Estratégia de Lisboa pós-2010: Balanço dos workshops realizados

Gabinete do Coordenador Nacional da Estratégia de Lisboa e do Plano Tecnológico

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Estratégia de Lisboa pós‐2010

A Visão Portuguesa 3

Balanço dos Workshops Realizados   6

Anexos

Workshop 1: “Crescimento Económico e Sustentabilidade –
Competitividade e Coesão”   13

Workshop 2: “Modelo Social Europeu”   19

Workshop 3: Dimensão Externa da Estratégia de Lisboa: Visão,
Apropriação e Governação 22

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Estratégia de Lisboa pós‐2010

A Visão Portuguesa
Portugal considera que a Estratégia de Lisboa pós‐2010 e o Tratado de Lisboa são os dois
pilares estruturantes da consolidação do projecto europeu no quadro de mudança disruptiva
que se verifica no mundo.

Essa convicção é reforçada pelo papel importante que a Estratégia de Lisboa teve como matriz
agregadora da resposta europeia á crise, demonstrando a flexibilidade e a resiliência das
prioridades definidas para o Novo Ciclo 2008/2010.

Com o objectivo de contribuir para a formulação duma Estratégia de Lisboa pós 2010 à altura
dos desafios que se colocam á União Europeia, Portugal elaborou uma posição de princípio
sobre o futuro da Estratégia de Lisboa no quadro da preparação do documento que a
Comissão Europeia submeteu ao Conselho Europeu da Primavera de 2008.

Dando sequência às decisões desse Conselho foi implementada uma estratégia de debate
público das linhas orientadoras da Estratégia de Lisboa pós 2010 que culminou com a
realização dum Workshop cujo programa, conclusões gerais e conclusões temáticas se
anexam.

Entendemos que é fundamental o envolvimento dos parceiros sociais e dos cidadãos europeus
no debate e na formulação da Estratégia de Lisboa pós 2010.

Prosseguiremos por isso em Portugal o processo de debate alargado, ao mesmo tempo que
faremos da implementação em concreto do Programa Nacional de Reformas 2008/2010 uma
boa prática mobilizadora para os novos desafios.

Tendo em conta o mandato da Comissão Europeia para o lançamento no inicio do Outono dum
debate alargado sobre a Estratégia de Lisboa pós 2010 consideramos relevante e oportuno
enviar formalmente os documentos resultantes do debate público decorrido até agora em
Portugal.

Para além de disponibilizar as conclusões e a síntese do debate realizado, importa ainda
sublinhar como introdução política ao documento, as 4 linhas de força que emergiram como
fundamentais para enquadrar uma Estratégia de Lisboa pós 2010 bem sucedida.

1. Uma estratégia política
Entendemos que a Estratégia de Lisboa pós 2010 tem que constituir uma resposta
política e não uma resposta técnica aos desafios europeus e ser assumida como tal

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pelas instituições europeias, nacionais, regionais e locais. Uma resposta política
implica compromissos fortes e escrutináveis nos diversos patamares.

A dimensão política é também condição necessária para que seja assumida em pleno a
dimensão externa da Estratégia de Lisboa pós 2010.

No novo quadro competitivo global a convergência numa Estratégia política de
afirmação interna e externa é fundamental para garantir a capacidade de influência da
UE na definição de quadros regulatórios e de normas concorrenciais sustentáveis e
favoráveis aos padrões e aos valores em que assenta o projecto europeu.

Uma Estratégia Política matricial, com dimensões territoriais diversas, necessita para
ser consistente, de ser ancorada numa Rede de Coordenadores Nacionais reconhecida,
com parâmetros de missão e estatuto concertados e respeitados por todos os Estados
Membros e pelos órgãos da União.

2. Uma estratégia integrada
Consideramos que a Estratégia de Lisboa pós 2010 deve ser um referencial de
convergência para as Estratégias sectoriais no quadro da EU, não forçando uma
integração artificial mas definindo mecanismos de coordenação que conduzam a uma
harmonização interactiva, necessária face á progressiva diluição de fronteiras entre as
dimensões económicas, sociais e ambientais das dinâmicas de desenvolvimento.

A Estratégia de Lisboa pós 2010 deve ter como referência de elaboração a ambição de
uma Europa verde, baseada na sustentabilidade dos processos económicos, dos
modelos sociais e dos impactos ambientais, fazendo do combate às alterações
climáticas um motor de reconfiguração e modernização da sociedade europeia.

3. Uma estratégia ambiciosa
A afirmação global da União Europeia pressupõe a liderança em sectores estratégicos
e de fronteira tecnológica.

Em particular, domínios em que a Europa enfrenta uma ameaça competitiva como a
energia, o envelhecimento populacional ou a qualidade ambiental, devem ser
transformados em áreas de oportunidade e liderança, designadamente as energias
renováveis, os novos modelos de produção eficiente, as novas respostas de saúde e as
redes de nova geração.

A consolidação de lideranças no quadro da Estratégia de Lisboa pós 2010 deve
privilegiar o modelo inclusivo subjacente ao Método Aberto de Coordenação, mas não
pode descartar a aplicação de cooperações reforçadas específicas, para objectivos que
não possam ser prosseguidos sem esse reforço de compromisso.

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4. Uma estratégia mobilizadora
A Estratégia de Lisboa pós 2010 tem que conectar a inovação às pessoas, gerando
novas atitudes e novas oportunidades. A medição do seu sucesso deve como
indicadores últimos as oportunidades emprego ou de actividade empreendedora
geradas e a qualidade dessas oportunidades, assim como a riqueza criada num quadro
de equidade e sustentabilidade.

A Estratégia de Lisboa pós 2010 tem por isso que ser flexível, adequada aos ciclos
políticos e avaliada em termos de progresso relativo e grau de concretização de
objectivos assumidos por cada Estado Membro no quadro da União.

Este modelo implica um processo político de contratualização de objectivos e de
definição de contrapartidas no âmbito do quadro financeiro global da União, seja nas
perspectivas financeiras, seja na aplicação das políticas comuns de crescimento e
estabilidade macroeconómica.





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Estratégia de Lisboa pós 2010

Balanço dos Workshops Realizados

Contexto
Uma reflexão sobre os contornos que a Estratégia de Lisboa deverá assumir no período pós
2010 terá forçosamente de considerar como pano de fundo uma análise actual mas também
prospectiva do contexto económico e dos elementos que condicionam o futuro cenário
económico – como, por exemplo, o envelhecimento das populações, as alterações climáticas
ou a sustentabilidade no fornecimento energético. A análise deve também levar em
consideração a necessidade de encarar as políticas sociais, não apenas na sua vertente
“reparadora” de situações menos favoráveis ou desfavoráveis, mas como promotoras de
dinâmicas sociais de desenvolvimento.

O futuro da competitividade da UE poderá assentar numa nova lógica internacional de
mercados e produtos baseada, em grande medida, na economia verde ‐ empresas de
tecnologias limpas, industrias ambientais, entre outras ‐ e de informação. O futuro da UE passa
também por assegurar a segurança e estabilidade no abastecimento da energia à União, pelo
papel motor das energias renováveis e da inovação industrial na transição para um paradigma
de baixo carbono, essencial para um combate efectivo às alterações climáticas.

O reforço da empregabilidade dos trabalhadores; o estímulo à criação de empresas e à
inovação; a importância do papel da educação e da aprendizagem ao longo da vida; são
algumas das áreas que a UE deve dar prioridade na definição das suas políticas de
desenvolvimento.

Dimensão externa
A dimensão externa da Estratégia de Lisboa deverá desempenhar um papel fundamental na
competitividade da União Europeia no mundo, bem como no reforço do seu papel na
governação a um nível global. Como forma de “exportar” a Estratégia de Lisboa e de conseguir
que os valores europeus possam inspirar outras grandes regiões, afigura‐se igualmente
fundamental introduzir sistematicamente nas agendas das Cimeiras da União a preocupação
com a abertura dos mercados, com a convergência de regras e com a cooperação
regulamentar.

Para promover a dimensão externa o primeiro passo é assegurar uma forte coordenação
interna à UE, que se traduza numa actuação coerente e concertada em todos os canais
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disponíveis: relacionamento bilateral dos EM, relacionamento bilateral da UE e
relacionamento multilateral. Contudo, nem sempre é fácil conseguir a convergência de
diferentes interesses nacionais; só com solidariedade dentro da UE e ultrapassando
“egoísmos” nacionais se poderá alterar o actual status quo.

O futuro do comércio internacional estará centrado, mais do que na clássica redução das
tarifas, no relacionamento e no diálogo entre países e nas barreiras não‐tarifárias (regulação,
regras e comportamentos) que dificultam a troca de produtos e sobretudo a de serviços. Esta
nova abordagem, mais política e menos técnica, exige um compromisso político alargado para
que a abertura do comércio internacional contribua efectivamente para o crescimento
económico a nível global.

Deverá também ter‐se em consideração a coerência das políticas “internas” com as políticas
“externas” no seio da Estratégia. O reforço do enfoque na competitividade não deixa de
constituir um apelo a que a estratégia de crescimento da União tome em devida linha de conta
os parceiros comerciais (e de investimento) da EU. Ao mesmo tempo, nas relações económicas
com esses parceiros, devem ser veiculadas as prioridades da estratégia de Lisboa. Tal se
consubstancia na promoção dos standards seguidos pela UE (em matéria social, ambiental,
etc.) no contexto daquelas relações.

Por fim, saliente‐se que o Tratado de Lisboa reforçará a capacidade de afirmação externa da
UE, permitindo um processo de tomada de decisão mais rápido através de um número mais
alargado de decisões por co‐decisão e por maioria qualificada, reforçando o papel estratégico
e de coordenação do CAGRE, atribuindo uma maior capacidade à UE para agir noutras políticas
e desenvolvendo um quadro institucional que facilita a coerência e a eficácia da acção externa.

Competitividade e Coesão
A Estratégia de Lisboa deve centrar‐se no conceito de desenvolvimento sustentável: neste
contexto, a vertente ambiental é pilar fundamental deste conceito, bem como o pilar social.

A Estratégia deve cobrir todos os factores que condicionam a criação de empregos
sustentáveis; ela deverá, assim, dar coerência ao conjunto de instrumentos que estimulam os
factores de produtividade, empregabilidade e de competitividade na UE.

As áreas de maior competitividade deverão andar em torno da energia, da educação e da
formação, no sentido de um novo paradigma de desenvolvimento. Sectores como o turismo,
as tecnologias de informação e comunicação, a saúde ou os transportes (enquanto indústrias
com potencial de inovação) merecerão ter o seu espaço na Estratégia, na medida em que
importa estimular a sua produtividade, competitividade e capacidade de criação de emprego.
Entre os factores‐chave para reforçar a produtividade e a competitividade, destacados pelos
intervenientes, contam‐se a inovação, o empreendedorismo e a assunção do risco.

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Alguns intervenientes indicaram a concorrência fiscal entre Estados Membros como
constituindo um entrave à consolidação na implementação, e à coesão na aplicação, de uma
Estratégia promotora do desenvolvimento económico (a par do desenvolvimento ambiental e
social) no conjunto da UE.

A coerência entre as várias políticas que compõem a Estratégia de Lisboa deve ser reforçada
(coesão/competitividade, energia/ambiente, etc.) logo na altura da sua concepção, mas
também ao longo da respectiva implementação. Onde se constate que a integração de
domínios de política em instrumentos comuns torna difícil a sua implementação prática,
dever‐se‐á pelo menos assegurar que a prossecução dos objectivos desses domínios é feita em
harmónio.

Na medida em que se espera que a Estratégia promova a empregabilidade dos cidadãos
europeus, a interacção da parte “competitividade” da Estratégia com a sua parte mais
“social” é crucial. Não se esperando que esgote a vertente social da Estratégia de Lisboa, o
mercado de trabalho é o domínio onde se cruzam as preocupações económicas e sociais da
mesma, e onde se promove em simultâneo a produtividade, a empregabilidade e a
competitividade: o reforço da participação efectiva no mercado de trabalho – isto é, assegurar
que existem condições de empregabilidade dos trabalhadores ao longo da sua vida activa – é
essencial para o reforço da produtividade e da inovação, e em simultâneo promove a inclusão
e o combate às desigualdades sociais.

Interacção com a parte ambiental fortemente assente no domínio energético. O sector
energético, claramente reconhecido pelos participantes como parte integrante da Estratégia
de Lisboa, constitui a principal ponte entre as vertentes económica e ambiental da mesma. Foi
dado destaque a questões como a importância de se assegurar segurança e estabilidade no
abastecimento da energia à União e o papel‐motor das energias renováveis, dos
biocombustíveis e da inovação industrial na transição para um paradigma de baixo carbono,
essencial para um combate efectivo às alterações climáticas.

O papel central da educação e da formação. Para a referida empregabilidade dos
trabalhadores, mas também para potenciar a criação de empresas, logo de postos de trabalho,
importa reconhecer o papel da educação e da formação ao longo da vida. A educação para a
vida activa, se assente na ideia de “literacia técnica”, permitirá aos trabalhadores manterem‐se
“empregáveis”. Ao mesmo tempo, torna‐se urgente aumentar a integração da educação para
o empreendorismo e para comportamentos mais “risk‐taking” (i.e., a assunção de riscos), e
criativos. Estes elementos permitirão reforçar os factores “iniciativa” e “inovação” na União.
Os participantes colocaram clara ênfase na educação básica generalizada de alta qualidade e
na importância de integrar aquelas preocupações nos curricula das crianças europeias desde
cedo.

Dimensão Social

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As políticas sociais deverão ser encaradas, não apenas na sua vertente “reparadora” de
situações menos favoráveis ou desfavoráveis, mas como promotoras de dinâmicas sociais de
desenvolvimento.

Momento de viragem, enquanto oportunidade para alterar as políticas europeias: maior
europeização das políticas nacionais ou inicio de processos de re‐nacionalização?
Lições dos últimos 10 anos e o horizonte de 2020:
• Trade‐off entre os grandes objectivos e ambições de carácter normativo e a
capacidade de europeizar as políticas domésticas;
• A UE continua a ter uma grande capacidade para formatar as agendas nacionais,
pelo que os EM devem fazer o possível por reflectir as suas preferências
domésticas ao nível comunitário;
• Perda de relevo político dos processos europeus ligados às políticas sociais –
importância de “etiquetas” tipo flexigurança;
• Uma ideia “abandonada”, mas que poderia ser recuperada foi a do diálogo social
autónomo e bipartido. Poder‐se‐ia procurar um diálogo social de nível intermédio,
que esteja para além do nacional, mas que não implique uma concertação a 27.
Uma possibilidade realista seria o relacionado com os acordos de geometria
variável ou de progressão por clusters;
• Outra possibilidade passa por, mantendo a centralidade do tema “emprego”,
complementá‐lo com outras dimensões sociais (formação de activos/ coesão
social; níveis de desigualdade/ pobreza);

Entre as prioridades foram abordadas questões como a importância da Inovação Social (e não
apenas inovação tecnológica) aliada ao empreendedorismo social, sem esquecer que as
respostas sociais têm uma duração específica (caducam no tempo), o que também exige a
aposta na I&D na área social. Foi também focada a necessidade de novos instrumentos de
qualificação dos actores sociais e de disseminação de boas‐práticas.

A Inclusão das políticas de imigração na Estratégia deve estar mais associada à dimensão da
competitividade e da resposta às questões do envelhecimento da população, mas também à
questão da diversidade cultural e sustentabilidade do modelo social europeu.

Foram abordadas também as questões das Desigualdades sociais e pobreza, bem como a
necessidade do desenvolvimento de políticas de inclusão social activa, tendo em conta as suas
três dimensões essenciais: rendimento mínimo, inserção no mercado de trabalho e acesso a
serviços sociais de qualidade.

Governação

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Coerência com outras políticas da União e dos Estados Membros. Importa assegurar uma
reforçada coerência entre as políticas (macro, micro e para o mercado de trabalho) cobertas
pela Estratégia e outras políticas da UE. Salientado foi, por exemplo, o caso da política para a
imigração que, tal como as políticas para a família, deverão ser consistentes com as
preocupações em matéria de envelhecimento das populações, e com a necessidade de
assegurar uma taxa de actividade (taxa de participação no mercado de trabalho) crescente na
UE.

Resultados palpáveis e acessibilidade às empresas e aos cidadãos. A Estratégia deverá ser
abrangente mas focalizada, o que quer dizer que em vez de dar orientações excessivamente
genéricas, deve permitir ser concreta e consequente. Para tal, é importante que o alcance e os
resultados da Estratégia sejam compreendidos pelos cidadãos e pelas empresas. Mais, é
importante uma Estratégia de Lisboa que esteja ao serviço do grosso dos cidadãos e das
empresas. Tal implica que a Estratégia de Lisboa não seja uma Estratégia unicamente
orientada para as “élites” da União.

A Estratégia de Lisboa também deverá desbloquear as condições para que estas empresas
possam ganhar dimensão, produtividade e competitividade externa, o que ao mesmo tempo
reforçará o seu potencial de empregabilidade. De forma análoga, o aumento generalizado do
nível de qualificações afigura‐se a única forma de aumentar a empregabilidade do conjunto
dos cidadãos europeus.

Ainda que as empresas mais inovadoras ou tecnologicamente mais avançadas, ou os
trabalhadores altamente qualificados mereçam um espaço próprio no seio da Estratégia (note‐
se que os participantes indicaram claramente que os instrumentos devem entrar em linha de
conta com a especificidade dos vários beneficiários e sectores de actividade), há que ter
sempre presente que, para aumentar de forma efectiva o potencial de crescimento e de
produtividade do conjunto da União, é necessário que a Estratégia se dirija à base produtiva da
UE no seu conjunto. Nesse contexto, há que reconhecer que o tecido produtivo da UE é
maioritariamente constituído por pequenas e médias empresas, muitas das quais serão
microempresas. Assim, a Estratégia deve orientar‐se para a promoção de melhores condições
de funcionamento destas.

Resultados também no curto prazo. Tratando‐se de uma Estratégia para o crescimento e o
emprego da UE, fortemente assente num programa de reformas estruturais, a Estratégia de
Lisboa orienta‐se naturalmente para o médio/longo prazo: com efeito, o prazo dentro do qual
é razoável esperar resultados palpáveis da Estratégia deverá ser coerente com a natureza
estrutural de parte significativa das políticas, iniciativas e instrumentos por ela cobertos. No
entanto, os participantes não deixaram de salientar a importância de promover (pelo menos
alguns) resultados visíveis num prazo mais imediato.

Destaca‐se a necessidade da aperfeiçoar o Método Aberto de Coordenação, através da
melhoria da cooperação entre EM e entre actores sociais, complementado com a melhoria da
hard law, bem como o reforço da cooperação entre os actores dentro cada Estado‐membro,
de forma horizontal e vertical. Salienta‐se ainda a Importância de fazer reflectir tanto quanto
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possível as preferências nacionais no nível comunitário, incluindo o seu reflexo ao nível do
orçamento da EU.

Empowerment. Debateu‐se também a necessidade de fomentar um maior empowerment que
deverá traduzir‐se num forte compromisso político em todos os níveis de intervenção da
Estratégia. Num plano nacional, o reforço do empowerment pode ser conseguido,
nomeadamente, por uma maior incorporação da Estratégia de Lisboa nos programas dos
governos, é também fundamental o maior envolvimento dos parlamentos nacionais. Neste
âmbito, importa ainda valorizar junto dos cidadãos as reformas estruturais levadas a cabo
internamente e que decorrem ou se cruzam com o contexto da EL. A nível europeu a
apropriação política deverá ser reforçada, em particular através do maior envolvimento das
várias formações do Conselho e do papel de coordenação do CAGRE e do Conselho Europeu
valorizando, também, a importância de iniciativas comuns e promovendo um melhor
enquadramento e articulação dos coordenadores nacionais que é actualmente deficitário.

Necessidade de maior harmonização dos perfis dos coordenadores nacionais da EL, bem
como da Rede. Refira‐se, por um lado, a importância de serem dotados de capacidade de
decisão política e de proximidade aos Primeiros‐ministros dada a transversalidade sectorial da
Estratégia. Por outro lado, afigura‐se igualmente central que os coordenadores nacionais
tenham uma efectiva capacidade executiva que confira flexibilidade e operacionalidade à sua
actuação

No que respeita à avaliação e monitorização pode salientar‐se que, não obstante a
importância de manter objectivos comuns, deve equacionar‐se em paralelo a possibilidade de
introduzir metas e indicadores mais adaptados a cada EM que permitam atender às
diferenciações nacionais que importa valorizar. As metas devem ser realista smas ambiciosas
e os indicadores devem ser construídos de forma a permitir, para além das habituais
caracterizações absolutas mas estáticas, medir também o progresso relativo dos países,
permitindo, desta forma, contemplar as desiguais situações de partida.

Metodologia

Reforço da apropriação da Estratégia a nível político. Enquanto estratégia para o
desenvolvimento económico e social da UE, a Estratégia consubstancia um conjunto de
prioridades de política económica e para o mercado de trabalho. É essencial que esse conjunto
de prioridades seja subscrito ao mais elevado nível político. É igualmente necessário reforçar a
responsabilização e apropriação política dos planos nacionais que implementam as
orientações da Estratégia, bem como dos respectivos resultados.

Responsabilização versus controlo. É importante reforçar a apropriação da Estratégia também
por parte dos intervenientes na sua execução. No entanto, a responsabilização
(“accountability”) de tais intervenientes não deve seguir uma lógica de controlo excessivo da
sua implementação.

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Indicadores quantitativos e qualitativos. Parte da apropriação passa por assegurar uma
monitorização da implementação da estratégia com base em indicadores. Os mesmos deverão
tratar‐se essencialmente de indicadores quantitativos, mas que sejam susceptíveis de reflectir
também os resultados qualitativos da implementação da estratégia. A escolha de indicadores
deve ser muito cuidadosa, devendo ser dada prioridade aos que podem dar uma perspectiva
dinâmica e relativa (comparada) dos resultados.

Utilização integral da “caixa de ferramentas” da Estratégia. Para ser eficaz, é fulcral que a
Estratégia de Lisboa continue a explorar ao máximo a metodologia à sua disposição, desde as
iniciativas das Instituições comunitárias plasmadas no Programa Comunitário de Lisboa até à
“transmissão” de orientações comuns aos planos nacionais de reforma, passando pela
aplicação do método aberto de coordenação e da troca de boas práticas em domínios de
competência dos Estados Membros.

Meios necessários. A Estratégia de Lisboa deve encontrar‐se equipada dos meios (incluindo os
meios financeiros a nível da UE) necessários a produzir os resultados a que as respectivas
políticas e instrumentos se propõem.

A lógica de funcionamento dos instrumentos é igualmente importante. O montante afecto
aos instrumentos que implementam a Estratégia de Lisboa não é a única variável que
determina o sucesso na obtenção de resultados: é essencial assegurar que os instrumentos
funcionam bem. Primeiro, a utilização dos meios deverá estar efectivamente à disposição dos
operadores económicos: uma subutilização destes meios poderá sugerir que os mesmos foram
mal desenhados ou são largamente inacessíveis a vastos grupos de cidadãos ou empresas.
Aqui, é crucial que tais meios sejam amplamente divulgados e desburocratizados.

Os instrumentos podem promover a coerência das várias vertentes da Estratégia. A título de
ilustração, alguns participantes salientaram que a “lisbonização” dos fundos comunitários por
meio do “earmarking” não é suficiente para assegurar que os objectivos da Estratégia se
encontrem cabalmente reflectidos nestes instrumentos e na utilização que deles é feito pelos
Estados Membros. Foi sugerida uma “lisbonização” dos critérios que os projectos concorrentes
à utilização desses fundos devem cumprir (por exemplo, entrar‐se em linha de conta, na
avaliação de um projecto de investimento, do seu potencial de empregabilidade).

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ANEXOS

Relatos dos Workshops Realizados no

CENTRO CULTURAL DE BELÉM

26 DE JUNHO DE 2009

Workshop 1: “Crescimento Económico e Sustentabilidade –
Competitividade e Coesão”

A sessão dedicada ao tema “Crescimento Económico e Sustentabilidade – Competitividade e
Coesão” teve por base um documento de trabalho da autoria do Professor José Maria Brandão
de Brito, e foi pautada por uma muito participada troca de impressões sobre a futura
configuração da Estratégia de Lisboa no período pós 2010 nos referidos domínios. Da síntese
dos contributos apresentada de seguida, foi escolha dos relatores excluir aqueles que
implicariam uma alteração das competências das instituições da UE e/ou dos Estados
Membros apenas implementáveis através de uma alteração aos Tratados.

O novo contexto onde a Estratégia se desenrola

Uma reflexão sobre os contornos que a Estratégia de Lisboa deverá assumir no período pós
2010 deverá forçosamente ter como pano de fundo uma análise actual mas também
prospectiva do contexto económico e dos elementos que condicionam o futuro cenário
económico – como, por exemplo, o envelhecimento das populações, as alterações climáticas
ou a sustentabilidade no fornecimento energético. Deverá também levar em conta as
características da crise económica que se faz sentir e a ideia central de que o modelo social
Europeu está a ter, e irá previsivelmente continuar a ter, custos crescentes. Como pano de
fundo fica a ideia que outras regiões, estão a ter mais sucesso no aumento do seu nível de
vida, sem que isso esteja necessariamente associado a uma estratégia do tipo da Estratégia de
Lisboa e respectivo modelo social.

Abrangência e Coerência da Estratégia de Lisboa: A Necessidade de Resultados sentidos
pelos cidadãos e empresas

A Estratégia deverá ser abrangente mas focalizada, o que quer dizer que deve evitar
orientações excessivamente genéricas e ser concreta e consequente.

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Para a sua apropriação é importante que os seus objectivos e resultados sejam compreendidos
pelos cidadãos e pelas empresas. Para tal tem que ser uma Estratégia que esteja ao serviço do
grosso dos cidadãos e das empresas. Tal implica que a Estratégia de Lisboa não seja uma
Estratégia unicamente orientada para as “élites” da União. Ainda que as empresas mais
inovadoras ou tecnologicamente mais avançadas, ou os trabalhadores altamente qualificados,
mereçam relevância no seio da Estratégia como impulsionadoras de progresso (note‐se que os
participantes indicaram claramente que os instrumentos devem entrar em linha de conta com
a especificidade dos vários beneficiários e sectores de actividade), há que ter sempre presente
que, para aumentar de forma efectiva o potencial de crescimento e de produtividade do
conjunto da União, é necessário que a Estratégia se dirija à base produtiva da UE no seu
conjunto. Nesse contexto, há que ter presente que o tecido produtivo da UE é
maioritariamente constituído por pequenas e médias empresas, muitas das quais
microempresas. Assim, a Estratégia deve ter em conta também a promoção das melhores
condições para que estas empresas possam ganhar dimensão, produtividade e
competitividade externa, o que ao mesmo tempo reforçará o seu potencial de
empregabilidade. De forma análoga, o aumento generalizado do nível de qualificações afigura‐
se a única forma de aumentar a empregabilidade do conjunto dos cidadãos europeus. A
Estratégia deve cobrir todos os factores que condicionam a criação de emprego sustentável;
ela deverá, assim, dar coerência ao conjunto de instrumentos que estimulam os factores de
produtividade, empregabilidade e de competitividade na UE.

As intervenções dos participantes foram bastante claras no que respeita às dúvidas que o
actual modelo de gestão macroeconómica levanta. Se por um lado se trata de uma política que
sobrevaloriza os riscos de inflação, ganhando‐se uma política social assente em regimes de
baixa inflação, por outro esta mesma política de baixa inflação não favorece o crescimento e a
criação de emprego. Foram também levantadas questões já antigas mas ainda por resolver
que dizem respeito à necessária harmonização fiscal no espaço europeu. Foi também
relembrado que as políticas salariais estão no essencial indexadas a diferentes modelos de
concertação social a nível nacional, não havendo (dificilmente se vislumbra que possa haver)
uma política comunitária de harmonização salarial. Trata‐se de aspectos essenciais em
qualquer política de crescimento económico e que no entanto são pouco abordados no quadro
da Estratégia de Lisboa. O mesmo no que respeita à política de concorrência que no essencial
continua a ter enormes assimetrias e especificidades em diferentes Estados Membros.

A vertente ambiental, como condicionante da competitividade foi também abordada e
considerada como pilar fundamental.

Ao nível micro foi também recomendado uma maior atenção aos aspectos intangíveis
associados à inovação organizacional, considerados bem mais pertinentes para a
produtividade, que a inovação tecnológica strictu sensus. Por outro lado, foi também lembrado
que a Europa, ao contrário dos EUA, aposta muito em I&D mas em sectores que não têm
grande margem de progressão. A inovação em associação ao novo contexto de crise, foi

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considerada um aspecto essencial. Contudo, o que mais releva são os aspectos sistémicos da
inovação (a inovação em rede), as interacções entre actores, uma maior actuação na
mobilidade, nos transportes na saúde, etc. Também a inadequação do actual quadro de registo
de patentes a nível Europeu, e a crescente substituição de actividades de I&D pelo registo de
patentes nacionais e europeias, contrasta com os novos modelos da inovação aberta e em
rede, que em parte estão na base dos actuais sucessos empresariais que mais facilmente
resistem à crise.

Uma discussão em torno dos vários domínios da Estratégia de Lisboa

Os intervenientes destacaram como áreas de relevância crescente a energia, a educação e a
formação. Mas sectores como o turismo, as tecnologias de informação e comunicação, a saúde
ou os transportes (enquanto indústrias com potencial de inovação) merecerão ter o seu
espaço na Estratégia, na medida em que importe estimular a sua produtividade,
competitividade e capacidade de criação de emprego. Entre os factores‐chave para reforçar a
produtividade e a competitividade, destacados pelos intervenientes, contam‐se a inovação, o
empreendedorismo e a assunção do risco. A importância da coesão territorial foi igualmente
destacada

A coerência entre as várias políticas que compõem a Estratégia de Lisboa deve ser reforçada
(coesão/competitividade, sustentabilidade, etc.) logo na altura da sua concepção, mas
também ao logo da respectiva implementação.

Deve‐se pensar em ter políticas de inovação e competitividade com preocupações sociais e,
por outro lado, ter políticas de coesão com preocupações económicas. Os dois domínios
funcionam em harmónio, um compensando e complementando o outro.

Deve‐se também procurar áreas onde a integração seja possível. Por exemplo, nos fundos
estruturais e de coesão (em particular na gestão dos sistemas de incentivo) devia‐se ter em
atenção a empregabilidade e a educação e formação. Actualmente, a decisão dos programas
operacionais serem mono‐fundo dificulta, se não mesmo impede, a integração de
instrumentos que favoreçam simultaneamente a competitividade e o emprego. Outro exemplo
é o de não haver integração entre a política de transporte ferroviário de mercadorias e outros
domínios que ela serve, em particular a economia verde, a empregabilidade e a coesão
territorial. Também a política de cidades, nas suas várias vertentes, é um exemplo de não
integração com políticas de competitividade e de coesão territorial

Importa ainda assegurar uma reforçada coerência entre as políticas (macro, micro e para o
mercado de trabalho) cobertas pela Estratégia e outras políticas da UE. Salientado foi, por
exemplo, o caso da política para a imigração que, tal como as políticas para a família, deverão
ser consistentes com as preocupações em matéria de envelhecimento das populações e com a
necessidade de assegurar uma taxa de actividade (taxa de participação no mercado de
trabalho) crescente na UE.

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Um outro aspecto importante é a coerência das políticas “internas” com a dimensão externa.
O reforço do enfoque na competitividade, acima referido, não deixa de constituir um apelo a
que a estratégia de crescimento da União tome em devida linha de conta os parceiros
comerciais (e de investimento) da UE; ao mesmo tempo, nas relações económicas com esses
parceiros, devem ser veiculadas as prioridades da Estratégia de Lisboa. Tal consubstancia‐se na
promoção dos standards seguidos pela UE (em matéria social, ambiental, etc.) no contexto
daquelas relações.

A interacção da parte “competitividade” da Estratégia com a sua parte mais “social” é crucial,
mesmo centrando a empregabilidade dos cidadãos europeus como o seu objectivo central. A
qualidade do mercado de trabalho é um domínio onde se cruzam as preocupações económicas
e sociais e onde se promove em simultâneo a produtividade, a empregabilidade e a
competitividade: o reforço da participação efectiva no mercado de trabalho – isto é, assegurar
que existem condições de empregabilidade dos trabalhadores ao longo da sua vida activa – é
essencial para o reforço da produtividade e da inovação, e em simultâneo promove a inclusão
e o combate às desigualdades sociais.

Uma estratégia assente numa visão pós‐crise

De certa forma a reflexão também abordou o que será a economia do pós‐crise. Foi
consensual entre os participantes a existência de um hiato de visão e liderança. Não é claro
quais irão ser os novos drivers pós crise. Se, por um lado, o binómio energia ambiente parece
ser seguramente um eixo, há ainda um aprofundamento a fazer da economia baseada no
conhecimento.

Considerou‐se fundamental tratar o sector energético como a principal ponte entre as
vertentes económica e ambiental da Estratégia de Lisboa. Foi dado destaque a questões com a
importância de se assegurar a segurança e estabilidade no abastecimento da energia à União,
e ao papel motor das energias renováveis, dos bioc‐ombustíveis e da inovação industrial na
transição para um paradigma de baixo carbono, essencial para um combate efectivo às
alterações climáticas.

Para a referida empregabilidade dos trabalhadores, mas também para potenciar a criação de
empresas, logo de postos de trabalho, importa reconhecer o papel da educação e da
formação ao longo da vida. A educação para a vida activa, se assente na ideia de “literacia
técnica”, permitirá aos trabalhadores manterem‐se “empregáveis”. Ao mesmo tempo, torna‐
se urgente aumentar a integração da educação para o empreendedorismo e para
comportamentos mais “risk‐taking” (i.e., a assunção de riscos), e criativos. Estes elementos
permitirão reforçar os factores “iniciativa” e “inovação” na União. Os participantes colocaram
clara ênfase na educação básica generalizada de alta qualidade, e na importância de integrar
aquelas preocupações nos curricula das crianças europeias desde cedo.

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Governança, instrumentos e responsabilização

Foi também consensual entre os participantes que os desafios lançados por Kok em 2004
continuam ainda presentes, e que seja qual for a Estratégia pós 2010 no novo contexto, há que
repensar o modelo de governança multinível, o portfolio de instrumentos que o serve e a
responsabilização. Por exemplo, os participantes referiram que foi um avanço a criação dos
Coordenadores da Estratégia de Lisboa.

Foi referida a falta de aplicação de linhas directrizes, nomeadamente as mais particulares ou
específicas. Contraste‐se, por exemplo, assertividade do Plano Obama para recuperação da
economia Americana, com a generalidade das linhas directrizes da Estratégia de Lisboa.
Continua portanto a existir uma importante desconexão entre a concepção política e a sua
implementação.

Foi igualmente salientada a necessidade de fechar o gap de informação. Aliás, foi considerado
que o cidadão Europeu, mais do que ser informado, quer ser “envolvido” na Estratégia.

A Estratégia de Lisboa não pode ser uma Estratégia apenas comunicada para as “elites” da
União. Ainda que as empresas mais inovadoras ou tecnologicamente mais avançadas, ou os
trabalhadores altamente qualificados, sejam alvos importantes no seio da Estratégia, há que
ter presente que, para aumentar de forma efectiva o potencial de crescimento e de
produtividade do conjunto da União, é necessário que a Estratégia se dirija à base produtiva da
UE no seu conjunto e aos cidadãos em geral.

Sendo essencial que o conjunto de prioridades da nova Estratégia de Lisboa seja subscrito ao
mais elevado nível político, é igualmente necessário reforçar a responsabilização e apropriação
política dos planos nacionais que implementam as orientações da Estratégia, bem como
informar e envolver as instituições, associações e os mais diversos sectores da sociedade. É
também importante reforçar a apropriação da Estratégia por parte de todos os actores
importantes na sua execução.

Foi considerado também importante reforçar a monitorização da implementação da
Estratégia, o que passa por assegurar uma monitorização com base em indicadores. Os
mesmos deverão tratar‐se essencialmente de indicadores de contexto, mas que sejam
susceptíveis de reflectir a adicionalidade e os resultados directamente imputáveis à
implementação da Estratégia. A escolha de indicadores deve ser muito cuidadosa, devendo ser
dada prioridade aos que podem dar uma perspectiva dinâmica e relativa (comparada) dos
resultados. Tratando‐se de uma Estratégia fortemente assente num programa de reformas
estruturais, a Estratégia de Lisboa orienta‐se naturalmente para o médio/longo prazo e
portanto a monitorização deverá ser coerente com a natureza estrutural de parte significativa
das políticas, iniciativas e instrumentos por ela cobertos. No entanto, os participantes não

17


deixaram de salientar a importância de promover (pelo menos alguns) resultados visíveis num
prazo mais imediato.

Para ser eficaz, é fulcral que a Estratégia de Lisboa continue a explorar ao máximo a
metodologia à sua disposição, desde as iniciativas das Instituições comunitárias plasmadas no
Programa Comunitário de Lisboa até à “transmissão” de orientações comuns aos planos
nacionais de reforma, passando pela aplicação do método aberto de coordenação e da troca
de boas práticas em domínios de competência dos Estados Membros. Falta porém uma melhor
articulação dos instrumentos exclusivamente comunitários no âmbito do Programa
Comunitário de Lisboa, com os instrumentos exclusivamente nacionais, potenciando
complementaridades e evitando sobreposições.

Quanto à instrumentação, os participantes indicaram claramente que os instrumentos devem
entrar em linha de conta com a especificidade dos vários beneficiários e sectores de
actividade. Também salientaram que a “lisbonização” dos fundos comunitários por meio do
“earmarking” não é suficiente para assegurar que os objectivos da Estratégia se encontrem
cabalmente reflectidos nestes instrumentos e na utilização que deles é feito pelos Estados
Membros. Foi sugerida uma “lisbonização” dos critérios que os projectos concorrentes à
utilização desses fundos devem cumprir (por exemplo, entrar‐se em linha de conta, na
avaliação de um projecto de investimento, com o seu potencial de empregabilidade).

Os relatores da sessão

Manuel Laranja

Paulo Eurico Variz

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Workshop 2: “Modelo Social Europeu”

A sessão dedicada ao tema “Modelo Social Europeu” teve por base um documento de trabalho
da autoria do Dr. Pedro Adão e Silva, cujas conclusões transcrevemos na 1ª parte desde
documento. Na 2ª parte, relatam‐se os principais contributos dos participantes na sessão de
trabalho sobre este tema.

Síntese do documento apresentado para discussão: “O futuro da
política social europeia: entre eficácia e normatividade”, de Pedro Adão e Silva

- No que respeita ao Modelo Social Europeu subsistem opiniões distintas quanto à sua
existência. Se, de acordo com alguns, não existe um MSE, mas várias políticas sociais
relacionadas com a realidade de cada EM; para outros é precisamente o MSE que
distingue o espaço europeu de outros espaços económicos e políticos.
- Têm vindo a existir caminhos alternativos para a integração das políticas sociais
europeias, notando‐se, contudo, uma opção mais ou menos explícita para contornar os
obstáculos, em vez de os enfrentar ou remover. Para tal recorre‐se, por exemplo, a
coligações de geometria variável entre diferentes EM.
- A Estratégia de Lisboa constitui o exemplo mais ambicioso para ultrapassar alguns dos
principais bloqueios por que tem passado a integração das políticas sociais, sem os
enfrentar, optando por contorná‐los. A revisão da EL, em 2005, marca a redução do
pendor social (torna‐se um pilar autónomo, problemas ligados ao alargamento da UE e a
própria ideologia política sofre alguma alteração).
- Defensores da coordenação suave (Método Aberto de Coordenação ‐ MAC): afirmam
que este método de “europeização” das políticas domésticas é eficaz e produz de facto
mudança.
Este método contrasta com o tradicional “método comunitário” – que produz soluções
vinculativas e uniformes pouco sensíveis à diversidade nacional – facilitando o
desenvolvimento de políticas onde as competências europeias são escassas e/ou onde a
regulação é pouco visível. O seu potencial passa pela capacidade de promover a
“aprendizagem social”, todavia a evidência empírica desvaloriza o impacto directo dos
mecanismos de “aprendizagem social”.

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- O autor evidenciou, ainda, alguns constrangimentos actuais à integração social e que
deverão ser tidos em consideração na proposta de prioridades:
• Crise económica e financeira – para além de diminuir os recursos disponíveis
necessários a uma estratégia comum ao nível social, tem sido reveladora das
dificuldades em consensualizar e fazer convergir as respostas políticas
• Sucessivos alargamentos – têm incrementado a diversidade institucional nas
questões sociais, inibindo a integração nestas áreas, ao mesmo tempo que têm
produzido uma crescente fragmentação da paisagem política europeia
− Estes constrangimentos têm vários efeitos:
• Reforço de alguns obstáculos tradicionais ao desenvolvimento de uma politica social
comum
• Degradação progressiva dos equilíbrios políticos nas áreas sociais
• Crescente fragmentação dos processos, à qual tem estado associada uma crescente
invisibilidade nacional das estratégias europeias
- Momento de viragem, enquanto oportunidade para alterar as políticas europeias: maior
europeização das políticas nacionais ou inicio de processos de re‐nacionalização.
- Lições dos últimos 10 anos e o horizonte de 2020
• Trade‐off entre os grandes objectivos e ambições de carácter normativo e a
capacidade de europeizar as políticas domésticas
• A UE continua a ter uma grande capacidade para formatar as agendas nacionais,
pelo que os EM devem fazer o possível por reflectir as suas preferências
domésticas ao nível comunitário
• Perda de relevo político dos processos europeus ligados às políticas sociais –
importância de “etiquetas” tipo flexigurança
• Uma ideia “abandonada”, mas que poderia ser recuperada foi a do diálogo social
autónomo e bipartido. Poder‐se‐ia procurar um diálogo social de nível intermédio,
que esteja para além do nacional, mas que não implique uma concertação a 27.
Uma possibilidade realista seria o relacionado com os acordos de geometria
variável ou de progressão por clusters
• Outra possibilidade passa por, mantendo a centralidade do tema “emprego”,
complementá‐lo com outras dimensões sociais (formação de activos/ coesão
social; níveis de desigualdade/ pobreza)

Contributo dos Participantes na Sessão “Modelo Social
Europeu”
Nesta sessão, bastante participada, foram registados os contributos do debate gerado em
torno das políticas sociais. Uma das conclusões desta sessão foi a necessidade de que as
políticas sociais deverão ser encaradas, não apenas na sua vertente “reparadora” de situações

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menos favoráveis ou desfavoráveis, mas como promotoras de dinâmicas sociais de
desenvolvimento.

Método

No que respeita ao Método, destaca‐se a necessidade da aperfeiçoar o MAC, através da
melhoria da cooperação entre EM e entre actores sociais, complementado com a melhoria da
hard law, bem como o reforço da cooperação entre os actores dentro cada Estado‐membro,
de forma horizontal e vertical. Salienta‐se ainda a Importância de fazer reflectir tanto quanto
possível as preferências nacionais no nível comunitário, incluindo o seu reflexo ao nível do
orçamento da EU.

Prioridades

Entre as prioridades foram abordadas questões como a importância da Inovação Social (e não
apenas inovação tecnológica) aliada ao empreendedorismo social: problemas sociais novos
exigem novas e melhores respostas sociais (por exemplo: na justiça criminal; no
envelhecimento; nas alterações climáticas), sem esquecer que as respostas sociais têm uma
duração específica (caducam no tempo), o que também exige a aposta na I&D na área social;
necessidade de novos instrumentos de qualificação dos actores sociais e de disseminação de
boas‐práticas.

A Inclusão das políticas de imigração na Estratégia deve estar mais associada à dimensão da
competitividade e da resposta às questões do envelhecimento da população, mas também à
questão da diversidade cultural e sustentabilidade do modelo social europeu.

Foram abordadas também as questões das Desigualdades sociais e pobreza, nomeadamente a
infantil, na medida em que se impõe, cada vez mais, a importância da igualdade de
oportunidades no acesso a condições de vida por parte das famílias. Torna‐se também
necessário o desenvolvimento de políticas de inclusão social activa, tendo em conta as suas
três dimensões essenciais: rendimento mínimo, inserção no mercado de trabalho e acesso a
serviços sociais de qualidade.

Governação

O debate em torno desta questão salientou a necessidade do desenvolvimento de mecanismos
comuns de governação da EL, na medida em que, por exemplo, os coordenadores têm
estatutos distintos consoante os EM. Neste sentido, torna‐se necessário o reforço e maior
legitimidade dos Coordenadores Nacionais da EL em cada Estado‐Membro – coordenação ao
mais alto nível.

Focou‐se também a importância de recomendações mais vinculativas e do maior e melhor
envolvimento dos actores, desde o início do processo, bem como a apropriação da EL pelo
público em geral, através da democratização da mesma procurando descer ao terreno e
abranger os diferentes grupos da população – identificação das iniciativas com a EL, de forma a
garantir uma maior apropriação.

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No sentido de um maior rigor no acompanhamento das políticas sociais, reforçou‐se a
Importância da actualização dos dados estatísticos, nomeadamente sobre pobreza, uma vez
que a tomada de decisão requer dados actualizados e indicadores comuns e robustos.

Relatores da Sessão:

Cândida Soares

António Bob Santos

WORKSHOP 3: DIMENSÃO EXTERNA DA ESTRATÉGIA DE
LISBOA. VISÃO, APROPRIAÇÃO E GOVERNAÇÃO

Os trabalhos desta sessão foram organizados em torno de dois grandes temas abordados
separadamente: governação e dimensão externa.

1. Governação

O debate centrou‐se na questão da melhoria dos mecanismos de implementação, no reforço
da coordenação horizontal entre as diferentes políticas e na promoção da apropriação por
parte da sociedade civil, assegurando níveis mais elevados de participação.

Dos principais aspectos que reuniram consenso pode salientar‐se, em primeiro lugar, a
necessidade de fomentar um maior empowerment que deverá traduzir‐se num forte
compromisso político em todos os níveis de intervenção da Estratégia.

Num plano nacional, o reforço do empowerment pode ser conseguido, nomeadamente, por
uma maior incorporação da Estratégia de Lisboa nos programas dos governos, naturalmente
sem pôr em causa a necessidade de alcançar um consenso estratégico para um horizonte de
médio e longo prazo. Para este reforço do compromisso político é também fundamental o
maior envolvimento dos parlamentos nacionais.

Neste âmbito, importa ainda valorizar junto dos cidadãos as reformas estruturais levadas a
cabo internamente e que decorrem ou se cruzam com o contexto da EL, mas às quais nem
sempre é dada a visibilidade merecida, sendo frequentemente assumidas apenas no quadro
das políticas públicas. Este factor não concorre para promover a importância da EL junto da
sociedade civil.

No debate foi igualmente destacado o papel dos coordenadores nacionais, bem como a
necessidade de maior harmonização dos seus perfis que presentemente são ainda muito
diversos. Refira‐se, por um lado, a importância de serem dotados de capacidade de decisão
política e de proximidade aos Primeiros‐ministros dada a transversalidade sectorial da
Estratégia. Por outro lado, afigura‐se igualmente central que os coordenadores nacionais
tenham uma efectiva capacidade executiva que confira flexibilidade e operacionalidade à sua
actuação. Este modelo é aproximadamente o que se verifica em Portugal, Espanha e Suécia.
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Também a nível europeu a apropriação política deverá ser reforçada, em particular através do
maior envolvimento das várias formações do Conselho e do papel de coordenação do CAGRE e
do Conselho Europeu valorizando, também, a importância de iniciativas comuns e
promovendo um melhor enquadramento e articulação dos coordenadores nacionais que é
actualmente deficitário.

Destaque‐se ainda o consenso em torno da necessidade de um maior envolvimento dos
parceiros económicos e sociais, numa governação partilhada entre governos nacionais e
sociedade civil.

Foi igualmente sublinhada, no contexto da melhoria da governação, a importância de dar
visibilidade à Estratégia noutras escalas de intervenção, como a regional, bem como a
necessidade de desenvolver abordagens de base territorial (na medida em que os territórios
têm um papel a desempenhar enquanto sede privilegiada para a articulação das políticas
públicas), promovendo a participação e o envolvimento das associações de desenvolvimento
local e de outros actores organizados regional ou localmente.

No que se relaciona com as temáticas da avaliação e monitorização pode salientar‐se que, não
obstante a importância de manter objectivos comuns, deve equacionar‐se em paralelo a
possibilidade de introduzir metas e indicadores mais adaptados a cada EM que permitam
atender às diferenciações nacionais que importa valorizar.

De referir ainda que o desenho das metas deve ser realista mas ambicioso e que os
indicadores devem ser construídos de forma a permitir, para além das habituais
caracterizações absolutas mas estáticas, medir também o progresso relativo dos países,
permitindo, desta forma, contemplar as desiguais situações de partida.

2. Dimensão Externa

No âmbito da dimensão externa debateu‐se essencialmente a questão de como pode a União
Europeia influenciar o contexto internacional através de uma posição mais coordenada.

Em primeiro lugar pode destacar‐se a conclusão geral de que a dimensão externa da Estratégia
de Lisboa deverá desempenhar um papel fundamental na competitividade da União Europeia
no mundo, bem como no reforço do seu papel na governação a um nível global.

O futuro da competitividade da UE poderá assentar numa nova lógica internacional de
mercados e produtos baseada, em grande medida, na economia verde ‐ empresas de
tecnologias limpas, industrias ambientais, entre outras ‐ e de informação.

Para promover a dimensão externa o primeiro passo é assegurar uma forte coordenação
interna à UE, que se traduza numa actuação coerente e concertada em todos os canais
disponíveis: relacionamento bilateral dos EM, relacionamento bilateral da UE e
relacionamento multilateral. O reforço da articulação interna é essencial também para
valorizar a voz da UE no contexto das organizações internacionais face à crescente importância
das economias emergentes.

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Como forma de “exportar” a Estratégia de Lisboa e de conseguir que os valores europeus
possam inspirar outras grandes regiões, afigura‐se igualmente fundamental introduzir
sistematicamente nas agendas das Cimeiras da União a preocupação com a abertura dos
mercados, com a convergência de regras e com a cooperação regulamentar.

Neste contexto, há que manter uma perspectiva realista de que nem sempre é fácil conseguir
a convergência de diferentes interesses nacionais, o que pode dificultar que a União Europeia
consiga sempre “falar a uma só voz”. Contudo, deve ter‐se presente que só com solidariedade
dentro da UE e ultrapassando “egoísmos” nacionais se poderá alterar o actual status quo.

O futuro do comércio internacional estará centrado, mais do que na clássica redução das
tarifas, no relacionamento e no diálogo entre países e nas barreiras não‐tarifárias (regulação,
regras e comportamentos) que dificultam a troca de produtos e sobretudo a de serviços. Esta
nova abordagem, mais política e menos técnica, exige um compromisso político alargado para
que a abertura do comércio internacional contribua efectivamente para o crescimento
económico a nível global.

Por fim, saliente‐se que o Tratado de Lisboa reforçará a capacidade de afirmação externa da
UE, permitindo um processo de tomada de decisão mais rápido através de um número mais
alargado de decisões por co‐decisão e por maioria qualificada, reforçando o papel estratégico
e de coordenação do CAGRE, atribuindo uma maior capacidade à UE para agir noutras políticas
e desenvolvendo um quadro institucional que facilita a coerência e a eficácia da acção externa.

Relatores:
Maria João Botelho
João Mateus

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Estratégia de Lisboa pós-2010: Balanço dos workshops realizados

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