2. Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é um processo
gerencial que permite que se estabeleça um
direcionamento a ser seguido pela empresa, com o
objetivo de se obter uma otimização na relação
entre a empresa, as partes interessadas e seu
ambiente.
3. Por que fazer um Planejamento Estratégico?
• Para gerenciar de maneira mais eficaz a empresa e
tomar decisões acertadas
• Para conseguir financiamentos e atrair
investimentos
• Porque planejar aumenta em 60% a probabilidade
de sucesso dos negócios. - HARVARD B. SCHOOL
4. Certo ou Errado?
• Para começar uma nova empresa é preciso ter uma grande
idéia
• As empresas visionárias precisam de grandes líderes
carismáticos
• O principal objetivo das empresas mais bem sucedidas é a
geração de lucros
• Grandes empresas não se arriscam
• As empresas visionárias são grandes lugares para se trabalhar
• Planejamento estratégico brilhante e complexo para chegar ao
sucesso
• Concentrar-se em superar a concorrência
• Declaração de visão como chave para se ser visionária
• Contratar gente de fora para realizar grandes mudanças
5. Stakeholders
• Stakeholders: Grupos ou indivíduos direta ou indiretamente
afetados pela busca de uma organização por seus objetivos.
Stakeholders Externos Stakeholders Internos
• Clientes • Empregados
• Competidores • Acionistas
• Fornecedores • Conselho de Administração
• Governo
• Instituições financeiras
• Meios de comunicação
• Grupos de interesses
especiais
6. Stakeholders Acionistas
Proprietários
Diretores Gerentes
Fornecedores Empresa Clientes e
Usuários
Parceiros Comunidade
Colaboradores
7. Tendências para o Século XXI
Era da Informação e do Conhecimento
Diferenciação pela Inovação
Globalização da Concorrência
Aumento do trabalho sem vínculo empregatício
Valorização da Qualidade de Vida
Era do eco-consumidores
Ascensão dos BRICS
8. Criando as novas organizações:
Perguntas Fundamentais
• Para onde estamos indo? como serão as
organizações do futuro?
• Como chegaremos lá? como gerenciar o processo
de mudança?
• Quais são as novas habilidades e capacidades
pessoais de que precisamos? como será o nosso
trabalho de liderança e gerência?
9. Ambiente de Negócios
Todos os elementos que atuando fora de uma organização, são
relevantes para as suas operações.
Variáveis do macro-ambiente de negócios:
Econômicas
Sociais Demográficas
Ecológicas Políticas
Legais Culturais
Tecnológicas
10. Ambiente de Negócios
Variáveis do micro-ambiente de negócios:
Clientes
Comunidade Concorrentes
Análise do
Setor Canais de
Distribuição
Produtos Fornecedores
Outros ?
Recursos
Humanos
11. Organizações – Mudando...
Antigas Características: Novas Características:
Século XX Século XXI
• Direcionada para objetivos • Direcionada para a Visão
• Focada nos preços • Focada no valor adicionado
• Mentalidade voltada para qualidade • Mentalidade voltada para
do produto qualidade total
• Direcionada a produto • Direcionada ao consumidor
• Focada nas necessidades do acionista • Focada nas necessidades dos
(shareholders) colaboradores (stakeholders)
• Orientada para aspectos financeiros • Orientada para a velocidade da
da gestão mudança
• Eficiente, estável • Inovativa, empreendedora
• Hierárquica • Baseada em rede, empowered
• Baseada em máquinas • Baseada em informação
• Funcional • Processual
• Rígida e compromissada • Flexível, voltada para o
• Local, regional, nacional aprendizado
• Verticalmente integrada • Global
• Arquitetura de rede,
interdepedente
Fonte: SEI Center
12. As novas responsabilidades dos
executivos
Como lidar com estas responsabilidades?
• Definir a identidade da • Estabelecer a Visão
empresa, identidade está • Estabelecer a Missão
que realce seu propósito
• Quebrar paradigmas
• Encorajar a iniciativa a fim • Lidar com a resistência à
de encontrar as mudança
nascentes de criatividade • Questionar o “processo”
da organização • Incentivar o pensamento
“diferente”
• Ir em busca da • Utilizar sempre a
integridade, que cria
confiança e serve de base Franqueza e a
para o controle sinceridade
organizacional • Comunicação e Feedback
• Negociação
13. Programa
• Introdução
• Definição do Negócio
• Visão, Missão e Valores
• Cenários e Análise do Ambiente de Negócios
• Fatores Críticos de Sucesso
• Análise do Ambiente Interno: Pontos Fortes e
Pontos Fracos
• Análise SWOT
• Objetivos e Estratégias
• BSC (controle)
14. Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico
e a Formulação da Estratégia Competitiva
1. Definição de Negócio
3a. Análise do Ambiente Interno:
Pontos Fortes e Fracos e FCS’s
Elaboração da Matriz SWOT
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários
(mapeamento das oportunidades e ameaças) 3b. Análise do Ambiente Externo:
Ferramentas p/ Análise da Indústria
Modelo Porter
Novas Tendências do PE
4. Formulação de Objetivos e Metas
5. Definição das Estratégias Empresariais
Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
15. Capítulo I:
A Filosofia Estratégica:
Definição de Negócio,
Visão de Futuro, Missão e
Valores Centrais
16. Os Benefícios da Definição de Negócio
• Foco no diferencial competitivo: A definição de negócio de uma
empresa visa determinar o seu âmbito de atuação.
• Orientação dos Investimentos, do Marketing e do Treinamento
• Orientação do Posicionamento Estratégico e da conquista de
mercado futuro
• Evita a Miopia Estratégica
• Outras questões igualmente importantes:
– o que fazemos hoje que devemos continuar fazendo o futuro?
– o que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro?
– o que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para
criarmos nosso futuro?
– o que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o
sucesso no futuro?
17. Definição do Negócio da sua Empresa
• Identificação do Negócio Atual
– Quem é mesmo o seu cliente?
– Quais são os benefícios procurados pelo cliente?
– Quem são e quem serão nossos concorrentes?
• Checagem da consistência do negócio atual
• Adequação do negócio ao século XXI
– evite a miopia!!!
– Pergunte e ouça ao cliente!!!
– Use o “farol alto”, abra o foco da lente, divulgue
para todos!!!
18. Exemplos de Visões Estratégica de Negócio
• Nike • Atitude
• Mont Blanc • Prazer de Escrever
• Fedex • Paz de Espírito
• BMW • Prazer de Dirigir
• Harley-Davidson • Estilo de Vida
• C&A • Moda
• Fuji • Imagens e Informação
• • Idéias
Revista Exame
• Soluções e Serviços Para Transporte
• Marcopolo
Coletivo
• GM
• Pessoas em movimento
• Honda • Transporte
• Revlon • Beleza e Esperança
• Avon • Beleza
19. Qual é o Negócio?
Visão Míope -----------------------> Chocolate
Visão Estratégica --------------> Presentes
• Conseqüências práticas:
• Preço
• Embalagem • SUCESSO !
• Localização
• Atendimento
• Horário de Funcionamento • Kopenhagen
1928
20. Visões amplas e restritas de Negócio
Empresa Visão Restrita Visão Ampla
ATLAS Elevadores Transporte
ARISCO Tempero Alimentos
ABRIL Publicações Informação, Cultura e Entretenimento
CITIBANK Serviços Financeiros Soluções Financeiras
ESSO Combustível Energia
ESTRELA Brinquedos Alegria
HONDA Motos/Automóveis Transporte
IBM Computadores Soluções na área de informática
FERROVIAS
Trens de Ferro Transportes
AMERICANAS
KOPENHAGEN Chocolate Presentes
LOCALIZA Aluguel de Carros Soluções em Transportes
PRODUTORAS
Filmes Diversão e Cultura
AMERICANAS
REVLON Cosméticos Beleza/Esperança
21. A Construção da Empresa Visionária
Visão de Futuro:
10/30 anos
(audaciosa, grande)
Descrição vívida
Ideologia:
Valores
Propósitos
22. Visão de Futuro
Representa o que a organização pretende ser,
como ela quer ser reconhecida.
Estabelece a direção e o foco da organização.
Garante o alinhamento e o comprometimento dos
colaboradores.
23. Visão de Futuro
Características de uma Visão de Futuro bem construída:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fácil de comunicar
Positiva e otimista
Detalhada, compartilhada e apoiada
Desafiante, mas alcançável
Estabelece a direção e o foco
Inspira a elaboração de objetivos e metas
24. A Descrição Vívida do Futuro…
“Vou construir um carro a motor para as grandes multidões.
O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom
salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família
a bênção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus.
Quando eu terminar, todos poderão possuir um
automóvel. E possuirão. O cavalo terá desaparecido de
nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro.
Além disso, proporcionaremos a um grande número de
homens bons empregos com bons salários”.
Henry Ford
Paixão, emoção e convicção são
partes essenciais da descrição vívida.
25. A Descrição Vívida do Futuro…Sony nos anos 50
“ Vamos nos tornar a empresa mundialmente conhecida
que mudou a imagem de má qualidade dos produtos
japoneses…
Criaremos produtos que estarão presentes no mundo
inteiro....
Entraremos no mercado norte-americano e seremos bem
sucedidos onde os norte-americanos falharam...como
nos transistores de rádio...
Daqui há 50 anos nosso nome será conhecido no mundo
inteiro…
Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade”.
Akio Morita
26. Objetivos de longo prazo audaciosos, grandes
e ambiciosos ajudam na construção da Visão
Os objetivos podem ser quantitativos ou qualitativos:
• Tornar-se uma empresa de US$ 125 bilhões no ano 2000 (Wal-Mart)
• Democratizar o automóvel (Ford, início dos 1900’s)
• Tornar-se a empresa mundialmente conhecida que mudou a imagem
de má qualidade dos produtos japoneses (Sony, 1950)
• Tornar-se o mais poderoso, abrangente, de melhor qualidade de
serviços e portfólio diversificado que o mundo já viu (City Bank, 1915,
predecessor do City Group)
• Tornar-se a empresa dominante no mercado de aviação comercial e
trazer o mundo para a era do jato (Boeing, 1950))
27. Objetivos de longo prazo audaciosos, grandes
e ambiciosos ajudam na construção da Visão
Talvez bater no inimigo também ajude...
• Bater a RJR como número um do mercado de tabaco (PM, 1950s)
• Esmagar a Adidas (Nike, 1960’s)
• Destruiremos a Yamaha (Honda, 1970s)
Ou criar um modelo baseado em alguém...
• Tornar-se a Nike da indústria de bicicletas (Giro Sport, 1986)
• Tornar-se a Harvard do Oeste (Stanford, 1940s)
28. Diferença entre Visão e Missão
Visão Missão
• É o que se sonha para o • Identifica o negócio;
negócio; • è a partida;
• É “aonde” vamos; • É a carteira de identidade
• É o passaporte para o da organização;
futuro; • Identifica quem somos;
• Projeta quem • É motivadora;
desejamos ser;
• Foco do presente para o
• É inspiradora; futuro;
• É desafiadora; • É a bússola que indica o
• É detalhada; norte.
• Focalizada no futuro.
29. Exemplos de Visão
• Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
• A Marca mais gostosa deste e do novo milênio
• Matando a sede do mundo
• Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina
• Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
• Líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente
• Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho
• Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
• Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o
país inteiro
• Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil
• O carro do hoje, amanhã e sempre
30. Missão
É a expressão da razão da existência de uma organização
É a função que esta desempenha de modo a tornar útil sua ação,
justificar seus lucros, do ponto de vista dos grupos a ela ligados e da
sociedade em que atua.
A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucros através
da prestação de um serviço considerado útil e desejável.
Características de uma boa declaração de Missão:
Diz quem é o cliente e os benefícios para o cliente
Menciona o produto ou serviço
Menciona os principais mercados
Lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que
diferenciam a organização de seus concorrentes
31. Elaboração da Missão
Perguntas-chave: Escopos:
• Fazer o que ? • Setorial
- gama de setores onde a empresa
(Qual é o nosso operará: industrial, consumo, serviços ou
negócio ?) todos?
• Produtos e Aplicações
• Para quem ?
- saúde cardiovascular, válvulas, lâmpadas
(Quem é o nosso incandescentes
cliente ?) • Competências
- computação, processamento de dados,
• Onde ? conectividade
(Base, prioridade, lugar) • Segmento de Mercado
• Como ? - carros de luxo, óculos esportivos, lentes
de contato
(Desafio, diferencial da • Vertical
Instituição) - número de canais na cadeia de valor:
CSN
• Com que finalidade ?
• Geográfico
(Complemento Social) - lugares: localização e áreas de atuação
32. Exemplos de Missão
• Atuar de forma rentável nas atividades da industria de óleo, gás e
energia, tanto no mercado nacional como internacional, fornecendo
produtos e serviços de qualidade, protegendo o meio-ambiente,
atendendo aos interesses dos acionistas e contribuindo decisivamente
para o desenvolvimento do pais.
• Nossa missão é proporcionar um meio para qualquer cliente deslocar
pessoas e objetos para cima, para baixo e para os lados, ao longo de
pequenas distâncias, com maior confiança que qualquer outra
empresa no mundo.
• Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente
limpo e agradável.
• Preservar e melhorar a vida humana.
• Salvar Vidas.
33. Exemplos de Missão
• Prover a melhor e mais excitante recreação aquática em
um ambiente seguro, limpo e amistoso.
• Existimos para que os leitores entendam melhor o mundo
em que vivemos.
• Nossa missão é produzir automóveis que as pessoas
desejam comprar e tenham orgulho em possuir.
• Criar e comercializar produtos e serviços que contemplem
e promovam o bem estar e o estar bem.
34. Exemplos de Missão
• Proteger e Servir.
• Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora
• Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o
bem-estar da humanidade
• Experimentar a emoção da competição, vencendo e
esmagando os competidores
• Experimentar a diversão da inovação e aplicar a
tecnologia para o benefício e prazer das pessoas
35. Diferenças entre Visão e Missão
CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO: CARACTERÍSTICAS DA VISÃO:
* Identifica o negócio * É o que se “sonha”para o
negócio
* É a partida * É “aonde vamos”
* É a “Carteira de identidade” * É o “Passaporte” para o futuro
da empresa
* Identifica quem somos * Projeta “quem desejamos ser”
* Dá rumo à empresa * Energiza a empresa
* É motivadora * É inspiradora
* Foco no presente para o futuro * Focalizada no Futuro
* Vocação para a eternidade * É mutável conforme os desafios
36. Valores: o que o negócio espera de nós?
Define um código do que é um comportamento aceitável ou
inaceitável
Busca ser um guia de princípios ou um código de ética que baliza a
tomada de decisão
Geralmente são palavras vagas, que necessitam de ser clarificadas
por exemplos ou contra-exemplos
Necessitam ser transformados em comportamentos específicos
Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser
Consistentes com a história e a cultura da organização
37. Valores Centrais
Merck
• Responsabilidade Social
• Excelência
• Inovação baseada na ciência
• Honestidade e integridade
• Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
• Elevação da cultura e do status nacional do Japão
• Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível
• Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
• Não ser cínico
• Divulgação dos valores do “American Way of Life”
• Criatividade, sonhos e imaginação
• Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento
• Preservação e controle da magia Disney
38. Capítulo II:
Análise de Ambientes Externo
e Interno
Cenários, Análise do
Ambiente Externo, Análise
do Ambiente Interno e
a Matriz Swot
39. Ambiente de Negócios
Todos os elementos que atuando fora de uma organização, são relevantes
para as suas operações.
Variáveis do macro-ambiente de negócios:
Econômicas
Sociais Demográficas
Ecológicas Políticas
Legais Culturais
Tecnológicas
40. Ambiente de Negócios
Variáveis do micro-ambiente de negócios:
Clientes
Comunidade Concorrentes
Análise do
Setor Canais de
Distribuição
Produtos Fornecedores
Outros ?
Recursos
Humanos
41. Ambiente: Segmentos e Elementos
Segmento Demográfico • Tamanho da população • Composto étnico
• Estrutura etária • Distribuição de renda
• Taxas de inflação • Taxas de poupança
Segmento Econômico • Taxas de juros • Evolução do PIB
• Balança Comercial/Pgto • Emprego/Renda
• Leis defesa concorrência • Leis trabalhistas
Segmento Político-Legal
• Leis tributárias • Políticas educacionais
• Atitude perante o
• Diversidade trabalho
Segmento Sociocultural
• Atitudes • Questões ambientais
• Papel da mulher • Mudanças de hábitos
• Inovações de produto • Despesas de P&D
Segmento Tecnológico
• Aplicação de • Incentivo à P&D
conhecimentos • Industrialização
Segmento Global • Eventos políticos • Diferenças culturais
• Mercados globalizados
42. Analisando os Cenários
• “OPORTUNIDADES são tendências de situações ou
acontecimentos externos à empresa, que podem contribuir
para o exercício da sua Missão e o alcance de sua Visão...”
• “AMEAÇAS são tendências de situações ou
acontecimentos externos à empresa, que podem prejudicar
o exercício de sua Missão e o alcance de sua Visão...”
43. Oportunidades de Negócio…
Algumas oportunidades de negócio presentes no ambiente negócios
brasileiro...
- Ensino profissionalizante: Microlins, Bit Company, Instituto
Embeleze...
- Lojas de artigos para o lar com maior grau de sofisticação..
Imaginarium
- Produtos e serviços orientados à saúde do ser-humano... Mundo
Verde...
- Alimentação e lazer fora de casa... Cyber café... Ou dentro de
casa...
- Turismo segmentado: aventura, radical, ecológico...
- Tesouro escondido nas classes C/D: soluções baixo custo (Casas
Bahia, Gol, C&A, etc.) mas com diferencial...
- Produtos e serviços que atendam a vaidade e o desenvolvimento
pessoal... Degustação de vinhos, Ioga, fitness center, spa...
pousadas
- Produtos e serviços que simplifiquem o cotidiano: casas de festas,
apart-hotel, serviços para o lar e dia-a-dia...
44. Brasil - Mapa do Consumo
Grandes Mudanças em 20 anos
1980 1990 1996 2000
População 119,0 146,8 157,0 169,8
Urbana (%) 67,6 75,6 78,3 81,2
Rural (%) 32,4 24,4 21,6 18,7
Até 14 anos (%) 38,2 34,7 31,5 29,6
De 15 a 64 anos 57,7 60,4 62,8 64,5
Acima 65 anos 4,0 4,8 5,3 5,8
• Crescimento de 43% da população em 20 anos!
• Alterações na demanda por produtos e serviços
• Redução na taxa de natalidade e crescimento da expectativa
de vida
45. Análise do Ambiente Interno
• Alvin Tofler: “A primeira regra da sobrevivência é clara:
nada é mais perigoso do que o sucesso de ontem.”
• Para realizarmos o diagnóstico interno da organização
precisamos identificar:
– Forças e Fraquezas, colocando em evidência as
deficiências e qualidades.
• As principais forças e fraquezas vão conduzir à
identificação dos Fatores Críticos de Sucesso para a
organização e das Capacidades que precisamos
desenvolver.
46. Pontos Fortes e Pontos Fracos
• Os Pontos Fortes são uma característica interna da Organização que
facilitam o exercício de sua Missão e o alcance de seus Objetivos.
• Os Pontos Fracos são uma deficiência interna, capazes de prejudicar
o exercício da Missão e o alcance dos Objetivos da Organização.
47. Como fazer o diagnóstico interno?
Vantagem
Recursos Competitiva
•Tangíveis
•Intangíveis
A descoberta das
Competências Essenciais
Competitividade
Estratégica
Capacidade
Forças e
Fraquezas Valioso Análise da Cadeia
Raro De Valores
Difícil de imitar
Insubstituível
Fatores Críticos
de Sucesso
Terceirizar
ou NÃO?
48. Exemplos de Recursos das Empresas
Recursos Tangíveis
Financeiros Capacidade de levantar capital
Habilidade da empresa em gerar fundos internamente
Organizacionais Estrutura formal de comunicação da empresa
Sistemas formais de planejamento, controle e coordenação
Físicos Grau de sofisticação e localização de planta industrial
Equipamentos da empresa
Acesso a matérias-primas
Tecnológicos Estoque de tecnologia, como patentes, marcas registradas
direitos autorais e segredos comerciais
Recursos Intangíveis
Humanos Conhecimentos e Capacidade Gerencial
Confiança
Inovação Idéias
Capacidade de inovar
Reputação Nome da marca
Percepção de qualidade: durabilidade, confiabilidade
Interação e relações de eficiência, eficácia, suporte e
benefício recíproco
49. Exemplos de Capacidades das Empresas
Áreas Funcionais Capacidades Exemplos
Distribuição Utilização eficaz das técnicas de administração logística Wal-Mart
RH Motivação, empowerment e retenção dos empregados Disney
Controle de estoques eficaz e eficiente através de métodos
Sistemas de Informações de coleta de dados nos pontos de venda Wal-Mart
Marketing Promoção eficaz dos produtos da marca Gilette
Ralph Lauren
Serviço eficaz ao cliente Nordstrom
Disney
Gerência Execução eficaz de atividades gerenciais HP
Habilidade de antever o futuro da moda GAP
Estrutura Organizacional eficiente Pepsi Co.
Fabricação Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis Komatsu
Qualidade de produto e projeto GAP
Produção de motores tecnologicamente sofisticados Mazda
Miniaturização de componentes Sony
P&D Capacidade tecnológica excepcional Corning
Profundo conhecimento de matérias de haleto de prata Kodak
50. Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso
Ericsson (telefones celulares)
Reconhecimento da marca
Força de vendas
Mix de produto variado
Southwest Airlines (inspiração para a GOL)
Preço baixo das passagens
Rotas com pouca competição
Alta produtividade / rapidez nas paradas nos aeroportos
Padronização de procedimentos / equipamentos
Cultura organizacional que propicia alta produtividade /
motivação e ótimo relacionamento com os clientes
51. Wal-Mart
Fatores Críticos de Sucesso
Controle de custos
Tecnologia de ponta (empresa varejista mais
informatizada do mundo)
Modelo de logística em distribuição e transporte
Preços baixos
Treinamento de pessoal (“nossos funcionários fazem a
diferença”)
Escala/poder de barganha
Escolha de fornecedores/parceiros
Profundo conhecimento da concorrência
52. Exemplos de FCS
FCS's relacionados a tecnologia Mensuração
Perícia na pesquisa científica
Inovação do processo de produção
Inovação em produto
Perícia em tecnologia específica
FCS's relacionados a fabricação
Eficiência de produção com baixos custos
Qualidade da fabricação
Alta utilização de ativos fixos
Localização de baixo custo das fábricas
Acesso à mão-de-obra qualificada
Alta produtividade da mão-de-obra
Baixo custo do projeto e da engenharia do produto
Atenção à pedidos específicos dos clientes
Flexibilidade de fabricação de vários modelos e tamanhos
53. Exemplos de FCS
FCS's relacionados a Distribuição Mensuração
Forte rede de distribuidores atacadistas e varejistas
Amplos espaços nas prateleiras dos varejistas
Postos de varejo de propriedade da empresa
Baixos custos de distribuição
Rapidez nas entregas
FCS's relacionados a Comercialização
Força de vendas bem treinada e eficiente
Serviço de assistência técnica disponível e confiável
Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes
Linha de produtos variada e seleção de produtos
Habilidades de negociação
Estilo / embalagem atraentes
Garantias para o cliente
54. Exemplos de FCS
Mensuração
FCS's relacionados a Aprendizado e Conhecimento
Talento superior
Know-how de controle de qualidade
Perícia no projeto
Perícia em tecnologias específicas
Habilidade em criar propagandas atraentes
Habilidade em encurtar o ciclo P&D - Lançamento comercial
FCS's relacionados a Capacidade Organizacional
Sistemas superiores de informação
Tempo de resposta às mudanças no mercado
Know-how e experiência gerencial
55. Matriz SWOT
• A avaliação das Oportunidades e Ameaças em conjunto com as
Forças e Fraquezas permite à Organização se posicionar frente ao
futuro, criando as bases para as definições de Objetivos e Estratégias.
MATRIZ F.O.F.A.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
POTENCIALIDADES CAPACIDADE
FORÇAS
DE AÇÃO OFENSIVA DEFENSIVA
FRAQUEZAS DEBILIDADES VULNERABILIDADES
56. Analisando a matriz SWOT
• Como é o quadro final quando a análise estratégica está pronta?
• As Potencialidades de Ação Ofensiva representam a força e o
vigor da organização para aproveitar as oportunidades
identificadas nos cenários. Eu alavanco as estratégias!
• As Vulnerabilidades representam a fraqueza da organização no
lidar com as ameaças. Pode sinalizar uma fase de declínio ou
morte da organização. Tenho que eliminar as vulnerabilidades.
• As Capacidades Defensivas mostram onde as forças da
organização conseguem formar uma barreira às ameaças do
MATRIZ F.O.F.A.
ambiente externo. Eu preciso monitorar as ameaças.
• As Debilidades sinalizam onde as OPORTUNIDADES AMEAÇAS
fraquezas da organização impedem
POTENCIALIDADES CAPACIDADE
ou dificultam o aproveitamento das FORÇAS
DE AÇÃO OFENSIVA DEFENSIVA
oportunidades do futuro. Preciso
Melhorar. FRAQUEZAS DEBILIDADES VULNERABILIDADES
57. Capítulo III:
Análise Competitiva,
Desenvolvimento das
estratégias e cadeia de valor
Ferramentas de análise
estratégica e estratégias
competitivas. Ciclo de
produtos e cadeia de valor
59. Modelo das Forças Competitivas (Porter, 1979)
Ameaças de novos entrantes: FORNECEDORES Poder de negociação dos
Barreiras à Entrada fornecedores:
Economias de escala Custos de mudança
Identidade de marca Diferenciação de insumos
Requisitos de capital Concorrentes Concentração de fornecedores
Diferença entre produtos na Indústria Presença de insumos substitutos
Custos de mudança / Retaliações Importância do volume p/ o fornecedor
Distribuição / Aprendizado Custo em relação às compras totais
Acesso aos insumos Rivalidade entre as Ameaça de integração frente/para trás
Políticas de Governo empresas existentes
Crescimento setor
ENTRANTES Concentração/equilíbrio SUBSTITUTOS
POTENCIAIS Custos fixos / excesso
capacidade
Diferenciação Ameaças de produtos
Custos de mudança ou serviços substitutos:
Identidade da marca
Poder de negociação dos compradores: Desempenho relativo
Concentração de compradores Barreiras à Saída Custos de mudança
Diversidade concorrentes
Volume / informação / lucros dos Propensão à mudança
compradores
Sensibilidade a preços
Diferenças entre marcas COMPRADORES
Identidade da marca
60. O poder de barganha dos consumidores
tende a ser alto quando:
• existem poucos compradores
• a indústria é fragmentada
• os compradores são muito importantes para a indústria
• a indústria é pouco importante para os compradores
• o produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado
• existem substitutos para os produtos da indústria
• os custos da mudança para outro fornecedor são baixos
• Então:
– A regra 80/20/30:
• 20% maiores clientes geram 80% do lucro
• 30% menores clientes consomem metade do seu lucro
– Produzir valor para o cliente: desenvolver ações de
relacionamento para cada nicho!
61. O poder de barganha dos fornecedores
tende a ser alto quando:
• existem poucos fornecedores no mercado
• a indústria é muito fragmentada
• os fornecedores possuem importância estratégica para a
indústria
• a indústria é pouco importante para os fornecedores
• alto grau de diferenciação do produto na indústria
• não existem produtos substitutos aos fabricados pelos
fornecedores
• altos custos de mudança de fornecedores
• existem condições favoráveis para a integração vertical para
frente por parte dor fornecedores
62. Intensidade da rivalidade entre as empresas
atuantes na indústria depende de:
• crescimento lento da indústria
• concorrentes numerosos ou bem equilibrados
• custos fixos ou de armazenamento altos
• excesso crônico de capacidade
• ausência de diferenciação de produtos
• ausência de custos de mudança
• concorrentes divergentes
• grandes interesses estratégicos
• barreiras de saída elevadas
– ativos especializados
– custos fixos de saída
– inter-relações estratégicas
– barreiras emocionais
63. O grau de pressão dos produtos substitutos
depende de:
• Percepção relativa de valor dos produtos substitutos
• Os custos de mudança dos produtos atuais para os substitutos
são muito grandes
• Os compradores estarem propensos a substituição de produtos
• São produtos substitutos aqueles que possuem uma das
características abaixo:
– o comprador, após comprar um produto ou lote de produto,
passa a não mais consumir outros produtos, até o final do
tempo normal de reposição do produto.
– produtos que se revezam na preferência do consumidor, ao
final do tempo de reposição.
64. Novos entrantes: desafios
Barreiras de entrada aos entrantes potenciais:
• Economia de escala: Declinio nos custos unitários dos produtos
com o aumento do volume de produção.
• Diferenciação de produto:Marca identificada e desenvolve lealdade
do cliente, em função de esforços passados em publicidade,
serviços ou avanços tecnológicos, etc...
• Necessidades de capital: Vastas necessidades de financiamento ao
longo do tempo, especialmente para atividades que envolvam risco,
como P&D.
• Custos de mudança: Custos associados à mudança de fornecedor.
• Acesso aos canais de distribuição:necessidade de assegurar a
distribuição do produto.
• Tecnologia, acesso a matéria prima, localização, subsídios, curva
de aprendizagem.
65. A força das barreiras de entrada depende de:
• grau de diferenciação do produto
• grau de identificação da marca com o consumidor
• custos de mudança envolvidos Retaliações:
• nível das exigências de capital • Histórico de retaliações.
• • Empresas de recursos substanciais.
economias de escala
• Crescimento lento.
• acesso aos canais de distribuição • Empresas com alto comprometimento
• propriedade industrial na indústria
• aspectos políticos governamentais
• poder de retaliação dos concorrentes
• desvantagens de custo que independem de escala:
– subsídios governamentais
– localização
– curva de aprendizagem dos funcionários
– projeto de produtos de baixo custo
– facilidade de acesso à matéria-prima e/ou insumos
66. A Matriz BCG e a Curva de Ciclo de Vida são
ferramentas para analisarmos nosso portfólio de
negócios.
q Matriz BCG
alta
taxa de
?
crescimento
de vendas
baixa
alta baixa
parcela relativa
de mercado
67. Ciclo de Vida do Produto
Vendas e Lucros Vendas
Lucros
TEMPO
0
Desenvolv. Introdução Crescimento Maturidade Declínio
do Produto
Despesas
Investimentos
68. Características dos Estágios de
Ciclo de Vida dos Produtos
Declínio
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Rentável
Vendas em
Vendas Máximo de Vendas Máximo
Vendas rápido vendas
Baixas crescimento declínio declínio
Custo alto por Custo médio Baixo custo Baixo custo por
Custos
consumidor por consumidor por consumidor consumidor
Lucros em Lucros Altos Lucros em
Lucros Negativos
crescimento declínio
Adotantes Maioria
Consumidores Inovadores intermediária Retardatários
iniciais
Número estável
Aumentando Número em
Concorrentes Poucos começando a
em número declínio
declinar
Criar Maximizar a Maximizar o Reduzir os
lucro e
Objetivos de conscientização parcela do defender a
custos e
e experimentação mercado ordenhar a
Marketing parcela do
do produto marca
mercado
69. Estratégias para os Estágios de
Ciclo de Vida dos Produtos
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Oferecer extensões Diversificar a Suspender os
Oferecer um de linhas do produto,marca e os itens fracos /
Produto modelos /
produto básico serviços Enxugar de
e garantias Retirar mais
fracos forma agressiva
Usar fixação de Preço para Preço para
Preço preços com penetrar no combater os Baixar o preço
margem sobre mercado concorrentes
custos
Distribuição Fazer distribuição Fazer distribuição Intensificar Selecionar
seletiva intensiva pontos lucrativos
Criar Criar Enfatizar as Reduzir ao nível
Propaganda conscientização do conscientização diferenças e necessário para
produto entre os e interesse do vantagens da manter os
adotantes iniciais mercado de marca consumidores
e os distribuidores massa mais leais
Fazer fortes Reduzir para Aumentar
Promoção promoções de beneficiar-se da para Reduzir ao
de vendas vendas para grande encorajar nível mínimo
suscitar a demanda do mudança de
experimentação consumidor marca
72. As Estratégias Genéricas de Competição devem
ser escolhidas em função do resultado da análise
do ambiente de negócios
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade observada Posição de
pelo cliente Baixo Custo
ALVO ESTRATÉGICO
LIDERANÇA NO
DIFERENCIAÇÃO
CUSTO TOTAL
Indústria
como um todo
ENFOQUE
Segmento
específico
73. Estratégias de Liderança no Custo Total
Estratégias:
Padronizar o produto, visando a criação de um padrão na indústria
Desenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato
Absorver, na linha de produto, as margens perdidas devido à diminuição
de preço buscando alavancar vendas para recuperar parte das margem de
lucro
Oferecer produtos simples e de distribuição barata
Incrementar a supervisão do trabalho para evitar desperdícios e rejeitos
Exigências:
Economias de escala
Acesso fácil às matérias-primas
Controle de custos
Market-share
Riscos:
Miopia em marketing
Inflação de custos
Facilidade de imitação pelos concorrentes
Mudanças tecnológicas
75. Estratégias de Enfoque
Estratégias de Segmentação
As possibilidades de segmentação são limitadas,
assim como os graus de segmentação disponíveis.
Estratégias de Nicho
São focadas apenas num segmento.
76. E o Posicionamento Estratégico advém da análise de grupos
estratégicos…
Análise de Grupos Estratégicos:
1. Definir quem são os concorrentes.
2. Definir uma lista de dimensões estratégicas relevantes para atuação
no setor.
3. Selecionar, da lista anterior, as dimensões estratégicas que afetam
mais fortemente a posição competitiva das empresas na indústria.
4.Plotar um mapa estratégico com duas dimensões.
5.Definir quais os grupos estratégicos no setor.
6.Interpretar o mapa estratégico.
77. Que são identificados através das dimensões estratégicas mais
relevantes para a indústria:
Seleção de Mercados e Canais de Distribuição
2. Especialização: grau no qual a empresa se concentra em determinados
segmentos de mercado e determinados produtos.
3. Internacionalização: posição da empresa nos mercados internacionais
4. Foco no canal de distribuição ou na demanda final
5. Escolha do canal de distribuição: utilização de intensiva ou seletiva dos
canais de distribuição; propriedade dos canais;
Grau de diferenciação de produtos/serviços
7. Qualidade: nível de qualidade percebido pelo mercado / consumidores.
8. Tecnologia de produto/de processo: a empresa utiliza o estado da arte em
termos de tecnologia do setor?
9. Identidade de marca: grau de reconhecimento da marca pelo consumidor
10. Atendimento ao cliente: nível de atendimento ao cliente, qualidade do
atendimento/serviços pós-venda e assistência técnica.
78. (continuação) … que são identificados através das dimensões
estratégicas mais relevantes para a indústria.
Estrutura de Custos
2. Liderança em custos: posição comparativa da empresa com relação aos
concorrentes.
3. Política de preços: o nível de preços praticado pela empresa com relação
aos concorrentes.
4. Integração vertical: grau em que a empresa está integrada verticalmente
para frente ou para trás.
Relacionamento com as forças do mercado
6. Relacionamento com governos: maior ou menor ênfase.
7. Relacionamentos com controladores: exigências/limitações à empresa
8. Parcerias com fornecedores: grau de interligação estratégica
9. Relacionamento com outras empresas: grau de competitividade / existência
de alianças estratégicas./ capacidade de alavancagem de recursos de
terceiros.
80. Posicionamento Estratégico
Rotas Internacionais e
De alto valor agregado
Qualidade Percebida
Conquista de participação de mercado Rotas Internacionais e
Rotas nacionais de alto valor agregado
Amplitude de Rota
81. Eficácia Operacional versus Posicionamento Estratégico
Fronteira da Produtividade
• A fronteira da produtividade
Alto constituí a soma das melhores
Valor adicionado vs Preço
práticas existentes em um
percebido pelo cliente
dado momento;
• quando a empresa melhora
sua eficácia operacional, ela
está se movendo para além
da fronteira;
• A fronteira da produtividade
está mudando
constantemente, devido às
novas tecnologias, novas
Baixo técnicas gerenciais e aos
Alta Baixa novos insumos: lap-tops,
internet, telecomunicações,
Posição Relativa de Custos
softwares, etc;
82. Posicionamento Competitivo
• Baseado em • Baseado em • Baseado em
Variedade Necessidades Acesso
• baseado na escolha de uma • busca atender a maior • as necessidades dos clientes
variedade de produto ou parte ou todas as são similares, mas a a
serviço, e não em necessidades de um grupo configuração das atividades
segmentos de clientes; particular de clientes; para satisfazê-las é
diferente ;
• os clientes destas empresas • pensamento tradicional de
estão procurando por uma buscar um segmento-alvo • o tipo de acesso pode ser
de clientes; função da escala do cliente
cadeia de valor superior
ou do seu posicionamento
para um tipo particular de • existem clientes com
necessidades diferentes e geográfico;
produto ou serviço;
um conjunto “feito sob • requer maneiras diferentes
• o posicionamento baseado medida” de atividades pode de configurar as atividades
na variedade de um produto servir os clientes de uma de marketing,
ou serviço pode atender maneira superior; processamento de pedidos,
muitos clientes, mas apenas • focado numa ocasião de logística e atendimento pós-
uma parte de suas compra distinta venda para necessidades
necessidades; semelhantes;
Ex: IKEA, Enterprise Rent-a-
Car • Ex: Carmike Cinemas
Ex: GOL, Southwest, BMW
83. Abordagem das estratégias genéricas através
das Disciplinas de Valor
q 1995: Treacy e Wiersena - A Disciplina dos Líderes de Mercado -
proposição de valor: porque os clientes fazem negócio conosco?
Excelência Operacional (Mac Donald’s,
Fedex, Gol,
Dell, Volks)
Liderança em Intimidade
Produtos (Nike, Sony, HP, com o Cliente
Montblanc, Toyota) (IBM, Pão de Açucar,
Rolls Royce, Ferrari)
84. Excelência Operacional:
– A organização oferece valor superior, liderando o setor
em preço e conveniência.
– Atende a clientes que desejam serviços baratos,
rápidos e confiáveis, de boa qualidade.
• Exemplos: Dell, Gol, McDonald’s e Habib´s
85. Intimidade com o Cliente:
– A organização agrega valor superior, segmentando
com precisão seus mercados e modelando seus
produtos e serviços para atender da melhor maneira
possível aos seus clientes.
• Exemplos: A IBM dos anos 1970 e dos anos 2000
(IBM on demand) e a Rede Pão de Açúcar do
grupo CBA; médico de família, personal trainer;
86. Liderança em Produtos:
– A organização oferece valor superior, disponibilizando
produtos e serviços cada vez mais atuais, tornando os
produtos dos concorrentes e seus próprios produtos
obsoletos.
– Serve a clientes que desejam qualidade, inovação,
soluções atuais.
• Exemplos: 3M, Nike, Disney, Swatch, Microsoft, Sony,
HP, Intel, Motorola, Brastemp.
87. Capítulo IV:
O BSC, Formulação de
Objetivos e planos de ação.
O Balanced Scorecard e o
controle da estratégia.
Objetivos, metas e Plano de
ação.
88. Avaliação estratégica
O que é BSC?
Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão
que auxilia as organizações a traduzir a estratégia
em objetivos operacionais que direcionam
comportamentos e performance.
91. Mapa Estratégico
Desempenho
Perspectiva
financeiro
financeira
Perspectiva Melhoria do Gestão de
de clientes e
atendimento Relacionamento
mercados
Perspectiva
de processos Melhoria de Novas
internos processos tecnologias
Perspectiva de
aprendizado e Treinamento
crescimento e capacitação
92. Valor a longo prazo
Mapa Estratégico para
os acionistas
Estratégia de Estratégia de
Produtividade Crescimento
Perspectiva
Financeira
Expandir
Melhorar a estrutura Aumentar a utlização Aumentar o valor
oportunidades
de custos dos ativos para os clientes
de receita
Proposição de Valor para o Cliente
Perspectiva
Preço Qualidade Disponibilidade Seleção Funcionalidade Serviços Parcerias Marca
do Cliente
Atributos do Produto / Serviço Relacionamento Imagem
Processos
Processos de Processos de Processos de
Perspectiva Gestão Operacional Gestão de Clientes Inovação
Regulatórios e Sociais
Interna Processos que Processos que Processos que
Processos que
melhoram as
produzem e fornecem aumentam o valor criam novos produtos
comunidades
produtos e serviços para o cliente E serviços
e o meio ambiente
Capital da Capital
Capital Humano informação organizacional
Perspectiva de
Aprendizado Habilidades Sistemas Cultura e Liderança
Treinamento Bancos de Dados Alinhamento
e Crescimento Conhecimento Redes Trabalho em Equipe
93. Objetivos
• Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que
a empresa precisa alcançar em determinado espaço de tempo.
• Os objetivos devem ser desdobrados a partir da Visão de
Futuro da empresa e funcionar como o balizamento do
caminho para a Visão.
• Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em
metas, que são fragmentos de um objetivo.
• As metas são os resultados a alcançar, e são elos vitais no
processo de planejamento.
94. Metas
Marketing
– atingir e manter de maneira lucrativa e ética uma participação de
mercado de 40% ao longo dos próximos 3 anos
– iniciar as operações em três pontos de venda, na região de BH, no
período de 6 meses, mantendo o retorno atual
Recursos Humanos
– reduzir pela metade o índice de turnover, em seis meses
– reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho nos próximos 12 meses
Financeiros
– atingir e manter a liquidez corrente de 2:1 dentro de um período
máximo de 6 meses
– reduzir em 30% as contas a receber, nos próximos 3 meses
Produção
– aumentar em 10% a produtividade média na fábrica II no período de 8
meses
– instalar duas linhas de produção na fábrica I ,sem suprimir as atuais,
no período máximo de 90 dias
95. Exemplo - PLANO DE AÇÃO
Estratégia 1.1.1
How
Atividade What Who Why How Where When Much
Avaliação
Criar grupo de Para poder interna de
2005 / US$
estudo para RH avaliar novos pessoal ou Matriz
2006 23.000
P&D produtos buscando no
Pesquisar produtos mercado
da concorrência e
avaliar viabilidade
de lançar novos
produtos. (preço, Solicitando
aceitação, Contratar
Para propostas
posicionamento, empresa de Mercado 2005/ US$
Direção pesquisar o das
marketing). pesquisa de gaúcho 2006 45,000
mercado principais
mercado
empresas
Notas do Editor
A Arte da Guerra de Sun foi escrita na China há mais de 2 mil anos. Sun Tzu era um pensador militar chinês que viveu há muito tempo, no século IV a.C., mas cujo pensamento serve, nos dias de hoje. É a primeira tentativa de que se tem notícia de formular a base racional de planejamento e conduta das operações militares. os princípios pregados por Sun Tzu ainda hoje influenciam os generais chineses.
REDBUL – O PRODUTO FOI CONCEBIDO INICIALMENTE APENAS COMO ENERGÉTICO, MAS HOJE É CONSUMIDA COM SUA BEBIDA FAVORITA. Red Bull e um copo com a sua bebida Curiosamente, uma pesquisa entre os consumidores demonstrou que 50% deles desaprova o sabor da bebida, por o considerarem extremamente ácido e de paladar estranho. Onde está então o segredo de tal êxito? Podemos dizer que mais do que um produto ou de um mercado (o de bebidas energéticas) Mateschitz inaugurou um novo capítulo na história do marketing empresarial. "O marketing é a nossa principal matéria-prima, sem esquecer o produto, que é a pré-condição." Temos também o CASO DA MALZBIER – HOJE UTILIZADA EM INÚMERAS RECEITAS.
Definição do negócio - The cores business
5
5
A análise do ambiente interno compreende o diagnóstico da situação da organização no que diz respeito as suas forças e fraquezas, suas capacidades e competências para obter sucesso no negócio que se propõe a atuar.
5
O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas . Considera cinco factores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.
Para analisar a estrutura do mercado, utilizamos o Modelo das Forças Competitivas (Porter, 1980), caracterizando o perfil das forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria: CONOMIA DE ESCALA - "Ganhos que se verificam no produto e/ou nos seus custos, quando se aumenta a dimensão de uma fábrica, de uma loja ou de uma indústria". (Seldon & Pennance, 1977). (18)
1. Pontos de Interrogação – são negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixas participações relativas. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. 2. Estrelas – se o negócio do tipo ponto de interrogação for bem-sucedido, torna-se uma estrela. Uma estrela é líder num mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. A empresa deve gastar recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes. Vacas leiteiras – quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para abaixo de 10 por cento, a estrela torna-se uma vaca leiteira, se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito cash-flow . A empresa não tem que financiar expansões de capacidade porque a taxa de crescimento do mercado já diminuiu. Como o negócio é líder, beneficia de economias de escala e de maiores margens de lucro. A empresa utiliza os seus negócios do tipo vaca leiteira para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. 4. Animais de estimação (“dogs”) – são negócios com participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos A Introdução é um período de vendas pequenas, quando o produto ainda está sendo introduzido no mercado. Enquanto um produto não é bem conhecido pelo consumidor, ele terá pequenas vendas, ao passo que o esforço de marketing da empresa em propaganda, promoções, publicidade e merchandising, para divulgá-lo, será bem maior. Exemplo: as grelhas e churrasqueiras com a marca George Foreman são um sucesso estrondoso nos EUA, mas só agora chegam ao Brasil. O Crescimento é um período de rápida aceitação e expansão de vendas do produto. Mas nem sempre este crescimento é contínuo ou gera lucros, tendo em vista os grandes esforços em marketing que são necessários. A estratégia correta é sustentar o crescimento pelo maior prazo possível, dando tempo para que os investimentos sejam amortecidos e o produto se firme na mente do consumidor. Exemplo – A cerveja Nova Schin ganhou rapidamente uma grande fatia de mercado, subindo ao segundo lugar em consumo, após a criação de uma das maiores campanhas de propaganda, publicidade e promoção já vistas no Brasil. A Maturidade é um período de baixo crescimento de vendas, já que o produto é bem aceito e os lucros estão estabilizados. Mas, vez por outra, o produto precisará incorporar novidades ou atualizações, para manter sua fatia de mercado intacta. Exemplo – O Golf, da VW, embora não seja um carro recém-lançado, conta com uma fatia de mercado relativamente estável há muitos anos, embora periodicamente incorpore atualizações estéticas e novos acessórios. O Declínio é um período de quedas acentuadas de vendas e redução ou mesmo extinção do lucro. É a hora em que as empresas avaliam se vale ou não a pena manter o produto no mercado, ou se é melhor lançar um outro em seu lugar. Em alguns casos, promoções muito interessantes são realizadas, visando ampliar por algum tempo a sobrevivência do produto, até que um outro o substitua. Exemplo – O Santana, da VW tem se mantido no mercado há mais de 20 anos praticamente sem uma reformulação profunda, por conta dos preços reduzidos, em comparação com seus concorrentes, da imagem de robustez e baixo custo de manutenção e de um certo direcionamento para nichos de mercado específicos, como os taxistas. Mas está perto do final de sua vida útil e a interrupção de sua fabricação já foi anunciada umas 3 ou 4 vezes.
A Matriz de Ansoff , também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. ( APÓS SEGUNDA GUERRA, POIS PRODUTIVIDADE POR SI SÓ NÃO SIGNIFICAVA MAIS O SUCESSO DE UMA ORGANIZAÇÃO. I PENETRAÇÃO DE MERCADO Nessa opção de crescimento, a empresa destina seus esforços em colocar produtos atuais para mercados atuais. Essa opção estratégica tem como pressuposto manter os clientes, desde que a empresa esteja satisfeita com sua participação de mercado, aumentando as vendas através de promoções e outras ações que possam vir a provocar um aumento do consumo ou simplesmente garantir a lealdade de consusmidores. Considera-se uma das estratégias mais conservadoras de mercado. PRODUTO (COCA-COLA) II - PRODUTOS ATUAIS PARA MERCADOS NOVOS (DESENVOLVIMENTO DE MERCADO) Nessa opção a empresa procura comercializar seus produtos atuais em novos mercados. Estratégia muito comum em empresas que têm muito sucesso com sua prática em uma determinada área de mercado e busca estendê-la a outras áreas, através da ampliação de seus canais de distribuição e vendas, utilização de representantes etc. Para muitas empresas o mercado externo é uma opção interessante. GUARANÁ ANTARCTICA (PORTUGAL) III - PRODUTOS NOVOS PARA MERCADOS ATUAIS (DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS) Nessa opção a empresa busca a introdução de novos produtos para seus clientes atuais. Esses produtos podem corresponder a uma extensão da linha atual da empresa, inovações de produtos para substituir produtos atuais ou simplesmente para aproveitar a sinergia do canal já existente. Considere-se que o conceito de novos produtos pode significar novos para a empresa ou novos para o mercado. Nessa segunda hipótese, os riscos envolvidos no negócio são maiores. BOMBRIL – (esponja, saco de lixo, amaciante, sapólio e etc). IV - NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS (DIVERSIFICAÇÃO PURA) Nessa opção a empresa decide lançar novos produtos para novos mercados. Pode ser relacionada ou não relacionada. No primeiro caso, a empresa permanece em um segmento de negócio que já lhe é familiar; no segundo caso, parte para um segmento totalmente novo para ela. O mesmo raciocínio da estratégia de desenvolvimento de produtos se aplica, na hipótese do produto ser novo para a empresa ou ser novo para o mercado. ( H2OH da AMBEV)
A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da análise do portfólio de negócios são: Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. A Matriz GE é considerada mais avançada que BCG por causa de três aspectos: A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de mercado. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior sofisticação do modelo.
E então podemos montar a Cadeia de Valor , gerando as vantage ns competitiva s que garantirão o sucesso da organização ; Não se pode entender uma vantagem competitiva sem conhecer a empresa como um todo.
Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O BSC permite aos gestores desdobrar as estratégias em quatro perspectivas (PRÓXIMO SLIDE)
Um objetivo pode ser "Nossa empresa quer ao final de 3 anos alcançar o maior market share do setor" ou "Ser conhecida em como a melhor agência de publicidade da Região Sul". E as Metas? Metas são obrigatóriamente quantificáveis: "Vender 2000 apólices no exercício de 2007" "Alcançar ao final do ano 23% de market share" "Reduzir em 70% as reclamações sobre a qualidade de nossos produtos" Metas envolvem tarefas a serem realizadas para se alcançar números pré definidos, fazendo parte portanto do planejamento tático ou operacional. OS OBJETIVOS E AS METAS ESTABELECEM O QUE SERÁ ALCANÇADO E COMO, MAS NÃO MOSTRA “COMO” – ISSO SÓ É MOSTRADO ATRAVÉS DE UM PLANO DE AÇÃO (PRÓX SLIDE).
O grande mal de muitas empresas é fazer planos de ação bonitos no papel, mas com nenhuma ou quase nenhuma EXECUÇÃO.