Managementul resurselor umane ale proiectului
•Descargar como PPTX, PDF•
0 recomendaciones•5,175 vistas
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Destacado
Similar a Managementul resurselor umane ale proiectului
Similar a Managementul resurselor umane ale proiectului (20)
Más de Florin Anghel
Managementul resurselor umane ale proiectului
- 1. Managementul resurselor umane ale proiectului
- 2. 9. Managementul resurselor umane ale proiectului (PMBOK) • 9.1 Elaborarea planului de resurse umane • 9.2 Constituirea echipei de proiect • 9.3 Dezvoltarea echipei de proiect • 9.4 Managementul echipei de proiect
- 3. 9.1 Planul de resurse umane • Roluri și responsabilități (digrama RACI, fișă de post) • Organigrame • Calendarul resurselor • Histograme
- 4. 9.2 Constituirea echipei de proiect • Recrutarea și/sau alocarea persoanelor • Negocierea • Actualizări ale planurilor de management
- 5. 9.3 Dezvoltarea echipei de proiect • Training • Team-building • Stabilirea unui reguli de bază (modus vivendi)
- 6. 9.4 Managementul echipei de proiect • Procese intense de coordonare, antrenare și control – evaluare • Managementul conflictelor • Actualizări ale planurilor
- 7. Teme 1. Planul de resurse umane a proiectului 2. Managerul de proiect 3. Leadership în cadrul proiectului 4. Echipa de proiect 5. Motivarea echipei de proiect
- 8. Planul de resurse umane • Roluri și responsabilități – Manager de proiect – Expert tehnic – Responsabili financiar – Responsabil PR – Personal administrativ
- 9. Planul de resurse umane Diagrama RACI Nume Mihai Iulia Georgiana Liviu Activități Planificare R A C I Design web C I R I Programare I C A R Raportare A R C I administrativă Raportare R A C I financiară R – Responsabil R – Răspunde R – Răspunde A – Accountable (Insărcinat) E – Execută E – Execută C – Consultat C – Consultat C – Consultat I –Informat I –Informat I –Informat
- 10. Managerul de proiect Portret al unui manager de proiect “ideal” ? ?
- 11. Situații dificile cu care se confruntă un manager de proiect: • instabilitate organizatorică • ritmul rapid în care se succed decizii, • stări tensionale şi conflicte • riscuri
- 13. Calitățile pe care trebuie să le aibă un manager de proiect • Abilități de comunicare • Abilități de negociere • Să fie recunoscut ca un bun specialist
- 14. Competența managerul de proiect • Competenţă acordată • Competenţa propriu-zisă – Competenţa profesională • Cunoştințele profesionale • Calitățile şi aptitudinile profesionale – Competenţa managerială • Cunoştințele de management • Calitățile şi aptitudinile manageriale
- 15. Rolurile managerului de proiect - adaptare după Henry Mintzberg - INTERPERSONALE de reprezentare lider contactor de persoane
- 16. Rolurile managerului de proiect - adaptare după Henry Mintzberg - INFORMAȚIONALE centru nervos diseminator purtător de cuvânt
- 17. Rolurile managerului de proiect - adaptare după Henry Mintzberg - DECIZIONALE întreprinzător mânuitor de disfuncționalități alocator de resurse negociator
- 18. POTENŢA DE A SURSELE PUTERII RECOMPENSA ÎN CADRUL POTENŢA DE A FIRMEI INDIVIDUALE PEDEPSI POZIŢIA FORMALĂ A RESURSELE SALARIATULUI CONTROLATE DE ORGANIZAŢIE CHARISMA SURSELE COMPETENŢA PERSONALĂ PUTERII FORMALĂ AUTORITATEA CONFERITĂ CUNOŞTINŢELOR CAPACITATEA DE SAU DE EXPERT A REZOLVA PROBLEME CE DORINŢA DE ORGANIZA- IMPLICĂ RISCURI PUTERE ŢIONALE ŞI CAPACITATEA DE INCERTITUDINI A ARMONIZA POZIŢIA PROCESE DEŢINUTĂ ÎN ÎNCREDERE ÎN CADRUL SINE ŞI ÎN IDEEA PROCESELOR DE PERSONALĂ MUNCĂ
- 20. Importanța leadershipului • 80% dintre angajați pleacă dintr-o organizație deoarece nu sunt mulțumiți de relația cu şeful lor direct.
- 21. Diferențe între lideri și manageri Liderii sunt Managerii sunt foarte mai puţin inteligenţi inteligenţi (gândesc pe termen lung) (gândesc pe termen scurt)
- 22. Diferențe între lideri și manageri Liderii sunt Managerii sunt frumoși mai puţin frumoși (au charismă) (sunt oameni … obișnuiți )
- 23. Diferențe între lideri și manageri Liderii sunt Managerii sunt curajoși fricoși (caută schimbarea) (caută stabilitatea)
- 24. Membri în echipa de proiect ? Nu ştiu dar vor Ştiu şi vor Implicare Nu ştiu şi nici Ştiu dar nu vor nu vor Competență
- 25. Stiluri de leadership Redusă Ridicată Ken Blanchard PERSUASIV DELEGATIV MOTIVAȚIE (Selling / Coaching) (Delegating) DIRECTIV PARTICIPATIV (Telling) (Participating) Redusă Ridicată COMPETENȚA
- 26. Cinci nivele de influenţă – John Maxwell 1.Funcție 2.Bunăvoința 3.Producția 4.Formarea oamenilor 5.Forța personalității
- 27. Echipă
- 28. Niveluri de iniţiativă 1. Aşteaptă 2. Întreabă 3. Propune 4. Acționează
- 29. Roluri în cadrul unei echipe (Belbin) • Executantul • Coordonatorul • Modelatorul / organizatorul • Agentul • Căutătorul de resurse • Monitorul / evaluatorul • Facilitatorul • Analizatorul final
- 30. Coordonatorul • Nu este neapărat conducătorul formal al echipei; • Manifestă putere, control şi coordonează centrându- se pe obiective; • Operează pe baze democratice, participative; • Adept al recunoaşterii şi utilizării resurselor echipei, echilibrând punctele ei tari şi slabe; • Se afirmă, dar nu într-un mod agresiv, sprijină structurarea şi armonizarea echipei.
- 31. Executantul • Acceptă regulile, convențiile şi constrângerile echipei şi se apucă de lucru; • Poate transforma rapid planurile în activitate practică; • Munceşte cu grijă şi perseverență; • Nu se simte bine în prezența ambiguității şi în activitățile care solicită flexibilitate; • Mai puțin eficient în conducerea echipei, însă poate fi considerat coloana ei vertebrală;
- 32. Modelatorul / organizatorul • Conduce “din față”, se manifestă evident; • Dominant, asertiv, preferă să modeleze direct şi personal deciziile şi activitățile echipei; • Mai puțin eficient în echipele formale şi foarte structurate; • Îşi face drum prin situații aparent complexe.
- 33. Agentul • Capacitate puternică de a avansa idei şi strategii noi care pot schimba gândirea echipei; • Foarte imaginativ • Interesul pentru idei poate umbri interesul pentru oameni; poate părea naiv şi nediplomat în comportament; • Poate prelua multă energie de la echipă.
- 34. Căutătorul de resurse • Căutare neobosită şi investigare permanentă; • Explorează în exteriorul echipei în căutarea ideilor şi resurselor noi; • Dezvoltă o mare varietate de relații folositoare; • Îi poate lipsi disciplina de sine, poate fi impulsiv; • Nu este neapărat creativ, dar îşi poate stimula colegii.
- 35. Monitorul / evaluatorul • Gândire critică, analizează ideile, evaluează fezabilitatea şi aspectele practice; • Poate fi considerat un bun strateg; • Îi lipseşte, uneori, capacitatea de a convinge, de a motiva; • Poate interpreta o mare cantitate de date complexe; • Provoacă conflicte, criticând ideile altora, chiar dacă are, de obicei, dreptate.
- 36. Facilitatorul • Sensibil la sentimentele, nevoile şi grijile membrilor echipei; • Contribuie la menținerea spiritului de echipă, îmbunătățeşte comunicarea; • Poate preveni izbucnirile şi conflictele; • Fără spirit competitiv şi dorință de putere.
- 37. Finalizatorul • Anxios, introvert, tensionat; • Îşi face mari griji în legătură cu terminarea activității la un înalt nivel calitativ şi la termen; • Fără el, echipa poate avea tendința, fie să rămână în urmă, fie să facă greşeli care pot afecta produsul final; • Este inamicul nepăsării; • Nu este întotdeauna comod în relații, poate coborî moralul echipei.
- 38. Tipul Simbol Trăsături caracteristice Calităţi Slăbiciuni potenţiale Realizatorul Conservativ, îşi îndeplineşte Abilităţi de organizare, simţ Lipsă de flexibilitate şi de îndatoririle, previzibil practic, foarte muncitor, simţ receptivitate la idei noi CW al auto-disciplinei Coordonatorul Calm, sigur pe sine, controlat Capacitatea de a-şi trata şi de Aptitudinile intelectuale şi de a-şi accepta colaboratorii creativitate sunt medii potenţiali după meritele lor şi CH fără prejudecăţi. Un puternic simţ al obiectivelor Modelatorul Foarte implicat, deschis, Hotărât şi gata să lupte Înclinat către provocări, stări dinamic împotriva inerţiei, a lipsei de de iritare şi nerăbdare SH eficacitate, a delăsării şi sau a autoamăgirii Designer Individualist, serios, Genial, are multă imaginaţie Pluteşte printre nori, tentat să neortodox calităţi intelectuale deosebite, nu prea ţină cont de detaliile PL cunoştinţe deosebite practice sau de protocol Investigatorul Extrovertit, entuziast, curios, Capacitate pentru contactele Susceptibil de a-şi pierde de resurse RI comunicativ umane şi pentru explorarea interesul de îndată ce noului fascinaţia iniţială a trecut Monitor – Sobru, prudent, fără Judecată limpede, discret, Îi lipsesc inspiraţia şi abilitatea Evaluator emotivitate hotărât de a-i motive pe alţii ME Lucrătorul în Simţ gregar, ponderat, Abilitatea de a face faţă Indecis în momentele de criză echipă sensibil oamenilor şi situaţiilor şi de a TW promova spiritual de echipă Finalizatorul Meticulos, ordonat, scrupulos, Capacitatea de a urmări un Tendinţa de a-şi face griji răbdător lucru până la capăt. pentru lucrurile mărunte. Se CF Perfecţionist desprinde greu de munca sa
- 39. Evoluția unei echipe • Forming • Storming • Norming • Performing
- 40. 17 legi ale muncii în echipă - Maxwell • Legea semnificaţie • „Unu este un număr mult prea mic pentru a realiza ceva măreţ” Atunci când îți propui să realizezi ceva de important este necesar să apelezi la o echipă. • Legea imaginii de ansamblu • Pentru a funcționa la un nivel de performanță echipele au nevoie de jucători care să îşi înțeleagă rolurile, sunt competenți în rolurile pe care le ocupă şi pun interesul echipei mai presus de interesul individual.
- 41. 17 legi ale muncii în echipă - Maxwell • Legea nişei • Pentru fiecare membru din echipa de proiect există un rol în care fiecare aduce cea mai mare contribuție la rezultatele echipei. • Legea muntelui Everest • Cu cât provocarea este mai mare cu atât este mai necesară munca în echipă şi în acelaşi timp provocarea este un ingredient important pentru contruirea echipei.
- 42. 17 legi ale muncii în echipă - Maxwell • Legea lanţului • Performanțele echipei sunt puternic afectate de performanța celui mai slab membru în echipă. • Legea catalizatorului • Echipele performante au membrii care pun lucrurile în mişcare şi care sunt caracterizați de intuiție, capacitate de comuncare, pasiune, talent, creativitate, inițiativă, responsabilitate generozitate şi influență.
- 43. 17 legi ale muncii în echipă - Maxwell • Legea busolei • Viziunea oferă mebrilor echipei direcție şi încredere. Viziunea trebuie să fie conformă cu cele şase busole: morală, intuitivă, istorică, direcțională, strategică, vizionară. • Legea mărului stricat • Atitudinele greşite ruinează echipa. Atitudinile greşite se multiplică mai rapid decât atitudinile corecte.
- 44. 17 legi ale muncii în echipă - Maxwell • Legea încrederii reciproce • Colegii de echipă trebuie să conteze unul pe celălalt atunci când este nevoie. Încrederea are următoarele ingrediente: caracter, competență, angajament, consecvență, coeziune. • Legea preţului • Echipa nu reuşeşte să îşi atingă potențialul când refuză să plătească prețul necesar.
- 45. 17 legi ale muncii în echipă - Maxwell • Legea tabelei de marcaj • Echipa poate face schimbări atunci când ştie cu exactitate unde se află • Legea băncii de rezervă • Echipele extraordinare au rezerve extraordinare
- 46. 17 legi ale muncii în echipă - Maxwell • Legea identităţii • Valorile împărtășite definesc echipa. • Legea comunicării • Interacțiunea alimentează acțiunea ! • Legea avantajului • Diferența dintre două echipe la fel de talentate este conducerea.
- 47. 17 legi ale muncii în echipă - Maxwell • Legea moralului ridicat • Când câştigi nimic nu te afectează ! • Legea beneficiilor • Investițiile în echipă sunt recuperate în timp
- 48. Cele 5 disfuncționalități ale muncii în echipă – Robert Lencioni Neatenţia la REZULTATE Evitarea RESPONSABILITĂȚILOR Teama de CONFLICT Lipsa ANGAJAMENTULUI Absenţa ÎNCREDERII
Notas del editor
- Buna ziua, Numelemeueste Florin Anghel siastazi o savavorbescdespre un un aspect foarteinteresantsianume – Managementulresurselorumane ale unuiproiect.Resurseleumanesuntcelemaiimportanteresurse din doua motive:Indiferentdesprecefel de proiectvorbimsuntnelipsitesiPrezintacaracteristici fundamental diferite de cele ale altorresurse – ceamaiimportantaestecreddiversitateaceeacecreeazădificultăți și face ca managementul să aibă și o componentă de „artă”. Din acest motiv și formularea unor reguli rigide mi se pare un pic hazardată și face ca uneori tocmai încălcarea unor reguli să fie rețeta câștigătoare atât timp cât managerul de proiect înțelege fenomele ce au loc.Pentru că denumirea resursă mă duce cu gândul la resursă minerale prefer să spun d emulte ori managementul echipei de proiect și includ binen-teles aici ți managerul de proiect.
- PMBOK – biblia managementului proiectelor delimitează patru mari categorii de activități în zona aceasta și remarcăm că acestea sunt concentrate asupra echipei de proiect dar eu cred că este la fel de important să includem și aspectele referitoare la managerul de proiect.Acestea sunt utile celorlalți actori în cadrul proiectului - sponsor, beneficiar dar și managerului de proiect pentru a înțelege mai bine specificul activității desfășurate
- Prima problemă cu care se confruntă managerul de proiect este dimensionarea echipei de proiect - și aici ne referim la echipa permanentă.Din analiza necesarului de resurse pe activități, din programarea acestora nu obținem din păcate o încărcare uniformă a acestora și chiar eforturile de nivelare nu produc merea rezultate perfecte. Să atunci vom avea vârfuri de încărcare dar și perioade mai „lejere”. In principiu cred că e bine de avut în vedere o echipă în jurul a 7 oamenii, dacă sunt mai puțini e ok, dacă sunt mai mulți e bine de delimitat o (sub) echipă de management a proiectului – practic mai introducem un nivel ierarhic sau putem avea în vedere externalizarea unor activități, apelarea la resurse temporare etc.Rezultatul acestui efort conceptual se reflectă în planul de resurse umane în care este recomandat să apelăm la diverse instrumente validate în practică și despre care o să discutăm.
- Indiferent de puterea de negociere de care dispunemanagerul de proiect, limiteledimensionale ale echipei de proiectduc la zone descoperiteîn ceeaceprivești competențele necesare derulării activităților – aceste zone sunt acoperite prin training – nu este cea mai bună metodă dar se leagă și cu punctul doi (team-building) – pentru că activitățile desfășurate constituie un prilej excelent pentru echipa de proiect să se cunoască, să se evalueze reciproc și să să stabilească acel modus vivendi.Acest modus vivendi se referă de exemplu la programul de lucru, organizarea spațială în birouri dar și lucruri mai profunde gen relațiile organizatorice, distribuirea leadershipului etc.
- Trecem la treabă ! – Sigur că procesele de execuție sunt importante dar nu cred că veți găsi un anunț de angajare care la cerințe să nu aibă pe undeva în descriere o cerință gen: abilități de comunicare – căci acest ingredient minunat – deseori folosit neeficient – este esențial în derularea unei activități performante.Sunt și alte lucruri care contează – motivarea oamenilor – entuziasmul, pasiunea de care dau (sau nu) dovadă în cadrul proiectului poate fi un factor de succes sau din contră un factor ce va duce la situații de pedepsire a vinovaților și recompensare a celor neimplicați.Conflictele nu trebuie ocolite ele trebuie gestionate corespunzator ! Evitarea conflictelor presupune de multe ori blocaje informaționale (nu i-am mai spus că iar găsea ea ceva de comentat)Planificarea este un proces continuu ! Socoteala de acasă nu se potrivește cu cea din târg și de multe ori trebuie făcute ajustări
- V-am prezentat până acum cadrul general acum haideți să vedem care cele mai importante teme sub care putem să grupăm activitățile derulate.Cred că ceea ce urmează să vă prezint este util atât pentru managerul de proiect dar și pentru cei ce vor activa ca membrii în echipa de proiectPlanul de resurse umane – include tehnici și metode verificate ce pot avea un impact deosebit asupra proiectului dumneavoastră Ce profil trebuie să aibă un manager de proiect, ce roluri joacă acesta, de unde poate să își procure „puterea” de a influența , cum să îți analizeze echipa de proiect și cum să acționeze
- Celebrele sarcini, competențe și responsabilități În principiu rolurile sunt clar definite dar unul dintre cele urâte lucrurile pe care poți să le spui când lucrezi cu mine este „Nu era treaba mea” – mai bine mă înjuri mîrlănește să te las atunci decât să îmi zici asta. Sau „nu știu” și atât – pentru că oricum o să te întreb „cine știe ?” și dacă nici asta nu știi înseamnă că avem o problemă. Probabil că problema mea este a mea dar mai sigur este că este a noastră.
- R – responsabil – cine execută A – Accountable cine răsounde dacă nu este facută – cine este responsabil – unul singur!!!I – este informat C – este consultat CAIRO - +O – out of scope – nu participă în nici un fel la activitateDACI – D – driver, A - Approuver, C- Contributors, I – InformedFiecare activitate trebuie sa aiba cel putin un executant si doar un responsabil Distribuirea pe verticala in special a executieiVedem din aceasta diagramă de fapt un rol pe care il joaca cu aspecte manageriale si de executie. Trebuie urmărit dacă persoana are competența necesară pentru a juca acel rol Există prea multe de I ? – de ce ? Vrea să știe tot dar nu face nimic ?
- (caracterul temporar al proiectului)adesea cu grad ridicat de risc şi incertitudineîntre personalul implicat în proiect şi ceilalţi componenţi ai firmeilegat de eşecul parţial sau total al proiectului
- Interfață între echipa de proiect și sponsor Cine alearga cel mai mult la un meci de footbal – arbitrul ! – un jucator 9 -13 km, un arbitru 14 km
- Comunicare dublu sens – dinspre mediu spre echipa de proiect si dinspre echipa de proiect spre sponsor sau management de nivel de superior Abilități de negociere – cu echipa de proiect – primește rezultate și oferă motivații, cu sponsorul – oferă rezultate și obține resurse Nu trebuie să fie cel mai bun specialist, nu trebuie să fie cel mai slab Experiența este necesară pentru a identifica rapid scenarii fără a mai reinventa roata – simplificarea este utilă (principiul KISS) dar cunoașterea complicațiilor ce pot apărea te ajută în a nu trata lucrurile simplist
- Conpetenta acordată – ceea ce poate să facă – gradul de libertate acordat – program, distribuire de sarcini, buget Competenta propriu zisa – dubla profesionalizare - profesiunea – inteligenta , forța fizica, răbdare, abilitățile sociale, studiile de specialitate, experiența profesională - manager – abilități de comunicare, cunoașterea unor metode și tehnici de management - organigrama, diagrama RACI , grafic GANTT - încredere în sine, nevoia de putere
- DE REPREZENTARE (figurehead)- reprezintă proiectul în relaţiile cu stakeholderiireprezintă interesele echipei de proiect în relaţia cu managementul firmei;- reprezintă interesele managementului în relaţiile cu echipa de proiect.- Este figura centrala la evenimenteLIDERstabilește obiective si directiaIi determina sa se comporte ca „followers”- stabileşte rolurile personaluluicoordonează activităţilePERSOANĂ DE LEGĂTURĂ - (liaison)- face legătura între echipa proiectului și mediul său (organizațional dar și într-o sferă mai extinsă)- se ocupă de adaptarea şi integrarea noilor angajaţi la locul de muncă;- contactează şi dezvoltă relaţii cu furnizorii
- CENTRU NERVOS - (nerve center)- declanșează activitățile -DISEMINATOR DE INFORMAŢII (disseminator)- oferă informaţii de specialitate echipei de proiect;informează managementul companiei cu privire la stadiul de derulare a activităţilor din cadrul proiectuluiPURTĂTOR DE CUVÂNT - (spokesman)Are obligația de a transmite informațiile spre exterior
- ÎNTREPRINZĂTORAre inițiativă - (deleagă, aprobă și supervizează) MÂNUITOR DE DISFUNCȚIONALITĂȚIRezolvă probleme ALOCATOR DE RESURSEÎmparte bani, resurse de toate tipurile NEGOCIATOR
- Directiv – du-te si fa asta Persuasiv – nu crezi ca ar fi bine sa facem asaParticipativ – hai sa facem asta Delegativ – zona asta e de competenta ta
- Cei 7 pitici - Hapciu, Mutulică, Rușinică, Voiosul, Morocănosul,Mâzgâlici, Înțeleptul, Doc, SomnorilăSexxyila, Gerila, Smiorcaila, Mancarila,