1. Welkom bij het vernieuwde
MD-huis van de politie
intern werkdocument
Dit is een gezamenlijke
uitgave van:
Bureau ABD Politietop
Landelijk programma HRM
Samenwerkingsprogramma
Politietop Divers
School voor Politie Leiderschap
Bureau ABD Politietop | Landelijk programma HRM

2. Den Haag, De Bilt, 1 november 2010
Beste MD-coördinatoren en hoofden P&O,
Met veel plezier bieden wij jullie hierbij de kadernota ‘Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie’
aan. Een product van de gezamenlijke MD partners. Naast het ABD Politietop en het Landelijk Programma
HRM zijn dit de Politieacademie / School voor Politie Leiderschap, het Samenwerkingsprogramma Politietop
Divers en de MD coördinatoren van de korpsen.
Op 5 oktober 2010 heeft de Commissie MD Politietop de kadernota besproken. In een ‘ten geleide’ zijn de
opmerkingen en adviezen van deze Commissie opgenomen. Ten geleide en kadernota vormen één geheel
en hebben tezamen de status van intern werkdocument. Op basis hiervan gaan ontwikkelgroepen met de
uitwerking van het kader aan de slag.
Voor de formele besluitvorming door de Raad van Korpschefs en het Korpsbeheerdersberaad over de
uitgezette koers van het management development van de Nederlandse politieorganisatie wordt op basis
van de kadernota een korte beslisnotitie opgesteld. Deze notitie zal in de novembervergadering van de RKC
worden behandeld. Wij houden u op de hoogte van de uitkomst van deze bespreking.
De uitwerking van de MD kadernota zal gefaseerd plaatsvinden. De ‘MD-schouw / leiderschapsprofiel’ en
‘Professionalisering MD consultants’ zijn de eerste twee thema’s die worden opgepakt. In december 2010
starten de twee ontwikkelgroepen, met daarin zowel MD professionals als lijnmanagers. Voorzitter / trekker
is een lid van een korpsleiding.
Begin 2011 volgen de overige ontwikkelgroepen. Op de laatste pagina van de kadernota is het volledige
overzicht van uit te werken onderwerpen opgenomen.
We nodigen iedereen van harte uit om tijdens de uitwerkingsfase mee te denken. Nadere informatie
hierover volgt zo spoedig mogelijk. In ieder geval vinden periodieke terugkoppeling en discussie plaats
tijdens de landelijke en clusterbijeenkomsten van MD-coördinatoren en het reguliere overleg van hoofden
P&O.
Voor nadere informatie of aanvraag van extra exemplaren van de MD kadernota kunt u terecht bij José
Nelis, beleidsmedewerker bij Bureau ABD Politietop (jose.nelis@minbzk.nl / 06-507 68094) en Kees
Buijnink, coördinator concern MD, Landelijk Programma HRM (kees.buijnink@vtspn.nl / 06-53549656)
Inspirerend en vernieuwend is het adagium dat we graag aan dit proces meegeven en aan alle betrokkenen
hopen over te dragen.
We wensen iedereen hierin veel plezier en succes.
Sylvie M. Maier Dirk Hilarides
Kwartiermaker Bureau ABD Politietop Directeur Landelijk Programma HRM

3. Colofon
Deze nota is een gezamenlijk product van de MD partners:
Bureau ABD Politietop
Landelijk Programma HRM
Politieacademie / School voor Politie Leiderschap
Samenwerkingsprogramma Politietop Divers
MD-coördinatoren korpsen
Nadere informatie:
José Nelis, beleidsmedewerker Bureau ABD Politietop,
Telefoon: 06-507 68094
Mail: jose.nelis@minbzk.nl
Kees Buijnink, coördinator concern MD, Landelijk Programma HRM,
Telefoon: 06-53549656
Mail: kees.buijnink@vtspn.nl

4. Welkom bij het vernieuwde
MD-huis van de politie
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
intern werkdocument
1 november 2010
3

6. Inhoudsopgave
Inhoudsopgave 5
Ten geleide 7
Nota in het kort 10
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
1. Waarom deze nota? 12
2. Wat is het vernieuwde MD-huis? 17
3. In het MD-huis wordt talent gespot 22
4. In het MD-huis ontwikkelen talenten zich 31
5. In het MD-huis wordt talent benoemd 40
6. Specifieke thema’s in het MD-huis 45
7. De MD-spelers 48
8. Hoe verder? 54
Bronnen 56
Bijlage 1 57
Bijlage 2 59
5

8. Ten geleide
Voor u ligt de kadernota ‘Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie’. Deze
nota is opgesteld door de verschillende vakinhoudelijke MD-partners in opdracht van
de Commissie MD Politietop1. Op 5 oktober 2010 heeft de Commissie de nota bespro-
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
ken. In deze ‘ten geleide’ leest u meer over de reactie van de Commissie MD Politietop,
de status van de kadernota en het vervolg.
Intern werkdocument
Om tijd te winnen en vervolgstappen te kunnen zetten, is de keuze gemaakt om de
kadernota niet te herschrijven, maar deze ‘ten geleide’, waarin de opmerkingen van de
Commissie MD Politietop zijn verwoord, integraal aan de kadernota toe te voegen.
Ten geleide en kadernota tezamen hebben de status van intern werkdocument op basis
waarvan ontwikkelgroepen starten met de nadere uitwerking van het kader. Voor de
formele besluitvorming over de uitgezette koers van het management development van
de Nederlandse politieorganisatie door de Raad van Korpschefs en het
Korpsbeheerdersberaad wordt een korte beslisnotitie opgesteld.
7
1
Zie pagina 52 van de nota voor nadere informatie over taak en samenstelling van de Commissie MD Politietop.

9. Waardering
De Commissie was unaniem in haar oordeel over de kwaliteit van de nota. Een goed
leesbaar document met gedegen uitwerking van de voorgestelde richting. Wel hadden
de problemen van het huidige management development van de politie waarop de
voorstellen uit de nota een antwoord zijn, duidelijker kunnen worden benoemd.
Verder gaven verschillende leden aan dat het onderscheid oud – nieuw markanter had
gekund. Hierover werden bijvoorbeeld de volgende opmerkingen gemaakt:
• Oud en nieuw lopen nogal door elkaar, waardoor niet precies duidelijk is
waar de bestaande situatie wordt beschreven en waar voorstellen voor nieuw
beleid worden gedaan.
• Welke onderdelen zijn echt vernieuwend?
• Passen de nieuwe voorstellen goed bij de voorstellen om de bestaande
situatie te continueren?
Hoe gaat het werken?
Bij een aantal onderwerpen uit de nota heeft de Commissie specifiek stilgestaan.
Centrale vragen waren: ‘hoe gaat ‘het’ werken’ en ‘zijn de randvoorwaarden in orde’.
Voor wat betreft de hoe-vraag ging het bijvoorbeeld om:
• Inrichting van de (landelijke) schouw;
• Op regionaal en landelijk niveau zichtbaar worden van talent;
• Waarborgen van diversiteit en het meervoudig kijken naar talent;
• Aandacht voor ontwikkelen om in de huidige functie beter te presteren;
• Realiseren van voldoende zijinstroom, ruimte voor onorthodoxe aanpakken;
• Kanaliseren van de mobiliteitsdruk door accent op ontwikkeling.
Bij de vraag naar de randvoorwaarden noemde de Commissie de aanwezigheid van een
goed HRM beleid en de rol van de leidinggevenden en de MD-consultants.
• Zijn de HRM instrumenten die ten grondslag liggen aan het MD beleid, zoals
een gesprekscyclus aanwezig?
• Zijn de lijnmanagers voldoende in staat om deze gesprekken goed te voeren?
• Maar ook: zijn zij bereid om over de grenzen van de eigen afdeling te kijken
en de goede mensen te laten gaan? Voorkom dat medewerkers voor hun
ontwikkeling en loopbaan afhankelijk zijn van één leidinggevende.
• Is de MD-consultant in staat om een leidinggevende aan te spreken als hij / zij
het afdelingsbelang laat prevaleren of talent onvoldoende zichtbaar wordt
gemaakt? Hebben zij hiervoor voldoende het vertrouwen van de
leidinggevenden?

10. Adviezen
De Commissie gaf een aantal adviezen bij de verdere uitwerking van de voorstellen, met
name waar het de vormgeving van de regionale en landelijke schouw betreft.
• Besteed bij het bestuderen van best practices aandacht aan het ontwikke-
lingsproces. Pas op met kopiëren en klakkeloos overnemen. Elke organisatie
en dus ook de politie zal zijn eigen ontwikkelingsproces moeten doorlopen.
• Zorg dat goede elementen in de bestaande systemen en procedures (zoals
het meervoudig kijken) gewaarborgd zijn in de nieuwe situatie. Creëer
eventueel (tijdelijk) extra steunmaatregelen.
• MD is van het lijnmanagement. Richt het systeem en de procedures zo in dat
de lijnmanagers de verantwoordelijkheid hebben.
• Ga eens ervaring opdoen met een proef.
Lean and mean
Extra aandacht vroeg de Commissie voor de inrichting van de MD-functie. Er zijn nu te
veel spelers op het gebied van MD die los van elkaar dingen doen. Zij vraagt om de
inrichting meer ‘lean and mean’ te maken. Meer aandacht voor de onderlinge verbanden
en inzicht in wie wat doet en waarop aanspreekbaar is. Een concrete suggestie is het
meer koppelen van de opleidingen aan het MD.
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
Vervolg
Gezien de verwachte veranderingen in het politiebestel en de inhoud van het concept-
regeerakkoord was de vraag aan de orde of het goed was om aan de slag te gaan met de
uitwerking van het kader of een pas op de plaats te maken. De Commissie was van
oordeel dat het mogelijk is om vervolgstappen te zetten en de veranderingen tijdens het
ontwikkelingsproces mee te nemen en in te passen.
Concreet is afgesproken dat de MD-partners verder kunnen gaan met de uitwerking van
de ontwikkelagenda, rekening houdend met de opmerkingen en adviezen van de
Commissie. De MD-regiegroep kan haar rol als gedelegeerd opdrachtgever nemen,
zonder deze rol te veel te formaliseren.
9

11. Nota in het kort
Deze nota schetst de nieuwe fase van het MD van de Nederlandse politieorganisatie.
Dit is nodig omdat de politieorganisatie in verandering is. Leidinggevenden geven
richting aan deze verandering. Dit vraagt om nieuw, verbindend leiderschap en een
samenhangend MD. Deze nota bevat hiervoor een bouwplan, opgesteld door de
verschillende vakinhoudelijke MD-partners, in opdracht van de Commissie MD
Politietop, de commissie-Faber.
Dit is de ambitie: komende jaren beschikt de Nederlandse politieorganisatie over een
nieuw type leider. Het gaat om leidinggevenden die niet alleen gericht zijn op het
resultaat, maar ook op de omgeving. Leidinggevenden die medewerkers aanspreken op
hun talent en ontwikkeling en integer gedrag stimuleren. Kortom, leidinggevenden die
het verschil weten te maken. Natuurlijk beginnen we niet opnieuw. Met deze nota
bouwen we voort op de resultaten die afgelopen jaren zijn bereikt. Deze nota is boven-
dien slechts een eerste schets: er moet nog veel worden uitgewerkt.
Vernieuwd MD-huis
Het MD-huis dat in deze nota wordt geschetst, is een metafoor. In het vernieuwde
MD-huis staan talent- en leiderschapsontwikkeling centraal. Leidinggevenden, andere
sleutelfunctionarissen en potentials zijn meer dan voorheen zelf aan zet. Zij zijn zelf
verantwoordelijk voor de ontwikkeling van hun talent. De organisatie biedt faciliteiten
en ondersteuning.
In het MD-huis krijgt leiderschaps- en talentontwikkeling concreet vorm in een cyclus
van drie kernprocessen: talent spotten, talent ontwikkelen, talent benoemen op functie.
De drie processen spelen zich op landelijk én regionaal niveau af. Landelijk geldt dit voor
leidinggevenden en andere sleutelfunctionarissen in de schalen 15 en hoger en voor de
potentials in de schalen 13 en 14. Regionaal geldt het voor de leidinggevenden en andere
sleutelfunctionarissen in de schalen 9 tot en met 142.
De drie processen zijn erop gericht dat er landelijk en regionaal steeds voldoende
gekwalificeerd en divers potentieel talent en nieuwe rolmodellen beschikbaar komen om
de nationale en internationale posities te bezetten. In de drie kernprocessen zal aandacht
zijn voor gemeenschappelijke thema’s, zoals mobiliteit, diversiteit, internationalisering
en blijvende inzetbaarheid. De regionale en landelijke MD-consultants zijn goed
opgeleide professionals. Zij vervullen de rol van partner voor het management en de rol
van loopbaanadviseur voor de MD-deelnemers.
2
Het betreft medewerkers in de korpsen, vtsPN, Politieacademie, LECD.

12. Proces 1: het spotten van talent
Met het spotten van talent zorgen we voor voldoende gekwalificeerd en divers potenti-
eel, nieuwe rolmodellen. Nieuw is dat alle korpsen gaan werken met een MD-schouw. In
een MD-schouw inventariseert het management systematisch de behoefte en het
potentieel aan leidinggevenden en andere sleutelfunctionarissen. Daarbij gaat het niet
alleen om talent in de korpsen, maar ook om vers bloed van buiten. De hoofdofficier van
justitie en korpsbeheerder zullen bij dit proces betrokken worden. Door vanuit meerdere
perspectieven naar medewerkers te kijken, borgen we de kwaliteit van de beoordeling.
Proces 2: talenten ontwikkelen zich
Een leven lang leren en ontwikkelen, dat is de insteek bij het tweede kernproces.
Hiervoor zetten politiemedewerkers verschillende stappen die ze tijdens hun loopbaan
regelmatig herhalen. De ontwikkeling van talent is zo een continu en cyclisch proces met
als uitgangspunt dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling. De
organisatie heeft hierin een ondersteunende en faciliterende rol. Nieuw is de mogelijk-
heid dat een medewerker op eigen initiatief een ontwikkeladvies aan derden vraagt.
Proces 3: het benoemen van talent
Het werving- en selectieproces resulteert in de benoeming van talent. Nieuw is het
streven om in alle korpsen met dezelfde systematiek dit proces in te vullen. Op termijn
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
kan mogelijk ook de procedure bij kroonbenoemingen worden vereenvoudigd.
Ontwikkelagenda 2010-2011
In deze nota ziet u per proces de thema’s die verder worden uitgewerkt door de
MD-partners samen met de lijnmanagers. De MD-partners hebben samen deze nota
opgesteld: het Landelijk Programma HRM, de Politieacademie / School voor Politie
Leiderschap, Samenwerkingsprogramma Politietop Divers, Bureau ABD Politietop en
MD-coördinatoren korpsen.
11

13. 1. Waarom deze nota?
Waarom deze nota? Kort gezegd: omdat leidinggevenden op de sleutelposities zitten
om veranderingen aan te sturen. Daarbij gaat het om veranderingen in de organisatie,
cultuur en werkwijze van de politie. Deze zijn nodig om een bijdrage te leveren aan een
veiliger Nederland. Dit maakt dat er behoefte is aan een nieuw type leiderschap.
Hiervoor is vernieuwing van het MD-huis noodzakelijk. Deze nota bevat het bouwplan
voor de ontwikkeling van een samenhangend MD.
Verbindend leiderschap is nodig De maatschappij verandert
Leidinggeven aan de politieorganisatie vraagt om De maatschappij is sterk in beweging. Enkele
verbindende leiders.3 Het gaat om leidinggevenden voorbeelden:
die niet alleen gericht zijn op de eigen organisatie, • Pluralistische samenleving. Nederland is een
maar ook weten wat er in de omgeving speelt. Het pluralistische samenleving geworden, waarin
zijn leidinggevenden die zichzelf kennen en anderen bevolkingsgroepen met verschillende
weten te motiveren hun talent in te zetten en te etnische achtergronden samenleven.
ontwikkelen. Leidinggevenden die samen met hun • Veranderende leeftijdsopbouw. Het aantal
medewerkers herkenbare resultaten bereiken en ouderen neemt toe, jongeren betreden met
hierop ook aanspreekbaar zijn. Zij vertonen andere verwachtingen de arbeidsmarkt. Zij
voorbeeldgedrag. Kortom, leidinggevenden die het zijn opgegroeid in de tijd van digitalisering,
verschil weten te maken, meerdere rollen kunnen waarin alle informatie vrij toegankelijk is en
vervullen of als teamleden elkaar aanvullen. Niet hiërarchische verhoudingen verdwijnen.
één profiel is leidend. Het gaat om een goede • Toenemend individualisme en zelfbewustzijn.
balans, passend bij de specifieke situatie en Mensen willen zelf sturing geven aan hun
rekening houdend met de specifieke kenmerken van leven en eigen keuzes maken. Er is een
het politievak.4 toenemende kritische houding van de burger
tegenover de overheid / politie.
Dit nieuwe leiderschap is nodig omdat de maat- • Vervagende grenzen. Een netwerksamenleving
schappij verandert (zie kader) en daarmee ook het is in ontwikkeling. Economieën raken met
politiewerk. Door allerlei factoren is het veiligheids- elkaar verweven, organisaties zoeken
vraagstuk complexer geworden. De aanpak van ketensamenwerking en burgers staan met
traditionele en nieuwe vormen van criminaliteit in iedereen in contact.
onze open samenleving stelt hoge en nieuwe eisen • Globalisering en toenemende invloed Europa. De
aan het vakmanschap van de politie en de (interna- wijk is de wereld geworden en Nederland is
tionale) samenwerking met andere partijen. een provincie van Europa. Welke invloed
heeft deze globalisering op onze samenle-
ving en op de politiewerking nu en in de
toekomst?
3
In verschillende visiedocumenten is de visie op leiderschaps-
ontwikkeling bij de politie uitgewerkt. Zie de bijlage voor een
korte samenvatting.
4
Enkele voorbeelden van specifieke kenmerken van de
politieorganisatie zijn: geweldsmonopolie, 24 uur frontlinie,
uniform, integriteit, staan voor maatschappelijke stabiliteit,
naar voren stappen maar ook kunnen terugtreden.

14. Daarnaast wordt de verbindende rol van de politie belangrijker. Gevoelens van (on)-
veiligheid zijn in onze pluralistische samenleving onderdeel van het bestaan geworden.
Hierin is voor de politie - als altijd aanwezige (24/7) frontlijnorganisatie - de unieke taak
weggelegd om als bewakers van de democratische waarden van de rechtsstaat en
handhavers van de wet met gezag op te treden en in het publieke domein tussen de
verschillende groepen de vrede te bewaken. Dit is niet bepaald een eenvoudige taak. De
politie is er immers voor iedereen. Tegelijkertijd zijn de verwachtingen van de burgers
hooggespannen en stellen zij zich kritischer en wantrouwend tegenover de politie op.
Het optreden van de politie is niet langer vanzelfsprekend gelegitimeerd. Dit vraagstuk
van gezag, legitimiteit en vertrouwen vraagt om verbinding met diversiteit. Het komt tot
uiting in onder meer divers samengestelde teams, meer variatie in competenties en in de
nieuwsgierigheid van medewerkers naar meer en andere perspectieven.
Tenslotte hebben de maatschappelijke trends ook invloed op de organisatie en werk-
wijze van de politie zelf. Als onderdeel van de netwerksamenleving verandert de
politieorganisatie van een hiërarchische organisatie in een netwerkorganisatie waarin
medewerkers op alle niveaus steeds meer in samenwerkingsverbanden opereren en
waarin leidinggevenden sturen op relaties. De dagelijkse uitvoering van politietaken in
deze netwerkmaatschappij vraagt veel vaker om een situationele beoordeling van de
individuele politiemedewerker. De medewerker heeft ook ruimte nodig om gebruik te
maken van zijn discretionaire bevoegdheid. Tegelijkertijd eist de maatschappij in
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
toenemende mate verantwoording en repressie. In deze complexe werkelijkheid vol
dilemma’s kan de politiemedewerker deze verantwoordelijkheid alleen aan als de
organisatie hem maximaal ondersteunt en faciliteert.
Talent centraal
De geschetste veranderingen vragen om een nieuwe vorm van leiderschap, gericht op
het stimuleren van samenwerking, kennisontwikkeling en flexibiliteit: de strategische
thema’s uit de Werkgeversvisie. Anders gezegd: de leidinggevende van de toekomst zet
medewerkers in op hun talent, waardeert ieders toegevoegde waarde en stimuleert
ontwikkeling en integer gedrag, bevordert samenwerking en eigen initiatief, creëert
ruimte voor variatie en ondersteunt vernieuwende aanpakken. De leidinggevende zelf
vertoont voorbeeldgedrag. Hij of zij is een rolmodel voor zijn of haar medewerkers.
In die nieuwe cultuur heeft de oriëntatie op positie en macht plaatsgemaakt voor een
oriëntatie op talent en waardering van toegevoegde waarde. Medewerkers nemen,
gestimuleerd door hun leidinggevende, zelf de verantwoordelijkheid voor de eigen 13
ontwikkeling. Sterke eigenschappen zijn daarbij het uitgangspunt. De cultuur staat open
voor talent van buiten. Ieders bijdrage telt en wordt in breed en divers samengestelde
teams gewaardeerd.

15. Naar een nieuwe fase van MD
Om deze ambitie waar te maken, is het nodig om het MD te vernieuwen. In deze nota
wordt hiertoe een eerste aanzet gegeven. De nota bevat een bouwplan voor de volgende
fase van het management development (MD) van de Nederlandse politieorganisatie. Een
toekomstschets die de verschillende vakinhoudelijke spelers5 samen hebben ontwikkeld,
in opdracht van de Commissie MD Politietop, de commissie-Faber.
Vanzelfsprekend zijn zij niet bij nul begonnen. Al enkele decennia heeft MD zich op
regionaal niveau ontwikkeld. Vanaf 2001 is eveneens op landelijk niveau een stevig
fundament neergelegd. Ook de verschillende visiedocumenten over strategie en
leiderschap6 bij de Nederlandse politieorganisatie hebben hieraan bijgedragen.
Voortbouwend op deze ervaringen en inzichten schetsen de MD-partners in deze nota de
volgende fase van het MD: een MD-huis waarin de processen onderling samenhangen en
waar nodig zijn vernieuwd, een huis waarin de MD-partners landelijk en regionaal
intensief samenwerken. Hierdoor wint het MD van de politie aan strategische kracht en
krijgen diverse talenten en nieuwe rolmodellen meer mogelijkheden om zich te ontwik-
kelen. De richting van MD is hiermee bepaald. De uitvoering ervan zal plaatsvinden in
een nieuwe kabinetsperiode. Een dynamische periode waarin het politiebestel zal
veranderen. Anticiperend op die dynamiek staan we met elkaar voor deze belangrijke
uitdaging, verbonden en met vertrouwen.
5
MD-coördinatoren korpsen, Landelijk Programma HRM, Politieacademie / SPL, Samenwerkingsprogramma Politietop Divers,
Bureau ABD Politietop.
6
Politie in Ontwikkeling (2005), De Normaalste Zaak van de wereld (2007), Werkgeversvisie (2008), Politie voor een ieder (2008),
Leiderschapsontwikkeling Politie Nederland (2009), Visie op Politieleiderschap (2009).

16. Verbindend leiderschap
Het is dinsdag 9.00 uur. Teamchef Marianne komt net terug van de briefing van de noodhulp. Ze is blij
verrast. Klaas, een van de wijkagenten, had op eigen initiatief Peter uitgenodigd, de informatieanalist
van het rechercheteam. Samen met de andere wijkagenten wilde hij met Peter van gedachten
wisselen over vernieuwing van de informatiegestuurde politiezorg. Zou het mogelijk zijn om ook in de
openbare orde methoden en technieken uit de opsporing toe te passen? Het werd een interessant
gesprek. Kruisbestuiving lijkt inderdaad zo gek nog niet. Peter bood aan om samen met de wijkagen-
ten eens een casus uit te werken. De aanhoudende overlast op het Stationsplein lijkt hiervoor goed
geschikt.
Marianne ziet zich beloond voor de investeringen die zij de laatste jaren in het team heeft gedaan. Ze
heeft bewust gestuurd op de samenstelling van haar team en een paar niet zo voor de hand liggende
benoemingen gedaan. Ze stuurt op een team met verschillende soorten talent. In lijn met het beleid
van de korpsleiding wilde ze een nieuwe cultuur met nieuwe omgangsvormen introduceren. Dit was
nodig gezien de veranderingen in het politievak. Naast hiërarchische sturing vraagt het werk steeds
vaker om een eigen oordeel van de agent. Daarom stimuleert ze eigen initiatief en verantwoordelijk-
heid, waardeert ze ieders toegevoegde waarde en bevordert ze de samenwerking, onderling, maar
ook met andere teams en stakeholders buiten.
In het begin was dat soms onwennig en dreigde uitsluiting. Maar door de spanningen bespreekbaar te
maken, is er nu acceptatie en waarderen de medewerkers elkaars inbreng. Het veranderingsproces
sloot ook aan bij het beleid van de leden van de korpsleiding. Zij zijn de discussie over de veranderin-
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
gen in het politievak gestart en hebben de noodzaak van een andere werkwijze bespreekbaar
gemaakt. Kwalitatieve inzet, samenwerken, eigen initiatief én verbindend leiderschap zijn de
kernwoorden van het nieuwe personeelsbeleid van de politieorganisatie.
15

17. Terugblik
• In 2001 wordt het bureau Landelijk Management Development (bLMD) opgericht, op voorzet
van de toenmalige minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK).7 Het
bureau krijgt de opdracht om een samenhangend MD-stelstel te ontwikkelen voor strategi-
sche leidinggevenden vanaf schaal 15 van de politie. In enkele korpsen is er al enige jaren
sprake van een MD-beleid.
• Er ontstaat nauwe samenwerking met de School voor Politie Leiderschap (SPL) dat in
datzelfde jaar wordt opgericht om de deelnemers aan MD-trajecten collectieve en individu-
ele ontwikkelmogelijkheden te bieden. Trajectbegeleiders begeleiden individuele LMD
deelnemers samen met een zorgvuldig geselecteerd bestand van coaches. De Strategische
Leidinggevende Leergang (SLL) wordt eveneens onderdeel van de SPL.
• In de samenwerkingsafspraken tussen de minister van BZK en de korpsbeheerders worden in
september 2007 afspraken gemaakt over diversiteit en multicultureel vakmanschap. In 2008
wordt hiervoor de Taskforce Diversiteit opgericht.
• De minister van BZK besluit in februari 2008 ook tot de instelling van het samenwerkings-
programma Politietop Divers, omdat het aantal vrouwen en biculturelen in de leiding van de
politie achterblijft. De opdracht aan dit interventieprogramma is om de diversiteit in de top
te vergroten en het leidinggeven aan diversiteit te ondersteunen.
• Het kabinet Balkenende IV wil het MD verder professionaliseren en besluit in december 2008
om het bLMD onder te brengen bij het Bureau Algemene Bestuursdienst van het ministerie
van BZK, dat verantwoordelijk is voor het MD voor de strategische top van de rijksoverheid.
Ook wordt besloten tot de instelling van de Commissie MD Politietop.
• De School voor Politie Leiderschap (SPL) wordt vernieuwd. Naast de Strategische Leergang
Leidinggeven (SLL) gaat de SPL de Operationele en Tactisch Leidinggevende Leergang (OLL,
TLL en TLLr) aanbieden. Ook neemt het collectieve en individuele programma’s in het
aanbod op en biedt het leiderschapsprogramma’s op maat. Tevens ontstaat er speciale
aandacht voor het internationale domein.
• In 2009/2010 zet het Landelijk Programma HRM het project ‘Concern MD’ op, gericht op de
coördinatie van het regionale MD-beleid. De projecten Vitale loopbanen, Persoonlijk
Ontwikkelplan en Landelijk Functiegebouw Nederlandse Politie zijn andere voor MD
relevante onderdelen van het Landelijk Programma HRM.
• Op 1 april 2010 gaat het Bureau ABD Politietop formeel van start. Opdracht van de minister
van BZK is om het MD-stelsel van de Nederlandse politie te herijken en ervoor te zorgen dat
het landelijke en regionale beleid op elkaar aansluiten.
7
Bureau Landelijk Management Development was opgericht voor politie en brandweer. In 2010 is het MD voor de strategische
top van de politie ondergebracht bij Bureau ABD en is het MD voor de strategische top van de brandweer overgeheveld naar het
Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid (NIFV).

18. 2. Wat is het vernieuwde
MD-huis?
Het vernieuwde MD-huis is een metafoor. In het vernieuwde MD-huis staan talent- en
leiderschapsontwikkeling centraal. Leidinggevenden, andere sleutelfunctionarissen en
potentials zijn meer dan voorheen zelf aan zet. Zij zijn zelf verantwoordelijk voor de
ontwikkeling van hun talent. De organisatie stimuleert, spot en benoemt het talent op
sleutelposities. Landelijke en regionale MD-coördinatoren zorgen ervoor dat de
processen en procedures samenhangen zodat talenten kansen krijgen.
Ambitie
Het is de ambitie van het management develop-
ment (MD) om de reeds ingezette verandering in Verandering in organisatie,
cultuur en werkwijze
leiderschap en cultuur verder te brengen en te
stimuleren. Centraal staat talent- en leiderschaps-
ontwikkeling voor sleutelposities en de vorming van Talent- en leiderschapsontwikkeling voor
sleutelposities: spotten, ontwikkelen en
complementaire teams. De opgave is om voldoende
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
benoemen van talent
divers en gekwalificeerd talent en nieuwe rolmodel-
len in of buiten de organisatie op te sporen, te
ontwikkelen en te benoemen op de leidinggevende
MD-consultants
Regionale en landelijke
Management
MD-deelnemers
voor Politie Leiderschap
Politieacademie /School
en andere cruciale functies. Het gaat om zittend en
potentieel talent. Mensen die op leidinggevende en
andere sleutelposities het verschil kunnen maken,
nu of in de toekomst. Dit zijn immers de posities
waarop de gewenste veranderingen in organisatie,
cultuur en werkwijze gestalte krijgen, veranderingen
die nodig zijn om Nederland veiliger te maken.
Politie in Ontwikkeling
Management development is kortom een business Werkgeversvisie
issue. Visie op Politieleiderschap
Bewoners
De bewoners van het MD-huis zijn de verantwoordelijke lijnmanagers, MD deelnemers,
(leidinggevenden, andere sleutelfunctionarissen en potentials voor deze functies) en de 17
vakinhoudelijke spelers op landelijk en regionaal niveau: de MD-partners. Vanwege hun
proactieve houding en stevige informatiepositie zijn zij gewaardeerde gesprekspartners
voor de lijnmanagers.

19. De MD-partners staan in goede verbinding met elkaar en werken nauw samen, ieder
vanuit zijn of haar eigen verantwoordelijkheid. De MD-partners zijn: de regionale
MD-coördinatoren en hoofden HRM, het Landelijk Programma HRM8, de
MD-consultants van Bureau ABD Politietop, de Politieacademie / School voor Politie
Leiderschap en het Landelijk Expertisecentrum Diversiteit (LECD). Ook kunnen er
tijdelijke bewoners zijn, zoals het samenwerkingsprogramma Politietop Divers en de
Taskforce Diversiteit.
Drie kernprocessen
Leiderschap- en talentontwikkeling krijgt concreet vorm in een cyclus van drie
kernprocessen: (potentieel) talent spotten, talent ontwikkelen, talent benoemen op
functie. Leidinggevenden vormen niet alleen de doelgroep van MD, zij zijn ook degenen
die concreet invulling geven aan deze processen. Zij zijn als lijnmanagers voor het MD
verantwoordelijk. Zij sturen de verandering aan en zijn tegelijkertijd ook zelf object van
deze verandering.
Talenten
ontwikkelen
Spotten
van talent
Benoemen
op functie
Cyclus van kernprocessen
8
Er is sprake van de oprichting van een Politiedienstencentrum waar concern P&O en MD worden ondergebracht en van waaruit
de regionale MD-coördinatoren hiërarchisch en functioneel worden aangestuurd.

20. De drie processen spelen zich op landelijk én regionaal niveau af. Landelijk geldt dit voor
leidinggevenden en andere sleutelfunctionarissen in de schalen 15 en hoger en voor de
potentials in de schalen 13 en 14. Regionaal geldt het voor de leidinggevenden en andere
sleutelfunctionarissen in de schalen 9 tot en met 149. De drie processen zijn erop gericht
dat er landelijk en regionaal steeds voldoende gekwalificeerd en divers potentieel talent
en nieuwe rolmodellen beschikbaar komen om de nationale en internationale posities te
bezetten. Daarmee zijn continuïteit en kwaliteit van het politiewerk gewaarborgd en
komen de gewenste veranderingen in cultuur, organisatie en werkwijze tot stand.
In het nieuwe MD-huis zijn de drie kernprocessen ook gericht op de bezetting van
cruciale specialisten- en projectfuncties.
Let op: Talent heeft in deze nota een dubbele betekenis. In de kernprocessen spotten
van talent en benoemen op functie gaat het om specifieke talenten. In het kernproces
‘ontwikkelen van talent’ gaat het om alle MD-deelnemers. Hoe iemands ontwikkeling
eruit ziet is afhankelijk van verschillende factoren, zoals bijvoorbeeld functioneren,
potentieel, ambitie, levensfase.
Kenmerken
Het MD-huis heeft vier kenmerken:
1. Ieder heeft een eigen rol en eigen verantwoordelijkheid.
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
2. Eigen kweek en vers bloed.
3. Anders kijken naar talent.
4. Professioneel en vernieuwend.
1. Ieder heeft een eigen rol en eigen verantwoordelijkheid
Leidinggevenden, medewerkers op MD-functies, medewerkers met potentieel talent
voor deze functies en de regionale en landelijke MD-consultants hebben ieder een eigen
rol in de dagelijkse MD-praktijk. De korpsleiding schept hiervoor de condities.
De leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor de kwalitatieve inzet van medewerkers en
voor het spotten en ontwikkelen van talent. Zij stimuleren medewerkers om zich te
ontwikkelen, hiervoor zelf de richting te bepalen en zij spreken hen hier ook op aan. Zo
geven zij concreet uitvoering aan het MD-beleid dat nauw verbonden is met het primaire
proces en met de doelstellingen van de politieorganisatie.
De medewerkers op MD-functies en degenen met potentieel talent voor deze functies (in het 19
vervolg: MD-deelnemers) dragen zelf de verantwoordelijkheid voor hun ontwikkeling en
9
Het betreft medewerkers in de korpsen, vtsPN, Politieacademie, LECD.

21. voor de opbouw van hun portfolio. Zij zijn regisseur van hun eigen loopbaan en nog
meer dan voorheen zelf aan zet. Het gaat om een leven lang leren en ontwikkelen, ofwel
het versterken van de aanwezige kwaliteiten. Dit kan vorm krijgen in een formele
opleidingssetting, maar ook meer informeel: op de werkplek en in ontmoetingen met
anderen. Zij nemen hiervoor zelf de nodige initiatieven en kunnen daarbij rekenen op
faciliteiten en ondersteuning van de organisatie.
De korpsleiding geeft duidelijk de koers en de richting aan en biedt de MD-deelnemers de
nodige faciliteiten voor hun ontwikkeling.
De regionale en landelijke MD-consultant, ieder voor de eigen doelgroep, is de verbin-
dende schakel tussen leidinggevenden en MD-deelnemers. Hij of zij is zowel adviseur
voor de leidinggevenden als aanspreekpunt voor de MD-deelnemers in procedures en
als loopbaanadviseur in het kader van hun ontwikkeling.
2. Eigen kweek én vers bloed
Succesvolle organisaties kweken zelf hun leidinggevenden voor de toekomst, lettend op
diversiteit. Dit is ook het uitgangspunt voor het MD-beleid van de Nederlandse politie.
Daarnaast hecht de politieorganisatie aan nieuwe en diverse instroom. Op elk niveau is
er ruimte voor vers bloed.
3. Anders kijken naar talent
In het MD-huis van de toekomst kijken leidinggevenden divers naar talent. Zij gaan uit
van de sterke eigenschappen waarover ieder beschikt en vormen op basis daarvan
complementaire teams. Zij zijn steeds op zoek naar divers talent en nieuwe rolmodellen.
Er geldt niet langer één standaardprofiel. Elke situatie vraagt om maatwerk. De primaire
processen van MD (spotten, ontwikkelen en benoemen van talent) zijn voortdurend
gericht op het vinden van zowel jong, intern talent als op zijinstromers, mannen en
vrouwen, autochtone Nederlanders en biculturelen.
4. Professioneel en vernieuwend
Er zijn professionele werkwijzen en instrumenten ontwikkeld om de visie op politie-
leiderschap te vertalen naar de praktijk van talent- en leiderschapsontwikkeling. De
MD-consultants, regionaal en landelijk, zijn goed opgeleide professionals. Zij vervullen
de rol van partner voor het management en de rol van loopbaanadviseur voor de
medewerkers.
In het nieuwe MD-huis zal sprake zijn van vernieuwende werkwijzen. Zo komen er ruime
mogelijkheden om tijdelijke opdrachten uit te voeren en internationale ervaring op te
doen in de vorm van bijvoorbeeld buitenlandstages, internationale uitwisselings-
programma’s en het Construct Internationaal MD.

22. Voordelen MD: ook voor specialisten
Het vernieuwde MD-huis biedt: Jim (35 jaar) is recent ingestroomd als
• kansen om potentieel talent beter te spotten hoogopgeleide ICT’er en werkzaam bij de
en aan de organisatie te binden. digitale recherche in een van de korpsen in het
• MD voor specialisten en projectleiders zuiden van Nederland. Hij heeft de overstap
(waaronder bedrijfsvoering/vtsPN ). 10
gemaakt van het bedrijfsleven naar de
• een stimulans aan medewerkers om meer zelf politieorganisatie.
het initiatief te nemen.
• ruimte voor nieuwe rolmodellen: divers talent De doorgroeimogelijkheden die de politie aan
en zijinstromers. specialisten biedt, trekken hem aan. Hij
• ruimte voor de vorming van complementaire ambieert geen leidinggevende functie, maar
teams. wil wel doorgroeien in zijn vak.
• opleiding- en ontwikkelmogelijkheden voor
bicultureel talent en voor potentials op Tijdens zijn sollicitatieprocedure heeft hij de
operationeel en tactisch niveau. doorgroeimogelijkheden verkend en vooral de
• nieuwe mogelijkheden voor regionale landelijke functies als programmaleider lijken
uitwisseling (tussen korpsen), uitwisseling hem over een aantal jaren interessante opties.
met ketenpartners en het opdoen van
internationale ervaring. Ofwel, nationale en Maar eerst wil hij de politieorganisatie goed
internationale mobiliteit als een vanzelfspre- leren kennen en zich verdiepen in de kneepjes
kend onderdeel van een loopbaan. van het recherchevak, in het bijzonder zijn
• talentenbeleid voor alle leidinggevende specialisme: de digitale recherche.
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
niveaus.
• mogelijkheden voor creatieve en innovatieve
werkwijzen op het gebied van MD.
• kansen om van elkaar te leren en good
practices ook elders te benutten.
• transparante en vereenvoudigde procedures
en werkwijzen.
• een gemeenschappelijke taal en normatiek.
• een beperkt aantal actoren met duidelijke
rollen en verantwoordelijkheden.
21
10
vtsPN: voorziening tot samenwerking Politie Nederland

23. 3. In het MD-huis wordt
talent gespot
De korpsleiding en de Raad van Korpschefs willen op respectievelijk regionaal en
landelijk niveau beschikken over voldoende gekwalificeerd en divers potentieel
personeel voor de bezetting van leidinggevende en andere sleutelposities. Zij zijn op
zoek naar nieuwe rolmodellen. Dit gebeurt in een cyclische beweging, waarin drie
primaire processen zijn te onderscheiden: het spotten, ontwikkelen en benoemen van
talent. In dit hoofdstuk staat het eerste proces centraal: het spotten van talent.
Talenten
ontwikkelen
Spotten
van talent
Benoemen
op functie
Cyclus van kernprocessen
In het eerste kernproces in het MD-huis spotten leidinggevenden het aanwezige talent in
de organisatie én daarbuiten. Door over voldoende, gekwalificeerd en divers potentieel
(nieuwe rolmodellen) te beschikken, worden de continuïteit en kwaliteit van het
politiewerk op kortere en langere termijn gewaarborgd en de gewenste veranderingen in
organisatie, werkwijze en cultuur gerealiseerd.

24. Twee bronnen
Dit proces is gebaseerd op twee bronnen: de prognose en de MD-schouw. De prognose
geeft een indicatie van de toekomstige behoefte van de organisatie. De MD-schouw
geeft op regionaal niveau een jaarlijkse analyse van het personeelsbestand in de korpsen
en op landelijk niveau van de strategische top en de potentials voor dit niveau. Tevens
worden specifieke afspraken gemaakt, bijvoorbeeld op het gebied van mobiliteit,
ontwikkeling, diversiteit en zijinstroom.
Prognose kwantitatieve Behoefte zijinstroom
behoefte organisatie
MD-schouw
Prognose kwalitatieve Talent in beeld
behoefte organisatie
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
Ontwikkelafspraken
Spotten van talent
Bron 1: de prognose
Aan de basis van MD ligt de analyse van de kwalitatieve en kwantitatieve behoefte van
de organisatie. Bij het peilen van de kwalitatieve behoefte komen vragen aan de orde als:
in welke richting ontwikkelt de politieorganisatie zich en wat betekent dit voor de eisen
die moeten worden gesteld aan de medewerkers op sleutelposities? De kwantitatieve
behoefte wordt bepaald door de verwachtingen ten aanzien van verloop, functiever-
blijfsduur, de arbeidsmarkt en politieke doelstellingen (bijvoorbeeld bezuinigingen). Het 23
gaat daarbij om scenario’s, een inschatting van de toekomstige behoefte aan talent. De
toekomst is immers te onvoorspelbaar om prognoses met zekerheid te presenteren.

25. Uit de inventarisatie van het Landelijk Programma HRM in de korpsen11 blijkt dat op
regionaal niveau al vaak een kwantitatieve prognose wordt opgesteld vanuit financieel
oogpunt.
Het kwalitatief en kwantitatief prognosticeren in het kader van MD zal de komende jaren
verder vorm moeten krijgen, ook op landelijk niveau. Het landelijk Expertisecentrum
Personeelsvoorziening kan ondersteuning bieden bij de verdere ontwikkeling van
instrumenten en procedures om deze prognoses op te stellen. Omdat het nieuwe
Landelijk Functiegebouw Nederlandse Politie consequenties heeft voor de prognose, is
het nuttig daarbij te anticiperen op de introductie ervan. Een specifiek aandachtspunt is
de prognose van de internationale behoefte.
Bron 2: de MD-schouw
In een MD-schouw inventariseert het management systematisch de behoefte en het
potentieel aan leidinggevenden en andere sleutelfunctionarissen. Hiermee kan het
management in kaart brengen:
• wie goed functioneert en voor wie het passend is om de functie ook komend
jaar te blijven uitoefenen.
• wie toe is aan een volgende loopbaanstap (binnen of buiten de organisatie).
• wie in zijn huidige functie niet meer voldoet.
• waar de aanstormende talenten zitten.
Voor elke categorie medewerkers is het essentieel dat de betrokkenen aan de eigen
ontwikkeling (blijven) werken. Voor zover dit mogelijk en nodig is en aansluitend bij de
wensen van de medewerkers geeft het management tijdens de MD-schouw een
ontwikkeladvies mee.
De MD-schouw vindt plaats in de context van de actuele ontwikkelingen en de betekenis
daarvan voor de richting van de organisatie. De uitkomsten bepalen welke kwaliteiten
nodig zijn in de organisatie, zowel op regionaal, landelijk als internationaal niveau. Met
deze informatie bespreekt het management de medewerkers: welke kwaliteit is in huis?
Mocht er een kloof blijken te bestaan tussen de nodige en aanwezige kwaliteit, dan
maakt het management afspraken over hoe die kloof moet worden overbrugd. De
gewenste loopbaanontwikkeling van individuele medewerkers kan onderdeel uitmaken
van die afspraken.
11
Interne nota Op weg naar een effectief MD-fundament, Landelijk Programma HRM, juli 2010.

26. Eisen Niet één mening telt
• Hoofdofficier van justitie en Korpsbeheerder Anneke (43) is commissaris en werkt vier jaar als chef van
zijn op nog nader uit te werken wijze op een grote ondersteunende afdeling. Haar afdeling bestaat
verschillende momenten bij het proces van uit 250 fte´s. Onder haar bezielende leiding maakt deze
schouwen betrokken. Het betreft in ieder afdeling een grote slag van een op zichzelf gerichte club
geval de borging van de kwaliteit van de naar een zeer faciliterende afdeling voor de operationele
beoordeling (poortwachtersfunctie/ primaire processen. Nu dit staat als een huis vindt Anneke
drempeltoets). dat ze zich ten opzichte van haar medewerkers kan
• Er is een landelijk aanvaarde en bij alle veroorloven om een volgende carrièrestap te kunnen
betrokkenen bekende standaard inzake zetten. Ook in de consoliderende fase waarin haar
criteria en profielen. Hiervoor zijn / worden afdeling zich nu bevindt, past ze minder.
landelijke instrumenten en procedures
ontwikkeld. Verbindend leiderschap is het Tot haar grote vreugde ziet ze een zeer uitdagende
vertrekpunt. vacature directeur handhaving s 15 in een andere regio.
• Het proces wordt zo ingericht dat de leiding- Punt is echter dat haar korpschef haar in de onlangs
gevenden gezamenlijk een zo groot mogelijke gehouden eerste MD-schouw van het korps min of meer
intersubjectiviteit bereiken en op basis van benoemde als continuïteitsdrager en haar nog te licht
een gestandaardiseerde werkwijze beslissin- vond voor zo’n zware positie, schaal 15. Ondanks dat ze
gen nemen. doorvroeg, kon hij niet helemaal scherp maken waaruit
• Er is een portfolio van de medewerkers dat de dat ‘ lichte’ bestaat.
medewerker zelf via de MD-consultant aan de
schouwcommissie aanbiedt. Na zich goed georiënteerd te hebben en een stevige eigen
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
• Aansluitend bij de wensen van de medewer- feedbackronde georganiseerd te hebben, solliciteert
kers geeft het management waar nodig en Anneke op de vacature. Anneke neemt haar korpschef
mogelijk een ontwikkeladvies mee. mee in het afgewogen beeld over haar eigen profiel en zijn
• In het functioneringsgesprek voorafgaand aan mening over haar dat ze te weinig ervaring heeft, kantelt
de MD-schouw komt aan de orde hoe de naar de positieve kant.
leidinggevende de medewerker tijdens de
MD-schouw zal inbrengen. Na de MD-schouw Gelukkig is het nu zo is dat de ontwikkelingen binnen
informeert de leidinggevende de medewerker management development steeds meer gericht zijn op
over de uitkomst van de MD-schouw en het zichtbaar maken van talent en ook procedures als een
eventueel over het ontwikkeladvies. MD-schouw nooit doel op zichzelf zijn. Van belang is dat
• Indien de medewerker zich niet kan vinden in er een afgewogen, intersubjectief beeld over het potenti-
het oordeel van de leidinggevende of in de eel van medewerkers ontstaat. Anneke maakt indruk bij
uitkomst van de schouw, dan bestaat de de sollicitatiecommissies en die zetten haar benoembaar-
mogelijkheid om met een derde te reflecteren heidtraject in gang.
op het gegeven advies. Zie ook de casus
hiernaast. De kroonbenoemingenprocedure is inmiddels opnieuw
• De MD-schouw is een jaarlijks terugkerende ingericht en is een transparant proces met eenduidige 25
gebeurtenis en vindt plaats op verschillende verantwoordelijkheden, zodat het selectieproces in
niveaus: regionaal en landelijk. Op pagina 27 is redelijke termijn en adequaat wordt afgerond. Anneke
het stelsel van MD-schouwen (streefbeeld) wordt tot groot genoegen van het nieuwe korps en haar
schematisch weergegeven. vorige korpschef benoemd op de functie.

27. o Regionaal Profielen
In het korps vindt de MD-schouw waar In elk MD-proces (spotten, ontwikkelen en benoemen
nodig per onderdeel plaats. Alle van talent) staan de profielen van functies of rollen
leidinggevende medewerkers in de centraal. Deze zijn afgeleid van de klus die moet
schalen 9 t/m 14 worden besproken. worden geklaard. De profielen zijn een instrument om
Vervolgens organiseert de korpsleiding recht te doen aan de gewenste diversiteit van leider-
de MD-schouw op regionaal niveau. schapsstijlen en te zorgen dat teams complementair
Hierin komen met name degenen aan zijn samengesteld. Welke profielen van toepassing zijn,
de orde waarover een gesprek zinvol is, zal telkens afhangen van de feitelijke en gewenste
zoals de potentials en de medewerkers situatie en van het werk dat moet worden gedaan.
die toe zijn aan een nieuwe loopbaan-
stap of in de huidige functie niet De ontwikkeling van profielen (landelijk en regionaal)
voldoen. Degenen die goed functione- betreft concreet een uitwerking van het model van
ren en voor wie het passend is om ook verbindend leiderschap, zoals beschreven in de visie op
het komende jaar de functie te blijven politieleiderschap. Zie bijlage 1.
doen, zullen veelal op regionaal niveau
niet worden besproken. In de regionale In de profielen zal worden opgenomen welk type
schouw bepaalt de korpsleiding werkervaring wenselijk of nodig is, bijvoorbeeld in
vervolgens wie wordt voorgedragen meerdere contexten hebben gewerkt en ervaring met
voor de landelijke schouw. De regionale verschillende rollen.
MD-coördinator begeleidt dit gehele
proces, zowel op niveau van het
onderdeel als regionaal.
o Landelijk
De landelijke schouw wordt uitgevoerd onder regie van de Raad van Korpschefs. Hierin worden de door
de korpsleiding voorgedragen personen besproken, waaronder in ieder geval de potentials voor de
zwaarste topfuncties. Wie staan klaar, delen de leden de geschetste kwaliteiten van genoemde personen
en de ontwikkelrichting? De Raad van Korpschefs bespreekt op hoofdlijnen de uitkomsten van de
regionale schouwen: de landelijke analyse van de opbouw, kwaliteit en diversiteit van de korpsen.
Bureau ABD Politietop ondersteunt dit gehele proces op landelijk niveau.
Eisen (vervolg)
• De uitkomsten, het algemene beeld van de kwaliteit, opbouw en diversiteit van het korps, deelt de korpslei-
ding op regionaal niveau met de korpsbeheerder en de hoofdofficier van justitie. De RKC deelt de landelijke
analyse met het KBB en de Commissie MD Politietop.
• De regionale en landelijke MD-consultant(s) zijn goed opgeleid om het hele proces te begeleiden. Zij
bereiden de MD-schouw zorgvuldig met de leidinggevenden voor en bewaken de kwaliteit van het gesprek
tijdens de MD-schouw.
• De regionale en landelijke MD-consultant leggen de uitkomsten van de MD-schouw vast in een registratie-
systeem. Voorlopig zal er nog sprake zijn van verschillende systemen, maar op termijn moeten deze
systemen op elkaar aansluiten.
• De regionale en landelijke MD-consultant bewaken ieder voor het eigen verantwoordelijkheidsgebied en
waar nodig in samenwerking, de uitvoering van de gemaakte afspraken. De afspraken kunnen worden
uitgevoerd in het korps, in het regionale cluster, landelijk of internationaal.

28. MD-Korpsschouw (regionaal) Korpsleiding heeft inzicht in
MD-doelgroep
Korpsleiding bespreekt op basis 9 t/m 14:
van onderdeelschouwen:
• leidinggevenden in de schalen • voor wie het passend is om de
9 t /m 14. functie ook komend jaar te
• potentials voor 15 en hoger. blijven uitoefenen.
Leidinggevende informeert
• het algemene beeld van het • wie toe is aan een volgende
medewerkers en maakt waar
korps. loopbaanstap.
nodig afspraken over ontwikke-
• wie in zijn huidige functie niet
ling en/of mobiliteit.
Korpsleiding deelt algemene meer voldoet.
beeld met korpsbeheerder en • waar de aanstormende
Medewerker kan kiezen voor
hoofdofficier van justitie. talenten zitten.
een reflectiegesprek met een
• algemeen beeld van opbouw,
derde.
Korpsleiding bespreekt met kwaliteit en diversiteit van het
Bureau ABD Politietop het korps.
algemene beeld en de
potentials in de schalen 13 en 14.
Uitvoering
van de afspraken op
verschillende niveaus:
regionaal, interregionaal,
landelijk of internationaal.
Landelijke MD-schouw RKC Raad van Korpschefs
Onder regie van RKC wordt • heeft landelijk beeld van de
besproken: opbouw, kwaliteit en diversi-
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
• (potentieel) talent voor de teit van de korpsen.
zwaarste topfuncties. • heeft gedeelde en onder-
• gewenste maatregelen op het bouwde oordelen over Leidinggevende informeert
gebied van bijvoorbeeld potentials voor de zwaarste medewerkers en maakt waar
ontwikkeling, (internationale) topfuncties. nodig afspraken over ontwikke-
mobiliteit, diversiteit. • neemt zo nodig ling en/of mobiliteit.
beleidsmaatregelen.
RKC bespreekt algemene beeld Medewerker kan kiezen voor
van de korpsen: opbouw, een reflectiegesprek met een
kwaliteit en diversiteit en deelt derde.
het algemene beeld met het
Korpsbeheerdersberaad (KBB)
en de Commissie MD Politietop.
27
Systeem van MD-schouwen: streefbeeld

29. Huidige situatie: versnipperd beeld
Korpsen volgen nu nog verschillende manieren om talent te spotten.12 Er zijn korpsen die
een vorm van MD-beraad hebben waarin met een zekere frequentie vacatures,
potentiële kandidaten, leiderschapsontwikkeling en andere MD-gerelateerde onderwer-
pen aan de orde komen. Elk korps heeft daarvoor een eigen vorm ontwikkeld met
verschillende instrumenten. Daarnaast hebben ook enkele korpsen al de MD-schouw
ingevoerd en hiermee ervaring opgedaan. Tenslotte kent een enkel korps een regionale
toelatingsprocedure en een regionale toelatingscommissie. Kortom er is sprake van een
versnipperd beeld.
Voor het landelijk spotten van alle talent voor het strategische niveau (schaal 15 en
hoger)13 is er de landelijke toelatingsprocedure en de landelijke toelatingscommissie.
In het vernieuwde MD-huis van de politie is de MD-schouw op landelijk en regionaal
niveau een hulpmiddel om meer eenheid aan te brengen in de manier waarop de politie
talent spot.
Nog veel uitwerken
Voordat het zover is, is er nog veel werk aan de winkel. Hierboven is slechts een eerste
aanzet gegeven van de eisen waaraan de MD-schouw moet voldoen. Veel zaken, zoals
profielen, criteria, procedures en dergelijke dienen nog nader uitgewerkt en ontwikkeld
te worden. Daarbij mogen de goede elementen in de huidige procedures niet verdwij-
nen. Het blijft essentieel de beoordeling van mensen zorgvuldig te onderbouwen en
ervoor te zorgen dat bestuur en Openbaar Ministerie nauw bij het proces van schouwen
zijn betrokken. In ieder geval als het gaat om het spotten van strategisch talent.
Specifiek gaat het bij de verdere ontwikkeling en uitwerking van de methodiek van
schouwen om de volgende aspecten:
• Borging van de kwaliteit van het oordeel en de rol van de driehoek in deze
(poortwachtersfunctie).
• De ontwikkeling van landelijke profielen en criteria.
• De organisatie, procedure en voorbereiding van de schouw (inclusief de
betrokkenheid van de driehoek).
• De onderbouwing van het oordeel over de medewerkers en de rol van het
portfolio.
• Collegiale ijking over de korpsen heen.
• Letten op internationaal potentieel.
• Het realiseren van interregionale, landelijke en internationale mobiliteit.
• De professionaliteit van de regionale en landelijke MD-consultant.
• De rol van- en samenwerking tussen de regionale en landelijke
MD-consultant.
12
Zie interne notitie ‘Op weg naar een effectief MD-fundament, Landelijk Programma HRM, juli 2010.
13
Op verzoek van het Samenwerkingsprogramma Politietop Divers is de landelijke toelatingsprocedure vanuit het oogpunt van
diversiteit geëvalueerd. In de bijlage zijn de resultaten kort samengevat.

30. Verschillende korpsen hebben al ervaring opgedaan met een MD-schouw. Best practices
gaan zoveel mogelijk de basis vormen voor de doorontwikkeling en landelijke toepassing
van deze werkwijze.
Kwaliteitscommissie monitort
Zolang de systematiek van schouwen in ontwikkeling is, blijven de bestaande procedures
en werkwijzen bestaan, zoals de landelijke toelatingsprocedure en toelatingscommissie.
Een onafhankelijke kwaliteitscommissie, bestaande uit adviseurs van het
Korpsbeheerdersberaad, Raad van Korpschefs, het College van procureurs-generaal en
een wetenschapper, zal het ontwikkelingsproces monitoren en hierover periodiek
rapporteren aan de Commissie MD Politietop. Deze kwaliteitscommissie wordt ingesteld
om te bewaken dat tijdens de migratie naar het systeem van schouwen de waardevolle
elementen uit de toelatingsprocedure behouden blijven. De Commissie MD Politietop
stelt de kwaliteitscommissie in en zal de taakopdracht formuleren.
Zijinstroom – divers talent Ruimte voor divers talent
Behalve bij het intern spotten en laten doorstro- Ahmed (45) heeft na enig aarzelen twee jaar geleden
men van talent is de Nederlandse politieorganisa- de stap gemaakt van de Provincie Gelderland naar
tie op alle niveaus gebaat bij de instroom van vers de Nederlandse politie. Hij had bij de Provincie
en divers bloed. Gezien de samenstelling van het Gelderland een strategisch leidinggevende functie
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
personeelsbestand gaat het vooral om de en is ingegaan op de mogelijkheid om bij de politie
zijinstroom van hbo- en wo-opgeleiden, talent- aan de slag te gaan. Bureau ABD Politietop had hem
volle vrouwen en biculturelen die een loopbaan bij hiervoor benaderd. Na een oriënterend, vrijblijvend
de politie ambiëren. Maar ook om ex-politiemen- gesprek met een korpschef en korpsbeheerder heeft
sen met relevante, diverse ervaring die opnieuw hij besloten te solliciteren op de vacature van
willen instromen (herintreders). plaatsvervangend korpschef. Een functie die speciaal
Een groot extern netwerk is een belangrijke was gereserveerd voor personen met andersoortige
voorwaarde om zijinstromers voor alle niveaus op ervaring. De procedure verloopt efficiënt en wordt
te sporen. Interessante partners zijn: ketenpart- professional begeleid door de MD-consultant van
ners, gemeenten, provincies, ministeries (via Bureau ABD Politietop. In het gesprek met de
Bureau ABD), inspecties, bedrijfsleven en selectiecommissie en de draagvlakcommissie merkt
werving- en selectiebureaus. hij dat zij openstaan voor zijn biculturele achter-
Om een diverse samenstelling van het personeels- grond, die van grote waarde zou zijn voor het korps.
bestand en van de strategische top te bevorderen
heeft het Kabinet Balkenende IV de Taskforce In een uitgebreid introductieprogramma op maat
Diversiteit, het Landelijk Expertisecentrum maakt hij kennis met de specifieke elementen van
Diversiteit en het samenwerkingsprogramma het politievak. Goed voorbereid gaat hij aan de slag. 29
Politietop Divers ingesteld. De Taskforce Diversiteit Hij voelt zich welkom in het korps. De cultuur bij de
en het samenwerkingsprogramma Politietop politie is duidelijk veranderd van een gesloten
Divers zijn tijdelijke organisaties die in 2011 hun bolwerk in een diverse, netwerkachtige organisatie
werkzaamheden zullen beëindigen. Gebruik waarin ieders bijdrage telt. Ahmed draagt daar graag
makend van de opgedane ervaringen worden in de zijn steentje aan bij.
komende jaren de geboekte resultaten

31. opgenomen in de reguliere MD-processen en krijgt diversiteit nog een extra impuls. Dit
is mede afhankelijk van de evaluatie van de resultaatsafspraken die de korpsbeheerders
samen met de minister hebben gemaakt. Uit de landelijke inventarisatie van het MD in
de korpsen blijkt dat het nog moeilijk is om diversiteit in leidinggevende functies op het
niveau van middenmanagement te realiseren.
Rol MD-consultant
Tijdens het spotten van talent brengt de MD-consultant de korpsleiding en de RKC in
positie. Hij of zij volgt intensief de ontwikkelingen in de organisatie, heeft actuele en
uitgebreide informatie over de doelgroep, zoekt mee naar beschikbaar, nieuw talent en
zijinstromers, bewaakt de kwaliteit van de schouw en zorgt voor de nodige analyses en
vastlegging van gegevens. De MD-consultant in de regio doet dit voor de schalen 9 t/m
14 het korps en de landelijke MD-consultant voor de schalen 15 en hoger. De potentials in
de schalen 13 en 14 komen ook in beeld bij de landelijke MD-consultant.
Ontwikkelagenda 2010 – 2011
De komende jaren gaan de MD-partners gezamenlijk aan de slag om onderstaande
zaken verder te ontwikkelen als het gaat om het spotten van talent:
• Prognosticeren, benutten bestaande systematiek.
• De profielen van het politieleiderschap.
• De criteria en systematiek van de MD-schouw, waaronder methode van
oordeelsvorming.
• Het diversiteitbeleid (zie ook hoofdstuk 6).
• Het registratiesysteem en de registratie (dossiervorming).

32. 4.In het MD-huis
ontwikkelen talenten zich
Een leven lang leren en ontwikkelen, dat is de insteek bij dit tweede kernproces.
Hiervoor zetten politiemedewerkers verschillende stappen die ze tijdens hun loopbaan
regelmatig herhalen. De ontwikkeling van talent is zo een continu en cyclisch proces
met als uitgangspunt dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun ontwikke-
ling. De organisatie heeft hierin een ondersteunende en faciliterende rol.
Talenten
ontwikkelen
Spotten
van talent
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
Benoemen
op functie
Cyclus van kernprocessen
Het tweede MD-kernproces is het ontwikkelen van talent. Dit proces bestaat uit vier
stappen:
31
Vaststellen talent, Monitoring
Opstellen persoonlijk Uitvoeren persoonlijk
bepalen uitvoering persoon-
ontwikkelplan ontwikkelplan
ontwikkelbehoefte lijk ontwikkelplan
MD-kernproces ontwikkelen van talent

33. Talenten ontwikkelen zich
John (32) is sinds een jaar brigadier in een wijkteam. In de tien jaar dat hij bij de politie
werkt, heeft hij brede ervaring opgedaan, op straat en als rechercheur ZwaCri. Nu is hij
als wijkagent aan de slag in een van de zwaarste wijken van het centrumdistrict. Hij heeft
het daar erg naar zijn zin. Ook teamchef Susan en zijn collega’s zijn blij met hem. Het is
fijn om met hem samen te werken. Susan zet hem niet alleen graag als mentor in, maar
vraagt hem ook voor moeilijke klussen. Zij vindt John echt een talent, iemand die kan
doorgroeien naar een leidinggevende functie. Hij kan goed met mensen overweg, heeft
een uitgebreid netwerk in de wijk, bezit organisatietalent en behaalt graag concrete
resultaten.
In het laatste functioneringsgesprek hebben zij samen gesproken over zijn functioneren
en ambities. Hij was blij met dit gesprek, omdat Susan hem doorgroeikansen wil bieden.
Leidinggeven is immers al een aantal jaren zijn wens. Susan en John spreken af dat zij
een MD-traject ingaan. Een ontwikkeltraject op maat dat de Nederlandse politieorgani-
satie enkele jaren geleden heeft opgezet voor potentials voor leidinggevende functies.
De eerste stap is dat Susan hem voordraagt in de onderdeelschouw van het korps voor
een specifieke, tijdelijke projectopdracht in de bedrijfsvoering. Een opdracht met een
resultaatverplichting. Een mooie kans om zich eerst te verbreden.
Ter voorbereiding van de bespreking in de onderdeelschouw stelt John samen met Susan
en de MD-consultant zijn portfolio samen. Hij zoekt de verschillende documenten bij
elkaar die zijn functioneren en ervaring onderbouwen: zijn CV, verslagen van functione-
rings- en reflectiegesprekken, de voordracht van Susan en de uitslag van de loopbaan-
test die hij eerder bij het Landelijk Loopbaancentrum heeft gedaan. Ook schrijft hij een
ambitiedocument waarin hij zijn motivatie voor een leidinggevende functie onderbouwt.
Het portfolio gebruikt John ook voor een vrijwillig ontwikkelgesprek met een districtchef
van een ander korps en met een regionale bestuurder. Voor deze gesprekken kan hij
kiezen uit een landelijke lijst van leidinggevenden van de politie, regionale bestuurders
en hoofdofficieren.
Na de onderdeelschouw informeert Susan hem over het oordeel en ontwikkeladvies van
het MT. Gevoed met deze informatie en het advies van de andere districtchef gaat John
aan de slag en schrijft hij in overleg met Susan en de MD-consultant zijn ontwikkelplan.
Passend bij zijn projectopdracht gaat hij ter voorbereiding enkele korte stages bij
ketenpartners van de politie lopen. Voor zijn ontwikkeling op de langere termijn plant hij
de vernieuwde Leergang voor operationeel leidinggevenden (OLL) bij de School voor
Politie Leiderschap in en wil hij deelnemen aan een internationale vredesmissie. Die
geeft immers een unieke leerervaring die je in Nederland niet snel kunt opdoen.

34. Stap 1: vaststellen talent en bepalen ontwikkelbehoefte
Op landelijk niveau zijn voor medewerkers verschillende instrumenten beschikbaar om
hun talenten en ontwikkelbehoefte in kaart te brengen. Ook elk korps heeft hiervoor zijn
eigen instrumenten. Hierdoor is op landelijk sprake van een versnipperd beeld.
Idealiter ziet in het vernieuwde MD-huis het tweede kernproces er zo uit:
Functionerings- Adviesgesprek
Potentieelanalyse 360 gradenfeedback
gesprek
Portfolio
Schouw
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
Reflectie
Ontwikkeladvies ontwikkeladvies
met een derde
Persoonlijk
ontwikkelplan
Schematische weergave van het in kaart brengen van de ontwikkelbehoefte
Dit overzicht is een weergave van de beschikbare instrumenten. In de praktijk zijn deze
niet altijd van toepassing. Dit is afhankelijk van iemands functioneren, potentieel,
ambitie en levensfase. 33

35. Potentieelanalyse: welke talenten heeft iemand?
Een potentieelanalyse brengt in beeld welke talenten en competenties iemand heeft en
welke verder kunnen worden ontwikkeld. De analyse beoogt een zo breed mogelijk scala
aan kwaliteiten, onderliggende motieven, valkuilen, ontwikkelpunten en passende
functies weer te geven. De uitkomst van de potentieelanalyse is voor de medewerker een
van de bouwstenen voor het persoonlijk ontwikkelplan (POP). De andere bouwstenen
zijn: zijn ambitie en de vigerende (leiderschaps)profielen.
Korpsen werken met verschillende testbureaus en hanteren verschillende criteria. Aan de
basis van de potentieelanalyse voor de strategische functies ligt nu nog een set van
negen competenties, maar nieuw referentiemateriaal is in ontwikkeling. Hiervoor wordt
aansluiting gezocht bij het nieuwe Landelijke Functiegebouw en de actuele landelijke
competentietaal.
In de procedures is op landelijk en regionaal niveau meer kwaliteit en efficiency te
behalen door:
• op regionaal niveau met minder testbureaus samen te werken
• ervoor te zorgen dat de korpsen onderling en met Bureau ABD Politietop de
criteria meer op elkaar afstemmen.
360 gradenfeedback: welk gedrag vertoont iemand in deze context?
Kort gezegd is de 360 gradenfeedback: het benutten van je omgeving om vanuit
verschillende gezichtspunten feedback te krijgen. De medewerker nodigt behalve de
leidinggevende ook anderen uit om feedback te geven op zijn of haar functioneren. Dit
kunnen leidinggevenden, collega’s, medewerkers maar ook klanten en externe partners
zijn. Zo ontstaat een ‘intersubjectief’ beeld van de sterke en minder sterke competenties
in deze specifieke context. Het is een beeld dat minder gevoelig is voor vertekening door
allerlei subjectieve factoren, zoals sympathie of het zelfbeeld van de leidinggevende.
Voor zijinstromers is veelal een 360 gradenfeedback in de politieomgeving niet mogelijk.
Dan bestaat de mogelijkheid om een ontwikkelassessment of potentieelanalyse te doen.
Zowel de landelijke politieorganisatie als de korpsen maken gebruik van de 360 graden-
feedback. Korpsen doen dat door testbureaus in te schakelen of door het landelijk
systeem op het Kennisnet te gebruiken. Voor zowel de potentieelanalyse als de 360
gradenfeedback ziet de opgave voor de komende tijd er als volgt uit:
• het ontwikkelen van referentiemateriaal ten aanzien van
• de specifieke kenmerken van politieleiderschap
• de behoefte aan een diversiteit van leiderschapstijlen
• dit zowel op landelijk als regionaal niveau in samenhang te doen
• daarbij uit te gaan van het concept van verbindend leiderschap (zie bijlage).

36. Functioneringsgesprek: hoe functioneert iemand?
In het jaarlijkse functioneringsgesprek bespreken leidinggevende en medewerker onder
meer hoe de betrokkene het afgelopen jaar heeft gefunctioneerd en kijken zij een jaar
vooruit. Aan de orde komt welke resultaten moeten worden bereikt, welke ontwikkel-
punten er zijn, hoe de medewerker hieraan kan werken en of dit praktisch te realiseren is
(tijd/geld).
Adviesgesprek
In de toekomst bestaat de mogelijkheid voor een medewerker om op eigen initiatief een
ontwikkeladvies te vragen aan andere leidinggevenden of aan een testbureau. Ook zijn
relevante bestuurders en andere buitenstaanders (afhankelijk van het niveau van de
medewerker) hiervoor beschikbaar. Zij hebben zich hiervoor opgegeven en zijn profes-
sioneel voorbereid. Eveneens krijgt de medewerker de gelegenheid om zich te laten
informeren over de nationale en internationale ontwikkelingsmogelijkheden. Organisatie
en financiering van dit voorstel verdienen nog nadere uitwerking.
Portfolio
De medewerker stelt vervolgens zelf zijn portfolio samen. Hierin zitten een CV, diploma’s
en certificaten, de uitkomsten van de 360 gradenfeedback, de potentieelanalyse, de
verslagen van functionerings- en beoordelingsgesprekken, een ambitiedocument
(‘motivatiepaper’) en eventueel concrete producten. Zo geeft de medewerker in een
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
portfolio een beeld van wat hij of zij kan, waaruit dat blijkt en hoe hij of zij zichzelf verder
wil ontwikkelen
Op landelijk niveau stellen de potentials nu al een portfolio op, in het kader van de
toelatingsprocedure. In de korpsen is het werken met een portfolio nog niet overal
gebruikelijk.
Schouw: ontwikkeladvies
Het portfolio vormt de basis voor de bespreking van de medewerker in de MD-schouw
en voor het ontwikkeladvies dat de leidinggevende van de besproken medewerker
meekrijgt. Soms wordt in het ontwikkeladvies expliciet aandacht gegeven aan (internati-
onale) mobiliteit. De leidinggevende informeert de medewerker over het
ontwikkeladvies.
Voor het landelijk niveau en ook voor verschillende korpsen staat hier het toekomstbeeld
beschreven. Op dit moment geeft de Toelatingscommissie het ontwikkeladvies aan de
landelijke potentials. Dit blijft voorlopig ongewijzigd. Voor die medewerkers die 35
werkzaam zijn bij een korps waar al een MD-schouw is ingevoerd, betekent dit dat de
Toelatingscommissie het oordeel van de korpsleiding toetst.

37. Reflectie ontwikkeladvies met een derde
In het geval een medewerker zich niet goed kan vinden in het gegeven ontwikkeladvies
bestaat de mogelijkheid om hierop met een derde te reflecteren, waardoor nieuwe
inzichten op het eigen functioneren kunnen ontstaan of bestaande beelden worden
bevestigd. Zoals voor het adviesgesprek zijn hiervoor relevante bestuurders en andere
buitenstaanders beschikbaar. De regionale of landelijke MD-consultant informeert de
medewerker over deze mogelijkheid en is beschikbaar om eventueel samen zo’n gesprek
voor te bereiden.
Stap 2: opstellen persoonlijk ontwikkelplan
Nadat leidinggevende en medewerker samen hebben bepaald in welke richting de
medewerker zich wil ontwikkelen - en nadat dit in de schouw is besproken en al of niet
met wijzigingen is bevestigd - stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelplan op.
Hierbij kan hij of zij een beroep doen op ‘zijn’ MD-consultant. Aan de strategisch
leidinggevenden en (tegen betaling) de leidinggevenden in de schalen 13 en 14 stelt de
School voor Politie Leiderschap (SPL) hiervoor trajectbegeleiders ter beschikking. Ook is
er een adviseur met internationale deskundigheid. Op landelijk niveau is er daarnaast het
voornemen om bij het Landelijk Programma HRM een loopbaanadviescentrum op te
richten.
Om het ontwikkelplan concreet in te vullen, kan de medewerker binnen de bestaande
budgettaire mogelijkheden kiezen uit een gedifferentieerd palet aan mogelijkheden, een
mix van formeel en informeel leren en ontwikkelen. Het formele leren verwijst naar
collectieve en individuele opleidings- en ontwikkeltrajecten bij de School voor Politie
Leiderschap of externe aanbieders. Het informeel leren en ontwikkelen krijgt vorm in
coaching en mobiliteit. Als medewerkers kiezen voor coaching kunnen zij de SPL vragen
hierin te bemiddelen en hen aan een coach te koppelen. Voor verschillende vormen van
mobiliteit valt te denken aan het elders opdoen van ervaring in de vorm van een stage,
detachering, internationale uitwisseling/missie of een specifieke opdracht. Vooral deze
laatste vormen van leren zijn krachtig. Leidinggevenden leren immers vooral van, door
en tijdens het werk.14
14
Elbertse, C.M.C. e.a., Leren voor Politieleiderschap, Berenschot, 2006.

38. Stap 3: uitvoeren persoonlijk ontwikkelplan
Hieronder ziet u de verschillende ontwikkelmogelijkheden.
Opleidingen
Persoonlijk Internationale
Mobiliteit ontwikkelplan activiteiten
Mentoring en
coaching
Schematische weergave van ontwikkelmogelijkheden
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
Opleidingen en ontwikkelaanbod
In de huidige situatie bestaat er een groot ontwikkelaanbod van diverse aanbieders,
zoals Politieacademie/ School voor Politie Leiderschap, Samenwerkingsprogramma,
Politietop Divers, Taskforce Diversiteit. Denk bijvoorbeeld aan de leergangen leidingge-
ven op de verschillende niveaus, het Kandidatenprogramma, het Programma Oriëntatie
Management en de Politie Call. Ook volgen medewerkers extern opleidingen en
ontwikkelen korpsen samen met externe bureaus eigen maatwerkprogramma’s. Dit kan
efficiënter en effectiever. Daarom is de ambitie om te komen tot een integraal in- en
extern opleidingsaanbod en eenduidige organisatie. Wat biedt de politieorganisatie zelf
aan en wanneer werkt zij samen met externe partijen?
Mentoring en coaching
Het volgen van een coachingstraject is een specifieke vorm van individueel leren. Dit
geldt ook voor de samenwerking met een mentor. Een coach is een professional die de
medewerker begeleidt vanuit een gedragswetenschappelijke expertise. Zoals gezegd kan
de School voor Politie Leiderschap MD-deelnemers op zowel regionaal als landelijk
niveau koppelen aan een coach. Een mentor is een senior leidinggevende die een 37
talentvolle leidinggevende (mentee) begeleidt vanuit persoonlijke ervaring om hem of
haar te ondersteunen bij de verdere doorgroei in de organisatie.

39. Internationale activiteiten
De SPL biedt verschillende mogelijkheden. De basis voor een internationale opleiding is
het Leertraject Columbus. Daarnaast bestaat de mogelijkheid om deel te nemen aan het
CEPOL aanbod, (taal)opleidingen, visiting fellowships of om te kiezen voor individuele
opdrachten ‘op maat’, ondersteuning bij het schrijven van een anderstalige CV, Pearls in
Policing en coaching op afstand. Nieuw is het Construct Internationaal MD waarbij
mensen in een speciaal traject van twee jaar zowel leren als internationaal werken. Door
haar makelaarsrol overziet de SPL in de bemiddeling van deelname aan internationale
opleidingen bij gerenommeerde (politie)instituten.
Mobiliteit
Zoals gezegd leren leidinggevenden vooral van, door en tijdens het werk. Bij deze
toepassingsgerichte leerstijl past de mogelijkheid om (tijdelijk) elders ervaring op te
doen. Bijvoorbeeld in een ander onderdeel van het korps, in een andere regio, bij een
ketenpartner of internationaal. Mobiliteit is belangrijk omdat de politie op vele terreinen
en niveaus met andere partners samenwerkt bij de aanpak van veiligheidsvraagstukken.
Meervoudig kijken is dan ook een van de kwaliteiten waarover leidinggevenden op alle
niveaus dienen te beschikken (cf. Werkgeversvisie).
Mobiliteit ofwel het (tijdelijk) veranderen van functie, rol of werkgebied biedt kansen om
nieuwe kennis en vaardigheden op te doen en vraagstukken vanuit een andere kant te
beschouwen, om vertrouwd te raken met andere werkprocessen, maar ook om kennis
over te dragen. Voor de medewerker is mobiliteit belangrijk in het kader van de eigen
ontwikkeling en inzetbaarheid. Komende jaren zullen er dan ook meer mogelijkheden
zijn voor onderlinge uitwisseling en het doen van tijdelijke opdrachten. Een voorstel voor
de vorming van een virtuele flexpool bij Bureau ABD Politietop is in voorbereiding. Door
de samenwerking met ABD Interim biedt zo’n pool interessante kansen voor wederzijdse
kruisbestuiving vanaf schaal 13.
Trajectbegeleiders en coaches
De SPL stelt kosteloos trajectbegeleiders ter beschikking voor de schalen 15 en hoger, om
de medewerker te begeleiden bij de uitvoering van het persoonlijk ontwikkelplan.
Medewerkers in de schalen 13 en 14 kunnen nu tegen betaling een beroep doen op een
trajectbegeleider of coach van de SPL. In de toekomst geldt dit ook voor talenten in
schaal 12.

40. Stap 4: monitoring
Tijdens het jaarlijkse functioneringsgesprek monitoren leidinggevende en medewerker
hoe de uitvoering van het ontwikkelplan verloopt en waar mogelijk bijstelling nodig is.
Op basis van dit gesprek en de uitkomsten van de MD-schouw stelt de medewerker zo
nodig het ontwikkelplan bij.
Rol MD-consultant
Tijdens dit MD-kernproces is de landelijke en regionale MD-consultant, elk voor de eigen
doelgroep, vooral de adviseur van de leidinggevende. Voor medewerkers is hij of zij
beschikbaar voor gedachtewisseling en loopbaanadvies. Ook kan hij of zij de wegwijzen
in de verschillende opleidings- en ontwikkelmogelijkheden en de medewerker attende-
ren op de mogelijkheid een trajectbegeleider of coach van de SPL in te schakelen.
Ontwikkelagenda 2010 – 2011
Komende jaren gaan de MD-partners gezamenlijk onderstaande zaken verder
ontwikkelen als het gaat om het ontwikkelen van talent:
• Referentiemateriaal politieleiderschap (Dit materiaal is ook nodig in de
andere twee kernprocessen).
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
• Mobiliteitbeleid (zie ook hoofdstuk 6).
• Internationaal MD (zie ook hoofdstuk 6).
• Opleiding- en ontwikkelingsbeleid.
39

41. 5. In het MD-huis wordt
talent benoemd
Het werving- en selectieproces resulteert in de benoeming van talent. Dit is het derde
MD-kernproces.
Talenten
ontwikkelen
Spotten
van talent
Benoemen
op functie
Cyclus van kernprocessen
Fasen in het wervings-en selectieproces. Het wervings- en selectieproces bestaat uit drie
fasen:
Voorbereiden Werven Selecteren
Werving- en selectieproces

42. Fase 1: voorbereiden
Elk werving- en selectieproces begint met een goede voorbereiding om het vacaturepro-
fiel goed te kunnen bepalen. Hieronder zijn de bouwstenen van het vacatureprofiel
schematisch weergegeven. Hoe specifieker het vacatureprofiel, hoe preciezer en
consequenter de vacaturehouder kan zoeken naar de juiste man of vrouw. Het vacature-
profiel staat daarom tijdens het hele werving- en selectieproces centraal.
In de voorbereidingsfase wordt eveneens in kaart gebracht wie, wanneer bij het
wervings- en selectieproces moeten worden betrokken, zoals bijvoorbeeld de hoofd-
officier van justitie, het regiobestuur, OR, personeel.
Een goede voorbereiding en zorgvuldige planning zorgen ervoor dat de procedure
efficiënt, transparant en klantgericht verloopt.
Het opstellen van het vacatureprofiel is de taak van de vacaturehouder. Hij of zij kan
hiervoor gebruik maken van een format en handleiding waarin de verschillende bouw-
stenen van het vacatureprofiel staan toegelicht.
Welkom bij het vernieuwde MD-huis van de politie
Analyse van de functie em omgeving De ideale kandidaat
Positie in de organisatie In- en externe Kennis
ontwikkelingen
In- en extern netwerk Ervaring – bereikte resultaten
Teamsamenstelling Competenties
Matching
Taken Specifieke wensen ten
aanzien van:
Essentiële situaties Te vervullen opdracht en • diversiteit
te bereiken resultaat • mobiliteit
De specifieke klus • internationale ervaring
Bouwstenen vacatureprofiel
41