1. Présentation de la méthodologie 6 Sigma Bernard Murry Directeur général du Groupe XL Spécialiste des démarches lean sigma

2. Six Sigma et les autres démarches… Supply Chain Management … optimise le flux des informations et de matière et les relations entre les fournisseurs, l’entreprise et les clients (ERP, Kamban, JAT, GPAO, flux tirés, poussés) Lean Production … Élimine les taches sans valeur ajoutée – Produit ce qu’il faut, quand il le faut, dans les quantités exactes avec un minimum de ressources : 5S, TPM, AD, SMED Six Sigma … Est une approche méthodique de résolution de problèmes qui se focalise sur les processus afin de réduire la variation et éliminer les défauts (SPC, Stat, MSA, AMDEC, DOE, processus…) TQM TQM TQM TQM… vise la compétitivité de l’entreprise par la satisfaction des 5 parties intéressées Valeur € Production au plus Juste (PPJ) Six Sigma (0 défaut) Supply Chain Management (SCM) Cost Quality Delivery

4. Date 1983 - 1992 1993 - 1994 1994 - 1996 1994 - 1996 1996 - 1997 1997 - 1998 1 Conception 2 Amélioration 3 Adaptation 4 Résultats 5 Compétitivité 6 Nouvelles Technologies Période Implémentation Motorola/Texas Instruments ABB Allied Signal/General Electric Allied Signal/General Electric Bombardier/Nokia/Sony/Siebe Crane/Polaroid/Shimano/AD L’historique de Six Sigma

6. Concevoir avec efficience: robustesses des produits et procédés DFSS Le 6 Sigma : DMAIC : Modéliser , améliorer Et optimiser les processus Les démarches spécifiques : SPC, Plan d’expériences, AMDEC Améliorer les processus en supprimant Les dysfonctionneements, erreurs, pertes outils de base : 5S , AD, TPM, SMED Résolution de problème : Pareto, 5M, 5P… 2  3  4  5  6  Il faut adapter les méthodologies et outils aux enjeux et à la situation Faire des progrès… Les plus beaux fruits : à la cime Les fruits de masse Les fruits à portée de mains La récolte facile Lean MRP Six sigma

7. Les Opportunités Perdues Rejets Retouches Inspections Garanties Défauts Client Ventes perdues Livraisons tardives Redéfinitions Produits intempestives Temps de cycle excessifs Coûts d'expédition Excès d’inventaire Coûts traditionnels de la non qualité (intangibles) (tangibles) 10% 90% (Facilement identifiables) Pertes de crédibilité Réglages machines Trop importants ICEBERG DES PERTES Pannes Coûts additionnels de la non qualité (Difficiles ou impossibles à mesurer) Le coût de la non qualité

12. Concept de la variation L’objectif recherché est de diminuer la dispersion du procédé en connaissant et en maîtrisant les facteurs influents (les Xi) du procédé qui ont un impact sur les résultats du procédé ( les Yi) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X PROCÉDÉ Entrées Les 6M X 1 , X 2 , …, X M Yi =  (X 1 , X 2 , …, X i ) En l’absence de causes spéciales, la sortie est une DISTRIBUTION NORMALE ou de GAUSS

13. Être bon à 99% Le courrier de La Poste BRA (Bourgogne - Rhône Alpes) distribue 2,9 milliards de lettres par an… Un fabricant de seringues fabrique 700 millions de seringues par an… Être bon à 99% : est ce suffisant ?

15. La méthode DMAIC d’amélioration des processus

16. Six Sigma : Mise en œuvre DEFINE (Définir) Préciser le champ du projet, le processus concerné, l’amélioration visée, constituer l’équipe, rédiger la charte du projet. MEASURE (Mesurer) Organiser et mener une campagne de mesure à la fois sur les sorties du processus que sur les paramètres à l‘origine de la variabilité. ANALYSE (Analyser) Analyser le processus et les données pour identifier les causes premières de variabilité et déterminer les paramètres à mettre sous contrôle. IMPROVE (Améliorer) Élaborer, quantifier et mettre en œuvre des solutions de maîtrise du processus et d’améliorations de ses résultats. CONTROL (Maîtriser) Pérenniser les solutions et les résultats. Clôturer le projet.

23. Rôles et responsabilités Équipe habituelle Équipe habituelle Équipe habituelle Champions Master BB Réseau BB Resp. du procédé Équipes de soutien GB BB

24. Spécialiste de l’équipement pharmaceutique Processus transactionnel de gestion des planning de fabrication des produits à faible taux de rotation Projet BB « Améliorer le taux de réalisation des ordres planifiés des produits gérés sur stock » Résultats obtenus : dispersion du procédé divisé par 2 Gains financiers : 155K€ Quelques réussites…

26. Entreprise : Concepteur et fabricant de grues Projet BB : Réduire le temps de cycle entre la date de défaillance et la date de dédommagement de l’agent à 100 jours pour 90% de demandes de garantie Gains opérationnels : Améliorer la satisfaction client Réduire le nombre de litiges Augmenter le recours fournisseurs. Réduire le temps de réaction pour supprimer les défauts en production. Spécialiste des équipements de levage (1 / 2) Quelques réussites…

27. Indicateur Objectif Réalisé Diminution des accords de garantie hors circuit normal 65 k€ 185 k€ Recours fournisseurs 110 k€ 150 k€ Diminution des litiges 10 k€ 5 k€ Mise en route des échanges standard 25 k€ 0 k€ Gain administratif 0 k€ 40 k€ Total 200 k€ 375 k€ Gains financiers : Spécialiste des équipements de levage (2 / 2) Quelques réussites…

32. L’offre du Groupe XL : Formation inter/intra Champion, BB, GB tout en réalisant des projets de votre entreprise. Conseil et assistance opérationnelle et coaching. Certification des candidats BB, GB, rencontre , benchmarking, best practices.