1. TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
1.- DEFINICIÓN
El enfoque neoclásico es la reivindicación y mejora del enfoque clásico. Este enfoque no sustituye al primero,
más bien tomas sus bases y fundamentos y aminora los errores que surgen de la primera y sobre todo,
aprovecha la contribución de las demás teorías administrativas.
2.- CARACTERÍSTICAS
Este enfoque le da mucha importancia a que se desarrolle la parte pragmática de la teoría para que
así se puedan ver resultados concretos.
Se reafirman los postulados clásicos ya que aun así con sus errores sus aportes son muy
importantes para la estructura de organización de las nuevas empresas.
Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de la administración
para orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones.
Se da énfasis a los objetivos y resultados, puesto que afirma que toda empresa debe estar
estructurada y organizada en función de ellos, aunque lo ideal sería llegar a éstos de una manera
correcta.
Se dice que esta teoría es eclecticista, ya que no solo defiende la teoría clásica sino que toma los
aportes de las otras teorías administrativas.
3.- PRINCIPIOS CLÁSICOS
La teoría clásica toma como principios fundamentales de organización formal a ciertos puntos que también
son tomados por el enfoque neoclásico para utilizarlos como punto de partida. Estos puntos son:
3.1.- DIVISIÓN DEL TRABAJO
Consiste en simplificar el trabajo en tareas específicas para que así se pueda dar una
mayor productividad en menor tiempo.
3.2.- ESPECIALIZACIÓN
Esta surge como consecuencia de la división del trabajo y consiste en que las habilidades del
trabajador sean comunes con el trabajo en el que se está desempeñando y así se de mayor eficiencia
y eficacia.
3.3.- JERARQUÍA
Toda organización debe existir una estructura jerárquica, además de una estructura para las funciones
especializadas, para dirigir las funciones de los niveles subordinados. A medida que se asciende en la
escala jerárquica aumenta la autoridad del administrador. Hay tres cosas que debe saber manejar el
administrador y estas son:
Autoridad: La autoridad se da por los cargos que ocupen las personas, no por ello un administrador
tiene derecho a tratar mal a sus subordinados. Esta fluye hacia abajo ya que la jerarquía es vertical. A
partir de esta surge como consecuencia la responsabilidad.
Responsabilidad: Significa la tarea de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la
persona. Se supone que la responsabilidad es para el administrador pero éste se la delega a alguien
más.
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2. Delegación: Esta surge como consecuencia de la anterior y es el proceso por el cual se transfiere
autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía. Las técnicas de delegación son las
siguientes:
Se delega la tarea completa a una sola persona. De esta manera, se puede controlar mejor los
resultados y exige que la persona muestre mayor iniciativa.
Se identifica a la persona con mayor capacidad entre los subordinados para que el resultado sea
eficaz.
Se le asigna autoridad a la persona a la que se le delegó la tarea para que esta pueda llevarla a cabo
como mejor le parezca.
Se le tiene que brindar la información adecuada para que el individuo pueda comprender la tarea y
los resultados que se esperan.
3.4.- AMPLITUD ADMINISTRATIVA
Definido como el número de subordinados que el supervisor tiene que controlar. Mientras mayor sea el
número mayor será la amplitud administrativa.
4.- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
El administrador tiene que realizar cuatro funciones que son parte del proceso administrativo.
4.1.- PLANEACIÓN
La planeación es la primera fase del proceso administrativo que determina los objetivos por alcanzarse
y como conseguirlos.
Establecimiento de los objetivos
Desglose de los objetivos: Se definen objetivos generales que son los más importantes y por lo tanto,
su duración es más larga y son más difíciles alcanzarlos, así como objetivos específicos que se
pueden cumplir cotidianamente.
Amplitud de la planeación: Existen tres tipos de planeación.
Planeación estratégica:
Es la planeación más amplia de la organización es proyectada a largo plazo, sus
efectos y consecuencias abarcan varios años y es definida por la cúpula dela
organización.
Planeación táctica:
Se efectúa en los departamentos y es proyectada a mediano plazo y es definida por
gerentes y supervisores.
Planeación operacional:
Es la planeación de cada tarea o actividad, es proyectado a corto plazo, para lo
inmediato.
Tipos de planes:
Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos.
Planes relacionados con dinero, llamados presupuestos.
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3. Planes relacionados con comportamiento, denominado reglas.
Planes relacionados con el tiempo, denominado programas.
4.2.- ORGANIZACIÓN
Se puede clasificar a la organización desde dos puntos de vista diferentes, es decir, se le puede
clasificar como una entidad social tanto como una entidad administrativa.
Se le clasifica como una entidad social ya que esta conformada por personas dirigidas a alcanzar el
mismo objetivo. Dentro de esta también se da dos tipos de organización.
Organización formal:
Consiste en las personas que mantienen relaciones que están organizadas de esa
manera. Dicho de otra manera, la organización establecida en la empresa hace que
estas se relacionen por motivos de trabajo.
Organización informal:
Se refiere a las relaciones de amistad que surgen entre los empleados, ya sea de
diferente nivel jerárquico. Estas relaciones se generan cuando cada uno se desempeña
n su cargo laboral.
4.3.- DIRECCIÓN
Representa la puesta en marcha y dinamismo en la empresa. La dirección de la empresa siempre se
dirige hacia os objetivos, siempre poniendo en claro que es más importante realizar los objetivos
generales que los específicos.
4.4.- CONTROL
Su finalidad es asegurar que los resultados de lo que se planeó, dirigió y organizó se ajuste a los
objetivos de la empresa. El control como todo proceso tiene fases específicas que se dividen de la
siguiente manera:
Establecimiento de estándares o criterios.
Observación del desempeño
Comparación del desempeño con el estándar establecido.
Acción correctiva.
CAPÍTULO 2
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN LINEAL
La organización lineal es la formación estructural más simple y antigua, presenta las siguientes
características:
- Autoridad lineal o única, cada subordinado se reporta única y exclusivamente a su superior, recibe
órdenes sólo de él y se reporta únicamente a él.
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4. - Esta característica se deriva del principio de la unidad de mando de Fayol.
- Líneas formales de comunicación las comunicaciones se dan solo de manera ascendente con la
persona que está en el cargo inmediatamente superior al suyo, y de manera descendente, sólo a los
órganos o cargos directamente subordinados siguiendo el orden jerárquico diseñado formalmente en
la organización.
- Centralización de las decisiones existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el
control de la organización.
- Aspecto piramidal, A medid a que se sube en la escala jerárquica, se reduce la cantidad de cargos u
órganos. El resultado es que, a media que aumenta el nivel jerárquico es mayor la generalización y la
centralización (visión global de la organización), y a medida que disminuye el nivel jerárquico, es
mayor la especialización y la delimitación de las responsabilidades (visión específica del cargo o
función)
Esta forma de organización es típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones pues
tiene las siguientes ventajas:
- Estructura simple y de fácil comprensión al relacionarse con el cargo superior e inferior solamente
las, las opciones de comunicación y de relaciones formales son mínimas y por lo tanto, restringidas,
simples y elementales.
- Las responsabilidades específicas de tal manera que no realiza las actividades que otra persona
debe hacer.
- Poca dificultad en hacer funcionar este tipo de organización por su facilidad de control y disciplina.
Sin embargo al ir creciendo la empresa se irán presentando ciertas dificultades:
- Como las relaciones formales no cambian la tendencia al mantenimiento del status quo, dificultando
la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas.
- La autoridad única y directa puede convertirse en autócrata limitando la iniciativa y cooperación.
- La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario y no puede especializarse en nada pues acumula
todos los temas principales y secundarios de su área.
- Las comunicaciones, por ser lineales, vuelve lenta.
La organización lineal se aplica en los siguientes casos:
- En la empresa pequeña y que no requiere ejecutivos especializados en tareas técnicas.
- En la etapas iniciales , después de la creación de la empresa.
- Cuando las tareas de la organización son estandarizadas y rutinarias permitiendo concentración en
las actividades repetitivas, una vez que a estructura es estable y permanente.
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5. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Muchas organizaciones de la antigüedad utilizan el principio función para la diferenciación de actividades
o funciones.
Este tipo de organización se caracteriza por:
- Autoridad funcional o dividida, se basa en la especialización.es una autoridad del conocimiento, nada
tiene de lineal, jerárquica o de mando. Cada subordinado se reporta a muchos superiores
simultáneamente aunque le reporta a cada uno de ellos solo en los temas de sus especialidades.
Eso presenta total negación del principio de unidad de mando y supervisión única, tan importante
para Fayol.
- Líneas directas de comunicación, las comunicaciones se efectúan directamente sin necesidad de
intermediación, busca la mayor rapidez posible entre los diferentes niveles.
- Descentralización de las decisiones, las decisiones se delegan a los órganos cargos especializados
que poseen conocimientos necesarios para implementarlas.
- Énfasis en la especialización cada órgano o cargo contribuye con su especialidad ara la
organización, las responsabilidades son delimitadas según las especializaciones.
Las ventajas de este tipo de estructura son:
- Proporciona el máximo de especialización, permite a cada órgano o cargo concentrarse total y
únicamente sobre su trabajo y su función, libre de todas las demás tareas secundarias o subsidiarias.
- Permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada órgano cargo se reporta a expertos en su
campo de especialización.
- Desarrolla comunicaciones directas sin intermediaciones sin distorsiones de transmisión.
- Separa las funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución permitiendo plena
concentración en cada actividad.
Las desventajas son:
- Dilución y consecuente pérdida de autoridad.
- Subordinación múltiple en cuanto al delimitación de las responsabilidades. No siempre los órganos
saben exactamente a quien recurrir para solucionar los problemas, eso lleva a la perdida de tiempo y
confusiones.
- Tendencia a la competencia entre las especialidades, puesto que se pierde la visión de organización,
y cada uno defiende su punto de vista.
- Tendencia a la tensión y conflicto dentro de la organización, puesto que cada uno defiende
posiciones antagónicas o contrarias.
Campo de la aplicación
- Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialista bien relacionados.
- Cuando en determinada circunstancias se delega, durante un cierto periodo, autoridad funcional a
algún órgano especializado sobre los demás
ORGANIZACIÓN LINEA – STAFF:
Este tipo de organización se caracteriza por:
- Es una combinación de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la
primera.
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6. - La red de comunicaciones de la organización línea – staff se forma de líneas formales de
autoridad y de líneas directas de asesoría.
- En la organización línea – staff existe una separación entre órganos operacionales y órganos de
apoyo y soporte.
Las ventajas que presenta la organización línea – staff son las siguientes:
- Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el principio de autoridad única.
- Los órganos de línea y staff mantienen una actividad conjunta y coordenada.
Las desventajas que tiene la organización línea – staff:
- Existencia de conflictos entre órganos de línea y staff.
- Existencia de dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea y staff.
El campo de aplicación en el que se desarrolla la organización lineal son los siguientes:
La organización línea – staff es la más aplicada y utilizada forma de organización. La
organización permite incorporar especialistas a la organización a un costo razonable, mientras
sus servicios son indispensables.
COMITÉS
Desempeñan funciones administrativas y otras funciones técnicas, otros estudian problemas y otros sólo dan
recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su
naturaleza. En esencia, el comité “es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un tema para
estudiar. Es esa característica de acción en un grupo que distingue al comité de los otros instrumentos
administrativos”.
Los comités se caracterizan por:
- El comité no constituye un órgano de la estructura.
- Los comités asumen modelos diferentes, que pueden ser formales, informales, temporales
y relativamente permanentes.
- Los comités se fundamentan en los siguientes principios básicos deben nacer de una
necesidad, deben representar las funciones, deben compensar su costo.
- El funcionamiento de los comités se basa en la cooperación
Los comités se utilizan con gran ventaja en los siguientes casos:
- Toma de decisión y juicios grupales.
- Coordinación.
- Transmisión de informaciones.
- Restricciones a la delegación de autoridad.
- Consolidación de autoridad.
Las desventajas de los comités son las siguientes:
- Pueden llevar a l perdida de tiempo en la toma decisiones.
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7. - Costo en tiempo y dinero.
- Sustitución del administrador.
- División de la responsabilidad.
Campo de aplicación:
- Cuando una conclusión exige variedad de informaciones.
- Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la comprensión de todos
sus aspectos y detalles.
- Cuando se hace necesaria una efectiva coordinación.
CAPITULO 3
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es una división del trabajo en base a la diferenciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por la
institución. Ocurre en cualquier nivel jerárquico de la organización. Esta es un medio por cual se atribuyen y
se agrupan actividades diferentes a través de la especialización, con la finalidad de que se obtengan mejores
resultados en conjunto en lugar de que sea necesario separar todas las actividades de una organización.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad de tareas encada organización. Existen
seis tipos de departamentalización y son los siguientes.
1. Por función.
2. Por productos o servicios.
3. Por ubicación geográfica.
4. Por clientela.
5. Por etapas del proceso.
6. Por proyectos.
La departamentalización consiste en escoger modalidades de homogenización de tareas agrupándolas en
departamentos o divisiones.
1. Departamentalización por funciones:
Consiste en la agrupación de tareas de acuerdo a las funciones que desarrollas dentro de la
empresa. Las funciones principales de cualquier empresa consisten en la producción, venta y
financiamiento. Nada más claro que agrupar las actividades principales en departamento de
producción, ventas y financiamiento. Todas de acuerdo con la homogeneidad de funciones.
Cabe destacar que no existe una terminología única para la descripción de las funciones de la
empresa (un mayorista usara términos como “compras”, “ventas”, y “finanzas”).
Caso practico_ un claro ejemplo de este tipo de departamentalización sucede en una industria,
hospital, club, etc.
1.1. Ventajas de la departamentalización por funciones._
 Permite agrupar a varios especialistas bajo un único mando, cuando su actividad es
especializada.
 Mejora la utilización de las habilidades de los trabajadores, al basarse en el principio de
la especialización del trabajo.
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8.  Se aconseja a empresas que tengas productos o servicios que permanezcan
inalterables por un largo periodo de tiempo.
1.2. Desventajas de la departamentalización por funciones._
 Reduce la cooperación entre departamentos, por que exige una gran concentración en
su propio departamento.
 Dificulta la adaptación a los cambios externos, pues su aspecto introvertido no da
cuenta de lo que sucedo en otros departamentos.
2. Departamentalización por productos o servicios:
Se basa en los productos o servicios que realiza la empresa, la cual involucra la diferenciación y
agrupación de tareas de acuerdo al producto o servicio prestado. La departamentalización por
productos separa la estructura organizacional en unidades más pequeñas en base a productos,
proyectos o programas desarrollados por la empresa con un ciclo de vida largo. Como es el caso la
industria automovilística.
Caso practico_ tal es el caso la empres automovilística Toyota, que no solo ofrece camionetas, si no
también, autos, camiones y buses.
2.1. Ventajas de la departamentalización por productos o servicios._
 Facilita la coordinación entre distintos departamentos por quel a preocupación de todos
estos es la mejora del producto o servicio.
 Debido a que los departamentos se interrelacionan se facilita la innovacion del bien.
2.2. Desventajas de la departamentalización por productos o servicios._
 Duplica la necesidad de tener recursos y nuevos órganos, por lo tanto lleva a un
aumento de los costos operacionales.
 Enfatiza la coordinación dejando en segundo plano a la especialización.
3. Departamentalización geográfica :
Esta dada por la diferenciación y agrupación de tareas de acuerdo a la ubicación geográfica. Este
tipo de departamentalización es utilizada generalmente en empresas que cubren mercados en
diferentes regiones.
Caso practico_ un ejemplo de este tipo de departamentalización son las transnacionales como “the
coca cola company” que lo utiliza en sus diferentes sedes.
3.1. Ventajas de una departamentalización geográfica._
 Motiva a los ejecutivos a cargo de una sede a pensar en términos de productividad y
éxito en el territorio ubicado.
 Como cada division opera en un determinado territorio como si fuera una empresa
independiente, cada gerente presidencial puede tomar decisiones adaptadas a su
territorio.
3.2. Desventajas de una departamentalización geográfica._
 Este tipo de departamentalización deja en segundo plano ideas como planeación,
ejecución o control.
 Se centra básicamente en las áreas de marketing y de producción.
4. Departamentalización por clientela:
Se clasifica a cada división según el tipo persona para quien se ejecuta el trabajo, para ello se debe
tomar en cuenta las características del sujeto como: edad, sexo, nivel socio económico, tipo de
consumidor, etc.
Caso práctico_ un claro ejemplo de este tipo de clasificación son las tiendas de ropa o zapatos.
4.1. Ventajas de una departamentalización por clientela._
 Se preocupa más la clientela.
 Centra la atención de los ejecutivos y la de los participantes de la empresa a la tarea de
satisfacer las necesidades del comprador.
4.2. Desventajas de una departamentalización por clientela._
 Las demás actividades de la empresa como: producción, finanzas, etc. Se vuelven
secundarias.
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9.  Los objetivos de utilidades se pueden poner en peligro.
5. Departamentalización por etapas del proceso:
El proceso de producción de los bienes o servicios es la que determina la estrategia, por
consiguiente la división se dará de acuerdo al proceso que realiza cada órgano de la empresa.
Caso practico_ las empresas netamente textiles son un claro ejemplo de este tipo de
departamentalización.
5.1. Ventajas de la departamentalización por etapas del proceso._
 Busca extraer los beneficios ofrecidos por la propia naturaleza, del equipo o de la
tecnología.
5.2. Desventajas de la departamentalización por etapas del proceso._
 Como es conocido la tecnología actual pasa por una serie de modernizaciones que
alteran el proceso productivo.
6. Departamentalización por proyectos:
Implica la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas y los
resultados relativos a uno o varios proyectos. Por medio de ese criterio, grupos de empleados son
concentrados durante un largo lapso de tiempo en proyectos específicos en los cuales los recursos
necesarios son destinados a estos proyectos.
Caso práctico_ es una estrategia utilizada en empresas de gran tamaño y que requieren un tiempo
prolongado para su producción, tal es el caso de las obras de construcción civil.
6.1. Ventajas de una departamentalización por proyectos._
 Gran concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos
de inicio y fin.
6.2. Desventajas de la departamentalización por proyectos._
 Cuando termina el proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal.
 La empresa tendrá que paralizar máquinas y equipos, hasta que cuente con otro
proyecto.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
(APO)
<< El “como” administrar pasó a un “porque” o “para que”, ósea de alcanzar la eficiencia paso a enfatizar el
trabajo para alcanzar la eficacia >>
ANTECEDENTES
La teoría neoclásica fue desplazando progresivamente la atención antes puesta en las llamadas actividades−medio, hacia
los objetivos o finalidades de la organización; los enfoques que se basaban en el proceso y los medios fueron sustituidos
por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines), por lo que la preocupación acerca de cómo
administrar pasó a ser la preocupación de porque o para qué administrar.
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante
difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición ocurre
en 1954, cuando Peter Ducker, considerado como padre de la APO, publico un libro sobre administración por objetivos.
1. CARACTERISTICAS
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10. La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el
principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde
pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de
objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La Administración por objetivos presenta las siguientes características principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.− Tanto el ejecutivo como su superior
participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.− está fundamentada en el establecimiento de
objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o
finalidades.
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos.− Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de
varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. Ese encadenamiento
es casi automático, e involucra objetivos comerciales con objetivos de producción.
4. Énfasis en la medición y el control de resultados-Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos
con los planeados
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes.− Casi todos los sistemas de la APO tienen alguna forma
de evaluación y revisión regular del progreso realizado. , permitiendo que se tomen nuevos objetivos para los siguientes
periodos.
6. Participación activa de la dirección.− La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al
subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los vende, los mide, y evalúa el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
7. Apoyo intensivo del personal -La implantación de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado
y preparado. El enfoque del tipo hágalo usted mismo no es aconsejable en la APO, pues ésta exige coordinación e
integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.
2. FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que sean alcanzados en un determinado periodo. El objetivo
debe ser cuantificable, difícil, relevante y compatible
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad,
los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
10

11. c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa., en relación con
las metas.
3. JERARQUIAS DE OBJETIVOS
“Los objetivos están por encima de los tácticos y esté por encima de los operacionales”
Así existen tres niveles de objetivos:
*Objetivos estratégico: Abarca a toda la organización. De manera global y a largo plazo.
*Objetivos tácticos: Son objetivos departamentales, permite conexión de cada departamento a mediano plazo.
*Objetivos operacionales: Son objetivos de actividades, tareas, a corto plazo.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
“Una vez seleccionado y establecido los objetivos organizacionales, lo siguiente será alcanzarlos”
*Estrategia -Movilización de los recursos con el propósito de alcanzar los objetivos en el largo plazo
*Táctica-Es un esquema especifico de empleo d recursos dentro de una estrategia general.
Planeación estratégica
a) Etapa de la formulación de objetivos organizacionales
b) Etapa de auditoría externa
c) Etapa de auditoría interna
d) Etapa de formulación de la estrategia
E ) Etapa de desarrollo de
planes tácticos y
operacionalizacion de
estrategias
4. CICLO DE LA APO
“Involucra un proceso
cíclico de forma que el
resultado de un ciclo
permite correcciones y
ajustes para próximos
ciclos”
MODELO DE
HUMBLE
Define a APO “Como un
sistema dinámico que
busca integrar las
11

12. necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que el gerente contribuya o
se desarrolle”
MODELO DE ODIORNE-Propone un modelo de la APO compuesto por un ciclo de siete etapas
1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por
alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus
subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su
propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos
intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así
como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.
DESARROLLO DE EJECUTIVOS- La APO generalmente se encuentra vinculado a un programa de desarrollo de
ejecutivos. La APO busca integrar los objetivos de utilidad y desarrollo de la empresa, mediante los objetivos
individuales de las personas que están encargadas de su realización.
4. APRECIACION CRÍTICA DE LA ADM. ESTRATEGICA Y DE LA APO
1. La estrategia organizacional
La estrategia determina la dirección y da un rumbo a las actividades de la organización
La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos organizacionales
La estrategia define la organización y sus rumbos
La estrategia proporciona consistencia interna
2. Premisas equivocadas de la escuela de la planeación estratégica-Utilizo la “Teoría de la maquina “como
producir cada uno de los componentes según lo especificado, montarlos de acuerdo con los diseños y el
producto final.
3. Pecados capitales de la planeación estratégica neoclásica-Wilson dice que existen 7 pecados capitales dentro
del enfoque neoclásico
La asesoría generalmente asume el proceso y no el dirigente máximo.
El proceso cada vez más elaborado y complejo acaba dominando a la asesoría.
Los sistemas de planeación se han concebido para no producir resultados debido a su centralización.
La planeación estratégica enfoca mas fusiones, adquisiciones y ventas en detrimento del desarrollo del
negocio básico de la organización.
El proceso de planeación no desarrolla opciones estratégicas, sino un único y exclusivo camino
estratégico.
La planeación estratégica pone en segundo plano los requisitos organizacionales y culturales de la
empresa
La previsión de punto único es una base inadecuada para la planeación en una era de reestructuración
y de incertidumbre
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13. 4. Critica de Levinson-Enfatizo que la APO coloca a la gente en una posición parecida a la posición de un ratón
de laboratorio frente a dos alternativas únicas : Cierta el camino por el laberinto y come o simplemente tendrá
hambre
5. Críticas de Codi-Se refiere a la ventaja de los objetivos. La APO es un método para obtener resultados
superiores y no para empresas que se hacen sin buscar mejora, pues se debe aplicar con criterio la APO
6. Aplicación incompleta y superficial de la APO- La APO falla cuando se utiliza de forma incompleta y
superficial.
Los intereses superficiales no reflejan los intereses reales.
No hubo experiencia adecuado para llevar a cabo el plan estratégico.
Si los resultados son inaccesibles, las personas se sienten impacientes.
No se toman la previsiones del caso en actualización, revisión ;pues llevaría a la APO se vuelva
obsoleta y quede fuera de enfoque rápidamente
7. Las exageraciones De la APO-La APO tuvo un apogeo , pero cayo descréditos a tres exageraciones:
Exceso de regulaciones y de populeo
Autocracia e imposición
Motivación negativa
“La Administración por Objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente
con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad,
liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan
efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Administración por Objetivo existe el
riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los
supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por
tanto, estimamos muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la
Administración por Objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones
limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad
mundial”.
CONCLUSIONES
I. La teoría neoclásica surge de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y pertinentes de la teoría
clásica, esta teoría es muy importante gracias a su eclecticismo, porque permite tomar los postulados
verídicos que pertenecen a otras teorías administrativas y así mejorar sus fundamentos. En la
actualidad esta teoría se toma para utilizarse como base de creación de una empresa.
II. Cada tipo de departamentalización presenta características particulares, ventajas y limitaciones que
influirán en las decisiones sobre la selección de alternativas sobre la departamentalización que se
adoptará en cada departamento.
III. APO se basa en objetivos, estos a su vez son bases para el éxito de la empresa. APO presenta una
serie de limitaciones, es como cualquier enfoque que aún con ventajas y desventajas las
circunstancias pueden llevarle a la ruina.
IV. “APO NO ES EL REMEDIO PARA TODOS LOS MALES DE LA ORGANIZACIÓN”.
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14. 14