L’Amministrazione comunale di Thiene ha deciso di avviare un processo di miglioramento continuo della propria organizzazione abbracciando, per primo, l'approccio Lean Thinking. Al termine dei laboratori didattici possiamo già avere i primi risultati sulla validità e l’efficacia di tale approccio. L'esperienza dell'Ufficio Edilizia, Simone Slaviero

1. L’APPLICAZIONE DEL LEAN THINKING
NELLA PA
L’ESPERIENZA ALL’UFFICIO EDILIZA ED
URBANISTICA DEL COMUNE DI THIENE

2. L’APPROCCIO UTILIZZATO
• Trasmettere e trasferire l’esperienza e la mentalità Toyota
in un contesto totalmente diverso dal mondo industriale e
quindi comprendere la base della filosofia dell’approccio che
consiste nell’eliminazione dei:
• MUDA
• MURA
• MURI
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3. L’APPROCCIO UTILIZZATO
Comprendere le fasi fondamentali di tale approccio che
consistono in:
• mappatura del flusso del valore
• evidenziazione degli sprechi
• introduzione del concetto di flusso
• introduzione del concetto di “domanda tirata e voluta
dall’utente”
• miglioramento continuo
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4. L’APPROCCIO UTILIZZATO
Applicazione dei principali principi e strumenti ovvero:
• i sette sprechi di Tahichi Ohno
• la Value Stream Map
• il concetto di gestione visuale
• il 5S
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5. I Sette Sprechi di Taiichi Ohno
Sovrapproduzione
Prodotti Tempo
Difettosi
MUDA
Movimenti Trasporto
Scorte Perdite
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di
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6. Value stream map
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7. Gestione a vista
DUE MODI DI COMUNICARE
SISTEMA TRADIZIONALE GESTIONE A VISTA
?
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8. Gestione a vista
E’ IMPOSSIBILE CHIUDERE GLI
OCCHI
QUANDO TUTTI VEDONO
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9. 5S
• Seiri = separare
• Seiton = ordinare
• Seiso = pulire
• Seiketsu = standardizzare e comunicare
• Shitsuke = rispettare
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10. OBIETTIVO DEGLI INTERVENTI
Ridurre il tempo di rilascio dei permessi /
DIA e SCIA presso gli uffici urbanistica
ed edilizia
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11. L’ATTIVITA’ ANALIZZATA PRESSO
L’UFFICIO URBANISTICA
Il rilascio dei permessi di costruire per le
opere di urbanizzazione
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12. IL PRIMO PASSO: LA VSM
Il primo passo è consistito nel valutare le
priorità partendo dal processo. Si è
proceduto con il calcolo dell’efficienza di
flusso ovvero:
-120 gg per un rilascio
- 6 gg di lavoro effettivo
con un rapporto quindi pari a 20.
L’obiettivo posto è:
-Rilascio pratica in meno di 90gg
-Percentuale di sospensioni < 80%
La maggior parte del tempo però si è evinto
fosse legata ai tempi di transizione presso i
LLPP (circa il 70% del tempo).
Da qui la necessità di coinvolgere tale
funzione nel progetto.
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13. IL COINVOLGIMENTO DEI LL.PP.
- Molto spesso nelle organizzazioni si ragiona per funzioni e non per processi
- In realtà l’ottimizzazione di ogni singola funzione non porta necessariamente
all’ottimizzazione dei processi, sia pur con la buona fede di tutti
- Ogni organizzazione genera valore attraverso i suoi processi e non attraverso le
sue funzioni
Catena di clienti - fornitori interni
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14. LE COSE REALIZZATE
- Si è finalmente “abbattuta” una barriera interfunzionale esistente da anni
- Si è deciso di introdurre un manuale di progettazione, da rilasciare all’impresa /
professionista al momento dell’approvazione del piano urbanistico, al fine di non
lasciare margini di incertezza sulle cose da presentare con la richiesta di
permesso
- visione comune sulle esigenze dell’utente finale (no visioni separate per
urbanistica e LLPP, ma univocità di visione)
- ipotesi di pianificazione sempre di un incontro congiunto
LLPP/urbanistica/professionista prima della presentazione di qualsiasi pratica
- nomina di un referente presso i LL.PP.
- ipotesi di modifica di alcuni processi secondari ritenuti critici ad es. rilascio
numeri civici:
o ad ora applicati solo da personale LLPP (ma con forti ritardi, pena forte insoddisfazione
dell’utente finale per l’attivazione delle utenze)
o in futuro in fase di modifica flusso comunicativo che vede il coinvolgimento e cooperazione attiva
di Edilizia e LLPP, al fine di permettere all’impresa (o utente finale) l’applicazione dei numeri,
fornendo delle specifiche chiare sulle modalità
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15. LE COSE REALIZZATE
In sperimentazione un tabellone basato sulla logica della comunicazione visuale.
Permette una conoscenza puntuale dello stato avanzamento delle principali
attività, disponibile e visibile a tutti in tempo reale
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16. L’ATTIVITA’ SVOLTA PRESSO
L’UFFICIO EDILIZIA
Il rilascio dei permessi di costruire, ed il
controllo delle SCIA e delle DIA
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17. IL PRIMO PASSO: LA VSM
Il primo passo è consistito nella mappatura
dei 2 processi.
Da essi si sono evinti i seguenti parametri:
SCIA/DIA Permessi
Nr. 220 110
T. att. 1 w 6w
T. lav. 1gg 1gg
Coda 2 10
Coda* 12 15
•Verificata in loco
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18. LE COSE REALIZZATE: IL LIVELLAMENTO E LA
GESTIONE A VISTA
Il primo obiettivo è stato quindi quello di introdurre il livellamento delle pratiche:
idealmente si è deciso di processare un permesso a fronte di 2 SCIA/DIA.
Questo permette sicuramente di ridurre i tempi di rilascio dei permessi.
Introdotto sistema di gestione visuale.
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19. LE COSE REALIZZATE: IL LIVELLAMENTO E LA
GESTIONE A VISTA
La gestione visuale ed il 5S
Prima Dopo
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20. LE COSE REALIZZATE
- Consapevolezza per i responsabili dell’istruttoria dello scarso livellamento tra
pratiche: impegno nell’immediato per “livellare” la presa in carico dei lavori
- Consapevolezza circa l’esistenza di “tempi morti”
- introduzione del metodo 5S con i seguenti risultati:
- eliminazione normativa superflua
- archiviazione della corrispondenza vecchia
- istanze ordinate secondo tempistica e tipologia
- Presa visione della necessità di sfruttare maggiormente ed in modo efficiente gli
strumenti informativi a disposizione e nomina di un referente unico
- Aggiornamento delle FAQ sul sito internet (con coinvolgimento attivo
dell’U.R.P.)
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21. COSA ABBIAMO IMPARATO E COSA
AUSPICHIAMO
I commenti dei membri del Team
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22. ABBIAMO IMPARATO CHE ….. COSA AUSPICHIAMO ….
… una riunione ha dato soluzione a Coinvolgere altri uffici e settori
problematiche organizzative con uffici di
altri settori.
… fissato un obiettivo/tema con alcune Individuazione di un referente “Lean”,
riunioni con i colleghi si è migliorata la che gestisca piccole e brevi riunioni
fluidità del percorso delle pratiche anche solo con personale interessato o
riducendo conseguentemente i tempi. con i responsabili direttivi degli uffici.
… occorre avere una visione trasversale Potrebbe essere utile nominare un
e non gerarchica, pertanto non legata responsabile dell’attività (del
alle mansioni anche nei rapporti o procedimento) che coordini le cose
attività fra settori diversi trasversalmente. Vedasi ad esempio il
caso dei civici che coinvolge diversi
settori che non riescono però a
coordinarsi e/ o sviluppare un
miglioramento con soluzioni innovative
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Font: helvetica 10 risolutive di questioni storiche….

23. ABBIAMO IMPARATO CHE ….. COSA AUSPICHIAMO ….
… comunicare migliora la qualità del Oltre all’impegno personale di
nostro operato rapportarsi con i colleghi andrebbe
trovato il modo (persona incaricata) o la
forma (riunioni o comunicazioni) per far
circolare le informazioni più diverse,
normative e soprattutto tecnico
organizzative quali ad es. procedure,
modulistica, etc..
… abbiamo maggiori stimoli al Una presa di coscienza dell’intera
miglioramento dell’attività anche struttura amministrativa e politica delle
mediante l’applicazione del “metodo possibilità offerte dalla fattiva
Lean” collaborazione tra uffici.
Valorizzazione delle professionalità e
aumento della stima reciproca ma in
particolare del personale dipendente che
deve essere visto come risorsa della
struttura.
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24. ABBIAMO IMPARATO CHE ….. COSA AUSPICHIAMO ….
… occorre prendere l’iniziativa al Non delegare il miglioramento
miglioramento solamente alla struttura operativa di
base ma impegnarsi anche a livelli
dirigenziali e politici a individuare
obiettivi e attività di miglioramento.
… è bene dare risalto circa l’attività Vengano messe in atto forme che
svolta dal settore con parametri di facciano comprendere in modo più
qualità, quantità e tempi, fortemente intuitivo ed immediato a tutti (in
legati ai processi. particolare all’amministrazione), la
qualità e complessità dell’attività svolta
… è bene fissare degli obiettivi specifici Individuazione di alcuni obiettivi /
e non generali, mappando e procedimenti da migliorare quest’anno o
analizzando attività e procedimenti con in un preciso arco di tempo.
le tecniche Lean
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25. ABBIAMO IMPARATO CHE ….. COSA AUSPICHIAMO ….
… misurare attività con dati e tempi ha Utilizzare tale sistema anche in
fatto emergere un percorso di procedimenti che apparentemente non
miglioramento. sembrano quantificabili, valutando
l’impatto congiunto qualità/ tempi/ costi
… il sito comunale è il primo biglietto da Nomina di un responsabile, che assicuri
visita di un Ente. Le FAQ possono l’aggiornamento costante delle FAQ.
essere un utile sistema informativo Analisi e miglioramento dei sistemi di
comunicazione
…. Migliorare e razionalizzare le funzioni Nomina di un Responsabile
e l‘uso del programma gestionale delle dell’aggiornamento GPE.
pratiche edilizie GPE, permette di ridurre Nomina di responsabili anche per altri
tanti sprechi di tempo programmi C&T, SIT.
Riunioni informative e divulgative delle
potenzialità del mezzo, con l’impegno ad
utilizzare nuove funzioni.
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26. CONCLUSIONE CON UNA CONSIDERAZIONE DI
TAHICHI OHNO
“Le risorse umane sono qualcosa al di sopra di ogni
misurazione. Le capacità di queste risorse possono
estendersi illimitatamente quando ogni persona comincia a
pensare.”
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