Administración de proyectos (cpm pert)
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Administración de proyectos (cpm pert) Administración de proyectos (cpm pert) Presentation Transcript

  • MÉTODOS CUANTITATIVOS
  • Características de proyectos grandes Tiempo / Recursos Complejos Sin fin de componentes La administración de proyectos es útil en proyectos complejos. Casi todas las industrias se preocupan por cómo administrar de manera efectiva proyectos complicados y de gran escala. Se trata de un problema difícil y el riesgo es grande.
  •   Desarrollar la estructura desglosada del trabajo (identificar las actividades) Las actividades:  Son trabajos o tareas que forma parte de un proyecto.  Tienen un inicio o final que se llama evento.  Pueden tener varios niveles de detalle  Cada actividad debe desglosarse en sus componentes más básicos.  Para cada actividad se identifican tiempo, costo, recursos requeridos, predecesoras e individuos responsables. ¿Cómo administrar los proyectos?
  •  Existen al menos dos técnicas de análisis cuantitativo que ayudan a planear, programar, supervisar y controlar proyectos grandes y complejos.  La técnica de revisión y evaluación del programa (PERT, program evaluation and review technique)  y el método de la ruta crítica (CPM, critical path method) Herramientas para la administración
  •  1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas significativas. 2. Desarrollar la relación entre las actividades. Decidir qué actividades deben preceder a otras. 3. Dibujar la red que conecta todas las actividades. 4. Asignar estimaciones de tiempos y/o costos a cada actividad. 5. Calcular la trayectoria con el tiempo más largo a través de la red; se llama ruta crítica. 6. Usar la red para ayudar a planear, programar, supervisar y controlar el proyecto. Seis pasos de PERT/CPM
  •   ¿Cuándo quedará terminado todo el proyecto?  ¿Cuáles son las actividades que demorarán todo el proyecto si se retrasan?  ¿Cuáles son las actividades que pueden demorarse sin retrasar la terminación de todo el proyecto?  Si hay tres estimaciones de tiempo, ¿cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine en una fecha específica?  En una fecha dada, ¿el proyecto está a tiempo, retrasado o adelantado?  En una fecha específica, ¿el dinero gastado es igual a, menor que o mayor que la cantidad presupuestada?  ¿Hay suficientes recursos disponibles para terminar el proyecto a tiempo? PERT / CPM
  • Aceros de Guatemala S.A., una planta fundidora de metales en Cobán, Alta Verapaz, desde hace mucho ha intentado evitar el gasto de instalar el equipo para control de la contaminación atmosférica. El MARN acaba de dar a la fundidora 16 semanas para instalar un sistema complejo de filtración de aire en su chimenea principal. Se advirtió a Aceros de Guatemala que sería obligada a cerrar, a menos que instalara el dispositivo en el periodo estipulado. Juan Castillo, el socio administrador, desea asegurar que la instalación del sistema de filtros progrese sin problemas y a tiempo. Cuando inicia el proyecto, pueden comenzar la construcción de los componentes internos del dispositivo (actividad A) y las modificaciones necesarias en el piso y el techo (actividad B). La construcción del fuste de recolección (actividad C) puede comenzar una vez que las componentes internas estén terminadas; en tanto que el colado del nuevo piso de concreto y la instalación del bastidor (actividad D) pueden terminarse en cuanto se hayan modificado el techo y el piso. Después de construir el fuste de recolección, puede hacerse el quemador de alta temperatura (actividad E) e iniciar la instalación del sistema de control de contaminación (actividad F). El dispositivo contra la contaminación del aire puede instalarse (actividad G) después de que se construye el quemador de alta temperatura, se cuela el piso y se instala el bastidor. Por último, después de la instalación del sistema de control y del dispositivo contra la contaminación, el sistema se inspecciona y se prueba (actividad H). ACEROS DE GUATEMALA EJEMPLO PERT / CPM
  •  ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECE- SORAS A Construir componentes internas -- B Modificar techo y piso -- C Construir fuste de recolección A D Colar concreto e instalar bastidor B E Construir quemador de alta temperatura C F Instalar sistema de control C G Instalar dispositivo contra contaminación D, E H Inspeccionar y probar F, G ACTIVIDADES Y PREDECESORAS PARA ACEROS DE GUATEMALA
  •  RED PARA ACEROS DE GUATEMALA
  •   El siguiente paso tanto en CPM como en PERT consiste en asignar las estimaciones del tiempo requerido para completar cada actividad  Estos tiempos se utilizan para encontrar la ruta crítica  Proporcionar las estimaciones de los tiempos para las actividades no siempre resulta sencillo.  Para la incertidumbre acerca de los tiempos de las actividades en PERT se utiliza una distribución de probabilidad basada en tres estimaciones para cada actividad TIEMPO DE ACTIVIDADES
  •  DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD BETA CON 3 ESTIMACIONES DE TIEMPO
  •  Tiempo optimista (a) tiempo que tomaría una actividad si todo sale tan bien como sea posible. Debería haber únicamente una pequeña probabilidad (digamos, 1/100) de que esto ocurra Tiempo pesimista (b) tiempo que tomaría una actividad suponiendo condiciones muy desfavorables. Tiene que haber únicamente una pequeña probabilidad de que la actividad tome tanto tiempo Tiempo más probable (m) estimación de tiempo más realista para completar la actividad. ESTIMACIONES DE TIEMPO CON PERT
  •   Tiempo esperado de la actividad  Varianza del tiempo de terminación de la actividad ESTIMACIONES DE TIEMPO CON PERT
  •  ACTIVIDAD OPTIMISTA a MAS PROBABLE m PESIMISTA b TIEMPO ESPERADO t = [(a+4m+b)/6] VARIANZA [(b-a)/6]2 A 1 2 3 2 B 2 3 4 3 C 1 2 3 2 D 2 4 6 4 E 1 4 7 4 F 1 2 9 3 G 3 4 11 5 H 1 2 3 2 ESTIMACIÓNES DE TIEMPO ACEROS DE GUATEMALA
  •  La ruta crítica es la trayectoria con el tiempo más largo en la red. Si Juan Castillo quiere reducir el tiempo total del proyecto, para Aceros de Guatemala, tendrá que reducir el tiempo de alguna actividad en la ruta crítica. En cambio, cualquier demora de una actividad en la ruta crítica retrasará la terminación de todo el proyecto. RUTA CRÍTICA
  •  Para encontrar la ruta crítica debe calcular: 1. Tiempo de inicio más cercano (IC): lo más pronto que se puede comenzar una actividad. 2. Tiempo de terminación más cercana (TC): lo más pronto que se puede terminar una actividad. 3. Tiempo de inicio más lejano (IL): lo más tarde que se puede comenzar una actividad sin retrasar todo el proyecto. 4. Tiempo de terminación más lejana (TL): lo más tarde que se puede terminar una actividad sin retrasar todo el proyecto. RUTA CRÍTICA
  • TIEMPOS MÁS CERCANOS Inicio cercano = el mayor tiempo de terminación cercana de predecesoras inmediatas IC = TC mayor entre las predecesoras inmediatas Terminación más cercana = inicio más cercano + tiempo esperado de la actividad TC = IC + t RUTA CRÍTICA
  •  RUTA CRÍTICA
  •  RUTA CRÍTICA
  •  RUTA CRÍTICA
  •  RUTA CRÍTICA
  •  RUTA CRÍTICA
  •  RUTA CRÍTICA
  •  RUTA CRÍTICA
  • TIEMPOS MÁS LEJANOS Tiempo de terminación más lejana = tiempo de la actividad IL = TL – t Terminación más lejana = inicio más lejano menor entre todas las actividades que siguen TL = IL menor entre las siguientes actividades RUTA CRÍTICA
  •  RUTA CRÍTICA
  •  RUTA CRÍTICA
  •  RUTA CRÍTICA
  •  RUTA CRÍTICA
  •  RUTA CRÍTICA
  •  RUTA CRÍTICA
  •  RUTA CRÍTICA
  •  RUTA CRÍTICA
  •  RUTA CRÍTICA
  • Holgura La holgura es el tiempo que se puede demorar una actividad sin que se retrase todo el proyecto. Holgura = IL – IC, de otra manera, holgura = TL – TC RUTA CRÍTICA ACTIVIDAD Inicio más cercano IC Terminación más cercana TC Inicio más 4lejano IL Terminación más lejana TL Holgura IL – IC ¿En ruta crítica? A 0 2 0 2 0 Sí B 0 3 1 4 1 No C 2 4 2 4 0 Sí D 3 7 4 8 1 No E 4 8 4 8 0 Sí F 4 7 10 13 6 No G 8 13 8 13 0 Sí H 13 15 13 15 0 No
  •  RUTA CRÍTICA
  •  PERT utiliza la varianza de las actividades de la ruta crítica para ayudar a determinar la varianza de todo el proyecto. Si los tiempos de las actividades son estadísticamente independientes, la varianza del proyecto se calcula sumando las varianzas de las actividades críticas. PROBABILIDAD DE TERMINACIÓN
  •  PROBABILIDAD DE TERMINACIÓN ACTIVIDAD CRÍTICA VARIANZA A 4/36 C 4/36 E 36/36 G 64/36 H 4/36 Varianza del Proyecto = 3.11
  •  PROBABILIDAD DE TERMINACIÓN
  •  ¿PARA QUÉ CARAJOS NOS SIRVE ESTO? Para encontrar la probabilidad de que su proyecto termine en 16 semanas o menos se debe determinar el área adecuada bajo la curva normal.
  •  ¿PARA QUÉ CARAJOS NOS SIRVE ESTO?
  •  Qué proporcionó PERT 1. La fecha esperada de terminación del proyecto es de 15 semanas. 2. Existen 71.6% de posibilidades de que el equipo esté instalado dentro del plazo de entrega de 16 semanas. PERT puede encontrar con facilidad la probabilidad de terminar dentro de cualquier plazo que interese. 3. Cinco actividades (A, C, E, G, H) están en la ruta crítica. Si una de ellas se demora por cualquier motivo, todo el proyecto se retrasará. 4. Tres actividades (B, D, F) no son críticas pues cuentan con cierta holgura de tiempo. Esto significa que podría tomar en préstamo algunos de sus recursos, si es necesario, para quizás acelerar el proyecto completo. 5. Se puede obtener un programa detallado de las fechas de inicio y terminación de las actividades (véase la tabla 12.3).
  •  Para terminar el ensamble del ala de un avión experimental, Scott DeWitte esboza los pasos más importantes y las siete actividades que incluye. Tales actividades están rotuladas de la A a la G en la siguiente tabla, que también indica sus tiempos de terminación estimados (en semanas) y las predecesoras inmediatos. Determine la ruta crítica. EJERCICIO
  •  Cuatro pasos para el proceso de presupuesto 1. Identificar los costos asociados con cada actividad y, luego, sumar tales costos para obtener un costo estimado o presupuesto para cada actividad. 2. Si se trata de un proyecto grande, se pueden combinar varias actividades en paquetes de trabajo más grandes. Un paquete de trabajo es simplemente una colección lógica de actividades. 3. Convertir el costo presupuestado por actividad en un costo por periodo. Para hacerlo, suponemos que el costo por completar cualquier actividad se gasta a una tasa uniforme en el tiempo. 4. Con los tiempos de inicio más cercano y más lejano, determinar cuánto dinero debería gastarse durante cada semana o mes para terminar el proyecto en la fecha deseada. PERT/COSTO
  •  DIAGRAMA DE GANTT ACEROS DE GUATEMALA S.A.
  • Para desarrollar un programa presupuestal, determinar cuánto se gastará en cada actividad durante cada semana y poner esas cantidades en las barras de la gráfica. Costo de actividades para Aceros de Guatemala. PRESUPUESTO ACEROS DE GUATEMALA S.A.
  •  Costo presupuestado (en miles de dólares) para Aceros de Guatemala, usando tiempos de inicio más cercanos PRESUPUESTO ACEROS DE GUATEMALA S.A.
  •  Costo presupuestado (en miles de dólares) para Aceros de Guatemala, usando tiempos de inicio más lejanos PRESUPUESTO ACEROS DE GUATEMALA S.A.
  •  PRESUPUESTO ACEROS DE GUATEMALA S.A.
  •  Supervisión y control de los costos del proyecto ¿El proyecto va a tiempo y dentro del presupuesto?
  •  El propósito de supervisar y controlar los costos es asegurar que el proyecto avance a tiempo y que los sobrecostos Supervisión y control de los costos del proyecto
  •  En la sexta semana de las 15 del proyecto. Las actividades A, B y C ya se terminaron. Estas actividades incurrieron en costos de $20,000, $36,000 y $26,000, respectivamente. La actividad D tiene solo un avance de 10% y hasta ahora el gasto ha sido de $6,000. La actividad E tiene 20% de avance con un costo de $20,000 y la actividad F ha avanzado 20% con un costo de $4,000. Las actividades G y H todavía no comienzan.  ¿Va a tiempo el proyecto anticontaminación?  ¿Cuál es el valor del trabajo terminado?  ¿Ha habido algún costo excedido? Supervisión y control de los costos del proyecto
  •  El valor del trabajo terminado, o el costo a la fecha de cualquier actividad, se calcula como: Valor del trabajo = (porcentaje de trabajo terminado) Terminado *(presupuesto de toda la actividad) La diferencia para la actividad también es de interés: Diferencias para = costo real la actividad - valor del trabajo terminado Si la diferencia para una actividad es negativa, hay un subcosto, pero si el número es positivo, se tiene un sobrecosto. Supervisión y control de los costos del proyecto
  •  Supervisión y control del costo supervisado Supervisión y control de los costos del proyecto
  •  Aceleración del proyecto
  •   Proyectos con fechas de entrega que quizá sean imposibles de cumplir con los procedimientos normales de terminación.  horas extra  trabajo del fin de semana  contratación de trabajadores adicionales o  uso de más equipo  Por otro lado, el costo del proyecto suele aumentar como resultado. ACELERACIÓN DEL PROYECTO
  •  Cuatro pasos para acelerar un proyecto 1. Encontrar la ruta crítica normal e identificar las actividades críticas. 2. Calcular el costo de aceleración por semana (u otro periodo) para todas las actividades de la red. Este proceso usa la siguiente fórmula: 3. Seleccionar la actividad en la ruta crítica con el menor costo de aceleración por semana. Acelerar esta actividad lo máximo posible o al punto donde se logre la fecha de entrega deseada. 4. Verificar que la trayectoria crítica que se acelera todavía sea crítica. Con frecuencia, una reducción en el tiempo de una actividad en la ruta crítica ocasiona que otra u otras trayectorias no críticas se conviertan en críticas. Si la ruta crítica todavía es la ruta más larga a través de la red, regresar al paso 3. Si no, encontrar la nueva ruta crítica y regresar al paso 3. ACELERACIÓN DEL PROYECTO
  •  ACELERACIÓN DEL PROYECTO
  •  La corporación L. O. Gystics necesita un nuevo centro de distribución regional. La planeación está en las primeras fases del proyecto, aunque ya se han identificado las actividades con sus predecesores y sus tiempos en semanas. La siguiente tabla presenta la información. EJERCICIO