Commerce et Artisanat, des méthodes simples et efficaces pour un développement harmonieux

Ce projet a été financé avec le soutien de la Commission européenne.
Cette publication n’engage que son auteur et la Commission n’est pas responsable de l’usage qui pourrait être fait des
informations qui y sont contenues.
KITINFO-FORMATIONPOURLESGESTIONNAIRESDE
COMMERCEDEDÉTAILPOURUNEPMEEFFICACEET
FLEXICURE
MPS -MAISONDELAPROMOTIONSOCIALE
CIAPE-CENTROITALIANOPERL’APPRENDIMENTOPERMANENTE
AVECLACONTRIBUTIONDETOUSLESPARTENAIRES

2
Ce projet a été financé avec le soutien de la Commission européenne. Cette publication n’engage que son auteur et la
Commission n’est pas responsable de l’usage qui pourrait être fait des informations qui y sont contenues.
Table des matières
1. Avant-propos.................................................................................................................. 4
2. Objectifs du kit Info-formation pour les managers Retail.............................................. 4
3. Le contenu du Kit Info Formation................................................................................... 7
Chapitre 1: Introduction ......................................................................................... 7
Unité 1: Le projet ALLIANCE DES COMPÉTENCES DU SECTEUR DU COMMERCE DE
DÉTAIL et ses objectifs. .................................................................................... 7
Unité 1.1: Exigences pour le futur manager Retail. ....................................................... 8
Unité 1.2: Principaux problèmes pour les gestionnaires de détail afin de faire face aux
tendances affectant le secteur ...................................................................... 13
Unité 1.3: Avantages découlant de la gestion d'une manière d’apprendre propice, de
façon flexicure, efficace et orientée vers le client, incluant la santé et la
sécurité........................................................................................................... 14
Unité 1.4: Comment utiliser ce Kit Info –Formation? ................................................. 20
Chapitre 2: La pensée Lean adaptée au secteur Retail ........................................ 22
Unité 2.1: Définition de la pensée «Lean». ................................................................. 22
Unité 2.2 Comment adapter la pensée Lean au secteur du commerce de détail?...... 23
Unité 2.3 Comment les gestionnaires Retail peuvent-ils prendre avantages de la pensée
Lean? .............................................................................................................. 25
Chapitre 3: Comment améliorer la compétitivité des détaillants et leur adaptation
à un environnement changeant rapidement? ...................................................... 29
Unité 3.1: Comment choisir rapidement les nouvelles tendances et adapter en
conséquence la boutique? ............................................................................. 31
Unité 3.2: Comment explorer de nouveaux marchés et canaux?................................ 36
Unité 3.3: Comment investir dans la relation client?................................................... 39
Chapitre 4: Conditions de travail attrayantes ainsi qu’environnements Lean
favorables et flexicures ......................................................................................... 42
Unité 4.1: Définition de l'environnement LEAN conducteur et flexicure ................... 42

3
Unité 4.2: Comment les détaillants peuvent transformer le lieu de travail en un
environnement Lean propice et flexicure?.................................................... 44
Unité 4.3: Comment l'entreprise peut améliorer les possibilités d'apprentissage
internes?......................................................................................................... 47
Unité 4.4: Comment améliorer les compétences les plus importantes pour le secteur?
........................................................................................................................ 50
Unité 4.5: Comment les gestionnaires peuvent-ils profiter de conditions de travail
attractives?..................................................................................................... 54
Chapitre 5: Organisation du processus de vente au détail .................................. 57
UNIT 5.1: Comment améliorer la gestion de la personnalisation de masse?.............. 57
UNIT 5.2: Comment gérer les changements de style de vie? ...................................... 60
4. L'approche e-Comment................................................................................................ 64
5. Conclusions................................................................................................................... 65
6. Bibliographie................................................................................................................. 66

4
1. Avant-propos
L’Alliance des compétences du secteur Retail a été créée afin d'élaborer des stratégies
aidant les PME et les micros entreprises à relever les défis du secteur. Le projet vise
à une meilleure anticipation des besoins de compétences ainsi qu’à la réduction des
conséquences de la crise du marché du travail dans le secteur du commerce de détail
de l'UE. Le secteur du commerce de distribution, constitué de services de détail et de
gros représente une des plus grandes zones commerciales de l'Union Européenne
avec 11% de son PIB total. En outre, ce secteur correspond à 29% de toutes les
entreprises Européennes ainsi que 15% de l'emploi total Européen. L'utilisation
massive des technologies de l'information et de la communication par à la fois, les
clients et les entreprises, montre la nécessité pour les détaillants d’avoir plus de
connaissances en TIC et en commercialisation
Pour les PME et les micros entreprises, faire face aux défis est particulièrement difficile
car la plupart d'entre elles ne se concentrent pas systématiquement sur la formation.
Cette boite à outils formation information se propose de traiter de ces questions par le
biais de fiche action
Ce manuel sera un support pour les managers Retail qui souhaitent développer les
compétences futures requises par le marché du travail.
.
2. Objectifs du kit Info-formation pour les managers Retail
Ce kit Info-formatif pour les futurs gestionnaires de détail a pour objectif la production
d'un outil TIC flexible offrant des contenus dans une forme (e-FAIRE) très pratique et
axée sur l'emploi, afin de répondre aux besoins des adultes qui n’ont pas participé à
l'éducation formelle pendant des années.

5
Grâce à des situations propres à chaque cas, avec une forte utilisation de la simulation
et des modalités d'apprentissage mixte, des suggestions opératoires seront fournies
afin de répandre le savoir comment suivant:
 choisir rapidement les nouvelles tendances, explorer de nouveaux marchés et
canaux, investir dans la relation client;
 offrir des conditions de travail attrayantes ainsi que des environnements
d’apprentissage favorables et flexicures;
 organiser le processus de vente au détail afin de mieux gérer la
personnalisation de masse et les changements de mode de vie. Les besoins
spécifiques des pays seront intégrés dans une approche de formation
Européenne commune.
Ce manuel sera un support pour les managers Retail qui souhaitent développer les
compétences futures requises par le marché du travail. Ils trouveront du matériel
motivant, informatif, formatif et opérationnel, en termes de solutions de mise en œuvre
d’une stratégie innovante de gestion des RH, et pour transformer les sociétés de vente
au détail en lieux de travail LEAN, flexicures et efficaces.
Le FUMR sera en mesure de créer des environnements d'apprentissage
conducteurs sur le lieu de travail, de bien coordonner les employés d'une manière
Flexicure, d’équilibrer «la pensée Lean » avec une approche de développement de
la gestion des ressources humaines et l'amélioration de l'image du secteur. Ainsi
il en résultera des conditions de travail améliorées, y compris au niveau de la santé et
la sécurité, dans le secteur de la distribution, et dans la création de conditions
préalables pour attirer et retenir une main-d'œuvre future.
Le secteur du commerce de distribution, constitué de services de détail et de gros
représente une des plus grandes zones commerciales de l'Union Européenne avec
11% de son PIB total. En outre, ce secteur correspond à 29% de toutes les entreprises
Européennes ainsi que 15% de l'emploi total Européen. Tout en étant une des zones
commerciales les plus importantes en Europe, le secteur du commerce de détail est
confronté à de nombreux problèmes et difficultés de développement, par exemple les

6
crises de la dette, les taux de chômage élevés, la faible croissance des salaires, les
processus de restructuration, la mondialisation, l'internationalisation et plus encore.
L'influence croissante de la mondialisation et de l'internationalisation pousse les
entreprises de vente au détail à une concurrence accrue sur un nombre croissant de
marchés impliquant une concurrence de plus en plus à l'échelle mondiale. Les
développements dans le secteur du commerce de détail visent à plus de
personnalisation de masse et à une meilleure adaptation aux changements de style
de vie des clients. L'utilisation massive des technologies de l'information et de la
communication par à la fois, les clients et les entreprises, montre la nécessité pour les
détaillants d’avoir plus de connaissances en TIC et en commercialisation. En outre,
on voit une importance croissante des changements de style de vie. Le
développement dans le secteur du commerce de détail en Europe vise une grande
flexibilité du travail tout en étant caractérisé comme un secteur à bas salaires.
Il en résulte à des conditions de travail moins intéressantes et, en conséquence, pour
les travailleurs les moins motivés, moins de qualité, des clients insatisfaits et une
baisse des ventes et des profits.
Tous ces défis se traduisent par une confiance plus faible, tant des consommateurs
que des détaillants. Les défis continus nécessitent l'évolution des exigences de
qualification pour les détaillants afin de faciliter une gestion positive du changement.
Le secteur de la distribution se caractérise principalement par de petites entreprises.
Ainsi le secteur du commerce de détail affiche le plus grand nombre de PME et micro
entreprises. Dans certains pays, ce dernier représente environ les trois quarts de
l'ensemble du secteur (par exemple la Bulgarie avec 82,9%, l'Italie 82,1% et l'Espagne
avec 71,5%). Pour les PME et les micros entreprises, faire face aux défis est

7
particulièrement difficile car la plupart d'entre elles ne se concentrent pas
systématiquement sur la formation.
Cette boite à outils formation information se propose de traiter de ces questions par le
biais de fiche action prenant en compte les trois points suivants :
• Comment choisir rapidement les nouvelles tendances, explorer de nouveaux
marchés et canaux, investir dans la relation client;
• Comment offrir des conditions de travail attrayantes ainsi que des
environnements d’apprentissage favorables et flexicures;
• Comment organiser le processus de vente au détail afin de mieux gérer la
personnalisation de masse et les changements de mode de vie.
Les besoins spécifiques des pays seront intégrés dans une approche de formation
Européen commune.
3. Le contenu du Kit Info Formation
Chapitre 1: Introduction
L’Alliance des compétences du secteur Retail a été créée afin d'élaborer des
stratégies aidant les PME et les micros entreprises à relever les défis du
secteur. Le projet vise à une meilleure anticipation des besoins de compétences
ainsi qu’à la réduction des conséquences de la crise du marché du travail dans
le secteur du commerce de détail de l'UE.
Les objectifs de l’Alliance des compétences du secteur Retail sont :
 Développement de méthodes sectorielles pour l'anticipation des besoins
de compétences
 Conception et mise en œuvre d'initiatives spécifiques qui stimulent les
incitations des PME du secteur à investir dans la formation

8
 Développement d'un nouveau modèle de prestation de formation au sein
d'une stratégie globale d'apprentissage tout au long de la vie pour le
secteur de la distribution, compte tenu des obstacles existants au sein
des PME et micro entreprises
 Mise en place de programmes d'études du nouveau profil professionnel
du Futur Manager Retail (FUMR) de l'UE, doté de plus de compétences
sociales, entrepreneuriales et de gestion
 Développement de dispositifs flexibles pour la validation, le transfert et
la reconnaissance des résultats d'apprentissage, en utilisant les
principes d’ECVET
 Mise à disposition du secteur d’une boite à outils info formative pour le
nouveau FUMR - avec une forte utilisation de la simulation et des
modalités d’apprentissage mixtes
 Pilotage de la formation de manager de commerce de détail
 Mise en place d'un réseau Peer Européen de développement pour
FUMR
Unité 1: Le projet ALLIANCE DES COMPÉTENCES DU SECTEUR DU
COMMERCE DE DÉTAIL et ses objectifs.
Unité 1.1: Exigences pour le futur manager Retail.
Pour identifier les compétences nécessaires pour le futur gestionnaire de
commerce de détail, il était nécessaire d'abord de faire le point sur les exigences
de compétences existantes en Europe.
A cet effet les partenaires ont collectés les besoins en compétences de l'Espagne,
la France, l'Italie, la Bulgarie, l'Allemagne et la Norvège provenant de différentes
sources, y compris les offres d'emploi, les agences d'emploi et les observatoires
ainsi que du secteur de l'éducation, y compris les programmes de la formation
professionnelle initiale et de la formation continue. L'analyse des résultats de la

9
recherche des domaines de compétences peut être résumée de la façon suivante
:
Les entreprises et le secteur de l'éducation attendent les compétences et aptitudes
suivantes des gestionnaires de commerce de détail:
Analyses du marché et des sociétés:
o analyse et interprétation des préférences des consommateurs,
des tendances du marché, des activités des concurrents et des
relevés d'opérations
o analyse d'indicateurs tels que: ventes, banque de rotation, coûts
de personnel, ...)
o analyse de l'environnement des magasins et des zones
d'influence
o aperçu des conditions de travail internes et externes, et compte
rendu de la signification de ceux-ci dans une organisation
o analyse de la situation
o compte rendu des éléments les plus importants dans un système
moderne d'information marketing
o compte rendu des diverses formes de recherche de marché et
enquêtes qualitatives et quantitatives

10
Marketing:
o connaissance des principes et méthodes pour présenter,
promouvoir et vendre des produits ou des services
o définition des stratégies et des tactiques de marketing, des
techniques de présentation
o promotion de magasin locaux, création de partenariats avec la
communauté, les journaux, les écoles, etc.
Services consommateurs:
o connaissance des principes et procédures pour fournir des
services aux clients et aux personnes
o évaluation des besoins du consommateur,
o réalisation des normes de qualité et évaluation de la satisfaction
client
o traitement des plaintes, commentaires et questions des
consommateurs
Lois et règlements:
o connaissance des principes du droit des consommateurs, du droit
des contrats, du droit du travail et des règlements Européens ainsi
que des activités commerciales internationales, des lois
nécessaires pour le commerce de détail en général
o connaissance des exigences des règlements qualité, santé et
sécurité ainsi que sur la protection de l'environnement, le contrôle
de l'application des règlements
o connaissance des politiques et des opérations du magasin en
suivant les lignes directrices de la société
o veille sur d'éventuels changements de règlements
Management des affaires et de la société:
o connaissances des principes et méthodes régissant l'entreprise et
sa gestion relative à la planification stratégique
o développement et amélioration des plans d'action pour améliorer
la rentabilité, allocation de ressources humaines, financières et

11
matérielles, techniques de contrôle, méthodes de production, et
coordination des personnes et des ressources
o évaluation de la qualité du travail accompli dans la société selon
les exigences normatives
Production et processus:
o connaissance de la chaîne d'approvisionnement totale, des
matières premières, des processus de production, des techniques
de contrôle de la qualité, du contrôle des coûts et de ce qui est
nécessaire pour maximiser la production et la distribution des
biens et services
o connaissance des produits vendus par la société
Logistique et stock:
o connaissance de l'origine des matières et des sous-produits
o connaissance des principes d'approvisionnement, suivi de
fournisseurs potentiels
o gestion adéquate de stock et maintenance efficace des stocks
o Organisation de la fourniture et l'assortiment de produits.
Economie et comptabilité:
o connaissance des principes et pratiques de comptabilité et
d'économie, des marchés financiers, de la banque et des
techniques pour l'analyse et la présentation des données
financières
o préparation des budgets et des dépenses budgétaires, fixation
des prix et des taux d'escompte
Management du personnel et des ressources humaines:
o connaissance des principes et des procédures pour le
recrutement

12
o connaissance des principes et des procédures pour l'emploi
o connaissance des principes et des procédures pour le
licenciement du personnel
o connaissance des principes de la relation contractuelle entre
l'employeur et les employés
o organisation, suivi et supervision des travaux, de la sélection, de
la formation et de la rémunération du personnel
o attribution des tâches et délégation de responsabilités
o compréhension de la fonction des syndicats, des relations et des
négociations avec les syndicats
o management des systèmes d'information des salariés
Langues étrangères:
o connaissance de la structure et du contenu d'une langue
étrangère ou le sens et la prononciation des mots, règles de
composition et de grammaire
Compétences comportementales:
o collaboration avec le personnel, les autres gestionnaires, afin de
surveiller et d'améliorer les procédures, les performances, de
nouvelles initiatives, l'organisation de promotions
o capacité à travailler en équipe, motivation, fiabilité, ponctualité et
sens des responsabilités, flexibilité
o créativité dans l'optimisation des processus de travail
o connaissance des techniques de négociation, d’affirmation de soi
o connaissance des techniques de présentation, des techniques de
communication
o connaissance les principes de résolution des conflits
o empathie
TIC:
o avoir des notions de base sur le logiciel système en cours
o être en mesure d'utiliser les programmes de bureau ainsi que des
programmes de comptabilité
o connaitre les développements actuels en matière de TIC
o être capable d'utiliser des outils en ligne

13
Management basé sur la connaissance
o La gestion d'une entreprise a un plus grand impact si
l'entreprise est en réussite ou non. La formation est la clé pour
développer les compétences nécessaires aux gestionnaires de
détail pour réagir à un environnement en évolution rapide d'une
manière adéquate.
Unit 1.2: Principaux problèmes pour les gestionnaires de détail afin de faire face
aux tendances affectant le secteur.
Les entreprises de détail ont des problèmes à suivre les défis modernes. En
particulier les petites entreprises, n’ayant pas les mêmes ressources à leur
disposition que leurs homologues plus grandes, luttent pour survivre dans la
compétition. Les principaux problèmes et défis qui touchent le secteur du
commerce de détail en Europe peuvent être identifiés comme suit:
 Une influence croissante de la mondialisation et de l'internationalisation,
qui conduit à une plus grande concurrence au niveau mondial. Les
détaillants sont en concurrence sur plusieurs marchés et confrontés à
plus de concurrence.
 Pour faire face à la mondialisation et l'internationalisation, il faut une
meilleure connaissance en matière de langues, de cadres juridiques et
de droit privé et procédural par exemple le CVIM, Les règlementation de
Bruxelles, la règlementation Rom, ainsi qu'une meilleure compréhension
des différentes culturelles et des différences sur les pratiques
commerciales.
 Les développements dans le secteur du commerce de détail visent à plus
de personnalisation de masse et à une meilleure adaptation aux
changements de style de vie des clients. L'utilisation massive des
technologies de l'information et de la communication par à la fois les
clients et les entreprises, montre la nécessité pour les détaillants de plus

14
de connaissances en TIC et en commercialisation. En outre, on voit une
importance croissante des changements de style de vie. Les clients
portent une attention croissante aux questions éthiques, à la qualité, à
la sécurité, à l'environnement et à la santé - caractéristiques liées à tout
achat de biens. Ces développements à venir nécessitent également une
meilleure connaissance de la part des détaillants.
 Le développement actuel dans le secteur du commerce de détail en
Europe vise une grande flexibilité du travail alors qu'il est caractérisé
comme un secteur à bas salaires. Cela amène à des conditions de travail
moins intéressantes et en conséquence à des travailleurs moins motivés,
moins de qualité, des clients insatisfaits et une baisse des ventes et des
profits. Cette passive flexibilité du travail numérique peut être opposée
au concept de flexicurité, une flexibilité du travail fonctionnel actif.
Unit 1.3: Avantages découlant de la gestion d'une manière d’apprendre propice,
de façon flexicure, efficace et orientée vers le client, incluant la santé et la
sécurité.
L'Alliance des compétences sectorielles Retail a identifié 10 avantages
concurrentiels de la gestion de projets de façon Lean, flexicure, efficace et orientée
vers le client:
1. Relations avec les «consommateurs habilités”
Les entreprises qui sont intelligentes vont être vraiment transparentes et dire" hey
consommateurs, travaillez avec nous ». Les entreprises qui sont moins intelligents
vont être celles qui mettent en place une approche et des prétentions policées
"(Martin Lindstrom - expert image de marque et auteur de best-seller).
Les choix et préférences des consommateurs sont parmi les principaux facteurs
qui déterminent le développement du secteur de la distribution. Actuellement,
grâce aux effets de la mondialisation principalement causés par les technologies
Internet et numériques, les consommateurs sont plus autonomes que jamais. Par
conséquent, les détaillants doivent faire face à ce changement et tourner la
transparence en un avantage concurrentiel pour leurs entreprises

15
Tout d'abord, les détaillants doivent travailler dur pour être honnête et
s’assurer que leurs marques parlent aux consommateurs. Ils s’engagent à
prendre les commentaires de leurs consommateurs en compte - à la fois positif et
négatif – en ne promettant pas ce qu'ils ne peuvent pas offrir.
Deuxièmement, les détaillants doivent trouver des moyens pour cibler leurs
consommateurs individuellement et des messages sur mesure pour des
segments spécifiques. Si un consommateur achète un ordinateur portable, par
exemple, il pourrait ne pas apprécier qu’on lui en offre un autre la semaine
suivante, mais il pourrait profiter de coupons de réduction pour les accessoires ou
de contact de l’équipe de service à la clientèle
2. Des services de détail plus compétitifs
Considérant que le secteur de la distribution détermine l'accès des
consommateurs à un large choix de biens de consommation, y compris les biens
et produits d'épicerie de base du ménage, le fonctionnement du marché de détail
a un impact direct sur la qualité de vie des citoyens. C’est grâce à des services
fournis par les détaillants que de nombreux consommateurs peuvent accéder
localement aux produits en provenance d'autres États membres et pays tiers,
profitant ainsi du marché intérieur.
Les détaillants peuvent devenir une force motrice dans l'adoption de
chemins de croissance durable s’ils deviennent plus sensibles aux
comportements des consommateurs et accroissent leur interaction avec les
consommateurs. La concurrence au sein du secteur ne doit pas seulement porter
sur des facteurs économiques, mais aussi sociaux, éthiques et environnementaux.
En effet, le secteur de la distribution a un impact significatif sur l'environnement,
en raison à la fois des opérations au jour le jour et du trajet des consommateurs
qu'elles génèrent. Par conséquent, les détaillants doivent s’acquitter de leurs
responsabilités environnementales et promouvoir la prestation d'un modèle de
consommation et de production plus durable.
3. Apprentissage tout au long de la vie et croissance basée sur le Savoir
La formation est également importante pour les gestionnaires de commerce de
détail. Différents des gestionnaires de grandes entreprises, les détaillants ont une
période de formation initiale dans les écoles de gestion. Les détaillants devraient
favoriser une augmentation sensible de leurs investissements dans
l'apprentissage tout vie et l'employabilité de leur main-d'œuvre. Cela pourrait
être fait d'une manière qui tient compte de la diversité des entreprises et leur

16
taille. Les programmes de développement des compétences offriraient des
programmes de formation et de carrière personnelle à chaque employé, dans le
cadre du contrat de travail, avec l’obligation réciproque de faire tout son possible
pour répondre aux besoins de compétences prédéfinis.
L’amélioration des compétences est souvent nécessaire afin de répondre aux
besoins changeants de la clientèle, développer l'entreprise, adapter
l'organisation et les processus.
Il y a un consensus général que la connaissance nécessaire le plus souvent et
pour la plupart des professions est la connaissance professionnelle, la
connaissance générale des produits et / ou services proposés.
Selon la profession, d'autres formes de connaissances sont exigées: une
législation appropriée pour les consommateurs et les employés, les règlements de
protection de l'environnement et de gestion des déchets, les développements de
la législation en matière de santé et de sécurité, les systèmes de gestion de la
relation client, les systèmes technologiques et techniques à utiliser pour gérer la
chaîne d'approvisionnement, le rôle et la fonction du e-commerce, les processus
d’achats numériques et la motivation du consommateur en ligne.
4. Employabilité & adaptabilité
Pour les employés du secteur de la distribution, les enjeux de la formation continue
sont de plus en plus importants et la tendance alimentée par des initiatives
Européennes est de les rendre acteurs de leur propre carrière en développant leur
employabilité qui est leur capacité à apparaître souhaitables ou «employables»
dans l'entreprise et sur le marché du travail. Les parcours professionnels ne sont
pas innés, ils doivent être construits dans les deux sens: de l'individu,
indépendamment de son statut (étudiant, chômeur, travailleur et retraité) à
l'entreprise qui peut utiliser ces compétences, et de la société, qui veut acquérir
ces compétences, à la personne qui les a.
Les gestionnaires de commerce de détail devraient essayer d'employer un
nombre croissant d'employés dans les professions e-business pour
restructurer leurs opérations afin de refléter l'évolution des besoins de
l'économie numérique: allant de développeurs web à des spécialistes des
médias sociaux et du marketing numérique aux gestionnaires de développement
de nouvelles affaires.
5. Economie numérique
L'économie numérique est le moteur d'une transformation majeure des secteurs
du commerce de détail et de gros Européens. Les détaillants doivent

17
développer des compétences importantes dans l'utilisation de la technologie
à la fois pour traiter rapidement l'information sur le marché ainsi que pour
optimiser la chaîne de valeur, surtout si elles travaillent pour des
organisations de petits clients et de clients professionnels. L'expertise des
détaillants dans la logistique, une fonction centrale du secteur, est un élément
essentiel dans la prestation de l'économie numérique. En effet, pour les
commerçants, le commerce électronique offre de nouvelles façons d'interagir avec
leurs clients et de les servir à travers différents canaux et plates-formes.
En relevant les défis combinés avec succès et de manière exhaustive, l'économie
numérique conduira à l'élaboration d'un nouveau et passionnant équilibre
concurrentiel dans le commerce Européen.
6. Flexicurité: un gagnant-gagnant pour tous
«La flexicurité», une stratégie intégrée pour améliorer, en même temps, la
flexibilité et la sécurité sur le marché du travail vise à concilier de la nécessité des
employeurs d'avoir une main-d'œuvre flexible avec le besoin de sécurité des
travailleurs vis-à-vis du chômage.
Certains composants de la flexibilité du travail, comme le temps de travail et
le paiement de la flexibilité pourraient être considérés par les détaillants
comme d'importants moteurs de la compétitivité des entreprises.
Fournir une plus grande sécurité et flexibilité dans l'organisation du travail est dans
l'intérêt des employeurs et des travailleurs.
Pour les gestionnaires dans le secteur de la distribution, un degré suffisant
de flexibilité sera plus nécessaire afin d'améliorer leur capacité d'adaptation,
tandis que les employés en auront besoin pour être en mesure de profiter de
plus grande sécurité de l'emploi. Dans le même temps, la sécurité, dans une
perspective dynamique, n’est pas juste une question de protection du travailleur
contre la perte de son emploi. Il s’agit de construire et de préserver la capacité des
gens à entrer, rester et progresser dans l'emploi tout au long du cycle de vie. C’est
aussi une question de sécurité pour les entreprises de préserver et d'améliorer leur
position sur le marché, la loyauté de leur personnel et de leur productivité et leur
potentiel de création d'emploi dans un environnement de plus en plus
concurrentiel.
7. Vers une innovation durable
L'innovation durable, c’est la création de produits nouveaux ou améliorés, des
technologies, des processus et des techniques de gestion qui produisent des
avantages environnementaux ou sociaux ainsi que de la valeur économique.

18
Les détaillants devraient être le fer de lance de l'écologisation de l'économie
Européenne en réduisant leur empreinte carbone, en offrant des produits
plus durables et en aidant les consommateurs à réduire les quantités de
nourriture qu'ils gaspillent. Ils devraient également s’efforcer en permanence de
réduire leurs déchets dans leurs opérations avec tous les moyens à leur disposition
dans les segments de la chaîne d'approvisionnement où ils peuvent avoir un
contrôle direct (logistique, la conception du produit, l'emballage, recyclage, etc.)
Les détaillants ont la mission de convaincre, encourager et accompagner les
consommateurs dans leurs efforts pour réduire leurs déchets de nourriture. En
outre, les détaillants sont dans une excellente position pour fournir aux
consommateurs des informations sur la signification des différents types de dates
d'expiration, et des conseils pratiques pour réduire les déchets alimentaires, telles
que l'utilisation de listes de courses.
8. Des solutions plus innovantes
Les changements sociétaux et les progrès technologiques rendent le secteur du
détail méconnaissable et des modèles d'affaires innovants émergent.
Les activités des détaillants ne sont pas reflétées adéquatement dans les mesures
traditionnelles et classiques de l'innovation.
Les détaillants doivent s’engager dans l'innovation ouverte, collaborative et
mettre l'accent autant sur la non-technologie que sur l’innovation
technologique, et également combiner l'innovation de service et de produit.
L'innovation de produit est l'un des aspects les plus importants de l'innovation du
commerce de détail.
Cela pourrait être soit l'innovation de produits introduits par les fabricants de la
marque ou le développement de ses propres marques comme moteurs de
l'innovation. La base, pour son propre développement, est purement les besoins
et les demandes du client. En outre, les détaillants devraient fournir des
produits innovants et créer de nouvelles catégories de produits que les
fabricants de la marque n’ont pas investies avant, afin d'augmenter la fidélité
des consommateurs ainsi que d'attirer de nouveaux clients.
9. Meilleur environnement de travail
Face aux changements sociaux et économiques actuels, les détaillants offrent des
manières diverses et modernes d'achat et de vente de biens et services et
contribuent à l'élargissement du choix des consommateurs ainsi qu’à des
possibilités d'emploi flexibles et décents, en particulier pour les jeunes.

19
Cependant, en plus de la quantité d'emplois disponibles, il est également important
de tenir compte des aspects qualité des emplois dans le commerce de détail, tels
que les conditions de travail, y compris la santé et la sécurité au travail, afin
d'assurer une meilleure productivité et compétitivité du commerce de détail. En
général, particulièrement en période de récession, le secteur des services de détail
est perçue dans l'opinion publique comme offrant des conditions de travail en
détérioration et ne fournissant pas des emplois de qualité, ni de perspectives de
carrière à long terme. C’est la raison pour laquelle les détaillants doivent trouver
le juste équilibre entre l'objectif social de veiller à ce que les détaillants
appliquent des conditions de travail de qualité et la nécessité économique
d'avoir des horaires flexibles compte tenu des divergences quotidienne, des
niveaux de flux journaliers, hebdomadaires et saisonniers.
10. Un meilleur cadre réglementaire
Les détaillants sont soumis à des niveaux croissants de la réglementation qui
augmentent leurs coûts et étendent leur responsabilité. Par conséquent, afin de
promouvoir un véritable marché unique des détaillants sein de l'UE, des systèmes
de paiement plus efficaces et compétitifs et une approche intégrée pour le
commerce en ligne et hors ligne devraient être encouragés afin d'aider les
détaillants à prévenir les distorsions de concurrence ainsi que d'une approche
holistique aux besoins d'information des consommateurs. Enfin, des règles plus
cohérentes et plus claires sur l’approbation de produits devraient être créées pour
certifier que la responsabilité des détaillants devrait être limitée à leur domaine de
compétence.
La réalisation d'un marché unique dans le commerce de détail est cruciale pour
rendre plus facile aux détaillants d'ouvrir des magasins dans d'autres États
membres de l'UE et permettre aux citoyens Européens de bénéficier du marché
unique dans leur vie de tous les jours.
Unité 1.4: Comment utiliser ce Kit Info –Formation?
Le présent Info-Kit de formation s’adresse aux futurs managers de commerce de
détail Européens, qui souhaitent améliorer et renforcer leurs compétences et leurs
capacités de gestion et, en même temps, les performances de l'entreprise.
En se référant à la méthodologie approche facile utilisée dans le présent Kit
(approche e-Comment), les gestionnaires du secteur de vente au détail trouveront,
d'une manière très simple, quelques solutions utiles aux problèmes qui touchent
leur travail.

20
L'approche "e-Comment" est emprunté au célèbre Guide "how-to" qui offre étape
par étape les instructions en ligne aux utilisateurs (http://www.ehow.com). Les
professionnels dans tous les domaines, s’unissent pour offrir des conseils
d'experts, avec le soutien supplémentaire d'une communauté "peut-faire de l'e-
Comment". L'approche e-Comment a façonnée le développement de ce kit Info-
formation en termes de définition des contenus basés sur des situations propres à
chaque cas et des suggestions s’adressant aux gestionnaires du secteur Retail.
Ce guide "how-to" est structuré en cinq chapitres, chacun dédié à un sujet
spécifique et divisé en parts portant sur des problèmes spécifiques, souvent
rencontrés par les gestionnaires du secteur de détail.
Chapitre 1 est la partie introductive, décrivant le projet Retail et ses objectifs ainsi
que les résultats de la recherche préliminaire visant à démontrer les exigences
pour les gestionnaires Européens des secteurs de commerce de détail, les
avantages tirés de la gestion des entreprises de vente au détail d'une manière
durable et sécuritaire pour des PME efficaces et Flexicures ainsi que les principaux
problèmes rencontrés par les gestionnaires
Chapitre 2 du Kit Info-formation est dédié à la mise en œuvre de la pensée Lean
adapté au secteur du commerce de détail. Après une explication de la signification
de la pensée «Lean», les gestionnaires sont guidés dans la mise en œuvre des
cinq principaux principes Lean pour une PME et dans le développement des
compétences clés nécessaires. Les avantages découlant de la pensée Lean dans
la gestion d’un commerce de détail sont également expliqués, faisant une
distinction claire entre les aspects sociaux et techniques de la pensée
Chapitre 3 montre comment améliorer la compétitivité des détaillants et leur
adaptation à un environnement rapidement changeant: Comment choisir
rapidement les nouvelles tendances et adapter en conséquence la boutique?
Comment explorer de nouveaux marchés et canaux? Comment investir dans la
relation client?
Chapitre 4 met l'accent sur les conditions de travail attrayantes ainsi que les
environnements Lean favorables et flexicures. Dans un premier temps, la définition
de l'environnement Lean conducteur et flexicure, puis, comment les détaillants
peuvent transformer le lieu de travail en un environnement Lean propice et
flexicure? Comment l'entreprise peut améliorer les possibilités d'apprentissage
internes? Comment améliorer les compétences les plus importantes pour le
secteur? Et comment les gestionnaires peuvent profiter des conditions de travail
attrayantes?

21
Chapitre 5 suggère l'organisation du processus de vente au détail. Comment
améliorer la gestion de la personnalisation de masse? Comment gérer les
changements de style de vie?

22
Chapitre 2: La pensée Lean adaptée au secteur Retail
Unité 2.1: Définition de la pensée «Lean».
La philosophie Lean est marquée par la poursuite de la performance en termes de
productivité, de qualité, de livraison, de coût et enfin, censé être plus facile à
atteindre, par l'amélioration continue et l'élimination des déchets .Les déchets sont
au nombre de sept: la surproduction, les attentes, le transport, les étapes inutiles,
les stocks, les mouvements inutiles et les corrections / modifications.
Il y a quatre niveaux de contrôle du système de la pensée Lean: une redéfinition
de la valeur produite par une société, le développement d'une caractéristique du
schéma de production, le développement d'attitudes managériales originales et la
formulation d'une stratégie à long terme. Il y a quatre niveaux d’analyse du
système de pensée Lean:
valeur:
La valeur d'une tâche qui contribue à un processus doit être définie du point de
vue du client. La société doit assurer un flux ininterrompu de valeur le long de la
chaîne de production (en terme plus trivial, faire la «chasse aux stocks»).
schéma de production:
La société produit en "tirant" la production basée sur la demande et non en la
«poussant», basée sur les capacités de production locales. Les tâches productives
sont normalisées pour faciliter l'amélioration continue grâce à l'élimination de la
valeur des tâches non-créatives. L'entreprise soutient une relation de partenariat
riche avec ses fournisseurs et les encourage à adopter ses méthodes de
production.
attitude managériale:
Les gestionnaires et les travailleurs ont besoin de trouver et éliminer les causes
profondes des problèmes dès qu'ils se posent; chaque employé est encouragé à
penser et à proposer des améliorations dans le système de production. Cela
conduit à des projets ponctuels d'amélioration (kaizen). La direction doit se faire
«sur le terrain», car seule l'expérience directe de la crise permet un diagnostic
efficace. Les décisions sont nécessairement prises par consensus.

23
La stratégie à long-terme:
L'entreprise doit se concentrer sur les questions à long terme en précisant son
objectif global et en l'écrivant d'une manière durable dans l'avenir. L'entreprise doit
s’efforcer constamment à une excellence opérationnelle.
L'application des principes de Lean, y compris l'amélioration continue du système,
nécessite de profonds changements dans les organisations. La résolution de
problèmes au plus près du terrain, impliquant les opérationnels ainsi que les
gestionnaires, est le premier changement majeur, le changement est perçu plus
dans les grandes organisations comme quelque chose qui suit la chaîne
descendante de commande (top-down), où peu d'autonomie est laissée au terrain
pour prendre des initiatives.
La pensée Lean peut être résumée en 5 étapes:
1. Définir la valeur de perspective du client final
2. Identifier toutes les étapes de la chaine de valeur
3. Promouvoir le flux des étapes de la chaîne de valeur pour créer de la valeur
pour le client
4. Tirez le flux allant du client et en remontant
5. Rechercher et tendre à la perfection
Unité 2.2: Comment adapter la pensée Lean au secteur du commerce de détail?
Les éléments de la pensée Lean sont: définition de la valeur → identification des
flux de valeur et élimination des déchets → organisant autour flux → répondre pour
tirer la chaîne d'approvisionnement → la poursuite de la perfection (Piercy &
Morgan, 1997). La tentative d'appliquer la notion Lean dans la vente au détail est
récente - elle date des années 90 du siècle dernier. À cet égard, un certain nombre
de détaillants comme Wall Mart, Tesco et IKEA sont bien connus.
Lean est une stratégie d'exploitation du commerce de détail moderne qui exige
une efficacité maximale couplée avec l'identification et l'élimination des déchets.
Cela nécessite un flux simple, éliminant la perte d'effort, de temps, de matériaux
et de motifs. Avec l'acceptation de l'approche Lean les gestionnaires sont en
mesure de réduire les activités qui n’ajoutent aucune valeur, directement
impactées et aide à prévenir les problèmes potentiels, et améliorer le flux
opérationnel global. L’application des techniques Lean, comme une simple
organisation du travail, en utilisant le "tirer" pour conduire le réapprovisionnement,
la suppression des goulets d'étranglement dans la chaîne d'approvisionnement,
en éliminant les efforts inutiles, les pertes de temps, le gaspillage de matériaux et

24
le gaspillage de mouvements, contribue directement à l'amélioration de la
performance globale du commerce de détail. La pensée Lean permet de
transformer les méthodes traditionnelles d'une entreprise de vente au détail en de
nouvelles et plus efficaces pratiques. Ceci est illustré dans le tableau ci-dessous:
L'influence de la pensée Lean sur la transformation du commerce de détail.
Source: Lean Retailing: Achieving Breakthroughs in store profitability, McKinsey & Company
Unité 2.3: Comment les gestionnaires Retail peuvent-ils prendre avantages de la
pensée Lean?
Les principes et techniques Lean peuvent être appliqués avec succès dans le
secteur du détail. Dans le secteur de la distribution:
Il est impossible de fournir
un meilleur service à la
clientèle sans augmenter
les coûts de main-d'œuvre
Nous ne pouvons pas
prédire la demande des
clients, nous devons donc
être prêt à tout
La disponibilité des
produits ne peut être
améliorée grâce à
l'augmentation des
quantités de stocks en
main
Nous aurions besoin de
beaucoup de capitaux à
investir parce que ce
programme peut pas être
remboursé pendant des
années
En donnant plus de
contrôle aux magasins. Je
perds la cohérence et la
normalisation à l'échelle
réseau
"Nous pouvons améliorer le service à la
clientèle et la satisfaction des employés
sans augmenter les coûts de main-
d'œuvre"
"La demande globale peut être très
variable, mais de nombreuses parties sont
tout à fait prévisibles»
"Nous pouvons réduire simultanément les
niveaux de stocks et hors de stocks"
"Nous pouvons développer un programme
d'amélioration de la performance intégré
qui fournit des résultats dans la même
année et s’autofinance"
"Nous pouvons accroître la cohérence et la
normalisation tout en permettant la
gestion locale"
Perspectives commerciales LeanMythes sur les opérations de détail

25
 L'approche Lean améliore les flux opérationnels.
 Le commerce de détail Lean encourage les fabricants à produire des produits
standards en conformité avec les commandes créées par les détaillants,
conformément à la demande de leurs consommateurs.
Les caractéristiques du marché Retail sont:
 Forte compétition,
 cycle de vie du produit plus court
 plus de temps de développement de produits
 haute sensibilité de la demande.
Pour être plus compétitifs et rentables les détaillants d'aujourd'hui opèrent
stratégiquement vers la baisse des prix et faire une exemption de détenir des
stocks inutiles. Le commerce de détail Lean est un exemple des meilleures
pratiques des stratégies opérationnelles réussies que les managers doivent
accepter - afin de maximiser l'efficacité opérationnelle du processus de vente au
détail.
En général, l'application de l'approche Lean permet à l'entreprise de réduire les
coûts, améliorer l'efficacité, réduire les temps d'exécution, de réduire les déchets
de toutes sortes, d'accroître la rentabilité et de garder de faibles stocks.
Elle contribue également à la satisfaction des clients, l'amélioration de la qualité
du produit et l’augmentation du moral du personnel.
Selon les recherches effectuées dans la pratique, quantitativement parlant, les
effets de la pensée Lean dans le commerce de détail sont: l'augmentation des
ventes comparables jusqu'à 10 pour cent, les coûts salariaux réduits de 10 à 20
pour cent, la réduction des stocks de 10 à 30 pour cent, et de la surveillance de
20 à 75 pour cent (Commerce Lean: réaliser des percées en rentabilité magasin,
McKinsey & Company). Il contribue de manière significative à l'amélioration de la
satisfaction du client. Tout cela, en retour, reflète une augmentation de la
rentabilité du magasin. Par exemple, le rendement des capitaux propres, en tant
que mesure de la rentabilité, a augmenté de 5 à 10 pour cent (par: La concurrence
dans un monde basé sur la valeur, la pratique du commerce de détail en Amérique
du Nord, McKinsey & Company).
En raison de son impact économique considérable la démarche Lean est
appliquée dans de nombreux types de commerce de détail (boutiques), tels que
les épiceries, magasins spécialisés, l'habillement, les dépanneurs, les magasins
discount, les divertissements et les restaurants à service rapide.

26
La figure ci-dessous représente les avantages généraux du commerce de détail
Lean.
Cette figure illustre le fait que les détaillants et les producteurs eux-mêmes tirent
des avantages de la vente au détail Lean. L’application de Lean change
fondamentalement la relation entre le distributeur et le fournisseur.
En utilisant le concept de commerce de détail Lean, le distributeur mondial Wal-
Mart a mis en place une «nouvelle relation» avec les fournisseurs, ce qui lui permet
de réaliser d'importants avantages découlant de l’économie d'échelle et de taille.
Cela lui donne les bases pour le modèle de distribution unique, nommé "réductions
quotidiennes de prix ".

27
Figure 1. The benefits of lean retail Source: McGuckin
Le noyau dur du commerce de détail Lean est avant tout un engagement à éliminer
les déchets. Comme dans le secteur de la fabrication et suivant le modèle de
l'approche Lean, les principaux types de déchets dans la vente au détail sont: les
stocks excédentaires, des défauts de produits, les mouvements inutiles, employés
redondants et perte de temps. Les gestionnaires du commerce de détail peuvent
utiliser des outils et des principes similaires pour identifier tous les types de
Les avantages de la distribution Lean
Changement de production
Changement/alternatives au produit
Ajustement des quantités produites
Idées pour de nouveaux produits
Les utilisations et les avantages pour le fabricant
Le flux d'informations - détaillant fabricant
Quantité de l'inventaire exigé
Requis date d'expédition
Informations sur le prix
Information sur le paiement
fabricant Retailercanal intégré
Reconstitution des stocks
Optimisation des dates de commande
Ordre détermination de la quantité
L'efficacité de fonctionnement
Optimisation des prix
Les coûts de main-d'œuvre réduits
Une meilleure répartition des coûts à des
tâches
Moins d'erreurs de facturation
Consommateur
final
circulation de l'information
Du fabricant au détaillant
Quantité des stocks disponibles
Informations des prix
Information des commandes
Date d'expédition
Date d'expiration
Date d'échéance
informations du paiement
Les utilisations et les avantages pour le
détaillant
Marchandisage
Ajustements de gamme de
produits
Amélioration de l'expérience de
magasinage
Inventaire
La gestion des stocks
L'optimisation de la livraison de
données
Réduire les coûts de fret -
transport en vrac au bon moment
L'efficacité de fonctionnement
Imputer les coûts aux activités plus
précisément
Éliminer les erreurs de facturation

28
déchets afin d'améliorer leur efficacité opérationnelle. Les techniques Lean
comprennent:
 simplifier la conception du travail (l’organisation des processus de travail
individuel devrait être de nature à assurer un degré élevé de faisabilité et de
contrôle possible, de sorte qu'il y ait un début et une fin clairs),
 l'utilisation du retrait (pull) pour créer une reconstitution (à condition que la
fourniture de biens soit alimentée avec la demande réelle des clients, plutôt que
de prévisions ou de la demande prévue, afin de maintenir les niveaux de stocks
bas et l'espace libre),
 éliminer les goulets d'étranglement dans la chaîne d'approvisionnement (en
éliminant l'inefficacité avec de court délai de livraison, des coûts et des défauts
de transport plus faibles, et l'amélioration de la circulation des marchandises et
de la performance opérationnelle) et
 l'élimination des déchets d'efforts, de temps, de matériaux et mouvement (en
identifiant les valeurs de base de l'entreprise, avec l'élimination de l'excès de
mouvement, de temps, de matériaux et de main-d'œuvre utilisée dans le
processus).
La mise en œuvre effective de l'approche Lean dans le commerce de détail
augmente l’efficacité des coûts, la productivité des travailleurs et il y a moins de
déchets de temps et d'efforts. Ce retour affecte de manière significative
l'amélioration de la satisfaction client et la rentabilité du magasin. D'une manière
générale, la réduction des processus inutiles et des déchets et l’amélioration de
l'expérience des clients est au cœur de l'entreprise moderne aujourd'hui. Le
commerce Lean est en ligne avec les meilleures pratiques qui contribuent à
améliorer la productivité et la performance économique dans la boutique. La
qualité de la gestion de l'entreprise de vente au détail, magasin ou catégorie de
produits peut être, par conséquent, considéré avec l'aide de l'approche Lean

29
Chapitre 3: Comment améliorer la compétitivité des détaillants et leur
adaptation à un environnement changeant rapidement?
En préambule, la posture du manager Lean:
1 Placez le client interne ou externe au cœur de tout, le protéger et le respecter
2
Assurer la sécurité des personnes
Écoutez-les, respectez-les, les traiter comme nous aimerions être traités nous
3
Identifier les déchets, les problèmes, le fonctionnement du processus, les actions mises en œuvre
4
Gérer tous les jours avec des repères visuels
Confirmez processus
Voir anomalies
5 Savoir voir ce qui fonctionne (potentiel d'amélioration de 30 à 70% sur tous les indicateurs est partagé)
6
Parlez avec des faits et des données, des chiffres et non pas des sentiments, intuitions, ou hypothèses
argumenter étape par étape (y compris la résolution de problèmes)
7
Comprendre, communiquer et mettre en œuvre la vision, la politique et les objectifs de l'entreprise, tout en
soulignant la façon, le processus par lequel cela signifie de passer (le processus conduit au résultat)
8
Déléguer et fédérer une équipe avec un leadership clair, des objectifs clairs, des valeurs claires, une
communication fluide (structure et fréquence des réunions)
Soyez en mesure de livrer l'amélioration continue (quelle est la bonne organisation?)
9
Face à des problèmes: améliorer la transparence (les problèmes sont des possibilités)
Montrer un processus dysfonctionnel, ne pas juger, ne pas blâmer la personne qui a généré un problème
Travailler en équipe et impliquer l'employé dans la recherche de la cause (pourquoi) et la définition de solutions,
éradiquer le problème
10
Favoriser l'émergence de groupes de travail inter-fonctionnel, de travail en équipe,
Favoriser les petites améliorations fréquentes, et peu coûteuses à des idées ingénieuses longues, grandes et
coûteuses rapides (d'investissement), ou que des idées des experts
11
Soutenir, guider et former des employés avec le coaching le cas échéant, faire («apprendre en faisant» et «me
montrer, me dire")
Être capable de reconnaître le succès.
Fournir des ressources appropriées si nécessaire

30
12
Rejeter le statu quo
Aller au-delà des idées préconçues ou des paradigmes
Focus sur le changement de comportement et d'audace
13
Encourager / favoriser l'établissement et le respect des normes, et soutient des souvenirs réels qui empêchent
l'amélioration des performances de se détériorer
Permettre à tous d'atteindre une excellente performance
14 Etre exemplaire et un exemple pour son équipe
15 Répondre à des erreurs de façon immédiate et mettre en œuvre rapidement les bonnes idées d'amélioration
16
Etre le facilitateur du changement: comprendre ce qui change et ce qui doit changer,
Changer ses propres pensées, savoir comment créer les conditions pour le changement, s’impliquer au moins
dans les premiers projets,
Comprendre les obstacles au changement et les traiter,
Confirmer les modifications et s’intéresser à elles,
Essayer constamment de nouvelles améliorations
17 Suivre les performances sous la forme d'indicateurs visuels (postés où l'action est et remplis manuellement)
18
Favoriser les bonnes carrières qui ont acquis des compétences, avec une progression plus lente liée au
développement de ces compétences, plutôt que les généralistes à carrière rapides,
Reconnaître la valeur des experts autant que des gestionnaires
http://www.consultant-lean.org/fr/contenu-lean/lean-management.html
Respecter les 10 états d'esprit «Kaizen» et les principes de gestion Lean:
1. Abandonner des idées fixes, refuser l'état actuel des choses
2. Au lieu d'expliquer ce que nous ne pouvons pas faire, pensez à la façon de faire
3. Supporter immédiatement les bonnes propositions d'amélioration
4 Ne pas chercher la perfection, la réalisation de 60% de la cible immédiatement
5. corriger une erreur immédiatement sur place
6. Trouver des idées dans les difficultés
7. Trouver la cause; observer les «cinq pourquoi»
8. Considérez les idées de 10 personnes au lieu d'attendre la brillante idée d'un
seul
9. Essayez et confirmer
10. L'amélioration est infinie

31
Unité 3.1: Comment choisir rapidement les nouvelles tendances et adapter en
conséquence la boutique?
Les questions pour le manager sont:
comment identifier les nouvelles tendances
comment gérer l’évolution du parcours d’achat du consommateur
Comment prendre en compte le nouvel engouement pour la santé
Comment mettre en avant l’avantage du « Fabriqué en Europe »
Comment répondre à la demande de personnalisation
Comment combattre les effets persistants de la récession
Comment engager un dialogue plus étroit avec les clients
1) comment identifier les nouvelles tendances
Les cinq tendances majeures sont les suivantes :
 Internet est devenu bien plus qu’un simple outil d’achat en ligne; il est
maintenant intégré au processus d’achat de la plupart des produits.
 Les préoccupations des Européens en matière de santé se sont
traduites par de nouveaux comportements et de nouvelles habitudes
de la part des consommateurs.
 Les questions de responsabilité sociale et environnementale
influencent de plus en plus les choix des consommateurs; il y a 10 ans,
peu de consommateurs se préoccupaient de ce phénomène.
 Le pouvoir de décision des consommateurs joue un rôle de plus en
plus important dans la conception des produits de consommation et
dans la gamme des produits offerts.
 La récession économique a profondément influé sur les
comportements des consommateurs, et son impact se fait encore
sentir à ce jour.
2) comment gérer l’évolution du parcours d’achat du consommateur
De nos jours, Internet influence presque chaque aspect de la décision d’achat d’un
consommateur. Beaucoup se tournent d’abord vers le Web. Ils y recherchent des
produits et services et sont fortement influencés par les évaluations des
internautes; ils comparent les caractéristiques des produits sur les sites Web,
localisent des entreprises au moyen de recherches de proximité et effectuent

32
souvent des achats en ligne. Les guerres des prix n’ont plus lieu uniquement entre
les détaillants locaux; elles se sont mondialisées sur la Toile. Une simple présence
en ligne ne suffit plus. Dans le contexte commercial actuel, il est devenu essentiel
de disposer d’une stratégie multiplateforme structurée, proactive et adaptée.
Le fait que le commerce de détail soit sous-représenté sur le Web offre des
possibilités importantes aux PME. Celles qui réagissent rapidement pour adapter
leur modèle d’affaires et adopter ces changements peuvent tirer le maximum de
cette nouvelle réalité. Les consommateurs qui cherchent sur Internet des
renseignements sur des produits n’achètent pas nécessairement en ligne. Les
comparateurs de prix font que certains types de magasins de vente au détail
deviennent des salles d’exposition. En effet un consommateur décidera d’acheter
un produit en ligne plutôt qu’en magasin s’il bénéficie d’un rabais de 10 % à 20 %
par rapport au prix initial. C’est pourquoi les détaillants se préoccupent d’un
nouveau comportement appelé le « furetage en magasin », qui fait que les
magasins deviennent parfois de simples salles d’exposition, tandis qu’Internet
devient l’endroit où on effectue l’achat
Néanmoins, certaines PME en offrant une solide présence en ligne et une
expérience client positive, gagnent rapidement des parts de marché.
Stratégies pour les PME :
 Observations
 Le type de renseignements sur les produits que les consommateurs
trouvent sur Internet influence leur comportement et leurs décisions
d’achat. Les moyens traditionnels de communiquer avec les
consommateurs ne suffisent plus pour soutenir les ventes.
 Les critiques négatives publiées en ligne par d’autres utilisateurs sont
devenues le facteur déterminant dans la décision d’acheter
 Les médias sociaux permettent aux consommateurs d’être
constamment en contact avec les entreprises et d’exprimer leurs
opinions ou non
 Les consommateurs choisissent aujourd’hui les emplacements des
points de vente au moyen d’outils ou d’applications technologiques,
comme les recherches de proximité à l’aide des téléphones intelligents,
ce qui les aide à localiser les entreprises et à communiquer avec elles.
 La concurrence par les prix n’est plus seulement locale; les utilisateurs
peuvent facilement comparer les prix avec ceux des autres détaillants,
ce qui amène certains consommateurs à considérer les magasins
traditionnels axés sur le service comme de simples salles d’expositions.

33
 Stratégie
 Bâtir et développer une présence en ligne
Présence active sur les sites d’avis de consommateurs afin de répondre
aux commentaires négatifs des clients et de la mise en place d’une
approche des médias sociaux permettant aux clients de communiquer
avec l’entreprise de manière proactive, et pas seulement pour acheter
 Être conscient de la concurrence en ligne
Puisqu’il est pratiquement impossible de se mesurer à des détaillants
virtuels en se fiant uniquement au prix, les entreprises devraient mettre
de l’avant les éléments de valeur ajoutée accompagnant leurs produits
et services pour que leur proposition de valeur puisse se démarquer
 Se servir de l’expérience client et de la personnalisation du
produit pour contrer la tendance au « furetage en magasin »
Les entreprises qui sont le plus exposées à ce phénomène (p. ex. celles
qui vendent des articles haut de gamme qui présentent un risque élevé)
peuvent remédier à ce problème en améliorant l’expérience du service à
la clientèle et en assurant l’exclusivité du produit. Par exemple, elles
peuvent offrir des produits de marque maison, des partenariats exclusifs
ou encore des services personnalisés ou préférentiels.
 Comprendre son marché et cibler les canaux appropriés
Des canaux multiplateformes judicieusement choisis permettront à
l’entreprise d’adapter son approche à la nouvelle réalité commerciale.
Les entreprises peuvent aussi aider le client à se forger une opinion sur
un produit au cours de sa phase de réflexion en fournissant des
renseignements supplémentaires et en surveillant les sources qui
influencent les opinions, comme les sites d’avis des utilisateurs.
3) Comment prendre en compte le nouvel engouement pour la santé
Les consommateurs sont de plus en plus attentifs à leur santé, et cette tendance
s’accélérera compte tenu du vieillissement de la population. Les consommateurs
recherchent maintenant des produits et des services qui vont les aider à maintenir
et à améliorer leur santé. Ils changent le type de produits qu’ils achètent pour leur
famille, les sports qu’ils pratiquent et ce qu’ils font de leur temps libre.

34
La demande pour les produits et les services liés à la santé et au bien-être croît
rapidement, et bon nombre de consommateurs sont prêts à payer plus cher pour
des produits favorisant une meilleure santé.
Les entreprises qui adaptent leurs produits pour tenir compte de ces
préoccupations croissantes en matière de santé sont plus susceptibles de
générer des réactions positives de la part de leurs clients et de se positionner
favorablement sur le marché.
4) Comment mettre en avant l’avantage du « Fabriqué en Europe »
Les préoccupations sociales et environnementales occupent une place de plus en
plus importante dans le choix des consommateurs, et la responsabilité sociale
d’entreprise est devenue un préalable pour la majorité des Européens, qui
s’attendent désormais à ce que les entreprises adoptent des normes élevées en
matière d’éthique et de respect de l’environnement dans l’ensemble de leur chaîne
de valeur. Une majorité d’Européens font maintenant un effort pour acheter des
produits locaux ou faits en Europe, et certains sont prêts à payer plus cher pour
ces produits.
Les PME devraient mettre en évidence les caractéristiques locales de leurs
produits. Et même si leurs produits ne sont pas fabriqués localement, les PME
devraient mettre l’accent sur les caractéristiques locales d’autres aspects de leur
chaîne de valeur, comme la R-D, ou encore la conception ou l’assemblage de leurs
produits.
5) Comment répondre à la demande de personnalisation
Les consommateurs recherchent de plus en plus des solutions personnalisées qui
répondent à leurs besoins précis, et participent davantage à la création des
produits qu’ils consomment. De nombreuses entreprises élargissent leurs
gammes de produits pour tenir compte des préférences des consommateurs, alors
que d’autres choisissent des techniques de « personnalisation de masse » qui leur
permettent d’offrir des solutions sur mesure à des prix et dans des délais
comparables à ceux des produits fabriqués en série. Par exemple, une PME
allemande vend en ligne des mélanges de céréales personnalisés qui peuvent être
modifiés en fonction des allergies, des diètes particulières, des besoins sportifs et
d’une grande variété de goûts différents. Les PME flexibles peuvent tirer parti de
ces deux approches — en concevant des produits de niche et en favorisant la
participation de leurs clients — pour faire concurrence aux grands fabricants,
accroître leur marge et atténuer les risques liés au développement de produits.

35
6) Comment combattre les effets persistants de la récession
Certaines habitudes de consommation qui sont apparues pendant la récession de
2007-2008 sont en voie de devenir la norme. Les consommateurs s’attendent à
obtenir de la qualité à moindre coût et s’intéressent à des modèles axés sur
l’utilisation plutôt que la propriété. L’utilisation stratégique des sites d’achats
groupés peut être un bon moyen de présenter l’entreprise et les produits des PME
aux consommateurs. Les PME peuvent tirer parti de certains des autres facteurs
à l’origine du phénomène de l’« économie de partage », dont le désir d’accéder à
des produits uniquement au besoin.
7) Comment engager un dialogue plus étroit avec les clients
Les nouvelles tendances de consommation sont synonymes de nouvelles
occasions pour les entreprises Il n’est pas toujours possible ou souhaitable de
s’adapter à toutes les tendances simultanément, mais certaines tendances sont
suffisamment marquées pour mériter l’attention de toutes les entreprises, car elles
transforment la façon dont les consommateurs perçoivent leur valeur. Pour tirer
parti de ces nouvelles tendances, les PME devraient : Engager un dialogue plus
étroit avec les clients. Les PME peuvent communiquer efficacement leur
proposition de valeur, mieux comprendre les besoins des consommateurs et
inciter les clients à exprimer leur opinion dans le but d’accroître leur contribution à
la conception du produit.
Voici des approches qui peuvent être utiles :
Encourager les consommateurs à soumettre leur avis en ligne et en assurer
le suivi. Comme 70 % des internautes ont confiance dans les évaluations en
ligne, il est primordial de surveiller les commentaires et d’y répondre, le cas
échéant.
Utiliser les plateformes en ligne pour mobiliser les clients et faciliter le partage
d’idées. Inciter les consommateurs à participer à la création de nouveaux
produits peut aider les entreprises à mieux comprendre les demandes du
marché et à atténuer les risques liés au développement.
Permettre aux clients de modifier ou de personnaliser les produits. Ces
mesures n’exigent pas nécessairement d’investir massivement dans
l’équipement et les processus de production; il suffit que les consommateurs
sentent qu’ils participent et puissent améliorer les fonctions du produit.
Expliquer clairement la valeur des produits. Il est essentiel que les PME
comprennent ce que les consommateurs perçoivent comme de la valeur et
qu’elles fassent connaître la valeur de leur produit par l’intermédiaire de

36
canaux de communication (en ligne et hors ligne) les plus susceptibles de
rejoindre un groupe de clients en particulier.
Voici les aspects clés sur lesquels il convient d’insister le plus possible:
Le fait que le produit est fabriqué en Europe ou localement, ou que d’autres
activités de la chaîne de valeur — comme la conception ou la R-D — sont
réalisées localement, peut favoriser le positionnement sur le marché.
Les caractéristiques éthiques et écologiques du processus de production
doivent être évaluées de façon concrète et affichées clairement sur les
produits. Les consommateurs sont prêts à payer davantage pour se procurer
des produits éthiques et écologiques.
Les avantages d’un produit pour la santé, comme une faible toxicité ou des
résultats de recherches démontrant les bienfaits sur la santé de ses
ingrédients, peuvent être d’importants facteurs de différenciation. La clé est
d’adopter une attitude proactive plutôt que réactive à l’égard de ces
tendances émergentes. D’énormes possibilités s’offrent aux PME qui sauront
miser sur ces changements pour établir de nouvelles manières d’être
concurrentielles tout en demeurant fidèles à leur stratégie d’affaires de base.
Unit 3.2: Comment explorer de nouveaux marchés et canaux?
Les questions clés pour le manager sont:
Comment diversifier les canaux de vente pour répondre aux nouveaux
modes de consommation
Comment traiter la réservation d'un produit sur le site et garantir son
retrait en boutique?
Comment faire face à des systèmes hétérogènes pour la gestion des
magasins et du site e-commerce
1) Comment diversifier les canaux de vente pour répondre aux nouveaux
modes de consommation ?
Pour fidéliser les clients, il est nécessaire de leur facilitant l’accès à l’offre à tout
moment grâce au concept de magasin étendu. Les magasins physiques ou virtuels
sont autant de ressources qui multiplient les ventes mais nécessitent coordination
et synchronisation. La performance du service client et sa rentabilité est
conditionnée par la synchronisation des ventes en ligne avec le réseau de
points de vente ou encore la logistique.

37
Pour ce faire on peut utiliser des logiciels de gestion avec POS (module de gestion
des points de vente) intégré directement à l’ERP (Enterprise Ressource Planning)
open source pour piloter les ventes multicanal et approvisionnements à partir d’un
système unique de l’enseigne aux points de ventes. Les produits, les stocks et les
clients sont synchronisés en temps réel entre les magasins et le site e-commerce.
La vocation d’un ERP est d'homogénéiser le Système d'Information de l'entreprise
avec un outil unique qui est capable de couvrir un large périmètre de gestion, c'est-
à-dire :
La gestion des achats
La gestion des ventes
La gestion comptable : comptabilité client, fournisseur, immobilisations,
personnel
Le contrôle de gestion
La gestion de production (planification, ...)
La gestion des stocks (logistique)
Les logiciels ERP open source peuvent plus facilement s’adapter aux besoins des
utilisateurs car ils peuvent être entièrement personnalisables. Chacun peut ainsi
apporter de nouvelles modifications, ce qui en fait leur grande richesse. Ainsi, pour
offrir une réelle expérience multicanal aux consommateurs il faut :
Un système unique pour piloter les ventes multicanal
Un site e-commerce intégré à l’ERP
Une prise de commande boutique intégrée au back office
Une relation clients et fidélité
Un réassort optimisé
Une vue transversale des stocks à travers tout le réseau
Un moteur d’approvisionnement personnalisable
Une gestion automatisée d’entrepôt, Gestion de stocks consignés
Des prestataires logistiques connectés
Un pilotage optimisé de la tête de réseau aux points de vente
2) Comment traiter la réservation d'un produit sur le site et garantir son
retrait en boutique?
ROPO (Research Online, Purchase OffLine) ou encore ROBO (Research Online,
Buy Offline), est un terme utilisé pour parler des actes d'achat qui s'initient sur
internet et se finalisent dans un magasin physique.

38
Les commerçants doivent faire face à plusieurs défis :
parvenir à présenter une information de disponibilité de produits en stock
magasin qui soit fiable et qui tienne compte des mouvements de la journée
intégrer ce nouveau service dans l’ensemble des dispositifs digitaux en place
(sites web, sites mobile, application tablettes, etc.)
sécuriser le traitement de la commande par le magasin
Le « Click and Collect » et la gestion des stocks : L'achat se prépare sur le web
avant d'acheter en magasin. Il s’agit donc de faire converger e-commerce et vente
en magasin. Les produits, stocks et clients doivent être synchronisés en
temps réel entre magasins et site e-commerce. Pour répondre aux besoins
d’immédiateté des consommateurs, cela implique:
une plateforme de gestion unique pour l’ensemble des points de vente et
sites e-commerce
un référencement uniforme des articles
la cohérence des tarifs sur les différents canaux (mobiles, sites, boutiques…)
actualiser les données en temps réel
avoir une vue en réel des stocks
avoir une communication des points de ventes et des sites intégrée et
synchronisée
Pour réussir sa transition vers le « click and collect »
la gestion de stock en temps réel ne suffit pas
il ne peut y avoir de « click and collect » sans intervention humaine
le « click and collect » doit rester un projet web et non informatique ; il doit
donc rester souple et évolutif
le product locator (présentation des stocks magasins dans la page produit)
est le premier pas vers le « click and collect »
le « click and collect » est le pivot d’une stratégie cross canal car il permet de
mesurer le taux de conversion ON/OFF
3) Comment faire face à des systèmes hétérogènes pour la gestion des
magasins et du site e-commerce ?
La multitude des canaux de vente pousse les enseignes à disposer d’un système
intégré entre leurs magasins et site e-commerce. L’e-commerce et le mobile ont
généré de nouveaux comportements d’achats chez les consommateurs.

39
Adopter une stratégie cross-canal permet de leur offrir plus de choix et de les
fidéliser.
Mobile, site e-commerce et points de vente sont amenés à fonctionner en
symbiose pour offrir au consommateur un parcours d’achat cohérent. Les
enseignes de distribution repensent leur système d’informations pour intégrer les
points de ventes dans leur stratégie digitale. Il s’agit donc de remplacer une
infrastructure comportant des applications hétérogènes de vente, de comptabilité
et de boutique en ligne par une gestion des canaux de vente web et traditionnels
à partir d'une même plateforme, favorisant les mêmes :
Règles
Produits et tarifs (langues, formats, versions, classes, taxes)
Paiement en ligne multiprocessus, sécurisé (OGONE)
Permettant la consultation en ligne des historiques de commandes et des
factures,
Permettant une intégration de la comptabilité et de la gestion commerciale,
avec des rapprochements automatiques
La pérennité du système d’information s’inscrit désormais dans son ouverture et
sa flexibilité
Il faut donc une interface
simplifiée
Multi-vues et multi-utilisateurs
Une intégration aux terminaux de paiement
Des flux continus et synchronisés des données des magasins
Un fonctionnement en mode déconnecté (accès à une base de données
locale)
Une gestion de la relation client et fidélité
Les enseignes ont tout intérêt à se diriger vers un modèle intégré où l’ERP entre
en ligne pour la gestion synchronisée des stocks multi-sites. Dans tous les cas
uniformiser.
Unité 3.3: Comment investir dans la relation client?
Les questions clés pour le manager sont:
Comment améliorer la relation client et susciter l'intérêt d'un
consommateur?

40
1) Comment améliorer la relation client
Programmes de fidélité, communication multicanale, trigger marketing ou encore
investissement sur la qualité du service client : toutes ces stratégies ont pour but
d'améliorer la relation client.
La personnalisation de la relation client : un atout majeur de la fidélisation
La personnalisation de la relation client est intrinsèquement liée à la fidélisation.
Les classiques cartes de fidélité ou offres ciblées sont en effet d'abord basées sur
une segmentation de la clientèle. Or avec la multiplication des canaux de
communication, les enjeux se compliquent pour les marques : il faut communiquer
aux bonnes personnes, aux bons moments, sur le bon canal... le tout sans être
perçu comme "spammeur". D'autant que le consommateur est aujourd'hui plus
volatil, et a davantage accès aux moyens lui permettant de comparer les offres, et
d'accéder aux réputations des marques.
Il faut désormais deux stratégies pour susciter l'intérêt d'un consommateur dont le
profil a évolué avec le digital : dépasser le cap de la fidélisation pour viser celui de
la pertinence, et miser sur " la personnalisation ".
un programme de fidélité s'accompagnant d'une connaissance pointue des
modes de consommation de chaque client, qui permet d'offrir en boutique un
conseil personnalisé et pertinent, mais aussi des offres ciblées en
conséquence.
Un contenu sur les nouveaux médias, qui s'intègrent complètement à la
stratégie de la relation client : un blog, une page Facebook...
Le pari de la qualité : un choix toujours gagnant
On observe que pour fidéliser le client, il faut de façon plus globale investir sur une
relation client de qualité.
mettre en place un service client efficace et réactif : la réactivité de la réponse
dope la satisfaction et donc la fidélisation client. Des réponses doivent être
apportées dans les meilleurs délais à chaque demande des clients, des
mesures prises rapidement en fonction de leurs retours sur les prestataires
et des services à valeur ajoutée doivent être proposés.
La dimension qualité de la relation client fidélise. L'avantage concurrentiel de
long terme n'est pas le prix, il porte davantage sur les expériences de relation
client positives, uniques, différenciantes et avant tout humaines : la politesse,

41
et le respect, les fondamentaux [...] indispensables à tout échange humain.
Des relations soignées avec les prestataires ;
Former ses équipes
Proposer des offres pertinentes...
La philosophie de la relation client doit transcender toute l'entreprise
Finalement, le point commun de toutes les entreprises affichant une relation client de
qualité est d'en avoir fait plus qu'un service dé-corrélé : chaque contact doit être une
occasion de renouveler les engagements vis-à-vis des sociétaires et des clients
potentiels et d'incarner les valeurs d'un modèle
En développant une solide culture d'entreprise, tout le reste - un service client
performant, une image de marque installée sur le long terme ou des employés et des
clients passionnés - suivra naturellement.
Une stratégie payante
Fidéliser et soigner sa relation client implique d'investir de l'argent, mais aussi et
surtout du temps, de la motivation et des convictions : c'est à ces conditions qu'il est
possible d'en faire un vrai facteur clé de succès: une relation client de qualité est un
gage de bonne santé et de développement.

42
Chapitre 4: Conditions de travail attrayantes ainsi
qu’environnements Lean favorables et flexicures
UNITE 4.1: Définition de l'environnement LEAN conducteur et flexicure
QU'EST-CE QU'UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL PROPICE LEAN?
Un environnement de travail propice LEAN intègre l'apprentissage et la vie
professionnelle, la promotion de l'apprentissage continue informel et individuel pour
augmenter l'avantage concurrentiel de l'entreprise.
Un environnement de travail propice LEAN est un environnement où les employés, les
équipes, l'organisation du travail et le travail inter-équipes, peuvent développer des
connaissances et de l'expérience en s’engageant dans des activités de travail
quotidiennes.
Selon la définition du CEDEFOP «l'apprentissage en milieu de travail englobe
l'apprentissage à la fois informel et non formel intégré dans le lieu de travail, dans les
processus et les tâches liées à l'emploi» (Cedefop, 2011).
ÉLÉMENTS D'UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL PROPICE LEAN
Le lieu de travail est le meilleur site pour de nombreuses personnes pour développer
leurs compétences, développer la motivation et la confiance de persister dans
l'apprentissage, et s’entendent mieux au travail.
Apprendre au travail n’implique pas toujours l'apprentissage formel et l'apprentissage
se fait beaucoup à travers les réseaux sociaux auxquels les gens participent au travail.
L’apprentissage ne devrait pas avoir lieu en dehors du travail, mais avec le travail.
Apprendre au travail est différent de l'apprentissage à l'école et à des séminaires.
Éléments qui contribuent à la création d'un milieu de travail propice Lean :
 L'échange d'expériences
 Des possibilités de participation pour les individus
 La complexité et la variabilité de l'activité
 La communication et la coopération
 La fréquence et l'intensité de la rétroaction
 Les informations disponibles au travail
 Le travail de projet favorisant le développement des compétences

43
QU'EST-CE QU'UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL FLEXYCURE?
La flexicurité est une stratégie intégrée pour améliorer, en même temps, la flexibilité et
la sécurité sur le marché du travail. Cela tente de concilier la nécessité d'une main-
d'œuvre flexible pour les employeurs avec la nécessité de sécurité des travailleurs.
Les programmes de travail flexibles sont les modalités de travail dans lequel les
employés reçoivent une plus grande liberté de programmation dans la façon dont ils
remplissent les obligations liés à leurs positions
L'importance de plus de flexibilisation conditionnée par une mondialisation accrue est
nécessaire pour les entreprises afin de rester compétitives. Cependant, la
flexibilisation est à l'origine de l’insatisfaction au travail, d’une chute de motivation des
employés dans le secteur du commerce de détail et crée une mauvaise image pour
les emplois dans la vente au détail.
Pour éviter cela, la flexibilisation nécessaire doit être contrée par une sécurité accrue
de l'emploi de l'autre côté pour créer la flexibilisation du marché "à visage humain"
Afin de garantir une sécurité accrue, il est nécessaire de construire une stratégie
appropriée et efficace de la formation continue. Seulement de cette manière un
employeur peut satisfaire les deux questions principales: la flexibilité indispensable
pour être compétitif sur le marché et en même temps, des employés plus motivés et
qualifiés.
Au niveau de l'UE un ensemble de principes communs a été définie et quatre
composants principaux ont été identifiés:
 des arrangements contractuels fixes et plus flexibles, du point de vue de
l'employeur et du travailleur;
 des stratégies d'apprentissage continu afin d'assurer la capacité permanente
d'adaptation des travailleurs et accroître leur employabilité;
 des politiques actives efficaces du marché du travail afin de faciliter les
transitions vers de nouveaux emplois;
 des systèmes de sécurité sociale modernes apportant une aide au revenu
adéquate pendant les transitions.
ÉLÉMENTS D'UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL FLEXICURE
La plupart des arrangements flexibles communs de travail comportent des horaires

44
variables, du télétravail, du partage d'emploi et des semaines de travail comprimées,
comme les programmes innovants enfants et personnes âgées,
Le plus courant de ces programmes est les horaires variables, ce qui donne aux
travailleurs beaucoup plus de marge de manœuvre en termes de moment où ils
commencent et finissent le travail, à condition qu'ils restent dans le nombre total
d'heures requis par l'employeur.
D’autres arrangements flexibles de travail comportent du télétravail, du partage
d'emploi, et des semaines de travail comprimées.
Avant de choisir ce qui est la meilleure solution de flexi-applicable pour sa propre
compagnie, chaque employeur doit être conscient d'un principe général:
 Les stratégies doivent s’adapter aux besoins et à la singularité de l'entreprise
 Les stratégies définies doivent vérifier à quel niveau les nouvelles politiques
sont compatibles avec les objectifs existants de l'entreprise
 Les entreprises doivent garder le contrôle constant du programme de travail
flexible.
 Les entreprises doivent évaluer les programmes de travail flexibles
régulièrement.
UNITE 4.2: Comment les détaillants peuvent-ils transformer le lieu de travail en
un environnement Lean propice et flexicure?
COMMENT CREER UN MILIEU DE TRAVAIL LEAN PROPICE ET FLEXICURE?
Pour activer un environnement de travail Lean propice, toutes les entreprises doivent
développer une «culture de l'apprentissage" et comprendre la valeur ajoutée de
l'apprentissage permanent en termes de compétitivité.
Les gestionnaires doivent avoir une compréhension de l'apprentissage comme outil de
développement essentiel, et donc jouer un rôle clé dans le développement des
personnes par le mentorat, l'encadrement et l'orientation.
Afin de créer un environnement propice à l'apprentissage de nombreux changements
doivent être mis en œuvre pour modifier les stratégies entreprises et la culture: pour
assurer une croissance continue, des défis d’apprentissages tels que des possibilités
de rotation des emplois et la prise de nouvelles responsabilités devraient être intégrées
avec l'orientation appropriée. Les employés devraient avoir accès à une grande variété
de tâches et de responsabilités. Il devrait également y avoir des opportunités pour
travailler avec et aux côtés de ceux qui ont des compétences différentes. Les collègues
avec différents ensembles de compétences ne sont pas seulement une source de
connaissances et de savoir-faire technique, mais aussi une source potentielle
d'inspiration, de soutien et de motivation.

45
Les lieux de travail avec apprentissage intensif devraient être caractérisés par certains
éléments communs:
 contacts professionnels vastes: les personnes travaillant dans un contexte de
travail intensif d'apprentissage devraient avoir accès à de meilleures possibilités
de participer à des forums professionnels extérieurs à l'entreprise, réseau
professionnel, possibilités d'apprentissage.
 haut degré d'exposition au changement: un milieu de travail propice à
l’apprentissage devrait être caractérisé par de fréquents changements dans les
technologies et méthodes de travail.
 Les managers soutiennent l'apprentissage: Dans un contexte professionnel
propice à l’apprentissage, les employés se sentent soutenus par les managers
dans leur parcours d'apprentissage.
Afin de construire de l'environnement flexicure, les managers devraient introduire de
nouveaux éléments dans l'organisation du travail interne et devraient s’employer à
diffuser une nouvelle culture de travail et d'apprentissage.
Les gestionnaires ont besoin de développer de nouvelles compétences qui mettent
l'accent sur le flux de travail et la productivité. Les managers peuvent avoir besoin
d'apprendre à penser différemment sur la motivation des employés et les normes de
performance.
Les gestionnaires doivent aussi travailler pour éduquer les employés sur les politiques
de flexicurité et leur permettre de se sentir à l'aise avec elles; Les employés doivent
savoir que la participation à de telles initiatives ne sera pas nuisible à leur carrière.
Afin de garantir une sécurité accrue, il est nécessaire de construire un stock approprié
et efficace d’aptitudes et de compétences au sein des entreprises, réalisé grâce à la
formation continue. De cette façon, les entreprises peuvent réaliser à la fois: la
flexibilité indispensable pour le marché et en même temps avoir des employés plus
motivés et qualifiés.
La création d'un milieu de travail propice pour l’apprentissage et l'introduction
d'éléments de flexicurité d'une organisation du travail nécessite une large
réorganisation et une attitude proactive à la fois des gestionnaires et des employés.
Certaines actions principales doivent être poursuivies:
 Activer et soutenir un processus d'apprentissage permanent dans toute
l'entreprise.
 Encourager activement l'apprentissage en milieu de travail en inculquant une
culture d'apprentissage solide qui souligne le partage des connaissances à tous
les niveaux.
 Développer des formes de coopération et de collaboration de travail et
d'apprentissage.
 Soutenir une culture de réflexion autocritique

Commerce et Artisanat, des méthodes simples et efficaces pour un développement harmonieux

Commerce et Artisanat, des méthodes simples et efficaces pour un développement harmonieux

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Commerce et Artisanat, des méthodes simples et efficaces pour un développement harmonieux

Similaire à Commerce et Artisanat, des méthodes simples et efficaces pour un développement harmonieux (20)

Plus de Observatoire International des Métiers Internet/ Président Mouvement Européen France - Gironde

Plus de Observatoire International des Métiers Internet/ Président Mouvement Européen France - Gironde (20)

Commerce et Artisanat, des méthodes simples et efficaces pour un développement harmonieux