Aula 3 - Gestão de Projetos

MBA - Gestão de Projetos
Prof. Fernando S. Dantas

Gerenciamento da Qualidade

Contempla os Processos
necessários para assegurar que o
projeto satisfaça às necessidades
para as quais foi criado.

Processos da Gerência de Qualidade

8.1 Planejamento
da Qualidade

8.2 Realizar a
Garantia da
Qualidade

8.3 Realizar o
Controle da
Qualidade


• Apresenta compatibilidade com:
– ISO - International Organization
Standardization (Séries 9000 e 10000).
– Recomendações de Deming, Juran, Crosby
e outros
– Abordagens não-proprietárias: Qualidade
Total, Seis Sigma, Custo da Qualidade ,
Melhoria Contínua, etc.


Requisitos da qualidade
a serem atendidos:
Gerenciamento do
projeto.
Gerenciamento do
produto.

Produto (bens ou serviços)


• O fracasso em atender aos
requisitos da qualidade pode
trazer sérias consequências.
– Satisfazer às necessidades do cliente às
custas do trabalho excessivo da equipe –
exaustão, dispersão, retrabalho.
– Cumprir os prazos do cronograma
realizando inspeções de forma apressada
– falha em detecção de não-
conformidades.


• Qualidade é totalidade das
características de uma
entidade que a torna
capaz de satisfazer às
necessidades
identificadas ou
implícitas”

Necessidades identificadas ou
implícitas devem ser transformadas
em requisitos através do
gerenciamento do escopo do projeto.

“Grau é uma categoria ou
classificação dada a
entidades que possuem a
mesma funcionalidade,
mas características
técnicas diferentes”

Deve-se distinguir bem
qualidade e grau.
Qualidade inferior é sempre um
problema.
Grau inferior pode não ser.


• Exemplos:

Um software pode ter alta
qualidade (ausência de
defeitos, manual legível),
porém, grau inferior
(poucas funcionalidades).
Pode ter baixa qualidade
(defeitos, documentação
desatualizada), porém, grau
superior (inúmeras
funcionalidades).


• Estabelecer e produzir níveis desejáveis
de qualidade e grau são
responsabilidades do gerente e equipe
do projeto.

• A equipe do projeto deve reconhecer os
benefícios do gerenciamento moderno
da qualidade em complementação ao
gerenciamento do projeto.


• Precisão é a homogeneidade de
medições repetidas que são
agrupadas com pouca dispersão.

• Exatidão é a correção com que o
valor medido se aproxima do real.
Medições precisas não são necessariamente
exatas.


Satisfação do cliente: envolve entender
(analisar e definir), administrar e
influenciar as necessidades de forma a
satisfazer as expectativas do cliente.

Conformidade aos requisitos (o projeto deve
produzir o que se comprometeu a
produzir).

Adequação ao uso (o produto deve
satisfazer as necessidades reais).

Planejamento da Qualidade

Visa Identificar os
padrões de qualidade
relevantes para o
projeto e a determinar
como satisfazê-los.

Planejamento da Qualidade

• Deve ser revisado juntamente com
os outros processos de
planejamento. Por quê?
– Alterações no produto do projeto podem
requerer ajustes em custo e cronograma,
ou ainda, análise de riscos.

• Qualidade se garante com
planejamento, não com inspeção!

Realizar a Garantia da Qualidade

É a Aplicação de atividades
planejadas e sistemáticas para
garantir que o projeto irá empregar
todos os processos necessários para
atender aos requisitos que foram
desenvolvidos. (Produto)

Realizar o Controle da Qualidade

É realizar constantemente o
Monitoramento dos resultados
específicos do projeto, a fim de
determinar se atendem aos padrões
relevantes de qualidade e análise de
como eliminar as causa de
resultados insatisfatórios.

• Deve ser realizado ao longo do projeto.

• Inclui a identificação de como eliminar
as causas de resultados insatisfatórios:
– Projeto: custo e cronograma

– Produto: requisitos

• A equipe do projeto deve ter
conhecimentos a respeito de controles
estatísticos (amostragem e
probabilidade).

• A equipe do projeto deve saber a
diferença entre:
– Prevenção (manter os erros afastados dos
processos) e inspeção (erros longo dos clientes).
– Amostragem dos atributos (resultado está de
acordo ou não) e amostragem das variáveis
(grau de conformidade numa escala contínua)
– Causas especiais (eventos incomuns) e causas
aleatórias (variações normais do processo).
– Tolerância (resultado aceitável se estiver dentro
dos limites de tolerância) e limites de controle
(processo sob controle se o resultado está dentro

Ferramentas e Técnicas

Diagrama de Causa e Efeito

Tempo Máquina Método Material

Principal
Defeito

Energia Medição Pessoal Ambiente

6W e 2H
Definição: Permite definir detalhadamente um problema,
uma causa ou uma solução.

O quê? Por quê? Onde? Quando? Como? Quem? P/ quem? Quanto?
What Why Where When How Who To Whom How
Much


Gráfico de Controle

Limite superior

Sigmas ou
Média
Desvio Padrão

Limite inferior


• Elaboração de fluxograma:
– Representação gráfica de um processo.

– Mostram como os diversos elementos de um
sistema se intee-relacionam.

– Atividades, pontos de decisão e ordem de
processamento.

Diagrama de Pareto
• Definição: Permite identificar causas de determinados
problemas. 80% dos problemas atuais refere-se a 20%
das causas.
40 100

30 75
Porcentagem
Acumulativa
20 50
Número de Frequência Porcentagem
casos com por causa de casos com
defeitos 10 25
defeitos

0 0
A B C D E
Problemas de um carro


• Histograma:
– Gráfico de barras que mostra a distribuição de
variáveis.

– Cada coluna representa um atributo ou uma
característica de um problema/situação.

– A altura de cada coluna representa a freqüência
relativa da característica.

– Auxilia na identificação da causa de um problema
de um processo.


• Diagramas de Dispersão:
– Mostra o padrão da relação entre duas variáveis.

– Permite o estudo e a identificação da possível
relação entre as mudanças observadas em duas
variáveis.

– Quanto mais próximo os pontos estiverem da linha
diagonal, mais próxima a relação entre eles.


• Diagramas de Dispersão:


• Amostragem estatística:
– São realizadas considerando uma parte da
população de interesse para ser inspecionada.
Exemplo: escolha aleatória de dez entre setenta
peças).

– Uma amostra adequada pode reduzir o custo do
controle de qualidade.


• Inspeção:
– Inclui atividades como medir, examinar e testar
com o objetivo de determinar se os resultados
satisfazem as exigências.

– Pode-se realizar inspeções em todos os níveis.

– Eventualmente, são denominadas revisões,
avaliação por pares, auditorias e homologações.
Em algumas áreas possuem significados restritos e
específicos.

– Também são utilizadas para validar reparos de
defeitos.


• Revisão de reparo de defeitos
– Ação tomada para garantir que os defeitos do
produto foram reparados e estão em conformidade
com os requisitos ou especificações.

– São tomadas pelo departamentos de CQ ou
organização semelhante

Exercício 6

Construir um Plano de Gerenciamento da Qualidade de
Cada Projeto

Exemplo: Modelo de Plano de Gerenciamento da
Qualidade

Gerenciamento de RH

Contempla Isto inclui todas as
os Processos necessários partes envolvidas no
para tornar mais projeto: patrocinadores,
efetivo o uso dos clientes, contribuintes
recursos humanos no individuais e outros.
projeto.

Gerenciamento de RH

A equipe do projeto deve ser Os membros da equipe devem
composta por pessoas com estar envolvidos em grande
funções e responsabilidades parte do planejamento e da
atribuídas para o término do tomada de decisões do projeto.
projeto.
Considerações
Importantes

A equipe de gerenciamento de projeto é um
O envolvimento dos membros da subconjunto da equipe do projeto e é
equipe desde o início acrescenta responsável pelas atividades de
especialização durante o processo gerenciamento de projetos, como
de planejamento e fortalece o planejamento, controle e encerramento.
Pode ser chamado de equipe principal,
compromisso com o projeto.
executiva ou líder.

Gerenciamento de RH

Depois que os membros da equipe inicial criam uma
WBS, talvez seja necessário contratar ou mobilizar
outros membros da equipe
Quando as durações das atividades são estimadas antes que todos os
membros da equipe do projeto sejam conhecidos, os níveis reais de
competência podem provocar mudança nas durações das atividades e no
cronograma.

Conforme outros membros da equipe do projeto são contratados ou
mobilizados, seus níveis de experiência podem aumentar ou diminuir o
risco do projeto, criando a necessidade de um planejamento de riscos
adicional.

Gerenciamento de RH

• Áreas foco para o Gerente de Projeto:
– Liderança
– Comunicação
– Negociação
– Habilidades da Administração Geral
Áreas foco para o Gerente de
• Áreas foco para lidar com Normas e Procedimentos:
Projeto:
– Avaliação de desempenho
– Recrutamento
– Retenção
– Regulamentações de saúde e segurança e demais relações
trabalhistas

Gerenciamento de RH

• Áreas foco para o Gerente
de Projeto:

Liderança
Comunicação
Negociação
Habilidades da
Administração Geral

Gerenciamento de RH

• Áreas foco para lidar com Normas e Procedimentos:
– Avaliação de desempenho
– Recrutamento
– Retenção
– Regulamentações de saúde e segurança e demais relações
trabalhistas

Processos da Gerência de RH

9.1
Planejamento 9.4 Gerenciar a
dos Recusos Equipe do
Humanos Projeto

9.2 Contratar ou
9.3 Desenvolver
Mobilizar a
a Equipe do
Equipe do
Projeto
Projeto

Planejamento de RH

Determina funções,
responsabilidades e relações
hierárquicas do projeto e cria o
plano de gerenciamento de pessoal.

Matriz de responsabilidade

Pessoa Alberto Bruno Carlos Denis Ênio Fábio
Fases
Requerimento C Rv Rs P P
Funcional C Rs P P
Projeto C Rv Rs E
Desenvolvimento Rv C Rs P
Teste C P E Rs
P=Participante Rs=Responsável Rv=Requerido na revisão
E=Requerido na entrada C=Requerido na comunicação do final da fase

Contratar ou Mobilizar a Equipe

Consiste na obtenção dos
recursos humanos necessários
para terminar o projeto. A equipe
de gerenciamento de projetos
pode ter ou não o controle sobre
os membros da equipe selecionada
para o projeto.

Desenvolver a Equipe do Projeto

Envolve o aumento da capacidade das
partes envolvidas de contribuir
individualmente bem como o aumento
da capacidade da equipe de funcionar
como tal.


Conceitos
• Compreende o aumento da capacidade
de trabalho das partes envolvidas no
projeto
• Existem duas formas de
desenvolvimento da capacitação dentro
do projeto: o individual e o da equipe
• Alinhamento entre dois vetores: o
crescimento individual (técnico ou
gerencial) deve sempre estar a serviço
de uma melhoria da equipe.

Desafios

• Orientar a equipe na
direção certa e
proporcionar motivação

• Coordenar sem permitir a
quebra do espírito de equipe,
criando o mínimo de atrito
possível com os gerentes
funcionais e a estrutura da
empresa.


Estágios de desenvolvimento de equipes:
• Formação: Relacionamentos
estritamente profissionais
• Confrontação: disputa por domínio do
grupo, por posições, por controles
• Normatização: acabam as disputas
pessoais e a equipe passa a preocupar-
se com os problemas do projeto
• Execução: alto nível de confiança e de
produtividade

Situação da Equipe Direção X Apoio

Alta Formação Confrontação Normatização Execução

Direção

Apoio

Direção Treinamento Apoio Delegação
Inicio Término
Tempo

Tipos de Poder

• Poder: capacidade de influenciar o outro
a fazer aquilo que desejamos.
• Tipos:
– Formal (Legítimo): Baseado em seu cargo
– Recompensatório: Dar recompensas
– Penalizatório (Coercivo): Ter autoridade para
punir os membros da equipe
– Especialísta: Ser o especialista técnico ou em
gerenciamento de projetos
– Referênte: oBaseado em se referir à autoridade
de alguém com um cargo mais alto.


SISTEMA DE RECONHECIMENTO E PREMIAÇÃO

• São ações formais do GP que servem para estimular a obtenção
de resultados, por meio de um bom trabalho individual e em
equipe
• Somente premiar os comportamentos desejáveis
• Algumas empresas possuem seus sistemas de gestão de pessoal,
os quais costumam incluir bônus, remuneração variável,
participação nos lucros
• Quando bem aplicado, este processo é altamente saudável e
estimulante para as pessoas.

Gerenciar a Equipe do Projeto

Organograma do Projeto
Representação gráfica de uma
organização ou de um serviço, e que
indica os arranjos e as inter-relações de
suas unidades constitutivas.

•Importante:
O organograma do projeto não é o mesmo
que o organograma da organização, mas a
relação entre os dois precisa ser definida


Quadro de Atribuições
É um documento que complementa o organograma.
Neste quadro se explica o conjunto de responsabilidades e
atribuições.

Função Atribuições Tarefas
Cliente Aprovações Definir
requisitos;
Pagamentos Aprovar projetos;
Aprovar datas de entrega;
Aprovar orçamentos;

Gerente do Projeto Planejamento  Definir a equipe;
Organização  Garantir o escopo do
Direção e Controle projeto;
Selecionar empreiteira
Definir orçamento

Tamanho da Equipe (Dicas)

• No máximo 10 membros;
• Criar núcleos representantes;
• Dividir em subgrupos;

• (IMPORTANTE) – Sala de Guerra -
Equipe junto desenvolve mais.
• A dispersão geográfica deve ser
compensada.


Envolve o acompanhamento do
desempenho de membros da
equipe, do fornecimento de
feedback, da resolução de conflitos
e coordenação de mudanças para
melhorar o desempenho do projeto


Desafios
• Verificar a eficiência das estratégias de
desenvolvimento da equipe em relação
ao desempenho da equipe do projeto
• Gerenciar a prestação de contas de
membros da equipe do projeto quando
existir dupla relação de subordinação
envolvendo o gerente de projeto e o
gerente funcional
• Posicionar-se como facilitador na
resolução de conflitos


Gerenciamento de Conflitos

Existem 7 origens de Conflitos
- Cronograma
- Prioridades do Projeto
- Recursos
- Opiniões Técnicas
- Procedimento Administrativos
- Custos
- Personalidade

O Conflito é melhor solucionado pelas partes envolvidas.


Principais Técnicas de Resolução de Conflitos

Confronto (Resolução de Problemas) – Confrontar significa solucionar o
problema verdadeiro, para que não ocorra mais. (GANHA – GANHA)

Negociação – Encontrar soluções que trazem algum grau de satisfação
para as duas partes (PERDE – PERDE)

Retirada (Evasão) – Recuar ou adiar uma decisão

Panos Quentes – Enfatiza o acordo e não as diverenças

Força – Forçar um ponto de vista às custas de outro. (PIOR OPÇÃO)

Exercício 7

• Construir um Plano de Gerenciamento de RH

1. Modelo de Plano de Gerenciamento de RH:

Teorias motivacionais

Informações Importantes

Teorias Motivacionais

Oferecem explicações para a forma com
que os indivíduos reagem a determinados
estímulos e como podemos convencê-los a
agir de tal modo a fim de obtermos o
resultado esperado.

Principais teorias motivacionais:
– Teoria de necessidades de Maslow
– Teoria da Higiene de Herzberg
– Teoria X e Y de Mcgregor
– Teoria das Expectativas

Teoria das necessidades de Maslow

Auto Satisfação com sí próprio,
Realização crescimento e aprendizado

Realização, Respeito, Atenção,
Estima
Apreciação
Social Amor, Afeto, Aceitação, Amizades,
Associação
Segurança, Estabilidade,
Segurança Estar fora de Perigo
Fisiológicas
Necessidade de Ar, Água,
Comida, Abrigo e Vestuário

Maslow diz que as pessoas não trabalham para ter segurança e
dinheiro. Elas trabalham para contribuir e usar suas habilidades

Teoria da Higiene de Herzberg
Esta Teoria lida com Fatores Higiênicos e Agentes Motivadores
Fatores Higiênicos • Condições de Trabalho
• Salário
•Podem destruir a motivação • Vida pessoal
•Na maioria das circunstâncias, • Relacionamento no trabalho
melhorá-los não aumenta a • Segurança
motivação. • Situação
Agentes Motivadores • Responsabilidade
• Auto-realização
O que motiva as pessoas é o • Crescimento profissional
trabalho em si. • Reconhecimento

A melhor forma de motivar as pessoas é recompensá-
las e deixá-las crescer. Os aumentos salariais não tem
esse efeito.

Teoria X e Y de Mcgregor
Os Gerentes que aceitam
X X esta teoria, acreditam que
Teoria X as pessoas precisam ser
supervisionadas o tempo
todo

Os Gerentes que aceitam
O O esta teoria, acreditam que
Teoria Y as pessoas estão dispostas
a trabalhar sem supervisão
Y e querem ser bem
sucedidas

Teoria da Expectativa

Victor Vroom nos diz:

A perspectiva de um resultado positivo aciona
a motivação, influenciando o comportamento
do indivíduo.

Assim, deve-se estabelecer uma premiação
razoável (e possível) por um ato razoável (e
atingível).

Gerenciamento das Comunicações

Ter a certeza de que todos os envolvidos tem o
acesso necessário a toda informação que
precisam, para cumprirem com suas
responsabilidades.

•Quem necessita de informação?
•Qual informação é necessária?
•Quando informar?
•Como informar?


A maioria dos problemas encontrados no gerenciamento de
projetos está relacionado ao Gerenciamento das Comunicações
• Dimensões da • As habilidades de comunicação
comunicação: são fatores chave na carreira
–Escrita e oral; profissional:
–Interna e externa; –Falar (codificar);
–Formal e informal; –Escrever (codificar);
–Vertical, diagonal e –Ouvir (decodificar);
horizontal. –Ler (decodificar);
–Pensamento/Raciocínio
(codificar e decodificar).


Modelo de Comunicação

Mensagem

Emissor ou Transmissor Receptor

• Codifica a mensagem; • Decodifica a mensagem;
• Determina o método de • Aplica a sua compreensão
Comunicação; da idéia recebida;
• Confirma o entendimento da • Confirma o entendimento
mensagem. da mensagem.



Mensagem

Meio Mensagem

• Veículo ou mecanismo • Pensamentos, sentimentos
usado para transmitir a ou idéias transmitidas;
mensagem; • Deve ser compreensível
• Destaca e influencia o efeito pelo emissor e pelo
da mensagem; receptor.
• Visual, auditivo e tátil.



Mensagem
RUÍDO

Prejudica a troca de informações

Ex. Distração, língua, cultura, etc


Verbal Mensagem
• Oral ou escrita;
• Meio mais utilizado nas comunicações.

Não Verbal
• Baseada em gestos, posturas...físicos;
• 55% das comunicações.

Paralingual
• Volume e tom de voz;
• Ajuda a compor a mensagem.

Impacto Total da Mensagem = Palavras (7%) +
Tom de voz (38%) + Expressões faciais (55%)


Mensagem
Formal
• Exige um formato, um protocolo;
• Toda comunicação formal deve ser de conhecimento do
Gerente do Projeto;
• Normalmente é escrita;
• Têm custos elevados se muito utilizada.

Informal
• Não há um conjunto de regras;
• Comunicação livre;
• Mais facilmente realizada;
• Construída na base da confiança entre os envolvidos no projeto;


Mensagem
Escutando Ativamente
• O receptor confirma o recebimento da mensagem, confirma o acordo e pede
esclarecimentos.

Escutando Efetivamente
• Olhar o transmissor para perceber gestos e expressões faciais;
• Pensar antes de responder;
• Fazer perguntas;
• Repetir a mensagem para confirmá-la;
• Prover retorno.

Bloqueadores
• Ruídos, Distância, Língua, Cultura.

Como garantir que a mensagem foi entendida?
... Repetindo as palavras do emissor!

Processos do Gerênciamento das Comunicações

Monitoramento
Planejamento Execução
e Controle

10.3 Relatório
de
desempenho
10.1 10.2
Planejamento Distribuição
das das
Comunicações Informações 10.4
Gerenciar as
Partes
Interessadas

Planejamento das Comunicações

• Determina que informações são necessárias
para os stakeholders e os meios necessários
para disponibilizá-las;
• Muito relacionado com o ambiente da empresa
• Necessidade de conhecimento da estrutura
organizacional do projeto e das organizações
dependentes dele;
• A comunicação em um ambiente matricial é
mais complexa.


• Comunicação é muito mais do que enviar um
relatório de desempenho periodicamente
• Abordagem pró-ativa;
• Com quem devemos nos comunicar?


Plano de Gerenciamento de Comunicações
• Reúne as informações para coleta e armazenamento das diversas
formas de comunicações do projeto;

• É um modelo criado para comunicar as informações mais
importantes do projeto;

• É um cronograma para produção da informação;

• É um método de acesso para se obter informações;

• É uma análise das comunicações para com os stakeholders;

• É uma estrutura que descreve qual informação deve ser enviada
para quem, quando e como.


Passos para a criação do PGC
• Determinar quem são os stakeholders e que informações
necessitam;

• Determinar quais as informações necessárias para descrever o
estado do projeto;

• Determinar os padrões usados para controlar o projeto;

• Determinar onde e como obter as informações;

• Definir os formatos dos relatórios;

• Definir os formatos para comunicações escritas;

• Definir quem pode falar com quem.


Requisitos de Comunicação

• Identificar o organograma da Organização

• Identificar o relacionamento entre a Organização e a responsabilidade dos
interessados no projeto

• Identificar as disciplinas, departamentos e especialidades que estão
envolvidas no projeto;

• Reconhecer a logística de quantos indivíduos estarão envolvidos com o
projeto, e em que local eles estão (logística interna);

• Identificar se haverá necessidade de comunicação externa (logística
externa).


Análise das partes interessadas
• O gerente do projeto deve se reunir com as partes
interessadas para documentar as idéias que estes possuem
do projeto;

• Deve identificar as motivações e preocupações do projeto;

• Deve avaliar a criticidade do projeto para a organização;

• Deve avaliar os benefícios do projeto para a organização;

• Deve identificar qual a percepção das partes interessadas na
entrega do projeto.


Tecnologias de Comunicações

A escolha pela tecnologia de comunicação pode ser afetada
pelos seguintes fatores:

• A urgência da necessidade da informação;
• A disponibilidade da tecnologia;
• A expectativa da equipe do projeto;
• O tamanho do projeto;
• O ambiente do projeto.

Distribuição das Informações

• Capturar, organizar e disponibilizar a informação no tempo e na forma
correta para os interessados do projeto (stakeholders) conforme
determinado no Plano de Gerenciamento das Comunicações;

• Se utiliza das reuniões como principal meio de comprometimento de
todos os envolvidos no projeto.

• Exemplo: Reunião de Kick-off
• Reunião de lançamento do projeto
• Marca o início da fase de execução do projeto
• Geralmente é um evento festivo promovendo a integração entre os
membros da equipe
• Todos os interessados devem participar, especialmente o patrocinador
e o cliente.


Fatores para geração de uma comunicação bem-sucedida
• Ser um comunicador efetivo:
• Dar importância ao networking;
• Estimular a comunicação informal entre os membros da equipe;
• Estimular o feedback e a criação de consenso.

• Ser um facilitador de comunicações:
• Reunir os interessados e provocar os relacionamentos;
• Estabelecer os canais de comunicação;
• Estimular a abertura de novas idéias.

• Deve evitar bloqueadores de comunicações:
• Negativistas – “isto não vai funcionar deste jeito..”


• Manter a equipe do projeto o mais próximo possível:
• Buscar concentrar a equipe do projeto em um único espaço físico;
• Reduz o esforço da comunicação;
• Facilitar a integração;
• Reduzir as distrações externas;
• Melhorar a absorção do conhecimento.

• Ter um local de comando do projeto (*):
• Local para reunir a equipe do projeto;
• Uso exclusivo do projeto.

(*) “sala de guerra”, “sala de controle”,
“sala de informação do projeto”


• Conduzir reuniões eficazes:
• Definição prévia de uma pauta;
• Definição de regras de comportamento (telefones, prioridade
na fala ou participação, paralelismo, diplomacia, democracia)
• Definição do tempo da reunião
• não devem demorar. Aproximadamente 60 minutos
• Estabelecer uma política de reuniões
• Estabelecer a necessidade da reunião
• Definir os participantes da reunião
• Objetivo da reunião
• Incentivo à participação
• Documentação da reunião - atas
• Aprovação da ata


Regras de Comunicãção

• Relate os fatos como fatos, e as opiniões como
opiniões;
• Se a comunicação necessitar um contato pessoal
(cara-a-cara), não utilize outros meios;
• Advertências, orientações, reclamações devem
na medida do possível serem feitas em particular;
• O Gerente do Projeto deve ser visto e ouvido


Formas de distribuição de informações
• Encontros informais
• Reuniões
• Apresentações
• Relatórios e comunicações informais
• Relatórios formais
• Gráficos
• Internet / Intranet
• Sistemas de comunicações organizacionais


Canais de Comunicação
• As comunicações andam na vertical, horizontal e na diagonal através
dos envolvidos

• É necessário que hajam canais formais e informais de comunicação
• Reuniões de projeto, distribuição de documentos, video-conferência,
“rádio-corredor”, “cafezinho”, ...

• Barreiras na comunicação:
– Falha de canais
– Distância entre transmissor/receptor
– Dificuldades com a linguagem (idioma, jargão técnico, etc)
– Barulhos e Ruídos
– Hostilidade, descrença e outras atitudes prejudiciais



• Requisitos da comunicação
– Quem é responsável por quais atividades ?
– Onde estão os envolvidos no Projeto ?
– Qual a freqüência de distribuição de Informações ?
– Quando os envolvidos querem informações ?
– Que tipo de detalhe para cada envolvido ?



2 pessoas = 1 canal de comunicação




3 pessoas = 3 canais de comunicação





n pessoas = n (n-1)/2
canais de comunicação


Relatório de Desempenho

O Relatório de Desempenho envolve a
coleta e disseminação de informação
sobre a performance do projeto de forma
a dar aos interessados, informações
sobre como os recursos estão sendo
utilizados para que o objetivo do projeto
seja alcançado


Tipos de Relatórios
Informações sobre o andamento do projeto
• Situação atual ou status mostrando o estágio do
projeto em relação ao cronograma, custos e trabalho
realizado.

Informações sobre o progresso do projeto
• O que já foi feito até o momento, atividades concluídas
e em andamento.

Informações relativas às previsões do projeto
• Andamento e progresso futuro do projeto.


Tipos de Relatórios
Revisão do desempenho
• Reuniões com a equipe para avaliação do andamento
e progresso do projeto

Análise de tendências
• Avaliação dos resultados do projeto durante o seu ciclo
de vida para melhor ou pior

Análise de desvios
• Compara os resultados reais com os resultados
esperados e planejados.

Exercício 10
• Construir um Plano de Gerenciamento das
Comunicações

1. Modelo de Plano de Gerenciamento das
Comunicações:

Gerenciamento de Riscos

Objetivo

Estar apto a:
• Compreender a importância do
Gerenciamento de Riscos no
Gerenciamento de Projetos
• Identificar e seus processos
essenciais e facilitadores
• Compreender suas
entradas, ferramentas e
técnicas


O Gerenciamento de Riscos
contempla 6 processos
requeridos para assegurar a
identificação, análise,
desenvolvimento de respostas
e controle de Riscos do projeto

Planejamento Monitoramento e
Controle
11.1 Planejamento do 11.6 Monitoramento
gerenciamento de riscos e controle
de riscos
11.2 Identificação
de riscos

11.3 Análise qualitativa
de riscos

11.4 Análise quantitativa
de riscos

11.5 Planejamento de
respostas a riscos

O gerenciamento de riscos no projeto

Gerenciar riscos envolve maximizar a
probabilidade de ocorrência e os efeitos de
eventos positivos (oportunidades) e
minimizar a probabilidade e os efeitos de
eventos negativos (ameaças).

Problema x Risco
Risco
• Situação que PODE vir a ocorrer e
Problema causar impacto no projeto
• Situação que de fato ESTÁ • Gerenciável;
ocorrendo e impactando o projeto
• Solucionável; requer ação imediata; • Pode e deve ser identificado
• Descoberto (normalmente de forma previamente;
reativa) durante o curso do projeto; • Pode se transformar em problema.

Exemplos: Exemplos:
• Indisponibilidade de infra-estrutura • Contratos vinculados ao Dólar
para instalação de Hardware • Possível mudança na legislação do
• Falta de recursos necessário para setor
início de certa atividade • Dependência de tecnologia não
• Atrasos no cronograma comprovada

Planejamento do Gerenciamento
de Riscos

É o Processo de como será a abordagem e o
planejamento do Gerenciamento de Risco no projeto.

Identificação de Riscos

Processo de determinar quais os prováveis riscos
podem afetar o projeto e documentar suas
características

Categorias de Riscos
Riscos associados à capacidade do sistema
Técnicos resultante atender as funcionalidades ou o
desempenho esperado.
ex.: dependência do uso de novas tecnologias (hardware e
software), à requisitos críticos de desempenho, à
compatibilidade com a arquitetura tecnológica da
companhia, etc.

Categoria de Riscos
Riscos associados à capacidade do sistema resultante
Técnicos atender as funcionalidades ou o desempenho
esperado.
Riscos associados à capacidade da organização em
Organizacionais planejar, gerenciar e executar o projeto e operar o
sistema resultante.
ex: disponibilidade de recursos, capacidade da organização
em absorver as mudanças, necessidade crítica de mudança
organizacional, redesenho de processos, problemas
logísticos, etc.

Categoria de Riscos
esperado.
sistema resultante.

Riscos associados à possibilidade de gastos
Custos adicionais ao orçamento do projeto.

P.ex: dependência de valores em moeda estrangeira, limites
ou conflitos orçamentários críticos, premissas ou projeções
precárias na análise econômica-financeira do projeto, etc.

Categoria de Riscos
esperado.
sistema resultante.


Riscos associados à possibilidade de atrasos de
Cronograma cronograma

ex. prazos críticos do projeto, datas impostas pelo
negócio, necessidade de integração com outros
projetos/sistemas, interdependências, etc.

Categoria de Riscos
esperado.
sistema resultante.


Riscos associados à possibilidade de atrasos de
Cronograma cronograma

Riscos associados a mudanças no ambiente externo à
Externo organização que possam causar impactos no projeto.

ex: mudanças de legislação, imposições de mercado,
políticas de orgãos reguladores, etc.

• Riscos organizacionais,
Categoria de Riscos
técnicos
técnicos e externos
usualmente acarretam em riscos de custo

ou de cronograma
• Os fatores de risco são interdependentes:
Um risco técnico de desenho de solução
pode levar a riscos de custo ou
cronograma
Relacionamento entre os
cinco fatores de risco Um intervalo muito curto para um teste
integrado que representa um risco de
cronograma pode levar a um risco técnico

Análise Qualitativa de Riscos

Processo de avaliar a probabilidade e o
impacto de Riscos identificados

• Requer que a probabilidade e o impacto sejam
avaliados usando métodos e técnicas pré-
estabelecidos de análise qualitativa.
• Maneira rápida e econômica de estabelecer
prioridades para o planejamento de respostas
a riscos.

• Matriz de probabilidade x impacto – prioriza os riscos para análise
quantitativa, com base nas suas classificações.

– A escala de probabilidade varia entre 0.0 probabilidade zero e 1.0
certeza
• Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta
• Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser
valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/ .2/
.4/ .8/)

Probabilidade Classificação Percentual
de Ocorrência Pouco Provável Menor que 10%

Provável Entre 10 e 80%

Muito Provável Mais de 80%

Escopo
Gravidade Classificação Custo Cronograma Recursos
do Impacto Qualidade
Baixa Menos de 3% Até 2 semanas Conseqüência
leve
Média Entre 3 e 10% Entre 2 Conseqüência
semanas e 1 moderada
mês
Alta Mais de 10% Mais de 1 mês Conseqüência
grave

Criticidade

Alta Médio Alto Alto
Probabilidade
X Média Baixo Médio Alto
Impacto
Baixa Baixo Baixo Médio

Pouco Provável Muito
Provável Provável

Análise Quantitativa de Riscos

Processo de analisar numericamente a probabilidade
dos riscos priorizados pelo processo de análise
qualitativa e seus impactos no projeto

• Valor Monetário Esperado – VME = (P x I) juntamente com a estimativa de
3 pontos P + 4M + O / 3:

Ex: Assumindo um valor de 100.000
Otimista 0.2 x 100% (100K)= $ 20.000
Mais provável 0.6 x 70% (100K)= $ 42.000
Pessimista 0.2 x 20%(100K) = $ 4.000
Valor Monetário Esperado = $ 66.000

Ferramentas e Técnicas (cont.)
Sucesso
0,6

Projeto A Falha
0,5
0,4
Exemplo:
0,5 0,7
Sucesso
Projeto B

0,3
Falha

Qual a probabilidade do projeto B ser selecionado
e ter sucesso ?
Resposta: 0.5 x 0.7 = 0.35

Ferramentas e Técnicas (cont.)

• Simulação – usa um modelo matemático que traduz as incertezas do projeto
e seu impacto nos objetivos do projeto
– Análise de Monte Carlo

Planejamento de Respostas a Riscos

Processo de desenvolver opções e determinar
ações para aumentar as oportunidades e reduzir
as ameaças aos objetivos do projeto

O planejamento de respostas a riscos deve ser:
• apropriado à criticidade do risco;
• apresentar um custo compatível com os desafios a serem
enfrentados;
• considerar a necessidade de ter êxito;
• apresentar um escopo realista quanto ao contexto do projeto;
• deve ser aceito pelos stakeholders e delegado a uma pessoa
responsável (proprietário do risco).

Estratégias para riscos negativos ou ameaças

Reduzir - Mitigation
Prevenir - Avoidance
Transferir - Transference (Ação específica)
(Prevenção)
(Dividir responsabilidades)

Estratégias para riscos negativos ou ameaças

Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da
ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o
Mitigar objetivo de tornar o risco aceitável.
Ex: projetar uma redundância

Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava
Prevenir expondo o projeto a um risco específico.
Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora,

Repassar as conseqüências do risco bem como a
responsabilidade de resposta para quem está melhor
Transferir preparado para lidar com o mesmo.
Ex: seguros; contratos de preço fixo

Estratégias para riscos positivos ou oportunidade

Melhorar - Enhance
Explorar - Exploit
Compartilhar - Sharing (Ação específica)
(Exploração)
(Dividir responsabilidades)

Estratégias para riscos positivos ou oportunidade

Eliminar a incerteza associada a um risco positivo específico
Explorar fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça.
Ex: designação de recursos mais capacitados

Atribuir a propriedade do risco a terceiros que possam
Compartilhar capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto.
Ex: joint-ventures

Modificar o “tamanho” de uma oportunidade através do
aumento da probabilidade e/ou impactos positivos e pela
Melhorar maximização dos principais acionadores.
Ex: fortalecer a causa da oportunidade

Estratégias para ameaças e oportunidades

Aceitar - Acceptance
(Aceitar conseqüências)

Estratégias para ameaças e oportunidades

Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média
ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja
Aceitar possível ou não haja interesse em implementar uma ação
específica. Planos de contingência podem ser aplicáveis.

Estratégias para respostas contingenciadas

• Respostas projetadas para uso somente se determinados eventos
ocorrerem

Monitoramento e Controle de
Riscos

Processo de identificação, analise e
planejamento dos riscos recém-surgidos,
acompanhamento dos riscos existentes,
monitoramento das condições de acionamento
de planos de contingência, monitoramento dos
riscos residuais e revisão da execução de
respostas a riscos enquanto avalia sua eficácia.

Exercício 12

Construir um Plano de Gerenciamento de Riscos de Cada
Projeto

Exemplo: Modelo de Plano de Gerenciamento de Riscos

Obrigado!

Fernando S. Dantas
Diretor de Comunicação, Marketing e Publicidade
PMI - Chapter-DF
http://www.pmidf.org
ferdantas@gmail.com

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