Working paper cultuuromslag FOD Sociale Zekerheid

NoVo
Strategie-ontwikkeling en
Cultuuromslag in de
Federale Overheidsdienst
Sociale Zekerheid

Working paper v3.41

Tom Auwers & Frank Van Massenhove

1
Met dank aan Amaury Legrain voor zijn kritische lectuur
NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER) FEB/2008 PAGINA 1

NOVO: STRATEGIE-ONTWIKKELING & CULTUUROMSLAG (WORKING PAPER)

VOORWOORD

Deze nota geeft een overzicht van de wijze waarop de Federale Overheidsdienst Sociale
Zekerheid haar strategie van modernisering en heeruitvinding heeft ontwikkeld.

De beschreven elementen zijn onderdeel van een evoluerend proces, geen eindpunt. In
die zin is deze nota een ‘work in brochures’ en op het moment dat u deze leest
waarschijnlijk al achterhaald door de feiten.

De beschreven werkzaamheden zijn het resultaat van het werk van velen. Wij denken
hierbij vooral aan de leden van het directiecomité en de Novo programmateamleden, en
de ontelbare enthousiaste projectmedewerkers. Voor hen een open doekje voor de
resultaten die zijn bereikt en de ambities die zij nog in onze organisatie en
hoogstwaarschijnlijk ook in andere organisaties zullen waarmaken.

Het verhaal dat we hier brengen is het verhaal van één administratie en in die zin uniek
en misschien weinig overdraagbaar, niettemin hopen wij de lezer een vorm van inspiratie
en herkenning te kunnen bieden.

Frank Van Massenhove Tom Auwers

Voorzitter directiecomité Directeur-generaal

AUWERS & VAN MASSENHOVE -SEP/2008 2


HST
DE STRATEGIE VAN DE FOD SOCIALE
1 ZEKERHEID IN PERSPECTIEF

De Federale Overheidsdienst (FOD) Sociale Zekerheid werd opgericht in 2002 na
de defusie van het vroegere Ministerie van Sociale Zaken, Volksgezondheid en
Leefmilieu in twee aparte overheidsdiensten. Dit resulteerde in de opsplitsing,
niet enkel van opdrachten, maar ook in die van de bijhorende personele en
werkingsmiddelen. Vanaf dan moest deze nieuwe entiteit haar plaats trachten te
(her)winnen in het landschap van de sociale zekerheid en het Belgische federaal
administratieve landschap.

Gedurende een periode van 6 jaar heeft het management van de nieuwe FOD een
evolutie strategisch parcours afgelegd, dat werd gedetermineerd door een aantal
dwingende strategische keuzes in het begintraject.

Vanaf de aanstelling van de voorzitter van de nieuwe FOD moesten opeenvolgend
belangrijke risico’s onder controle worden gekregen:

1. Definitie van een nieuwe organisatiestructuur en aanstelling van een
nieuw leidend kader door benoeming directiecomité;

2. Positionering van nieuwe FOD in het netwerk van de sociale zekerheid;

3. Reductie van financiële en personele risico’s;

4. Reductie van operationele risico’s;

5. Tot stand brengen van nieuwe organisatiecultuur.

De strategische ontwikkeling tijdens de periode 2002-2007 kan in drie
belangrijke fases worden onderscheiden:

I. Strategische positionering van de FOD;

II. Risicomanagement en procesreorganisatie;

III. Waardengedreven peoplemanagement.



Defusie oud ministerie

Strategische positionering
Netwerk
facilitator

Risicomanagement & Procesreorganisatie

9. SI
3.irs
3.ig
4.n
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
5.7.
best
2.
Proces
u
urs
8. SI
-
BPR &

7.
7.
7.
7.
7.
7.
7.
10.-OD SZ
6.SZ
FOD
actoren
FOD
F

SI
SI
SI
SI
SI
SI
Monitoring

Waardengedreven people-management
Organisatorische
transformatie

Fig. 1: Opeenvolgende fases van strategieontwikkeling in de FOD Sociale Zekerheid

In dit hoofdstuk beschrijven we het traject dat de FOD Sociale Zekerheid afgelegd
heeft en de hierbij gepaard gaande strategische opties. In het volgende hoofdstuk
gaan we dieper in op de derde (laatste?) fase van het strategisch
ontwikkelingsproces, voornamelijk de projecten gericht op een cultuuromslag
onder de koepel Novo.

Fase 1: Strategische positionering van de nieuwe FOD

De eerste fase van strategieontwikkeling kenmerkte zich voornamelijk door de
sterke nadruk op de optimalisering van de externe relaties van de FOD en de
positionering van de nieuwe FOD binnen het landschap van de Sociale Zekerheid.

Centrale vaststelling was dat de nieuwe FOD actief is in een ruimer netwerk en
daar een adequate plaats in diende te vinden zonder een te dominante positie in
te nemen ten opzichte van de partners.



Federale
Federale
Overheidsdiensten
Overheidsdiensten

Primair
netwerk
Ministerraad
Ministerraad

Werknemers-
Werknemers-
organisaties
organisaties

Werkgevers-
Werkgevers-
organisaties
organisaties
Secundaire
netwerken

Fig. 2: Schematische voorstelling van het netwerk van de Belgische Sociale Zekerheid

Hierbij werd vooral aandacht besteed aan:

1. Een nieuwe strategische visie op de voogdijopdracht ten aanzien van de
OISZ via de definitie van nieuwe partnershipsrelaties, voornamelijk in het
kader van de contractcyclus van de beheersovereenkomsten,
internationale relaties en samenwerking op het gebied van beleidsgericht
onderzoek.

2. Een oefening over de mogelijke invulling van de beleidsondersteunende
rol van de FOD in het (hypothetische) kader van de afschaffing van de
kabinetten en de mogelijke overdracht van beleidsvoorbereidende
opdrachten naar de FOD

Tijdens deze eerste strategische fase werden enkele cruciale standpunten
ingenomen. Ze kunnen worden samengevat in enkele stellingen die gedurende de
ganse strategieontwikkeling als leidmotief hebben gefungeerd:

1. DE FOD IS NIET BELANGRIJK, SOCIALE ZEKERHEID IS WEL BELANGRIJK

… belangen van het netwerk primeren boven deze van de FOD (en waar mogelijk
ook die van individuele OISZ).



2. DE FOD LIEGT NOOIT EN IS STEEDS EN OVER ALLES VOLLEDIG TRANSPARANT

… het meest in het oogspringende hierin is de transparantie over de
samenstelling en de aanwending van de middelen, omdat dit volledig breekt met
de traditie. Vanuit budgettair oogpunt wordt er steeds zero-base vanuit onze
opdrachten geredeneerd en gehandeld. Eventuele surplussen uit het verleden die
niet zinvol geherinvesteerd kunnen worden, zullen ter beschikking van het
algemeen belang, i.c. de voogdij, worden gesteld. Maar de transparantie strekt
zich ook uit tot de relaties met ons eigen personeel, de vakbonden, de
kabinetten, alle externe partners en contacten. Alle relaties moeten op
vertrouwen en authenticiteit gebaseerd zijn.

3. DE FOD HEEFT PRIMAIR EEN BELEIDSONDERSTEUNENDE ROL

… alle innovatieve en conceptuele producten zijn gericht op de verbetering van
de besluitvorming op beleidsniveau. Mogelijke spin-offs van deze producten
moeten niet leiden tot meer operationele opdrachten voor de FOD, maar dienen
door de meest geschikte partner worden opgenomen.

Centraal tijdens deze fase stond het besef dat om als kleine entiteit, een FOD met
1300 ambtenaren en zeer diverse opdrachten, enig zinvol gewicht in het netwerk
te kunnen verkrijgen, een rol als netwerkfacilitator en beleidsondersteuner diende
te worden uitgediept, eerder dan het trachten te herwinnen van de vroegere
autoriteitsrol als voogdijdepartement.

Fase 2: Risicomanagement en proces-reorganisatie

Daar waar de vorige fase eerder strategisch-conceptueel kon worden beschouwd,
werd vanaf medio 2003 werk gemaakt van concrete initiatieven.

In deze fase van de strategieontwikkeling werd het accent gelegd op de
optimalisatie van de eigenlijke werking van de FOD. Als basis diende hierbij de
uitwerking van 17 programma’s van Business Process Reengineering (BPR’s) die
vanaf begin 2002 werden opgezet.



In onderstaande figuur kunnen de programma’s worden teruggevonden:

Fod globaal
1. Relatie FOD-Actoren

Inspectiediensten
9. Positionering
SZ in kader van beleid

Inspectiediensten
Beleidsonder
-

9. Positionering
steunende

bestuursovereenkomsten
diensten

beleidsvoorbereiding
Beleidsvoorbereiding

3. Proces opvolg
3. Proces opvolg i n g
3. Procesuopvolging
3. Proces opvolg
3. Proces opvolg

4. Proces opvolging

5. Proces Legistiek
Opvolging budget
overeenkomsten

5. Proces legistiek
Inspectie

2. Proces

4. Proces
budget SZ
budget SZ
best urs -

budget SZ
budget SZ
2. Proces
2. Proces
2. Proces
2. Proces
36 kandidaatprogramma’s

Beleids
-

7. Proces Kennisbeheer

8. Organisatie Stafdiensten
COPERHAN uitvoerende

8. Organisatie Stafdiensten
diensten

7. Proces Kennisbeheer
Stafdiensten

Verwerkingsprocessen Oorlogsslachtoffers
6. Consolidatie relatie FOD - –
6. Consolidatie relatie FOD
6.Consolidatie

Verwerkingsprocessen Administratie
14. Verwerkingsprocessen
actoren SZ
actoren SZ

administratie Pensioenen

Controleme

SI SI
methodologie
12. Controle Verwerkingsproces
10. Finaliseren structuur FOD SZ
10. Finaliseren structuur FOD

thodologie

Oorlogsslachtoffers

17. BPR Bestuursdirectie
SZ

personen met handicap
Zelfstandigen
Pensioenen
Pensioenen
Pensioenen
Pensioenen
11. Opstellen Personeelsbehoefteplan
FOD SZ

13. Verwerkings-
processenSI
SI

Fig. 3: Overzicht van de 17 BPR-programma’s

Basisdoelstelling tijdens deze fase was het reduceren van het aantal risico’s,
zowel deze voor de FOD als voor de voogdij, de minister bevoegd voor Sociale
Zaken. Belangrijke voorbeelden van operationele risico’s zijn, onder andere, de
volgende:

• Budgetoverschrijding op diverse envelopjes (personeel, werking, kabinet);

• Te lange behandelingstermijn voor de behandeling van de dossiers van
personen met een handicap;

• Deficiënte samenwerking tussen sociale inspectiediensten met als gevolg
suboptimale controleresultaten;

• Geen opvolging van de werking van de 15 Openbare Instellingen van
Sociale Zekerheid (OISZ);

• Ongecoördineerde uitwerking van nieuwe regelgeving;

• Syndicale onrust

• En andere.



Om deze risico’s onder controle te krijgen, werden diverse
moderniseringsinitiatieven ondernomen:

1. Procesreorganisaties en workflowherziening verbeterden zichtbaar de
operationele werking van DG’s en stafdiensten;

2. Nieuwe beheersinstrumenten zoals budgettaire boordtabellen,
personeelsplannen en Balanced Scorecards (BSC) zorgden voor een meer
adequate monitoring en bijsturing vanuit het directiecomité;

3. Gerichte ingrepen op het vlak van organisatieontwikkeling lieten toe
specifieke opdrachten te hergroeperen binnen bepaalde Directies-
Generaal om ze zo efficiënter en effectiever te laten functioneren.

De reeks van initiatieven die werden gerealiseerd is zeer lang en getuigt van een
zeer hoge realisatiegraad.

Op vlak van een aantal van de DG’s/diensten werden volgende zaken uitgevoerd:

• Het uitwerken van een nieuwe controlemethodologie voor Sociale
Inspectie;

• De uitbouw van de interne communicatie binnen de FOD;

• De invoering van projectwerking binnen de ICT-dienst en de DG
Beleidsondersteuning.

Concrete procesverbeteringen:

• Het wegwerken van de achterstand op het gebied van behandeling van
dossiers van personen met een handicap;

• De opzet en implementatie van een Contact Center voor personen met
een handicap;

• Het opzet en implementatie van een Balanced Scorecard voor de DG
Sociale Inspectie en de DG Gehandicapten;

• De implementatie van de livelink applicatie e-leg voor ondersteuning van
workflows inzake KB’s, MB’s, omzendbrieven en reglementen;

• Het uitwerken van de krachtlijnen van een nieuw proces van kennisbeheer
(met onder meer het gebruik van e-workspace als centrale toepassing);

• Opmaken en invoeren van (nieuwe) processen voor de onderhandeling en
opvolging van de bestuursovereenkomsten met de OISZ;

• De ingebruikname van de nieuwe controlemethodologie voor Sociale
Inspectie;



• Voorbereiding van de dienstencataloog voor het logistiek beheer;

• Evolutie naar een optimaal economaatsbeleid (centralisatie).

Op organisatorisch vlak werd zowel voor de DG Sociale Inspectie als voor de DG
Beleidsondersteuning/Sociaal Beleid een nieuw organisatiemodel geconcipieerd
en operationeel gemaakt.

Op vlak van personeelsaangelegenheden werden volgende zaken verwezenlijkt:

• Collegiale beslissingname binnen het Directiecomité voor tal van dossiers;

• Afstemming van de personeelsplanning op de strategie;

• De uitwerking en de toepassing van de personeelsevaluatie, die zijn vorm
kreeg in een eigen variant van ontwikkelcirkels (= evaluatiesysteem) ;

• De introductie van het coach-project om de veranderingsprocessen
betreffende P&O te begeleiden.

Op niveau van de optimalisatie van de processen
processen:

• Werd gewerkt aan het wegwerken van de achterstand bij de dossiers
Personen met een Handicap;

• Werden de concepten voor onderhandeling en opvolging van de
bestuursovereenkomsten met de parastatalen verder uitgewerkt en in
gebruik genomen.

Op financieel vlak, ten slotte, werd de prestatieboekhouding voorbereid en in
vlak,
embryo opgemaakt.

Centraal tijdens deze fase stond het besef dat elk van de diensten zijn risico’s
onder controle diende te krijgen en tegelijkertijd zijn werking diende te
verbeteren. Dit had een driedubbele doelstelling:

1. een goede dienstverlening aan de klant en de partners in het
netwerk;

2. erkenning door onze voogdij als betrouwbare dienstverlener;

3. en bovenal een goede werkgever zijn voor onze medewerkers.

Dit laatste punt werd de motor voor onze meest recente strategische invalshoek.



Fase 3: Naar een waardengedreven peoplemanagement

Doorheen alle verbeteringsinitiatieven, zowel intern via de BPR’s als de nieuwe
opdrachten die werden ontwikkeld door het beleid, groeide stilaan het besef dat
een belangrijke factor net iets te veel over het hoofd werd gezien, voornamelijk
onze 1300 ambtenaren.

In eerste instantie zijn zij de drijvende kracht achter alle activiteiten die in onze
FOD worden uitgevoerd. Bovendien onderging het personeel al vanaf 2002 een
lange reeks hervormingen en werd stilaan elk referentiepunt of houvast meer en
meer onzeker.

Prelude

Vanaf 2006 startte een concreet denkproces over de mogelijkheden om
incentives aan ons personeel te kunnen aanbieden, ondanks de strikte marges
van het federaal personeelsbeleid.

Een denkspoor werd verder ontwikkeld binnen het kader van het
mobiliteitsbeleid. Gegeven de mobiliteitsproblematiek en de vaak lange
reistrajecten die vele van onze ambtenaren moeten ondergaan, werd een eerste
piste ontwikkeld waarbij er kantoren dicht bij huis zouden worden ingericht.
Aangezien de FOD beschikte over decentrale kantoren, vooral de provinciale
medische centra en de lokale kantoren van de sociale inspectiediensten en aldus
er capaciteit ter beschikking was voor de inrichting van zogenaamde
satellietkantoren, werd het idee opgevat om een groot deel van de centrale
diensten in Brussel te decentraliseren naar onze kantoren in de provincies.

Bij nadere analyse bleek echter dat dit voor de meeste ambtenaren geen
verbetering zou inhouden, wel integendeel. Nadere evaluatie van bijvoegde figuur
leert immers dat een grote meerderheid van onze ambtenaren in een straal van
25 km rond Brussel woont. Decentraliseren zou voor velen eerder een penalisatie
dan een incentive inhouden….

De piste van decentralisatie werd bijgevolg verlaten, maar een andere
opportuniteit diende zich aan. In juni 2008 liep immers de huurovereenkomst
tussen de Belgische Staat en het gebouw van Centrum 58 in het centrum van
Brussel af. In dit gebouw zijn de diensten Personen met een handicap en de ICT
stafdiensten gevestigd. Deze diensten konden onmogelijk worden geïntegreerd in
Eurostation II (aan het Zuidstation), tenzij enkele diensten van FOD
Volksgezondheid zouden verhuizen en aldus plaats vrijmaken voor de
nieuwkomers. Tegelijkertijd kwamen op dat moment enkele belangrijke
renovatieprojecten op de voorgrond, waaronder dat van WTC II aan het
Noordstation en de Financietoren aan de Kruidtuinlaan.



Op basis van een economische studie kwam de gerenoveerde Financietoren als
meest geschikte huisvesting naar voor. Deze locatie biedt de mogelijkheid om
alle diensten van de FOD te centraliseren tegen de meest kostenefficiënte
voorwaarden (gegeven de drie opties: ESII, WTC II en FINTO).

Doorstart

De verhuis naar de nieuwe Financietoren werd door de FOD aangegrepen om een
aantal ideeën in de praktijk om te zetten.

Het hergroeperen van de verschillende diensten van de FOD in een volledig
gerenoveerde Financiëntoren, ingericht volgens het principe van een
dynamische werkomgeving, met een “gebruikergeoriënteerde” werkbenadering
en een verwezenlijking van “resultaatgerichte” missies in een omgeving met
een verregaande informatisering.

Het geheel van projecten werd samengebracht tot 5 programma’s gebundeld
onder de naam NoVo :

De 5 programma’s van NoVo
NoVoRESULT: gemeenschappelijke waarden creëren en deze
laten delen en resultaat georiënteerd zijn.
NoVoDO: een modulaire werkomgeving creëren en
installeren die beantwoordt aan de behoeftes
van de organisatie en die veranderingen
ondersteunt.
NoVoDIG: de digitalisatie maximaliseren, kennis en
informatie ter beschikking stellen.
NoVoCLIENT: grotere toegankelijkheid en reactiviteit om een
grotere tevredenheid bij de klanten te creëren.
NoVoCOM: een betere communicatie voor meer
duidelijkheid, transparantie en samenwerking.

Deze progamma’s werden doorheen de daaropvolgende maanden vertaald naar
volgende krachtlijnen:



Cultuuromslag &
Resultaatgericht
werken

Huisvesting & Digitalisering &
Dynamische Mobiel werken
werkomgeving

Klantgericht Communicatie &
werken Samenwerken

Essentieel in de benadering van NoVo is dat er wordt uitgegaan van wat onze
(potentiële) medewerkers aanbelangt en aantrekt:

Goede FOD
• geloofwaardige gesprekspartner
binnen sociale arena en federale
overheid

Goede werkgever Goede dienstverlening
• motiverend • klantgericht (charter)
• verrijkend • essentieel
• waardengedreven • betrouwbaar
• ... • sneller, beter...

Centrale componenten in de NoVo aanpak zijn:

• het vertrekken vanuit de waarden als bindmiddel tussen DG en
stafdiensten met weinig gemeenschappelijke opdrachten;

• het aansturen op resultaten door het geven van vertrouwen in de
capaciteiten van medewerkers en het professionaliseren van de
leidinggevende vaardigheden van onze chefs;



• een duurzaam en dynamisch archief beleid met het oog op een efficiënte
digitalisering;

• het aanbieden van een state-of-the-art werkomgeving gericht op
vermindering van hiërarchische statussymbolen (zoals individuele
bureaus voor leidinggevenden op hogere niveaus);

• een doorgedreven gerichtheid op de gebruiker door te werken met
tevredenheidsenquêtes en zorgen voor een efficiënt klachtenonthaal.

Tijdens deze derde en meest recente fase in onze strategieontwikkeling ontstond
het besef dat de schaarste op de arbeidsmarkt elke overheidsadministratie zal
verplichten zich meer in te leven in de leefwereld van onze potentiële
medewerkers. Dit betekent concreet dat we jonge medewerkers als
professionelen beschouwen, die resultaatgericht willen en kunnen werken en aan
wie de technologie willen verschaffen om op eender welke plaats kwalitatief hun
job te kunnen uitvoeren.

Bovendien werd de wens uitgedrukt om via de HR-politiek maximaal te
benadrukken dat werken in de overheid, en a fortiori in de sociale zekerheid,
door waarden gedreven is en dat de FOD als werkgever daar aan wil
tegemoetkomen vanuit de houding en gedrag van haar medewerkers en leiding.



HST
Cultuuromslag door NoVo
2
Doelstelling

Met de opstart van het project NoVo, brak een derde, nieuwe, fase van het
strategisch transformatieproces van de FOD aan.

NoVo streeft diverse doelstellingen na, die niettemin kunnen worden
samengebald tot een goede en attractieve werkgever zijn voor alle medewerkers.

Dit gegeven is cruciaal. Op korte termijn dreigt de federale overheid 11 000
ambtenaren via pensionnering te verliezen. Op de arbeidsmarkt heerst anno
2008 schaarste (bv. 40 000 ICT jobs geraken niet ingevuld). De ‘war for talent’
gegenereerd door de krapte aan de aanbodszijde is des te sterker bij de
werkgevers in de overheid omdat zij niet over dezelfde incentives (bv.
pensioennregelingen voor contractuelen, bedrijfswagens) kunnen beschikken om
jong talent aan te trekken.

Als differentiator wenst de FOD het daarom over een andere boeg te gooien. Een
sterke focus op waarden en een finaal objectief om medewerkers gelukkig te
maken, zowel op de werkvloer als, in de mate van het mogelijke door het
aanbieden van een goede work-life balans, ook in de private sfeer.

De hypothese is dat deze aanpak wel degelijk als aantrekkingsfactor kan
functoneren naar schoolverlaters of naar mensen die een carrièrewijziging
overwegen.

Uiteraard is, vooraleer dergelijke werkomgeving realiteit kan worden, een
cultuuromslag noodzakelijk in de overheidsadministratie die de FOD tot op heden
bleef.

Met de finale objectief in het achterhoofd (onze medewerkers gelukkig maken),
werd een verhuisbeweging als katalysator uitgelokt voor de gewenste
culuuromslag. Gekoppeld aan de verhuisbeweging, werden op diverse fronten
initiatieven gelanceerd:

Het hergroeperen van de verschillende diensten van de FOD in een volledig
gerenoveerde Financietoren ingericht volgens het principe van een
Financietoren,



dynamische werkomgeving met een “gebruikergeoriënteerde werkbenadering
werkomgeving, gebruikergeoriënteerde”
gebruikergeoriënteerde
en een verwezenlijking van “resultaatgerichte missies in een omgeving met
resultaatgerichte”
resultaatgerichte
een verregaande informatisering
informatisering.

Risico’s

NoVo is een langetermijnproject en loopt dus over meerdere jaren. Via NoVo
trachten onze FOD zich te wapenen voor de uitdagingen waarmee het openbaar
ambt de komende jaren zal worden geconfronteerd. Volgende elementen
verdienden daarbij bijzondere aandacht.

1. De FOD is een gedivisionaliseerde organisatie die uit zeer diverse entiteiten is
samengesteld. Na een intensieve periode van procesverbetering en
initiatieven m.b.t. interne controle (tijdens Fase 2), kan het risico ontstaan dat
de diverse entiteiten (DG en stafdiensten) te zeer op zichzelf gericht worden
wanneer er geen overkoepelende missie of project is.

2. Door de gedwongen verhuis uit één van onze locaties medio 2008
(aangekondigd in 2006), liep de FOD opnieuw het risico om alweer niet te
slagen in haar opzet van groepering van alle diensten op één locatie.

3. De schaarste op de arbeidsmarkt liet zich gevoelen in het recruteringsbeleid
van de FOD. DE FOD moet voldoende attractief zijn om mensen aan te
trekken. Maar tegelijk werd ook duidelijk dat de FOD in de toekomst een
voldoende aantrekkelijke werkgever moet blijven wil men kostbare
medewerkers kunnen behouden. Vastheid van betrekking en loon zijn daarbij
niet de enige motivatoren.

4. De reglementaire basis voor thuiswerk creëerde nieuwe opportuniteiten maar
ook bijkomende verwachtingen bij de medewerkers. Zinvol werken op afstand
kan pas mogelijk worden indien de operationele processen voldoende
gedigitaliseerd zijn en indien de chefs voldoende kunnen sturen op resultaten
in plaats van via toezicht op fysiek aanwezige personen. Beide voorwaarden
waren anno 2006 zeker niet vervuld.

Acties

Sommige risico’s lijken evident, de remedies blijken echter niet voor de hand
liggend en vroegen voor een globale en geïntegreerde aanpak. Een reeks
programma’s werd onder de koepelbenaming ‘NoVo’ het nieuwe strategische
objectief voor de FOD.

In de ontwikkeling van NoVo kunnen drie momenten worden onderscheiden:



A. Scenario van decentralisatie van diensten in alle provincies;

B. Definitie van een vernieuwde strategie gekoppeld aan een
verhuisbeweging en programma-ontwikkeling met focus op waarden en
cultuur;

C. Implementatie van alle ontwikkelde veranderingsprogramma’s.

A. Decentralisatie

De eerste fase werd al toegelicht in hoofdstuk 2. Figuur 4 bevat een mapping van
onze ambtenaren naar hun woonplaats op de kaart van België en toont aan dat
een aantal belangrijke assumpties (de meeste medewerkers hebben een lange
reistijd en bijgevolg biedt decentraal werken een voordeel) foutief waren: drie
vierde van de ambtenarenpopulatie van de FOD woont in een straal van 25 km
rond het hoofdstedelijk gewest.

Fig. 4: Spreiding van de woonplaats van de FOD ambtenaren over het Belgische grondgebied



B. Vernieuwde strategie

In de zomerperiode van 2006 werd door een kernteam bestaande uit de
voorzitter, een directeur-generaal/programmacoördinator, de directeur Begroting
en het hoofd Logistiek, het geweer van schouder verlegd.

Volgende strategische lijnen werden uitgezet:

1. Om de organisatorische versnippering van de FOD (verschillende directies
met zeer uiteenlopende opdrachten) tegen te gaan werd gezocht naar een
rode draad die de diverse entiteiten psychologische/cultureel kon met elkaar
verbinden. Dit bindmiddel werd gevonden in de waarden die alle
medewerkers binnen de FOD nastreven. Er ligt namelijk een
gemeenschappelijke grond in het feit dat alle entiteiten van de FOD in het
netwerk van de sociale zekerheid actief zijn een gezamenlijk maatschappelijk
en sociaal belang nastreven.

2. Alle entiteiten van de FOD dienen op dezelfde locatie gehuisvest te worden
teneinde de ‘corporate identity’ te kunnen verstevigen. Er werd daarom
gekozen voor een verhuis van alle diensten naar een gemeenschappelijke
locatie. Volgende locaties kwamen niet in aanmerking:

a) Eurostation II: te weinig ruimte (tenzij onderdelen van FOD
Volksgezondheid in het betreffende gebouw zouden verhuizen),

b) WTCII: economisch en logistiek niet rendabel.

De gerenoveerde Financietoren kwam als beste keuze uit de vergelijking naar
boven en zou aldus de toekomstige thuisbasis voor de nieuwe FOD worden.



3. Aandacht voor talent management: de nieuwe generatie jonge talenten zijn
exponenten van de zogenaamde ‘generation Y’. Wenst de FOD deze mensen
te kunnen boeien om in de toekomst voor
onze organisatie te komen/blijven werken,
dan moet onze FOD een attractieve (‘sexy’)
werkgever worden ten opzichte van andere
overheidsdiensten en de private sector.
Hiervoor is niet enkel een intensief gebruik
van geavanceerde technologieën nodig
maar ook een organisatiecultuur die meer
gericht is op innovatie en
resultaatgerichtheid en minder op
hiërarchie en status.

4. Het uitdragen van waarden en de nieuwe organisatiecultuur realiseert zich in
onze FOD, zoals in elke organisatie, op microniveau, meer bepaald in de
relatie tussen chef en medewerker. Voortbouwend op onze positieve ervaring
met de ontwikkelcirkels, werd er gekozen voor een strategie gericht op het
leidinggevende potentieel van onze organisatie. In de toekomst zullen het
vastleggen van resultaten, het opvolgen van de realisaties, maar ook het
ontwikkelen van leidinggevende vaardigheden inclusief het gebruik van
bottom-up evaluaties, de nieuwe instrumenten zijn waarmee de functionele
chefs zich van hun taak zullen moeten kwijten. Bovendien is dergelijke
aanpak onontbeerlijk voor een werkbare invulling van de mogelijkheid tot
telewerking.

Om bovenstaande strategie in de praktijk te realiseren, werd gekozen voor een
geïntegreerde aanpak over diverse programma’s die telkens een aantal thema’s
behandelen.

NoVo werd opgedeeld in 5 grote programma's waarbij telkens interne
medewerkers van de FOD werden aangesproken om deze daadwerkelijk te leiden:

PROGRAMMA THEMA BESCHRIJVING

1. NoVoRESULT Cultuuromslag We willen evolueren naar een resultaatgerichte FOD waar
gemeenschappelijke waarden worden nageleefd, waar een
aangename sfeer heerst en medewerkers initiatieven
kunnen nemen.

2. NoVoDO Huisvesting en DO We hergroeperen onze diensten in de Financietoren waar
gewerkt zal worden volgens het principe van dynamische
werkomgeving. Dit is een activiteitengerichte
werkomgeving waar de verschillende soorten werkposten
niet toegewezen zijn aan bepaalde personen. Veiligheid,
duurzame ontwikkeling, design&style en welzijn zijn
hierbij zeer belangrijk.



3. NoVoDIG Nieuwe technologieën Om ervoor te zorgen dat de medewerkers van onze FOD
zo goed en efficiënt mogelijk kunnen werken, zullen
Archief- en nieuwe technologieën geïntroduceerd worden in onze
documentbeheer FOD. Bovendien zal de toegang en het gebruik van
informatie bevorderd worden door de invoering van een
dynamisch archiefbeleid voor de FOD.

4. NoVoCLIENT Klantgericht werken NoVo definieert enkele projecten om meer klantgericht te
werken zodat we als FOD toegankelijk zijn voor iedereen
en een professionele relatie met onze klanten kunnen
opbouwen.

5. NoVoCOM Communicatie Een betere communicatie voor meer duidelijkheid,
transparantie en samenwerking. Een degelijk document-
en kennisbeheer over alle initatieven.
Fig5: NoVo E-news aan alle personeelsleden van de FOD

NoVo moet een veranderingstraject zijn dat gedragen wordt door de
medewerkers van de FOD. In eerste instantie gebeurt de aansturing van de
programma’s door eigen projectleiders. Hierbij konden voordeel gehaald worden
uit de geaccumuleerde ervaring met projectmanagement tijdens de vroegere
BPR’s.

Over het geheel van de NoVo projecten zijn begin 2008 ongeveer 175
medewerkers van de FOD actief betrokken in allerlei projectrollen. Het aantal
extra consultants is slechts ongeveer 15. Dit is een unicum vergeleken met de
meeste recente moderniseringsinitiatieven bij de overige FOD’s

Het geheel van de programma’s wordt aangestuurd door een lid van het
Directiecomité met een speciaal NoVo-mandaat als programmacoördinator. Hij
rapporteert op zijn beurt aan het directiecomité dat als stuurgroep optreedt. Voor
alle besluitvorming en escalatieprocedures werd consensus verkregen op het
directiecomité.

Ook dit was een primeur: voor de eerste maal zouden medewerkers uit de lijnen
stafdiensten worden gedetacheerd naar een projectorganisatie en eventueel hun
vroegere chefs (DG’s of stafdirecteurs) kunnen overrulen wanneer de ideeën of
standpunten van deze laatsten niet in overeenstemming zijn met de algemene
NoVo-objectieven.

De programmamanagementstructuur ziet er uit als volgt:



Voorzitter

Stuurgroep PMO

NoVoResult NoVoDO NoVODIG NoVoClient NoVoCom

ICT
Intern Intern Intern Intern Intern

P&O

Budget

Extern

Extern

Extern
Extern

Extern
Logistics

Comm

Fig. 6: Programma-managementstructuur van NoVO

Hieronder volgt een korte uiteenzetting van de realisaties van elk van de
programma’s. In totaal bestrijken ze een 40—tal, dat op hun beurt nog eens
gedifferentieerd werden naar elk van de 10 NoVo-klanten (DG’s en stafdiensten).

Realisaties in het kader van de veranderingsprogramma’s

NoVoResult: Cultuuromslag en Resultaatgericht werken

NoVoResult is het meest belangrijke programma omdat het inspeelt op cultuur en
waarden.

Wens is om met de FOD te evolueren naar een cultuur waar collega’s in een
aangename werkomgeving in team samenwerken en waar initiatief en
verantwoordelijkheid gestimuleerd wordt. Hierbij staat ook de motivatie en de
zelfontplooiing van de medewerkers centraal.

Om dit te bewerkstelligen wordt we de manier waarop we vandaag werken,
samenwerken en aangestuurd worden, onze huidige cultuur, geanalyseerd en de
vraag gesteld hoe we in de toekomst wensen te werken. Vervolgens gaan we op
zoek naar een aantal initiatieven/acties om deze overgang te kunnen realiseren.

Al deze acties hebben een impact op het werk van alle FOD-medewerkers. Zo
herbekijken we de ontwikkelcirkels en gaat onze aandacht ook naar leiderschap



want ook de chefs zullen moeten evolueren en zich moeten aanpassen aan een
nieuwe mentaliteit, een nieuwe manier van werken.

Fig 7.:Definitie van onze waarden

Respect In ons denken en handelen, staan we open voor anderen en hun
overtuigingen, in al hun diversiteit. We streven naar
rechtvaardigheid en wederzijdse waardering in alles wat we doen.
Duurzame ontwikkeling ligt ons nauw aan het hart.

Vertrouwen Vertrouwen is de basis van al onze relaties. Respect, integriteit,
loyaliteit, competentie en transparantie zijn hierbij fundamenteel:
vertrouwen wekt vertrouwen.

Solidariteit We werken samen voor een performance sociale bescherming voor
nu en later. We werken in teamverband en steunen elkaar.

Zelfontplooiing We creëren voor onszelf en de anderen de ruimte voor persoonlijke
groei en ontwikkeling. Samen streven we naar een evenwicht
tussen werk en privé leven.

Resultaatgericht We bereiken onze doelstellingen door een verstandig gebruik van
de middelen. We delen onze kennis en leren samen innoveren.
Fig. 8: Definitie van de FOD waarden

Analyse van de huidige en toekomstige cultuur

Het gericht in beweging brengen van een organisatiecultuur is geen eenvoudige
zaak. De huidige cultuur is niet slecht: er zijn vele redenen waarom in de FOD
vandaag zo wordt gewerkt en met elkaar wordt omgegaan. Vele West-Europese
organisaties leunen trouwens aan bij de huidige cultuur van de FOD.



Via een gestandaardiseerd en internationaal genormeerd meetinstrument, de
Organisational Culture Inventory (OCI), werd aan alle medewerkers de
mogelijkheid geboden hun mening te geven over hoe zijn onze organisatiecultuur
ervaren. Deelname was niet verplicht, toch werd een responsgraad van 46%
bereikt.

Onze huidige cultuur: samengevat

Defensieve cultuur Een defensieve cultuur kan je beschouwen als een soort
"paraplu"-cultuur waarin men liever de regels en
procedures volgt en liever geen verantwoordelijkheden
opneemt. Medewerkers gaan op zoek naar veiligheid en
zekerheid en trachten risico’s te vermijden. Ze vrezen
afgerekend te worden op fouten.

cultuur
Oppositionele cultuur In een oppositionele cultuur zijn medewerkers eerder
kritisch zowel in positieve als in negatieve zin. Bovendien
proberen ze altijd sterk hun eigen standpunt of mening te
verdedigen.

Minder mensgericht De medewerkers van onze FOD vinden dat er van hen
verwacht wordt dat ze minder aandacht aan teamwerk en
sociale contacten moeten geven dan aan het uitvoeren van
hun taken.

Weinig klantgericht En er is de vastelling dat we zelf vinden dat onze FOD te
weinig klantgericht is.

Leiderschap scoort goed Uit de leiderschapsenquête blijkt dan weer dat men over
het algemeen een goed beeld heeft van onze chefs. Meer
dan de helft van de chefs behalen scores van 3 of meer
voor elk van de 80 vragen. Een score van 3 betekent
“beantwoordt aan de verwachtingen”.
Fig. 9: Elementen uit de huidige FOD cultuur



Fig. 10: As-IS OCI-profiel

Met de huidige situatie in het achterhoofd wenst de leiding van de FOD te
evolueren naar een andere organisatiecultuur. De gewenste cultuur is een meer
mensgerichte cultuur waar de nadruk wordt gelegd op zelfontplooiing, zelf
verantwoordelijkheid en initiatief nemen. Teamwerk zal ook een belangrijke
plaats krijgen in de toekomstige manier van werken.

Binnen de gewenste cultuur ligt de klemtoon op:

• teamwerk

• persoonlijke relaties en contacten met collega's

• zelfontplooiing

• verantwoordelijkheid

• initiatief nemen

• resultaatgerichtheid

Op weg naar een nieuwe cultuur

Om deze cultuuromslag in de praktijk te kunnen realiseren, zijn een aantal
cruciale etappes nodig.



1. Leadership assessment

180°-evaluatie van alle chefs binnen de FOD: verplichte zelfevaluatie van elke chef
en evaluatie door zijn/haar chef, vrijwillige evaluatie door zijn/haar medewerkers
op een vijfpuntenschaal

Elke chef krijgt een individueel rapport met de scores van zichzelf, de chef en
medewerkers en op basis daarvan wordt een aangepast ontwikkelingsprogramma
afgesproken.

Fig. 11: Voorbeeld van een resultaatgrafiek van een Leadership-assessment. Anonieme bron

2. Coaching

Voor 50 chefs uit drie specifieke doelgroepen – 1. chefs met deficiënties, 2. high
potentials, 3. toekomstige coaches – werden coaches toegewezen die de
personen in kwestie moeten helpen zichzelf te verbeteren in hun leidinggevende
opdracht.

In de evaluaties werd het coaching initatief als zeer waardevol omschreven voor
het toekomstig functioneren.



In welke mate zal de coaching een impact hebben op je toekomstige activiteiten
en prestaties

30

25

20

15

10

5

0
1 Geen impact 2 Weinig impact 2à3 3 Een 4 Enorm veel NVT
aanzienlijke impact
impact

Fig. 12: Evaluatie van de coaching initatief

3. Aangepaste Ontwikkelcirkels

Om het teamwerken te bevorderen worden als piloot in 2008 en volledig in 2009
binnen elke DG en stafdienst gedragscodes en doelstellingen afgesproken op het
niveau van teams. De evaluatie zal voor een deel op teamniveau verlopen.

4. Leadership development programma

Elke chef zal met zijn chef op basis van zijn leadership assessment nagaan waar
zijn belangrijke ontwikkelingsnoden zich bevinden op het vlak van leiding geven.
De planningstermijn start vanaf 2008 met horizon 2010.

Er wordt een strategische cel opgericht die het leadership programma op termijn
zal ondersteunen. Onderstaande figuur geeft de opdracht weer van de
strategische cel.

Strategische thema's
Bestuursovereenkomste

Ondersteuning op vraag
Leadershipdevelopment

organisatie: structuur

Lerende organisatie -

van andere diensten
organisatie: cultuur

kennismanagement
Sucessieplanning
inventaris - talent
Ontwikkelcirkels

Loopbaanpaden
Talent review -
Toekomstige

Toekomstige

management

Top Talent
BSC

…
n

Processen
projectmanagem
Uitbouw beleid

Programma- en
instrumenten

Methodiek:

Beleidsontwikkeling
ent

Productontwikkeling
en

Roll-out instrumenten

Evaluatie
managem

Methodiek

programm

nagement
projectma

Projectbeheer: planning, staffing, budgetbeheer,
Project

a- en
ent

communicatie, change
:

Programmabeheer: geconsolideerde planning,
staffing, budgetbeheer, communicatie, change
Planning
Beheer recurrente

Managementcyclus

Strategische planning
Operationele planning
activiteiten

Methodiek:

Begroting
Organiseren
Sturen, coördineren en communiceren
Beheren van het budget
Controleren
meten, rapporteren
analyseren/evalueren



Fig. 12: Opdrachten toekomstige strategische cel van de FOD

5. Telewerking

Op basis van de beschikbare regelgeving, kunnen alle medewerkers ongeacht
niveau, maar met uitzondering van permanentiediensten zoals onderhoud en
onthaal, gebruik maken een telewerkregeling. Er wordt 1 dag per week thuiswerk
toegestaan en de nodige infrastructuur voorzien. In samenwerking met de
vakbonden werd een brochure ontwikkeld die wijst op de voordelen en gevaren
van thuiswerken. 250 van de 1000 medewerkers uit Brussel zullen op termijn van
deze regeling gebruik maken.

6. Actieplannen per DG

Elke DG en stafdirecteur hebben individueel feedback ontvangen van het NoVo-
team over de kloof die dient overbrugd te worden de toekomstige, gewenste
organisatiecultuur voor zijn entiteit, rekening houdende met de
personeelstevredenheid in de afzonderlijke diensten. Deze actieplannen vormen
een onderdeel van de organisatiedoelstellingen van hun dienst.



Fig. 13: To-Be OCI-profiel

NoVoDO: Dynamische werkomgeving

De introductie van een dynamische werkomgeving (‘dynamic office’) is misschien
wel het meest emblematische van het gehele NoVo-gebeuren. Het is echter
slechts een wel bewust gekozen onderdeel van onze bewuste pogingen tot
cultuuromslag:

• Minder statussymbolen: niemand heeft nog een eigen bureau, ook niet de
voorzitter of zijn DG’s; werkplekken zijn immers activiteitsgebonden en
niet graadgebonden;

• U kiest een werkplek in functie van uw activiteiten: concentratie, mails
lezen, vergaderen, lezen, … De verschillende bureautypes worden
gekenmerkt door hun ergonomische karakter, design,
gebruiksvriendelijkheid en rust. Verschillende akoestische ingrepen
worden uitgevoerd aan de vloeren, wanden, plafonds en het meubilair om
geluidshinder tot een minimum te beperken;

• Ontspanning en informele communicatie zijn niet meer noodzakelijk
voorbehouden tot de formele rustmomenten;

• De prikklok wordt voor hen die dit wensen, vervangen door
werkafspraken gebaseerd op te bereiken resultaten;

• Iedereen ontvangt een draagbare PC, zodanig dat niet noodzakelijk op
het hoofdbestuur in Brussel dient te worden gewerkt;

• Moderne technologie in functie van gebruiksvriendelijkheid én duurzame
ontwikkeling: voice over IP, soft-phone, lichtsensoren, multifunctionals
met verplichte recto-verso, …;

• De inrichting/design werd volledig bepaald door een interne werkgroep
van medewerkers met interesse in binnenhuisarchitectuur: zij kozen
kleuren en thema’s en beslisten over de toewijzing van de
overheidsopdracht aan de leverancier van het meubilair.

DOMINO

Om de principes van een dynamic office in de praktijk te testen werd een
testomgeving opgesteld, die de uitdagende naam DOMINO kreeg. Meer concreet
werden de diensten van de voorzitter, de directie Budget & Beheerscontrole
inclusief Logistiek en de NoVo programma-equipe ondergebracht in het nieuwe
concept, waarbij telkens de leidinggevenden ook hun individueel bureau



opgaven. Een toelichting bij de concrete uitwerking kan worden teruggevonden in
het tijdschrift Fedra van januari 2008.

Fig. 14: Sfeerfoto’s van de DOMINO-inrichting

De omschakeling naar het dynamic office concept werd begeleid via zogenaamde
bewonersvergaderingen (‘syndics’). Op basis van informele enquêtes bleek de
algemene tevredenheid toegenomen. Objectieve cijfers over de productiviteit
toonden een stijging met 18%.

Clean Desk en optimale bezetting

De dynamische werkomgeving wordt gebruikt volgens het principes van de clean
desk. Er zijn geen vaste werkplekken en op het inde van de werkdag wordt het
bureau volledig vrijgemaakt.

Er worden voor 70% van het personeel werkposten voorzien. In realiteit bedraagt
de bezettingsgraad van de vroegere FOD-werkplekken nooit meer dan 60%.
Aldus wordt leegstand en plaatsverspilling vermeden.

Via gericht interviews werd het proefproject domino geëvalueerd. Respondenten
vermelden duidelijke voordelen (bv. verbetering interne communicatie, up-grade
van de werkomgeving), maar ook ongemakken (bv. geluidsoverlast, hygiëne,
papieroverlast).

Kosten en Opbrengsten

De introductie van een dynamische werkomgeving heeft ook budgettair een
impact. Vermits er maar wordt uitgegaan van een gemiddelde bezettingsraad van
70% dient er minder ruimte te worden ingehuurd (minder dan de oorspronkelijk 9
plateaus). Dit brengt op zijn beurt ook minder exploitatiekosten met zich mee:



Fig. 15: bezetting van de Finance Tower door de FOD

Plug-in / mail zone lockers
Kitchenette 1 Bubbles bibliothèque lounge poste de travail

Postes de travail ouverts zone de projet Kitchenette 2

Fig. 16: Inrichtingsplan van een verdieping in de Finance Tower



Fig. 17: Sfeerbeelden van de dynamische werkomgeving in de Finance Tower

SPF Sécurité sociale - Déménagement vers Tour Botanique (en k€)
AB coût compensation crédit 2007 crédit
indexé supplém
nécessaire
Coûts de 1ère installation
coûts estimés par Régie des b 508
marge sécurité : + 20% 102
honor et indemnités : + 17 % 104
TVA : 21 % 150
Besoins spécifiques estimés Régie des b 736
total coûts 1ère installation 1.599 1.599
Postes de travail
ameublement 3.296 3.296
Déménagemt
250 € x 1000 personnes 21.12.1207 250 639 -389
21.12.1207 4.506
ICT
21.52.1204 4.737 -1.485 3.252
TOTAL déménagemt propremt dit 9.882 7.758
doubles ch locatives 21.62.1201 388 -103 285
TOTAL général 10.270 8.043

Economie Régie des b (loyers ) 4.727
Economie ch locatives 1.002
TOTAL ECONOMIE 5.729
Fig. 18: Kostenoverizcht inrichting Finance Tower



Het geheel van de bijkomende investering in specifiek bureaumateriaal ten belope
van 3.2 mio € als onderdeel van de ca. 8.0 mio € algemene inrichtingskosten kan
worden terugverdiend op 1.5 jaar tijd en vanaf dan recurrente
besparingsopbrengsten genereren gedurende de 27 jaar lange huurperiode.

NoVoDIG: digitalisering en mobiel werken

Een van de doelstellingen van NoVo is de FOD medewerkers de middelen ter
beschikking hebben om zo goed en optimaal mogelijk te kunnen werken. Alle
bureautica- en IT-infrastructuur wordt verbeterd.

Elke medewerker ontvangt volgende technologische infrastructuur:

1. een portable met keuze tussen een professionele of een light-weight
versie;

2. een vast scherm op de werkpost, desgevraagd een tweede
referentiescherm;

3. een docking station met klavier en muis;

4. voice-over IP telefonie, met draagbare herlaadbare telefoons;

5. instant messaging voor vlotte uitwisseling van boodschappen;

6. telewerkers: een scherm en dockingsstation voor de werkpost thuis; soft-
phone software om via het internet te kunnen bellen.

Ook de operationele ICT-infrastructuur wordt aangepakt. Het meest concrete
voorbeeld hierbij zijn de werkstations van DiGiHAN, maar hetzelfde geldt voor de
invoering van de elektronische handtekening voor B&B en P&O dossiers en het
gebruik van E-leg m.b.t. de opmaak van reglementaire teksten.

Beide laatste initatieven verminderen de interne circulatie van dossiers
(‘signataires’), en bijgevolg de papierlast.

Binnen NoVoDIG werd het individuele projectmanagement opgevolgd, zodat er
tweewekelijks kon worden gerapporteerd aan het directiecomité. Er werd
specifieke projectopvolgingstools geïntroduceerd waaraan alle projectmanagers
zich dienden te houden:



Fig. 19: Q-Mars: Projectmanagement opvolgingstool

Archiefbeleid (Record management): een nieuwe uitdaging voor onze FOD

Een belangrijke en noodzakelijke voorwaarde voor een optimale en efficiënte
digitalisering is dat er een dynamisch archiefbeleid wordt gevoerd. Vele diensten
en DG’s houden vandaag de dag archieven of documenten bij die niet thuishoren
op de werkvloer of die vernietigd mogen worden. Bijgevolg stapelen de
documenten en papieren zich op: in kasten, bureaus, archiefruimtes, op de
individuele harde schijf, op de gemeenschappelijke netwerkschijf, enz.

Naar aanleiding van de verhuis naar de Financietoren zal de problematiek van de
archieven tijdig moeten worden aangepakt. Door de ervaringen met Domino is
immers gebleken dat een degelijke organisatie van het archief zeer belangrijk is
wanneer iemand werkt in een dynamische werkomgeving volgens de ‘clean desk’
principe.

Er werd gestart met een grondige analyse, maximale reductie en efficiënte
organisatie van al onze archieven. Een specifiek project gedefinieerd werd,
namelijk NoVoRecord, dat in nauwe samenwerking met het Algemeen Rijksarchief
wordt uitgevoerd.



Het aanmaken van archiefruimte wordt zo veel als mogelijk afgeremd.

Concreet krijgt een individuele medewerker nog slechts 2 planken in een
archiefkast op de werkvloer voor zijn individueel klassement. De rest van de
archieven wordt na een grondige analyse op basis van selectielijsten ofwel
ondergebracht in een (beperk) groepsklassement, een documentatiehoek, of het
archief in de kelderverdieping. Voor het kelderarchief werd een systeem met
barcodes uitgewerkt aangebracht op speciale archiefdozen waardoor ze
gemakkelijk teruggevonden kunnen worden door de logistieke medewerkers.

Onderstaande figuur geeft in dalende volgorde de oorspronkelijke archiefruimte,
de streefruimte volgens de doelstellingen NoVoRecord en de gerealiseerde
archiefruimte.
Eurostation
Archives
Place réservée
Paysager
transférées
Archives

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450

Fig. 20: Lopende meters archief voor en na toepassing van de NoVo record methodologie

Grote archieven zoals dat van de DG Personen met een handicap (1 miljoen
dossier, 4000 m², 10 lopende km) en dat van de DG Zelfstandigen worden
gedigitaliseerd. Tegelijk worden ook zogenaamde prioritaire dossiers per dienst
ingescand (bv. verslagen van beheerscomités) om daar waar mogelijk
archiefruimte fysisch te besparen. Binnenkomende post wordt ingescand en
elektronisch doorgestuurd.

NoVoClient: Klantgericht werken

Klantgerichtheid is een term die binnen de federale overheid alsmaar meer
opkomt. Het is een term die ook binnen de FOD steeds belangrijker moet
worden. Midden 2006 keurde de ministerraad een “Handvest voor een
klantvriendelijke overheid” goed. De FOD Sociale Zekerheid was bij de eersten om
een protocol klantgerichtheid op te stellen. Dit protocol bevat verschillende


Working paper cultuuromslag FOD Sociale Zekerheid

Working paper cultuuromslag FOD Sociale Zekerheid

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Más de FPS Social Security

Más de FPS Social Security (19)

Working paper cultuuromslag FOD Sociale Zekerheid