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Strategic Services . Finance . Controllo di Gestione




                                                 CentoCinquanta
                                             Controllo di Gestione




            “La potenza è nulla senza il controllo ...”
( un paradigma )



       Controllo di Gestione . Come affrontare il nuovo contesto competitivo


       “La potenza è nulla senza controllo”, recitava qualche tem po fa lo slogan pubblicitario di

       un’importante azienda operante nel settore dei pneumatici. Tale affermazione è altrettanto valida

       nel mondo delle im prese, poiché a poco o nulla valgono aggressive politiche commerciali sul

       m iglioramento degli utili aziendali, se l’ampliamento del volume d’affari determ ina anche un

       aumento incontrollato dei costi aziendali.

       Il Controllo di Gestione è l’insieme degli strumenti di rilevazione e delle tecniche di analisi che

       consente di monitorare le aree e i processi critici della gestione, nonché di individuare e ridurre

       la cause delle inefficienze e degli sprechi di risorse in modo da consentire all’azienda di migliorare

       sensibilmente la propria redditività e di generare adeguate risorse finanziarie al conseguimento

       degli obiettivi aziendali.

       L’attuale scenario competitivo è caratterizzato da elevata turbolenza e incertezza. La globalizzazione

       dei mercati, lo sviluppo dell’e-business, la riduzione del ciclo di vita dei prodotti/servizi offerti,

       la qualità e il livello crescente di servizio richiesto dai clienti, la riduzione del potere d’acquisto

       delle famiglie e la crescente competizione sui prezzi, sono i principali fenomeni macro-ambientali

       o di con testo con cu i le im p r ese dov r ann o con fr on tar si n ell ’ im m e di ato f u tur o.




 “Il progressivo aumento di complessità della gestione aziendale, registrato negli ultimi anni, praticamente
 in qualunque settore, ha determinato in molti casi effetti negativi sulla qualità dei prodotti e dei processi,

 sui tempi di risposta ai clienti e, soprattutto sui costi aziendali”.




CentoCinquanta
Controllo di Gestione
L’ accresciuta complessità dell’ambiente competitivo rende indispensabile il controllo di sempre maggiori
 aspetti della gestione aziendale.
 Per poter essere competitivi occorre, dunque, disporre anche di adeguati strumenti di dominio delle dinamiche
 interne.


 Informazioni relative ai costi, ai tempi e alla qualità dei processi, alla redditività generata dai singoli prodotti,
 clienti e punti vendita, così come al turnover dei crediti commerciali, ai tempi di dilazione concessi dai fornitori
 e agli effetti da essi prodotti sulle risorse finanziarie assumono oggi una rilevanza strategica fondamentale.


 La contabilità generale non è in grado di fornire tali informazioni. Bisogna dunque dotare l’azienda di un
 “Sistema di Contabilità Analitica” e di “Reporting” che consenta di monitorare puntualmente sia le modalità
 di impiego delle risorse nel “processo produttivo”, che il contributo apportato dalle diverse aree della gestione
 all’utile globale in modo da evidenziarne e ridurre le criticità.




 “Rispetto ad una domanda sempre più evoluta ed esigente ed ad un ambiente competitivo agguerrito, le
 imprese sono chiamate ad un offerta sempre più articolata e differenziata, composta da prodotti/servizi di
 elevata qualità a prezzi competitivi”




 La crescente com petizione sui prezzi, ha determ inato una forte ri duzione dei m argini aziendali .

 Risulta imprescindibile, per la sopravvivenza stessa dell’azienda, recuperare redditività tramite un’accurata
 e continuativa riduzione dei costi che non pregiudichi però la qualità dei prodotti, il livello di servizio e i tempi
 di risposta ai clienti.


 Questo delicato obiettivo può essere pienamente raggiunto con l’adozione di un sistema di “Activity Based
 Costing”, ossia di un efficace strumento di misurazione e razionalizzazione dei costi che attraverso l’analisi
 dei processi aziendali, delle attività di cui si compongono e delle risorse da esse im piegate, consente di
 individuare i costi relativi agli sprechi, alle inefficienze e alle attività improduttive o non necessarie e dunque
 “eliminabili”.


 Nei casi in cui le suddette analisi rilevino disfunzioni organizzative diventa indispensabile ridisegnare l’intera
 architettura dei processi aziendali e/o esternalizzare attività non strategiche per ottenere sostanziali riduzioni
 di costo (c.d.“Business Process Reenginering”).




 “Nell’attuale scenario competitivo, caratterizzato da elevata turbolenza e incertezza, non è più possibile da
 parte dell’imprenditore e del management orientarsi solo con il proprio “istinto” e “fiuto per gli affari”




CentoCinquanta
Controllo di Gestione
( temi, e aspetti ... )


Oggi le imprese devono essere in grado non soltanto di generare nuove iniziative tese a sfruttare le opportunità che vengono a crearsi
per via dei nuovi grandi spazi di mercato che si aprono, ma anche di dotarsi di strumenti programmatici in grado di fronteggiare l’elevata
turbolenza e la rapida evoluzione del mercato.


Maggiore enfasi deve essere posta al planning strategico e operativo.


I programmi e le prospettive di crescita aziendali di m/l termine (3-5 anni) devono essere formalizzati in accurati “Piani Strategici”
(Business Plan) che prevedano l’analisi di più scenari, definiscano obiettivi raggiungibili nei tempi assegnati e che comprendano attente
valutazioni sulla convenienza e sulla sostenibilità tecnica economico-finanziaria degli stessi.


Bisogna inoltre costituire un sistema di “Budgeting” che:


definisca piani operativi coerenti ai piani strategici
determini gli obiettivi (standard), le risorse e i fabbisogni sia annuali che mensili
consenta di allocare in modo ottimale le risorse disponibili
diventi, in fase consuntiva, un indispensabile parametro di riferimento per verificare l’andamento della gestione e il grado di perseguimento
degli obiettivi prefissati in modo da informare di eventuali “scostamenti” gli organi direttivi, affinché possano attuare le opportune
azioni correttive.


L’accordo di Basilea 2 ha imposto agli istituti di credito di classificare i clienti in funzione della loro rischiosità e di accantonare delle
quote di capitale variabili in funzione del livello di dei rapporti di credito accordati. L’effetto di questa “novità” è che i modelli di pricing
delle banche dovranno tenere conto della correlazione sopraccitata e quindi rendere più oneroso il debito per le aziende “più rischiose”.


La normativa ha inoltre introdotto nuovi criteri “obbligatori” di valutazione del merito creditizio delle aziende da parte delle banche.


Il rating da attribuire ai clienti deve scaturire dalla ponderazione di tre tipologie di analisi:


“Analisi andamentale” dei rapporti con il sistema finanziario (interrogazioni a CR, Cerved, ecc..)
“Analisi quantitativa” dei risultati economici, finanziari e patrimoniali
“Analisi qualitativa” del posizionamento competitivo dell’azienda, delle validità e sostenibilità delle sue prospettive di crescita, della
qualità del management e della struttura organizzativa, ecc..


L’elemento più critico introdotto dalla nuova normativa è rappresentato dal fatto che il valore del rating dipenderà anche dalla quantità
e “qualità” delle informazioni fornite alla banca durante il processo di valutazione creditizia. Pertanto, a parità di rischio, l’impresa che
non metterà a disposizione adeguate informazioni sarà penalizzata con l’attribuzione di un rating “più basso” e quindi dovrà sopportare
un costo del debito più alto.


Le Aziende, grazie all’utilizzo e alla condivisione con gli istituti bancari degli strumenti propri del controllo di gestione
(business plan, budget e reports economico-finanziari, balanced scorecard, ecc..), possono gestire “attivamente” e
migliorare il proprio rating e dunque dare un contributo decisivo a indirizzare positivamente le valutazioni del merito
creditizio.




“Basilea 2 ha determinato una forte evoluzione dei rapporti banca-impresa, nella valutazione del
rating e del merito creditizio delle aziende”.

                                                                                                                                 5
                                                                                                                                     *   CentoCinqua a
                                                                                                                                                    nt

                                                                                                                                                         *ab it diff er ent




 CentoCinquanta
 Controllo di Gestione
( our work )




  ( in che modo CentoCinquanta può aiutarti )



     Dotare la propria organizzazione di una nuova funzione aziendale dedicata al controllo di
     gestione comporta un investimento, soprattutto in termini di risorse umane e infrastruttura
     infor matica, in molti casi consider evole per aziende di piccole e medi e dim ensioni.


     Centocinquanta è in grado di offrire la progettazione, l’im plementazione e la completa
     “gestione” sia del software che del sistema di program mazione e controllo di gestione
     totalmente personalizzato, scalabile e realizzato in funzione alle specifiche esigenze dei
     clienti permettendo di realizzare sensibili risparmi di costo.



                         I Pr inci pali Ser vizi Off erti da Ce ntoC inqua nta


                         Contabilità analitica per centri di costi e aree di risultato
                         Reporting direzionale;
                         Budgeting (rolling forecast);
                         Variance Analisys;
                         Product costing;
                         Activity Based Costing;
                         Cost    R e d u ct i o n   ( P l an n i n g   &   M a n a g em e n t ) ;
                         Business Process Analisys;
                         Business Process Reengineering;
                         Target costing;
                         Benchmark strategico;
                         Cost management e valutazione progetti d’investimento
                         Check-up aziendali;
                         Valutazioni d’Azienda;
                         Project management;
                         Temporary management;




CentoCinquanta
Controllo di Gestione
CentoCinquanta
via Umberto, 150

95129 - Catania


tel +39 (095) 2162066

fax +39 (095) 2162066

info@centocinquanta.it

www.centocinquanta.it

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  • 1. Strategic Services . Finance . Controllo di Gestione CentoCinquanta Controllo di Gestione “La potenza è nulla senza il controllo ...”
  • 2. ( un paradigma ) Controllo di Gestione . Come affrontare il nuovo contesto competitivo “La potenza è nulla senza controllo”, recitava qualche tem po fa lo slogan pubblicitario di un’importante azienda operante nel settore dei pneumatici. Tale affermazione è altrettanto valida nel mondo delle im prese, poiché a poco o nulla valgono aggressive politiche commerciali sul m iglioramento degli utili aziendali, se l’ampliamento del volume d’affari determ ina anche un aumento incontrollato dei costi aziendali. Il Controllo di Gestione è l’insieme degli strumenti di rilevazione e delle tecniche di analisi che consente di monitorare le aree e i processi critici della gestione, nonché di individuare e ridurre la cause delle inefficienze e degli sprechi di risorse in modo da consentire all’azienda di migliorare sensibilmente la propria redditività e di generare adeguate risorse finanziarie al conseguimento degli obiettivi aziendali. L’attuale scenario competitivo è caratterizzato da elevata turbolenza e incertezza. La globalizzazione dei mercati, lo sviluppo dell’e-business, la riduzione del ciclo di vita dei prodotti/servizi offerti, la qualità e il livello crescente di servizio richiesto dai clienti, la riduzione del potere d’acquisto delle famiglie e la crescente competizione sui prezzi, sono i principali fenomeni macro-ambientali o di con testo con cu i le im p r ese dov r ann o con fr on tar si n ell ’ im m e di ato f u tur o. “Il progressivo aumento di complessità della gestione aziendale, registrato negli ultimi anni, praticamente in qualunque settore, ha determinato in molti casi effetti negativi sulla qualità dei prodotti e dei processi, sui tempi di risposta ai clienti e, soprattutto sui costi aziendali”. CentoCinquanta Controllo di Gestione
  • 3. L’ accresciuta complessità dell’ambiente competitivo rende indispensabile il controllo di sempre maggiori aspetti della gestione aziendale. Per poter essere competitivi occorre, dunque, disporre anche di adeguati strumenti di dominio delle dinamiche interne. Informazioni relative ai costi, ai tempi e alla qualità dei processi, alla redditività generata dai singoli prodotti, clienti e punti vendita, così come al turnover dei crediti commerciali, ai tempi di dilazione concessi dai fornitori e agli effetti da essi prodotti sulle risorse finanziarie assumono oggi una rilevanza strategica fondamentale. La contabilità generale non è in grado di fornire tali informazioni. Bisogna dunque dotare l’azienda di un “Sistema di Contabilità Analitica” e di “Reporting” che consenta di monitorare puntualmente sia le modalità di impiego delle risorse nel “processo produttivo”, che il contributo apportato dalle diverse aree della gestione all’utile globale in modo da evidenziarne e ridurre le criticità. “Rispetto ad una domanda sempre più evoluta ed esigente ed ad un ambiente competitivo agguerrito, le imprese sono chiamate ad un offerta sempre più articolata e differenziata, composta da prodotti/servizi di elevata qualità a prezzi competitivi” La crescente com petizione sui prezzi, ha determ inato una forte ri duzione dei m argini aziendali . Risulta imprescindibile, per la sopravvivenza stessa dell’azienda, recuperare redditività tramite un’accurata e continuativa riduzione dei costi che non pregiudichi però la qualità dei prodotti, il livello di servizio e i tempi di risposta ai clienti. Questo delicato obiettivo può essere pienamente raggiunto con l’adozione di un sistema di “Activity Based Costing”, ossia di un efficace strumento di misurazione e razionalizzazione dei costi che attraverso l’analisi dei processi aziendali, delle attività di cui si compongono e delle risorse da esse im piegate, consente di individuare i costi relativi agli sprechi, alle inefficienze e alle attività improduttive o non necessarie e dunque “eliminabili”. Nei casi in cui le suddette analisi rilevino disfunzioni organizzative diventa indispensabile ridisegnare l’intera architettura dei processi aziendali e/o esternalizzare attività non strategiche per ottenere sostanziali riduzioni di costo (c.d.“Business Process Reenginering”). “Nell’attuale scenario competitivo, caratterizzato da elevata turbolenza e incertezza, non è più possibile da parte dell’imprenditore e del management orientarsi solo con il proprio “istinto” e “fiuto per gli affari” CentoCinquanta Controllo di Gestione
  • 4. ( temi, e aspetti ... ) Oggi le imprese devono essere in grado non soltanto di generare nuove iniziative tese a sfruttare le opportunità che vengono a crearsi per via dei nuovi grandi spazi di mercato che si aprono, ma anche di dotarsi di strumenti programmatici in grado di fronteggiare l’elevata turbolenza e la rapida evoluzione del mercato. Maggiore enfasi deve essere posta al planning strategico e operativo. I programmi e le prospettive di crescita aziendali di m/l termine (3-5 anni) devono essere formalizzati in accurati “Piani Strategici” (Business Plan) che prevedano l’analisi di più scenari, definiscano obiettivi raggiungibili nei tempi assegnati e che comprendano attente valutazioni sulla convenienza e sulla sostenibilità tecnica economico-finanziaria degli stessi. Bisogna inoltre costituire un sistema di “Budgeting” che: definisca piani operativi coerenti ai piani strategici determini gli obiettivi (standard), le risorse e i fabbisogni sia annuali che mensili consenta di allocare in modo ottimale le risorse disponibili diventi, in fase consuntiva, un indispensabile parametro di riferimento per verificare l’andamento della gestione e il grado di perseguimento degli obiettivi prefissati in modo da informare di eventuali “scostamenti” gli organi direttivi, affinché possano attuare le opportune azioni correttive. L’accordo di Basilea 2 ha imposto agli istituti di credito di classificare i clienti in funzione della loro rischiosità e di accantonare delle quote di capitale variabili in funzione del livello di dei rapporti di credito accordati. L’effetto di questa “novità” è che i modelli di pricing delle banche dovranno tenere conto della correlazione sopraccitata e quindi rendere più oneroso il debito per le aziende “più rischiose”. La normativa ha inoltre introdotto nuovi criteri “obbligatori” di valutazione del merito creditizio delle aziende da parte delle banche. Il rating da attribuire ai clienti deve scaturire dalla ponderazione di tre tipologie di analisi: “Analisi andamentale” dei rapporti con il sistema finanziario (interrogazioni a CR, Cerved, ecc..) “Analisi quantitativa” dei risultati economici, finanziari e patrimoniali “Analisi qualitativa” del posizionamento competitivo dell’azienda, delle validità e sostenibilità delle sue prospettive di crescita, della qualità del management e della struttura organizzativa, ecc.. L’elemento più critico introdotto dalla nuova normativa è rappresentato dal fatto che il valore del rating dipenderà anche dalla quantità e “qualità” delle informazioni fornite alla banca durante il processo di valutazione creditizia. Pertanto, a parità di rischio, l’impresa che non metterà a disposizione adeguate informazioni sarà penalizzata con l’attribuzione di un rating “più basso” e quindi dovrà sopportare un costo del debito più alto. Le Aziende, grazie all’utilizzo e alla condivisione con gli istituti bancari degli strumenti propri del controllo di gestione (business plan, budget e reports economico-finanziari, balanced scorecard, ecc..), possono gestire “attivamente” e migliorare il proprio rating e dunque dare un contributo decisivo a indirizzare positivamente le valutazioni del merito creditizio. “Basilea 2 ha determinato una forte evoluzione dei rapporti banca-impresa, nella valutazione del rating e del merito creditizio delle aziende”. 5 * CentoCinqua a nt *ab it diff er ent CentoCinquanta Controllo di Gestione
  • 5. ( our work ) ( in che modo CentoCinquanta può aiutarti ) Dotare la propria organizzazione di una nuova funzione aziendale dedicata al controllo di gestione comporta un investimento, soprattutto in termini di risorse umane e infrastruttura infor matica, in molti casi consider evole per aziende di piccole e medi e dim ensioni. Centocinquanta è in grado di offrire la progettazione, l’im plementazione e la completa “gestione” sia del software che del sistema di program mazione e controllo di gestione totalmente personalizzato, scalabile e realizzato in funzione alle specifiche esigenze dei clienti permettendo di realizzare sensibili risparmi di costo. I Pr inci pali Ser vizi Off erti da Ce ntoC inqua nta Contabilità analitica per centri di costi e aree di risultato Reporting direzionale; Budgeting (rolling forecast); Variance Analisys; Product costing; Activity Based Costing; Cost R e d u ct i o n ( P l an n i n g & M a n a g em e n t ) ; Business Process Analisys; Business Process Reengineering; Target costing; Benchmark strategico; Cost management e valutazione progetti d’investimento Check-up aziendali; Valutazioni d’Azienda; Project management; Temporary management; CentoCinquanta Controllo di Gestione
  • 6. CentoCinquanta via Umberto, 150 95129 - Catania tel +39 (095) 2162066 fax +39 (095) 2162066 info@centocinquanta.it www.centocinquanta.it