novedosas normas in- ternacionales de Calidad "ISO" le dedican una atención preferente, exigiendo, que todas las comunicaciones de la empresa y en la empresa, estén formalizadas, escri- tas, bien documentadas y registradas, a fin de evitar equí- vocos y a la postre procedimientos de no calidad que ori- ginan costes innecesarios. Si tuviésemos que emitir doctrina, a riesgo de crear dog- mas - siempre discutible - diríamos, que las comunicacio- nes en la empresa, deben ser veraces (sobre todo), com- pletas y objetivas. La razón, desde el punto de vista hu- mano es simple: Nadie se integra en aquello de lo que no participa (comunica), y la integración es un elemento im- prescindible para el Trabajo en Equipo.
  68. 68. 67 CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO. El trabajo industrial, bien sea de producción o de servicio, exige unas interrelaciones e interdependencias, que nos hacen imposible pensar en labores y tareas solitarias o autónomas. La dependencia funcional y operativa, así como las exigencias de productividad y competitividad, nos exigen a todos estar en perfecta armonía para poder lle- gar a un resultado de conjunto. El grupo de trabajo, es por tanto, la única forma de llegar a metas colectivas. No obstante, la dimensión del Trabajo en Equipo va más allá de trabajar en grupo y de la constitución simple de un Grupo de Trabajo. En palabras de Likert, podemos ser miembros de un Grupo de Trabajo y sin embargo no cons- tituir con éstos un Equipo de Trabajo. El hecho incluso de estar permanente reunidos, no implica el constituir un Equipo de Trabajo. El Equipo de Trabajo tiene unas exigencias específicas, que lo distingue claramente de lo que es una simple aso- ciación de trabajadores para alcanzar unas metas colec- tivas. El Trabajo en Equipo tiene un fuerte componente emocional.
  69. 69. CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO 68 38. CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO. Trabajar en Equipo significa: 1º. Dar preferencia a los intereses colectivos por enci ma de los individuales. 2º. Buscar el logro de los éxitos colectivos. 3º. Desterrar los protagonismos individuales. La alegría de sus miembros no consiste en que cada uno mar- que un "gol", sino que su equipo gane, aunque ellos no puedan "jugar". 4º. Llegar a una complementariedad equilibrada y eficaz. 5º. Alcanzar la sinergia con las aportaciones individua- les, que hagan posible mejorar e innovar. 6º. Que la colaboración, ayuda y respeto sean los valo- res centrales de los comportamientos. 7º. Llegar a constituir una personalidad colectiva de ma- yor protagonismo y fuerza que las individuales. 8º. Alcanzar unos niveles de participación máximos. 9º. Aceptar, que siendo los intereses individuales -pri- mero- que los colectivos, tienen que ser subordina- dos a éstos. 10º. Dar preferencia al corto plazo para los intereses co lectivos, y al largo plazo para los intereses individua- les. 39. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO. El equipo está obviamente constituido por personas, con
  70. 70. 69 CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO sus propias características, motivaciones, intereses, etc. En definitiva, cada uno de los miembros del equipo están influidos por unos factores que se ven, otros que no se ven y también por los métodos de relación que usen entre ellos. Desde un punto de vista técnico, lo recomendable es que el Equipo esté constituido por personas complementarias. Desde el punto de vista humano, lo recomendable es que el Equipo esté constituido por personas no antagónicas. 40. LA PERSONALIDAD INDIVIDUAL. Existen multitud de modelos que tratan de analizar y ex- plicar las características personales de los individuos. Nosotros utilizaremos el Método Iceberg para hacer una descripción elemental de la personalidad. La característica del modelo es, que a semejanza de los Iceberg (bloques de hielo flotantes), lo que emerge del agua, es solamente la parte visible y sin embargo la más pequeña; debajo, existe todo un mundo, que aunque ocul- to, es el que le da consistencia y explica la parte visible.
  71. 71. CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO 70 El Iceberg de cada persona es distinto de los demás. 41. LA PERSONALIDAD DEL EQUIPO. El Equipo va adquiriendo progresivamente una personali- dad propia, que estará en función de los siguientes facto- res dinámicos: · Factores de integración. Son aquellos que tienden a la formación del grupo y a su cohesión. Principalmente son originados por: - Proximidad. Ello aumenta y facilita la integración, aunque puede también producir fuerzas repulsivas. - Interés. Por la posibilidad de satisfacer sus necesi- dades o lograr sus fines dentro del grupo. LOGRAR RESULTADOS Conductas IMPULSO Necesidades MOTIVACION CREENCIAS Intereses SENTIMIENTOS Y EMOCIONES
  72. 72. 71 CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO - Afinidad. Analogía de caracteres, actividades, fina- lidades, etc. - Interacción. Debidos a las relaciones mutuas que se originan, que determinan las actitudes y roles sociales. - Sugestión. Determina una conciencia de grupo que tiende a modificar la percepción, juicio y conducta. - Identificación con el grupo. · Factores de motivación. Son los que determinan el espíritu de grupo, el interés, las actitudes y la energía social puesta en juego. - Empatía, o sentimiento social. - Actitud social. Puede ser de: solidaridad, alivio, ti- rantes o antagonismo, según varía de positiva a ne- gativa. - Aprobación y afirmación social. - Dinamogénesis, o facilitación social, que aumenta el interés, atención y competitividad social. - Rol social. Determina su función en el grupo. Pue- de ser animador, armonizados, seguidor, etc. - Actitud ante el trabajo. Puede actuar como promo- tor, iniciador, fiscalizador, etc. - Proyección en el grupo. Agresor, buscador de re- conocimientos, etc. · Factores de locomoción. Son los que determinan la marcha del grupo y contribuyen a su fracaso o éxito.
  73. 73. CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO 72 En general se refieren a: - Alocentrismo, o desprendimiento de sus componen- tes como contraposición al egocentrismo de las con- ductas individualistas. - Aprobación y afirmación social. - Seguridad y relación del autocontrol. - Sugestión. Imitación de los demás. - Conformidad. Derivada en parte de la sugestión de prestigio del grupo, en parte por las costumbres y hábitos adquiridos. Ej. Temor al ridículo y a la re- presión social.. Hasta los grupos más revoluciona- rios, son conformistas en la mayoría de las cosas. - Mecanismos de defensa adaptados por cada uno frente a los problemas y obstáculos sociales, como justificación, proyección etc. - Reacción frente a la frustración, como es la agre- sión, catarsis, dependencia, etc. · Factores de liderazgo. Son los que determinan la es- tructura jerárquica y representatividad, así como la ca- pacidad de imponer decisiones. La aparición de líderes requiere: - Ascendencia. Con voluntad, energía, iniciativa, ins- pirando confianza y seguridad. - Representatividad. Animado por intereses y moti- vaciones típicas del grupo, con capacidad para ex- presarse clara y concisamente, orientado hacia el
  74. 74. 73 CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO grupo con el que es solidario. - Capacidad para evaluar, de forma constructiva las situaciones y problemas y orientar sobre la forma de resolverlos y actuar en consecuencia. - Democrático, tolerante y liberal. - Aceptación por parte del grupo, que debe ser por naturaleza sumiso, flexible y tolerante. GRUPO EQUIPO · Factores de decisión. Son los que permiten que sean posibles decisiones unánimemente aceptadas por el grupo. A ello contribuye: - Homogeneidad, pues reduce la disparidad de crite- rios. - Identificación, pues se admite la decisión del grupo o mayoría.
  75. 75. CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO 74 - Sugestión, pues cambia la percepción, juicio y con- ducta. - Aceptación y conformidad ya sea por convencimien- to o para evitar conflictos. - Liderazgo, determinante de iniciativas y capacidad de imponerse. - Lealtad o subordinación a los intereses de la orga- nización. · Factores de productividad. Son los que determinan un aumento de la eficacia y una menor resistencia al cam- bio para lograrla. Contribuyen a ello: - Participación, determinando la involucración, la acep- tación y motivación. - Interés, compaginando los sociales con los individua- les. - Creatividad, aportando nuevas ideas y soluciones. - Dinamogénesis, con producción de energía social. - Colaboración, ayudando a los demás a lograr las mi- siones que tengan asignadas y sus roles sociales. 42. LA SINERGIA SÓLO SE DA EN EL EQUIPO. La Sinergia es la energía social que produce el enlace entre los diferentes elementos de un grupo integrado (Equi- po), que se libera en los intercambios y relaciones que tienen lugar entre ellos. La fuerza productiva o creativa resultante en el Equipo, no es la suma de las energía indi-
  76. 76. 75 CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO viduales de cada componente, sino es una resultante exponencial, cuyos resultados son impensables por la sim- ple agregación de los esfuerzos individuales. Si por ejemplo, la energía resultante del esfuerzo indivi- dual de 5 personas es 10 (2 por persona). Esas 5 perso- nas constituyendo un grupo integrado (Equipo) podrían dar unos resultados diez veces superiores (100,200,300...). Esa energía exponencial, esa Sinergia, sólo es posible ob- tenerla en los Equipos. Un experimento muy elocuente: Durante 1977, Likert y un grupo de etólogos y biólogos, realizó un experimento muy esclarecedor sobre el concepto de Sinergia. En una pecera de un litro de agua con un pez en su inte- rior, añadieron un gramo de cianuro. El pez murió a los 60 segundos. En otra pecera, de dos litros con dos peces en su interior, añadieron dos gramos de la misma sustancia venenosa. Los peces tardaron dos minutos en morir. Repitieron el experimento, pero con una pecera de tres litros y tres peces. Los peces llegaron a resistir con vida durante veinte minutos. En la última y sorprendente fase del experimento, lo repi- tieron con cuatro litros y cuatro peces, a los que coloca-
  77. 77. CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO 76 ron cuatro gramos de cianuro. A pesar, que de en los pa- sos anteriores, las reacciones de supervivencia no res- pondían a ninguna lógica, ya que la concentración de la disolución era exactamente la misma en todas las pece- ras, no por eso dejaron de sorprenderse, cuando obser- varon que en la peceras de cuatro peces, estos se hicie- ron resistentes al veneno y sobrevivieron. Esa dinamogenésis observada es la Sinergia. Parece ser que de igual forma funciona para todos los seres vivos. Cuando las personas, animales o plantas se agrupan, de- sarrollan unos mecanismos tanto de defensa como de agresión, cuya razón y lógica, habría que buscarla, tal vez, en los conceptos metafísicos y paranormales. 43. REGLAS DE ORO EN LA RELACIÓN CON LOS DEMÁS. 1º. Aceptar con respeto la personalidad del otro. 2º. Los cambios de conducta entre adultos, se consigue cuando el interesado comprende el beneficio que tie- ne para él, el cambio de comportamiento y se esfuer- za mediante el premio o el reconocimiento. 3º. El cambio debe empezar por uno mismo: - Conociéndose. Admitiendo puntos de mejora. - Elaborando el propio Plan de Perfeccionamiento. - Esforzándose en que dicho Plan se lleve a cabo para llegar a las metas propuestas.
  78. 78. 77 CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO 44. ROLES Y PERFILES PROFESIONALES. El rol es la función que hay que desempeñar, ya sea en el puesto de trabajo habitual dentro de la empresa, ya sea en cualquier otra circunstancia profesional o social. Una definición correcta de rol, supone dar una respuesta adecuada a cada una de las siguientes cuestiones: · QUÉ se espera de uno: Misión, objetivos, tareas. · QUIÉNES están en relación con uno: Clientes, provee- dores... · CÓMO debo realizar o desempeñar mi función: Medios, procesos, tareas, políticas. · CUÁNDO debo cumplir mis objetivos: Plazos, frecuen- cia de tareas. Los roles asignados suponen desenvolverse en escena- rios distintos. Desde un punto de vista profesional, es con- veniente distinguir tres situaciones bien diferenciadas: · Escenario "Individual". Cuando el desempeño no requie- re relacionarse con otras personas. · Escenario "Dual". Cuando es necesario desempeñar tareas junto a otra persona "cara a cara" mediante co- municación escrita, hablada personal, telefónica, etc. · Escenario "Grupal". En el caso en que hay que relacio- narse con un grupo de personas para lograr el correcto desempeño de la función asignada.
  79. 79. CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO 78 PERFILES PROFESIONALES. El correcto desempeño de un rol, requiere que la persona que lo asuma tenga las características siguientes: 1º. Personalidad adaptativa. 2º. Actitud favorable. 3º. Competencia suficiente. Todos ellos adecuados a los requerimientos del rol. Exis- ten en el mercado, multitud de modelos para el análisis de perfiles profesionales. 45. CÓMO HACER QUE UN GRUPO DE TRABAJO SE TRANSFORME EN UN EQUIPO DE TRABAJO. La eficiencia en la construcción del Equipo la va a deter- minar, tanto el Método empleado como el Comportamien- to de sus miembros y la distribución de roles entre ellos. Métodos de los procesos. · Objetivos a corto y medio plazo. · Plan de trabajo. · Herramientas adecuadas. · Normas y reglas de trabajo.
  80. 80. 79 CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO Comportamientos. · Facilitar la participación de todos los miembros. · Fomentar la creatividad de todos los miembros. · Propiciar actitudes positivas. · Congruencia entre la comunicación verbal y no verbal. · Respeto por las personas y las ideas. · Escuchar con empatía. · Cada cual asume su Rol. Distribución de tareas. Distribuir los Roles entre las personas que tengan el Per- fil Profesional correspondiente. La asignación de roles, es una excelente oportunidad para el desarrollo profesional, al que debemos asignar tiempo.
  81. 81. CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO 80 CARACTERÍSTI- CAS Individualista, se- rio, heterodoxo. Templado, Sin emociones, prudente. Extrovertido, co- municativo, curio- so. Tranquilo, autocontrolado, autoconfiado. Dinámico y abierto Extrovertido, entu- siasta, curioso, comunicativo. Conservador, cumplidor, predecible Cuidadoso, orde- nado, concienzu- do, ansioso. Profesional con iniciativas. ROL CREATIVO EVALUADOR RESOLUTIVO COORDINADOR IMPULSADOR COHESIONADOR IMPLEMENTADOR FINALIZADOR ESPECIALISTA PUNTOS + Genialidad, Ima- ginación, Inteli- gencia. Buen juicio, dis- creción, obstina- ción. Habilidad para activar el espíritu. Sentido objetivo. Aglutina perfiles diferentes. Combativo con la inerciay el confor- mismo. Fácil contacto per- sonal. Buen impul- sor de equipos. Capacidad organizativa Perfeccionismo. Cumplidor. Altos conocimien- tos y habilidades. PUNTOS - "Sabio Distraído". Falta de "chispa" para motivar a otros. I n c o n s t a n c i a . Pierde el interés por las cosas. Sin creatividad ni potencia intelec- tual. Provocativo y agresivo. Indecisión en la crisis. Rigidez, resisten- cia al cambio Se pierde en de- talles. Muy polarizado en lo suyo.
  82. 82. 81 CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO. El tiempo, es la variable independiente de la vida. Todo está en función de él. Si una de las características esenciales de un bien eco- nómico es el de "ser susceptible de usos alternativos", y "ser escaso", es decir, o lo usamos para una cosa o para otra (dinero), el tiempo, sería el bien económico por exce- lencia Saber gestionarlo es clave para cualquier persona, pero para el Gestor del Factor Humano es vital, toda vez, que no sólo debe saber gestionar su propio tiempo, sino ensañar a los demás a hacerlo y controlar su eficacia. Una gestión correcta del tiempo, requiere: · Delegar trabajos en otras personas. · Establecer prioridades. · Programar la agenda de actividades. · Planificar las acciones de la agenda. · Saber discriminar y equilibrar lo importante y lo urgen- te. 46. LA DELEGACIÓN. Exige que las personas cometan errores para aprender. Sin embargo, los costes de los errores suelen ser más baratos que la actitud permanente de dependencia.
  83. 83. CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO 82 Hacer que las personas sean menos dependientes y no haya que decirles cada día lo que tienen que hacer y cómo tienen que hacerlo, es facilitar el crecimiento de la empre- sa y el de todas las personas con ella. Las personas nos acostumbramos a que nos resuelven los problemas y nos hacemos por éste motivo, cada vez más vagas físicamente y más pobres intelectualmente. En éste sentido, el Doctor Rodríguez de la Fuente decía, que una de las actividades que más ennoblecen a la persona, es enseñar lo que sabe y aprender lo que no sabe. Un procedimiento elemental de delegación es el siguien- te: · Haga cualquier observación introductoria. · Describa la misión. · Establezca objetivos. · Indique los estándares de rendimiento. · Permita que hagan preguntas. · Asegúrese de que le hayan entendido. · Indique la autoridad / responsabilidad. · Use ejemplos o ilustraciones. · Indique los procedimientos de seguimiento y control. 47. LAS PRIORIDADES. La lista de lo que tenemos que hacer contiene tareas pe- queñas o grandes, urgentes y no tan urgentes, aburridas
  84. 84. 83 CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO y emocionantes, a corto y a largo plazo. Lo primero que debemos hacer, es determinar cuáles de éstas son acti- vas y cuáles son reactivas. Activas. Son las tareas que debemos llevar a cabo para conseguir los objetivos del trabajo. Son las que respon- den a la preguntas: ¿Para que estoy aquí? Reactivas. Son las tareas que componen la rutina cotidia- na y que deben ir completándose para que las cosas fun- cionen. Nunca le elogiarán ni le agradecerán que las lleve a cabo, por tanto debe procurar sacárselas de encima lo antes posible. Cuando hayamos clasificado todas nuestras actividades según las dos categorías, recordando que sólo son acti- vas las que ayuden en nuestro objetivo y colaboren a con- seguir los de la organización, podremos empezar a pro- gramar nuestro trabajo según el tiempo disponible. Es necesario saber dos cosas acerca de una tarea antes de concederle cierta prioridad: 1) ¿Cuánto tiempo tiene que emplear en la tarea? (deter- minado por lo importante que sea). 2) ¿Con qué rapidez debe terminar la tarea? (determina- da por lo urgente que sea).
  85. 85. CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO 84 48. PLANIFICAR Y PROGRAMAR LA AGENDA. A la programación de su tiempo, hay que dedicarle tiem- po. La programación de la agenda es el primer paso, para que el resto de la jornada sea eficaz. Planificar, es decidir qué y cómo realizar lo previsto. La eficacia de nuestras acciones, no va a depender tanto del tiempo de dedicación, como de su planificación previa. No seremos más eficaces, por ejemplo, si estamos más tiem- po en una reunión, sino, si en la reunión planteamos nues- tros puntos de vistas según el plan diseñado y prevemos incluso las posibles contra-propuestas a nuestras exposi- ciones. De igual forma, que no podemos presentar un in- forme, que previamente no hayamos leído y analizado. Programar es prever el tiempo de dedicación a cada ta- rea, asignando a ésta una parte del tiempo disponible to- tal. Por tanto, lo más importante de la programación son los tiempos de asignación a cada una de las tareas, no la descripción simple y ordenada de las mismas. A la hora de hacer la programación, es recomendable te- ner presente los siguientes aspectos: · Actividades seguras. Las que sin ninguna duda habrá que realizar a la hora prevista. · Actividades alternativas. Aquellas que habría que reali- zar en el supuesto de que otra actividad prevista, no
  86. 86. 85 CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO pudiera realizarse por cualquier motivo. · Actividades importantes. Que pueden tener un plazo de dedicación más flexible. · Actividades urgentes. Que posiblemente deben ser muy estrictas los tiempos previstos para su ejecución. · El límite de tiempos. Además de que todas las tareas deben tener unos tiempos preestablecidos; es de gran importancia, que el tiempo total de trabajo también esté previsto, y no sólo la hora de entrada, sino también la de salida. · Graduar las actividades. Según su prioridad, resulta muy útil graduar las actividades. A tal fin se puede apli- car el ABC de Pareto. (El 20% de las actividades gene- ra el 80% de los resultados). · Tachar las actividades realizadas. De ésta forma, al día siguiente, las no tachadas pasarán de nuevo a la agen- da. · No escribir en todos los espacios. Porque con frecuen- cia se presentan acciones de una urgencia inaplaza- bles, que debemos registrar. Esto no sería posible si no dejamos espacio suficiente. · No moverse sin su agenda. Muchos trabajos requieren desplazamientos en el interior y exterior de la empre- sa, y los "papelillos" con anotaciones se pierden. · Registrar los resultados de las acciones. En muchas ocasiones no es suficiente sólo con tacharlas como rea- lizadas, sino que conviene indicar sus resultados, por ejemplo, "antes de firmar llamar al Sr. S".
  87. 87. CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO 86 49. CONVIENE EVITAR. · La acumulación de papeles, informes y expedientes en la mesa. Además de ser un síntoma de desorden y ofre- cer una imagen deficiente a terceros, nos provoca pér- dida de tiempo, y nos lleva con facilidad al estrés de la mano de la ansiedad por reducción del espacio dispo- nible. A éste respecto conviene recordar los factores higiénicos de Herberg. · Las visitas imprevistas. Que son fruto en ocasiones de nuestra política de transparencia mal entendida, de "puertas abiertas". Cuando queremos transmitir una imagen de total apertura, no todos la asumen como una actitud participativa con restricciones a la privacidad ne- cesaria, sino que algunos, convierten nuestros despa- chos en los suyos. · Haga muy selectiva las llamadas telefónicas entrantes. Es una forma muy eficaz de "colarse" y romperle su agenda. · Haga igualmente muy selectivas y muy breves sus lla- madas salientes. Además de ser un medio de comuni- cación descontextualizado (no tenemos Feed-back, no vemos las reacciones de nuestro interlocutor), puede dar la misma impresión, que a usted le dan esos es- pontáneos que le interrumpen con llamadas. · Caer en la trampa de la actividad. La eficacia en la con- secución de los objetivos, no tiene por que guardar una relación directa con el tiempo empleado. Debemos evi- tar el sentimiento de autojustificación que proporcionan
  88. 88. 87 CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO largas jornadas de trabajo. · Comenzar con las tareas más suaves o más agrada- bles es un error. Debe usted comenzar con lo más com- plejo y quitárselo de en medio lo antes posible, pero sin prisa. · Dedicarle excesivo tiempo a tareas, personas o asun- tos de nuestro agrado, es una trampa parecida a la de la actividad. A cada asunto, tarea o persona, debemos dedicarle el tiempo imprescindible para resolver la cues- tión que nos ocupe. 50. LAS LEYES DE LOS EXPERTOS. Parkinson. "Toda tarea se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible". Murphy. Sus tres afirmaciones: · Nada es tan sencillo como parece. · Todo lleva más tiempo de lo que debería. · Si algo puede fallar, acabará por fallar. Pareto. A efectos prácticos, resulta útil utilizar sus crite- rios ABC o curva 20/80 con relación a la dedicación del tiempo. Según su principio, un 20% de nuestro tiempo da lugar al 80% de nuestros resultados y viceversa, un 80% de nuestro tiempo, sólo produce el 20% de los resultados. Peter Drucker. "Quien no administra bien su tiempo, no
  89. 89. CAPÍTULO IX LA GESTIÓN DEL TIEMPO 88 puede administrar ninguna otra cosa". Debemos reservar tiempo para nuestras oportunidades, lo mismo que para nuestros problemas. O incluso plantearíamos que más tiempo, porque las oportunidades son escasas, mientras que los problemas son abundantes y además, siempre los tendremos. Las oportunidades deben tener preferencia ante los problemas. José María Acosta. Plantea tres leyes: · Una tarea requiere un tiempo tanto mayor cuanta más veces la interrumpimos y reanudamos. · Para una tarea corta siempre se encuentra un minuto. Para una larga, nunca hay tiempo. · Lo perfecto, rara vez resulta rentable. Ling Yutang. "Además del noble arte de hacer cosas, está el noble arte de dejar cosas sin hacer. La sabiduría con- siste en la eliminación (o delegación) de lo superfluo"
  90. 90. 89 CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB. CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN. La Evaluación del Desempeño, es un método de valora- ción periódico y objetivo, que cada responsable hace de sus subordinados, con objeto de reconocer sus avances e indicar aquellos aspectos de su actuación profesional, que aún deben mejorar. Periódicamente (semestral o anualmente) el responsable se reúne con sus colaboradores para expresarle y justifi- carle su opinión y calificación, con respecto a ellos, sobre los factores de valoración previstos. Este Sistema, pro- porciona una doble utilidad desde el punto de vista relacional: 1ª. El responsable se obliga a ejercer como tal, con rela- ción a las personas a su cargo. 2ª. Los subordinados despejan una incertidumbre que les suele provocar ansiedad: ¿qué piensa realmente mi jefe/a de mí?... 51. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. El objetivo del método, es identificar las posibles accio- nes de mejoras que el subordinado debe emprender para
  91. 91. CAPÍTULO X LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB. 90 el próximo periodo de evaluación, procurando que éste asuma las indicaciones con un talante positivo. Por tanto, se debe evitar la impresión de enjuiciamiento, que origi- naria en el subordinado una actitud negativa y de defensa. La evaluación permite: · Identificar tanto los resultados como las actuaciones profesionales con los que contribuir a la eficacia de la empresa. · Orientar a los/as colaboradores/as, de una manera clara y precisa, sobre qué se espera de ellos/as en su pues- to de trabajo. · Ayudar a sus colaboradores/as a identificar las actua- ciones poco eficaces. · Potenciar el desarrollo de acciones eficaces, en rela- ción con los objetivos parciales y totales de cada pues- to de trabajo. · Conocer y comunicar con claridad el Sistema con el que se valorarán resultados, esfuerzos y progresos pro- fesionales. · Evitar la incidencia de otros aspectos o características personales no relacionados directamente con los obje- tivos del puesto de trabajo. · Sentar las bases para un reconocimiento objetivo (sa- larios, incentivos, premios de gestión) de las aporta- ciones profesionales realizadas por los trabajadores y trabajadoras.

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