Equipos De Trabajo

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Equipos De Trabajo

  1. 1. LOS ROLES FUNCIONALES, JERARQUICOS Y DE EQUIPO Equipos de Trabajo MBA - RRHH Facultad de Ciencias Económicas y Estadísticas. Universidad Nacional de Rosario . Argentina Lic. Silvana Fucci
  2. 2. LOS ROLES EN EQUIPOS DE TRABAJO
  3. 3. INTRODUCCION L a conducta del hombre no es sólo individual, sino que es también social ; nos comunicamos de modos diversos conformando vínculos. A prendemos a través de esos vínculos; somos lo que somos en el interior del medio que nos alberga , e influidos por cada uno de los contextos vamos desarrollando nuestra vida.
  4. 4. Las personas nos comportamos en forma distinta según los grupos y las situaciones diferentes a las que nos enfrentamos.     Dichos comportamientos responden al concepto de rol.   Los roles hacen referencia a los patrones de comportamiento que se espera que interpreten los distintos miembros de un grupo humano   También es cierto que no podemos representar con autenticidad cualquier rol. Hay roles que no encajan con nosotros. Además tendemos a representar sólo algunos papeles que son nuestros preferidos.
  5. 5.   Los roles pueden ser “oficiales” y explícitamente reconocidos, u “oficiosos”, que son igualmente reales aunque no sean necesariamente reconocidos por todos.       Algunos roles están claros, otros pueden provocar cierta confusión en uno mismo o en los demás, porque a veces nos vemos obligados a representar a la vez diferentes roles que entran en conflicto.     
  6. 6. Roles funcionales. Claridad y conflictos de rol
  7. 7. CLARIDAD DE ROL Muchas veces las personas se encuentran en situaciones donde los roles no están bien definidos. No saben, exactamente, lo que se espera de ellos, ni cómo coordinar su tarea con las tareas de otras personas. En estos casos se sufre de ambigüedad de rol.    Cuando se padece esta desorientación frente a una nueva situación, se suele retroceder a un rol anterior claramente definido . Es esencial clarificar los roles que deben desempeñarse en un equipo de trabajo para el logro de la eficacia en el mismo .
  8. 8. PERCEPCION Y EXPECTATIVAS DE ROL Muchas veces, los integrantes de un equipo realizan determinadas conductas basándose en lo que creen que se espera de ellos . Las distintas personas del grupo pueden tener expectativas diferentes sobre la actuación de uno de sus integrantes.
  9. 9. CONFLICTOS DE ROL Cuando existen expectativas contradictorias se produce el conflicto de rol . Este conflicto se genera cuando el cumplir con la exigencia de un papel dificulta , se opone, o contradice, la interpretación de otro papel también solicitado por los demás. Los conflictos, al igual que la ambigüedad de rol, generan ansiedad, malestar, ineficacia, deseo de fuga .
  10. 10. Ejemplo: hábil operario que, siendo bien aceptado y reconocido por sus superiores y colegas, es ascendido a una tarea de supervisión. Si encuentra claridad en lo que se espera de él, tanto por parte de sus superiores como de sus compañeros y él está dispuesto a asumir este trabajo, no existe ningún problema. Si se percibe esta nueva tarea de una manera confusa y no sabe claramente cómo debe desempeñar el nuevo papel, es posible que renuncie a dicho rol de supervisión y retorne a su viejo papel de operario cualificado.
  11. 11. Roles de Equipos El éxito o el fracaso de los equipos reside, en buena medida, en la combinación adecuada y en el peso equilibrado de los Roles de Equipo. 2 Los Roles de Equipo se refieren a nuestro modo individual, personal, de comportarnos, de contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras personas en el trabajo . Los roles funcionales hacen referencia a la ejecución del trabajo en sí mismo, mientras que los del Equipo son personales, intuitivos y emocionales.
  12. 12.   Se han identificado, definido y caracterizado con precisión nueve roles de equipo; así tenemos: 1.            ROLES MENTALES: 1.1. El Creativo 1.2. El Especialista 1.3. El Evaluador   2.            ROLES DE ACCION: 2.1. El Impulsor 2.2. El Implementador 2.3. El Finalizador   3.            ROLES SOCIALES 3.1. El Cohesionador 3.2. El Investigador de Recursos 3.3. El Coordinador
  13. 13. Estos “Roles de Equipo” y los comportamientos que los caracterizan están más influenciados por factores de personalidad y por comportamientos aprendidos , que por capacidades técnicas y conocimientos de la tarea. Son configurados por factores de personalidad tales como alta y baja ansiedad, introversión y extroversión, etc. También inciden en estos roles los valores que sustentamos, la experiencia, los conocimientos y, en menor medida, nuestra forma de pensar y decidir sobre los roles que se requieren para una determinada situación.
  14. 14. Los roles de Equipo son aquéllos que desempeñamos, una y otra vez, reiteradamente , sea cual sea el grupo al que nos integremos. Cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual , sin importar el tipo de grupo en que se encuentre. La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el mismo esté compuesto por nueve personas . Exige que estos nueve roles estén representados. Una persona puede representar más de un rol preferido .
  15. 15. El proceso de liderazgo que se manifiesta al equilibrar al equipo, pasa por: 1) Conocer los roles que habitualmente representa cada uno de sus integrantes. 2)Establecer qué roles es necesario incorporar, potenciar o disminuir. 3) Establecer los compromisos necesarios para que se aporten los nuevos comportamientos requeridos, de acuerdo con las tendencias de cada uno de los individuos.
  16. 16. Beneficios de un equipo bien construido         Resolver las diferencias entre los individuos que compiten por el mismo rol.              Mayor contribución al equipo en su conjunto por parte de cada integrante.              Mayor aprecio mutuo y reconocimiento.           Un seguro contra los errores que suelen originarse cuando una persona asume una fuerte carga de responsabilidad.  
  17. 17. Descripción de los Roles de Equipo
  18. 18.                 EL CREATIVO - 1 Es la principal fuente de ideas e innovación para el equipo. Utilidad mayor en las fases iniciales de un proyecto o cuando el mismo se atasca. Sus ideas pueden llegar a ser un tanto extremas y carecer de consideraciones prácticas. Debilidad: tendencia a no tener en cuenta los detalles prácticos y de ejecución. Por la presión para liderar un equipo puede dejar su rol creativo.
  19. 19. EL CREATIVO - 2 Suele ser: 1)   individualista, 2)   serio, 3)   imaginativo, 4)   poco ortodoxo, 5)   inteligente, 6)   independiente y original.
  20. 20.                   EL ESPECIALISTA - 1 Es quien aporta el saber especializado sobre el que se basa el servicio o el producto del equipo. Altos niveles de profesionalidad y progreso en propio campo. No está a gusto si se le somete a una estrecha supervisión por parte de no profesionales. Debilidades: contribuye solamente en una faceta limitada al complejo trabajo interdependiente,   se desinteresa con facilidad del trabajo de los demás miembros del equipo
  21. 21.     EL ESPECIALISTA -2 Suele ser: 1)    dedicado,   2) concentrado, 3)    con iniciativas en su campo. 4)    cu mplidor del deber 5) y centrado en un tema por vez. 6)   aporta conocimientos y técnicas que poca gente puede dominar.
  22. 22. EL EVALUADOR- 1 Es quien analiza las ideas y sugerencias, tanto internas como externas al equipo, y evalúa su viabilidad y su adecuación a los objetivos del grupo. Fuerte razonamiento crítico. Debilidades: escasa afectuosidad, imaginación y espontaneidad y su falta de tacto al expresar sus análisis y sus conclusiones. Muchos Evaluadores ocupan posiciones estratégicas y triunfan en puestos de alto nivel, pero deben tener especial cuidado en no dominar excesivamente a los otros.
  23. 23. EL EVALUADOR- 2 Suele ser: 1)   poco demostrativo de su mundo emocional, 2)   lento a la hora de decidir, 3)    discreto y   obstinado, 4)    perspicaz, 5) Proporciona al equipo la comprensión adecuada frente a la originalidad del “Creador” y al fuerte empuje del “Impulsor”.
  24. 24.                      EL IMPULSOR - 1 Es quien estimula y aguijonea al equipo hacia la acción.   En los equipos no suele haber sitio para más que uno . Cuando ejerce el liderazgo, lo hace de una manera natural, pero debe cuidarse de no menospreciar a los miembros del grupo, de no avasallarlos . Debilidades: impaciencia, irritabilidad y tendencia a generar conflictos y discusiones con otros miembros del equipo, aunque normalmente las supera con facilidad sin guardar rencor.
  25. 25. EL IMPULSOR – 2 Suele ser: 1. dinámica, 2. con alta motivación y que conduce los esfuerzos del equipo. 3. desea actuar, y lo desea ya. 4. su trabajo prospera bajo la presión. 5. tiende a competir, a desafiar, a realizar todos los cambios que considera adecuados, sin importarle su impopularidad; 6.intolerante ante la inercia, la ineficacia, el conformismo y el autoengaño. 7. energía, y una gran necesidad de obtener logros. 8. persona extrovertida y agresiva.
  26. 26.      EL IMPLEMENTADOR - 1 Es la principal fuente de transformación de las ideas en acciones dentro del equipo. Le interesa lo posible, lo práctico, el trabajo duro. Aporta métodos y técnicas para las aplicaciones prácticas. Posee claridad sobre lo que es factible y relevante. Debilidad: falta de flexibilidad y su excesivo afán por poner en marcha los planes, antes de que éstos hayan sido suficientemente elaborados. Excesivamente crítico ante la falta de “practicidad” de otros miembros del equipo .
  27. 27.   EL IMPLEMENTADOR - 2 Suele ser: 1. disciplinado, leal, 2. conservador, 3. eficiente, 4. sistemático. 5. requiere orden y estabilidad. 6. no se desanima fácilmente.
  28. 28. EL FINALIZADOR Es el rol a través del que se realiza un seguimiento contínuo de las taras del equipo, buscando el cumplimiento de los plazos establecidos y los mayores niveles de perfección. Es un tipo de persona centrada en la ejecución de la acción emprendida. Debilidad: tendencia a preocuparse excesivamente de los detalles. Le cuesta delegar y comprender los roles más informales y creativos del equipo.
  29. 29.    EL COHESIONADOR - 1 Es el rol que fomenta la unidad y las relaciones armoniosas entre los miembros del equipo. Es la persona más sensible y más consciente hacia las necesidades e inquietudes de cada miembro del equipo Actúa como contrapeso a la fricción y al conflicto que pueden generar los Impulsores, los Creadores y Evaluadores. Debilidades: cierta indecisión en momentos de crisis. Y ciertos fallos a la hora de proponer una dirección clara a los demás.
  30. 30. EL COHESIONADOR - 2 Suele ser: 1. de temperamento agradable, sociable y preocupado por los demás. 2. perceptivo, flexible y diplomático. 3. habilidad de escucha, comprensión, fidelidad y respaldo. 4. Suele gozar de amplia aceptación y ser el preferido para trabajar bajo sus órdenes.
  31. 31. EL INVESTIGADOR DE RECURSOS - 1 Es quien explora los recursos del exterior y establece contactos que pueden ser útiles para el equipo. Capta posibles oportunidades y establece contactos. Negocia hábilmente para aportar recursos al equipo. Mantiene al equipo en contacto con la realidad de su entorno organizativo. Debilidad: pérdida de interés una vez que el encanto de la nueva oportunidad ha pasado. En un trabajo solitario puede aburrirse y volverse ineficaz.
  32. 32. EL INVESTIGADOR DE RECURSOS - 2 Suele ser : 1. extrovertido, 2. entusiasta, 3. curioso, 4. comunicativo. 5. personalidad distendida, 6. estando siempre dispuesto a nuevos proyectos. 7. muy vital y optimista.
  33. 33. EL COORDINADOR - 1 Es quien organiza, motiva y controla las actividades del equipo, logrando metas comunes en base a un trabajo compartido, solidario e interdependiente. Habilidad para hacer que los demás trabajen en conseguir metas compartidas. Pone en claro los objetivos del equipo, establece prioridades, fija los roles de cada tarea. Descubre talentos individuales y hace uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo. Debilidad: tendencia a chocar con los impulsores debido a sus opuestos estilos de dirección y, si se produce una fuerte competencia entre ellos, pued e abandonar su rol .
  34. 34. EL COORDINADOR – 2 Suele ser: 1. tranquilo, 2. confiado en sí mismo, 3. maduro, 4. siempre dispuesto a delegar. 5. sabe escuchar y expresarse 6. Son a menudo personas hábiles para trabajar con gente difícil, e incluso para dirigirlos
  35. 35. La ineficacia del Rol SON Roles individuales, subversivos para el equipo Reflejan las motivaciones propias de un miembro del grupo y no las expectativas de los otros integrantes del equipo . Dificultan generalmente la dinámica interna del grupo, y por lo tanto no son útiles para el equipo. Estos roles son tan numerosos como amplia es la diversidad individual. Los más significativos, tal vez, sean los siguientes:
  36. 36. <ul><li>Comportamientos típicos :- 1 </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Obstrucción </li></ul><ul><li>Se opone a la marcha del equipo, rechazando ideas o teniendo una actitud negativa sobre todos los temas . Se niega a cooperar . </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>2. Agresividad </li></ul><ul><li>Lucha por rebajar el prestigio de los otros . Destruye. Se jacta y vanagloria de sí. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  37. 37. Comportamientos típicos :- 2   3. Deserción Muestra indiferencia, distancia, se aparta del tema, interviene con conversaciones que no tienen nada que ver con el tema que se trata.   4. Dominación Interrumpe. Autoritario.
  38. 38. Comportamientos típicos : - 3 5. Búsqueda de Reconocimiento: Pretende llamar la atención de una manera exagerada. Relata experiencias que nada tienen que ver con el tema actual en una búsqueda ansiosa por obtener consideración de los otros.  
  39. 39. <ul><li>Los roles subversivos deben ser neutralizados porque destruyen las relaciones positivas arduamente construidas en el equipo. Bloquean la búsqueda de la eficacia. </li></ul><ul><li>Para desactivarlos contamos con: </li></ul><ul><ul><li>el rol de Coordinador </li></ul></ul><ul><ul><li>el rol de Cohesionador </li></ul></ul><ul><ul><li>el rol de Evaluador </li></ul></ul>
  40. 40. SINERGIA GRUPAL SINERGIA GRUPAL
  41. 41. La sinergia ES necesaria para aumentar la productividad de los equipos de trabajo.   Los grupos disfuncionales o subfuncionales han mostrado que generalmente manifiestan los siguientes síntomas, los cuales señalan una baja generación de sinergia:
  42. 42. <ul><li>  · Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo. </li></ul><ul><li>  · Las reuniones son improductivas. </li></ul><ul><li>  · Una pequeña minoría tiene una participación mayoritaria. </li></ul><ul><li>  · Los desacuerdos se discuten en privado. </li></ul><ul><li>  · Hay falta de transparencia y de confianza. </li></ul><ul><li>  · Existe confusión en cuanto a las funciones y tareas. </li></ul>
  43. 43. Se requiere crear, fortalecer y mantener un espacio y luego una cultura grupal de trabajo conjunto que valore las siguientes destrezas sinergénicas  
  44. 44. Compartir una visión: El potencial sinérgico nace cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro, o sea como va a ser (pensar, sentir y actuar) cuando cumpla su misión. Esta visión presupone que los integrantes del grupo han aceptando y han internalizado su misión y han acordado unos valores centrales compartidos por todos.   Las experiencias, han mostrado que lo que la mente colectiva puede concebir, el grupo puede realizar.
  45. 45. Crear expectativas de participación: No es suficiente la mera tolerancia de la participación, ni la sola invitación a participar. Cada integrante se concientiza de que su participación no es un permiso ni un privilegio, sino una obligación para facilitar la optimización de los procesos sinérgicos.  
  46. 46. Compartir la información :   Sucede o por no tener toda la información externa e interna del sistema, o por las políticas o hábitos organizacionales de monopolio de información.   Todos los integrantes de un equipo necesitan tener acceso a toda la información, los conocimientos y las destrezas necesarios para cumplir oportuna y efectivamente su misión.  
  47. 47. <ul><li>Enfocar las reuniones:   </li></ul><ul><li>· Asistir puntualmente a la hora acordada. </li></ul><ul><li>· Prepararse según temas agendados. </li></ul><ul><li>· Evitar divagaciones que impiden terminar lo agendado. </li></ul><ul><li>· Atender al interlocutor sin interrumpir y sin conversaciones privadas. </li></ul><ul><li>· Utilizar un(a) moderador(a) (función rotativa) para monitorear el proceso. </li></ul><ul><li>· Anotar los principales aportes y decisiones en un acta de la reunión. </li></ul>
  48. 48. Aprovechar la diversidad :   Es una paradoja de la sinergia; pero cuanto mayor diversidad haya entre los integrantes de un equipo, habrá mayor potencial sinérgico y a su vez, mayor dificultad para lograr dicha sinergia.   También implica la creación de un sano patrón grupal de reconocimiento mutuo: un libre y sincero intercambio de elogios de las cualidades personales de cada uno, mientras la corrección y la crítica se deben limitar a las conductas específicas de la persona.
  49. 49. Diseñar procesos de concertación: La idea de consenso implica aceptar las ideas ajenas que sean determinadas por la mayoría, pero haciéndonos cargo de las consecuencias para el grupo. Lograr consenso, no es solo resignarse a la opinión de la mayoría.
  50. 50. Operacionalizar lo decidido:   No es suficiente concertar y acordar opciones; también un grupo productivo utiliza diferentes formas de pensamiento estratégico para operacionalizar e instrumentar sus decisiones.  
  51. 51. Establecer procesos de auto-monitoreo:   El monitoreo no debe limitarse solamente a las tareas y procesos; cada equipo de alto rendimiento necesita establecer procesos de auto-monitoreo de su propia dinámica grupal e interpersonal.  
  52. 52. La satisfacción de los logros: Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno.
  53. 53. Lic. Silvana Fucci [email_address] Skype: silvana.fucci 0034 606528193 Barcelona - España

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