O grande desafio enfrentado pelos dirigentes governamentais e empresariais na era contemporânea é representado pela necessidade de planejar o desenvolvimento de seus países e sistemas produtivos em um ambiente de elevada complexidade e de mudanças muitas vezes caóticas. As antigas crenças no determinismo, no controle e na previsibilidade dos modelos econômicos não se sustentam na era contemporânea. O caos e a complexidade do ambiente de negócios fazem com que os governos, as empresas e as pessoas sintam a sensação de estarem sendo arrastadas por um furacão que permeia toda a vida política, econômica e social.

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A GESTÃO GOVERNAMENTAL E EMPRESARIAL EM AMBIENTE
ECONÔMICO CAÓTICO
Fernando Alcoforado*
Vivemos em um mundo caótico que, apesar das tentativas de planejamento econômico e
social em vários países capitalistas e socialistas, não tem havido sucesso na busca de seu
ordenamento e da estabilidade econômica e social. A União Soviética inaugurou a
tentativa de planejamento estatal centralizado que promoveu um extraordinário
crescimento econômico para o país de 1917 até a década de 1970, mas não conseguiu
impedir seu declínio e desestruturação no final da década de 1980 do século XX.
Alguns países capitalistas centrais e periféricos, como o Brasil, planejaram suas
economias com base no modelo keynesiano após a Segunda Guerra Mundial obtendo
elevado crescimento econômico que não se tornou sustentado.
No âmbito das empresas, o processo de planejamento foi aperfeiçoado com a utilização
do planejamento estratégico introduzido no final da década de 1950 que atingiu seu
auge na década de 1970 com a adoção do “método clássico” que se apoiava na análise
SWOT (pontos fortes/fracos, ameaças e oportunidades) e na formulação da estratégia
empresarial. Entretanto, a racionalização excessiva do planejamento estratégico acabou
por criar planos que eram puramente lineares e complexos em sua elaboração. Perda de
credibilidade emergiu como resultado da incapacidade de integrar a estratégia concebida
à realidade operacional das empresas. Na década de 1980, o planejamento estratégico
foi aperfeiçoado ainda mais com o conceito de vantagem competitiva introduzido por
Michael Porter, que passou a considerar questões antes abandonadas pelo método
clássico, como a análise de cenários e as forças competitivas estruturais da indústria
(fornecedores, concorrentes potenciais entrantes, compradores de produtos e produtos
substitutos).
O grande desafio enfrentado pelos dirigentes governamentais e empresariais na era
contemporânea é representado pela necessidade de planejar o desenvolvimento de seus
países e sistemas produtivos em um ambiente de elevada complexidade e de mudanças
muitas vezes caóticas. As antigas crenças no determinismo, no controle e na
previsibilidade dos modelos econômicos não se sustentam na era contemporânea. O
caos e a complexidade do ambiente de negócios fazem com que os governos, as
empresas e as pessoas sintam a sensação de estarem sendo arrastadas por um furacão
que permeia toda a vida política, econômica e social. As ciências clássicas que, no
passado, nos ofereceram uma série de métodos para entender a realidade e construir
modelos econômicos e organizacionais já não atendem as necessidades da era
contemporânea.
Vivemos e trabalhamos num mundo cujos fenômenos não podem mais ser analisados no
campo científico com base nos conceitos da mecânica de Newton, no racionalismo de
Descartes e no determinismo de Laplace. Não podemos continuar com a utilização de
modelos econômicos e organizacionais em que tudo a eles relacionados seja tratado de
forma isolada e desconectada do todo. Cada país do planeta e o mundo em que vivemos
são constituídos por sistemas políticos, econômicos e sociais caóticos, imprevisíveis,
que se caracterizam pela impossibilidade de prever seus estágios futuros porque uma
pequena mudança nas condições iniciais do sistema pode ocasionar grandes implicações
em seu comportamento futuro.

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Os modelos de gestão convencionais consideram a administração uma atividade de
“feedback” negativo, isto é, estabelece uma estratégia e conduz a empresa na direção
desejada com a correção dos desvios entre o plano traçado e os resultados alcançados.
Numa época em que tudo muda rapidamente, pode-se afirmar que os princípios que
regem esses modelos estão ultrapassados porque é impossível a conquista de um estado
estável ou de equilíbrio nas organizações em um ambiente externo como o atual
caracterizado pela instabilidade. Enquanto os modelos de gestão convencionais
centrados na estabilidade, no determinismo, enfatiza o processo de “feedback” negativo
que tende a reduzir a mudança, retornando o sistema à sua posição de equilíbrio, os
modelos de gestão adequados à era contemporânea deveriam privilegiar o “feedback”
positivo que promove a mudança em direção a um novo estágio de desenvolvimento.
Para ser eficaz, o processo de planejamento precisa levar em conta, necessariamente, a
instabilidade, a incerteza, com suas turbulências e seus riscos. No ambiente econômico
contemporâneo, já se tornou lugar-comum falar em turbulência e instabilidade dos
mercados como o ocorrido em 2008 com a crise do sistema capitalista mundial que
afetou todos os países e empresas. Uma das grandes dificuldades do processo de
planejamento é o de minimizar as incertezas quando se sabe que a mudança é a única
regra estável no atual momento e que o passado serve cada vez menos como base para
projetar o futuro.
As visões clássicas a respeito da incerteza foram todas depreciativas, pois a ciência
esteve sempre orientada para a descoberta de certezas. Todo conhecimento reduzia-se à
ordem, e toda aleatoriedade seria apenas aparência, fruto de nossa ignorância, a ser
necessariamente superada em algum momento futuro. O desenvolvimento da Teoria do
Caos a partir da década de 1970 contribuiu para a formulação de um modelo muito
diferente do que prevalecia até então que era basicamente determinista e linear. No
modelo baseado na Teoria do Caos, o mundo é mais complexo e fundamentalmente não
determinista e não linear. A Teoria do Caos se impôs a partir do avanço no
entendimento dos processos lineares e não lineares e especialmente, com a ajuda dos
computadores.
Prigogine defende a tese de que pequenas perturbações aleatórias podem ser
rapidamente amplificadas, levando o sistema a uma ainda maior instabilidade, até um
limite denominado "ponto de bifurcação", a partir do qual é rompida a estrutura do
sistema (uma "quebra de simetria"). Após o ponto de bifurcação, o comportamento do
sistema torna-se errático por algum tempo, mas tende a estabilizar-se em um novo
equilíbrio - só que qualitativamente distinto do original. O sistema agora apresenta
novos modos de organização, estruturalmente mais complexos - ele evoluiu. O mais
notável neste processo é, segundo Prigogine, o fato de ser impossível prever o caminho
evolutivo que o sistema irá tomar a partir do ponto de bifurcação. Durante a fase de
instabilidade, o sistema "experimenta" inúmeras variantes de "futuros possíveis", antes
de "decidir-se" por seu novo patamar estável de complexidade. Todo o processo é, em
suma, um processo de auto-organização, que resguarda o sistema de ingressar no
caminho da entropia, isto é, da inexorável decadência (O Fim das Certezas - Tempo,
Caos e as Leis da Natureza.São Paulo: UNESP, 1996).
As organizações governamentais e empresariais só serão capazes de sobreviver e
crescer, evitando sua decadência e morte, com sua auto-organização dinâmica. A auto-
organização nos sistemas governamentais e empresariais pode ser alcançada desde que
o país ou a empresa: 1) possua ricos padrões de interação e conectividade entre as

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pessoas dela integrantes em todos os seus níveis, de modo a permitir e fomentar o
surgimento espontâneo de sinergias catalisadoras de novas possibilidades; 2) reconheça
ser inevitável a existência de contradições, de ambiguidade e de conflitos (ou seja, de
"desordem"), e que procure utilizá-los em seu proveito, como fonte de aprendizado,
criatividade e inovação; 3) busque se apoiar em seus próprios recursos internos como
potencial necessário para sua evolução; 4) faça uso da criatividade, da inovação e da
experimentação para desenvolver e aprimorar seus estoques de conhecimento; 5)
apresente sinergia entre seus membros que pode, a partir de uma determinada massa
crítica, vir a produzir autonomamente alternativas e caminhos inovadores; e, 6) admita a
possibilidade de vir a sofrer uma "quebra de simetria" (uma ruptura estrutural) imposta
pelo ambiente externo, e seja capaz de tirar partido de tal eventualidade para redefinir
sua estruturação interna.
* Fernando Alcoforado, 75, membro da Academia Baiana de Educação, engenheiro e doutor em
Planejamento Territorial e Desenvolvimento Regional pela Universidade de Barcelona, professor
universitário e consultor nas áreas de planejamento estratégico, planejamento empresarial, planejamento
regional e planejamento de sistemas energéticos, é autor dos livros Globalização (Editora Nobel, São
Paulo, 1997), De Collor a FHC- O Brasil e a Nova (Des)ordem Mundial (Editora Nobel, São Paulo,
1998), Um Projeto para o Brasil (Editora Nobel, São Paulo, 2000), Os condicionantes do
desenvolvimento do Estado da Bahia (Tese de doutorado. Universidade de Barcelona,
http://www.tesisenred.net/handle/10803/1944, 2003), Globalização e Desenvolvimento (Editora Nobel,
São Paulo, 2006), Bahia- Desenvolvimento do Século XVI ao Século XX e Objetivos Estratégicos na Era
Contemporânea (EGBA, Salvador, 2008), The Necessary Conditions of the Economic and Social
Development- The Case of the State of Bahia (VDM Verlag Dr. Müller Aktiengesellschaft & Co. KG,
Saarbrücken, Germany, 2010), Aquecimento Global e Catástrofe Planetária (P&A Gráfica e Editora,
Salvador, 2010), Amazônia Sustentável- Para o progresso do Brasil e combate ao aquecimento global
(Viena- Editora e Gráfica, Santa Cruz do Rio Pardo, São Paulo, 2011) e Os Fatores Condicionantes do
Desenvolvimento Econômico e Social (Editora CRV, Curitiba, 2012), entre outros.