Estrategia del  Talento
Definición de Talento <ul><li>Moneda imaginaria de los griegos equivalente a 60 minas. </li></ul><ul><li>La usaron también...
¿Por qué el Talento? <ul><li>El comienzo del siglo nos presenta un mundo con mayor incertidumbre inmerso en una dura compe...
¿Por qué el Talento? <ul><li>Identificar y evaluar los talentos de los colaboradores claves. </li></ul><ul><li>Invertir en...
¿Por qué el Talento? <ul><li>Las Necesidades Humanas incluyen la posibilidad de desplegar el talento. </li></ul>
Talento - Trabajo <ul><li>Trabajo es la actividad humana dirigida a la realización  de metas específicas, requiere el juic...
Temporalidad de las metas <ul><li>El horizonte temporal de la meta constituye un aspecto escencial del trabajo a realizar....
La organización como ente <ul><li>La organización comparte con los seres vivos propósitos que constituyen imperativos vita...
La organización como ente <ul><li>A través del planeamiento, se procura anticipar una realidad que en el presente cambiant...
Tres encuadres para el análisis de la organización <ul><li>El Encuadre Temporal (Pasado, presente y futuro) </li></ul><ul>...
Tres encuadres para el análisis  de la organización <ul><li>La Dimensión Ambiental  </li></ul><ul><li>El objeto de la orga...
Tres encuadres para el análisis  de la organización <ul><li>La Estructura   </li></ul><ul><li>La idea de estructura se vin...
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Proceso de Cambio <ul><li>El proceso de cambio está orientado a trabajar sobre cuatro dimensiones significativas que invol...
Proceso de Cambio <ul><li>EL PROYECTO: ESTRATEGIA Y PLAN DE NEGOCIOS. </li></ul><ul><li>Comenzar por el principio es comen...
Proceso de Cambio <ul><li>LA ESTRUCTURA: </li></ul><ul><li>La estructura, dice Drucker, sigue a la estrategia. </li></ul><...
Proceso de Cambio <ul><li>LA ESTRUCTURA: </li></ul><ul><li>La estructura correcta está integrada por la cantidad necesaria...
Proceso de Cambio <ul><li>La falta de aprovechamiento correcto de los talentos individuales se transforma en un factor de ...
Proceso de Cambio <ul><li>Para el logro de estos resultados es necesario instaurar un sistema de evaluación. </li></ul><ul...
Proceso de Cambio <ul><li>La evaluación de potencial o pool de talentos, se propone evaluar el nivel máximo posible de cap...
Estructura Correcta <ul><li>Time- span es el período máximo durante el cual un subordinado puede actuar sin que su superio...
Estructura Correcta <ul><li>Modelo de estratos de Elliot Jaques: </li></ul><ul><li>Estrato I: juicio directo (tareas una a...
Estructura Correcta Resulta claro que, cuando hay roles de jefatura o de gerencia ubicados en un mismo estrato, uno de ell...
Estructura Correcta <ul><li>Asignaciones Claras: </li></ul><ul><li>Qué, cuánto y para cuándo dentro de recursos existentes...
Asignación y Evaluación <ul><li>¿Qué pasa cuando la asignación de tareas parte de un supuesto no realista acerca de la con...
Respondibilidad <ul><li>Respondibilidad </li></ul><ul><li>Responsabilidad </li></ul><ul><li>Discrecionalidad </li></ul><ul...
Capacidad Individual <ul><li>Aptitud para pautar y ordenar la experiencia en el espacio- tiempo mediante actividades defin...
Evaluación de la Capacidad <ul><li>Para progresar en la observación de correlaciones susceptibles de ser medidas y comprob...
Análisis de Competencias <ul><li>Existen dos usos básicos del concepto de competencia: </li></ul><ul><li>Las áreas del tra...
El Talento <ul><li>Los niveles superiores tienen un conocimiento limitado del personal de la empresa que se reduce sólo a ...
El Talento <ul><li>Desde el punto de vista táctico, la evaluación del potencial se hace un tema acuciante en los procesos ...
El Talento <ul><li>Datos Globales de un estudio real (Schlemenson, 2002) </li></ul><ul><li>El 76% trabaja a nivel de rol. ...
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Psicología Organizacional 1 UNAB, clases del profesor Gabriel Nicolaievsky

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Organizacional 1 3

  1. 1. Estrategia del Talento
  2. 2. Definición de Talento <ul><li>Moneda imaginaria de los griegos equivalente a 60 minas. </li></ul><ul><li>La usaron también los romanos y valía 100 ases. </li></ul><ul><li>Dotes intelectuales de una persona </li></ul><ul><li>Entendimiento, inteligencia </li></ul>
  3. 3. ¿Por qué el Talento? <ul><li>El comienzo del siglo nos presenta un mundo con mayor incertidumbre inmerso en una dura competencia. </li></ul><ul><li>Se impone entonces en las empresas una estrategia de conducción que evalúe la capacidad del liderazgo teniendo en cuenta las competencias requeridas para enfrentar las nuevas condiciones. </li></ul><ul><li>Por lo tanto es necesario avanzar hacia una política orientada a la administración del talento. </li></ul><ul><li>Una estrategia centrada en las personas que requiere: </li></ul>
  4. 4. ¿Por qué el Talento? <ul><li>Identificar y evaluar los talentos de los colaboradores claves. </li></ul><ul><li>Invertir en el desarrollo de los empleados. </li></ul><ul><li>Desarrollar programas de Coaching y Mentoring. </li></ul><ul><li>Realizar reuniones sistemáticas de revisión de talentos. </li></ul><ul><li>Realizar reuniones gerenciales para decidir donde ubicar y cómo desarrollar los talentos. </li></ul><ul><li>Monitorear los desarrollos y progresos del programa. </li></ul>
  5. 5. ¿Por qué el Talento? <ul><li>Las Necesidades Humanas incluyen la posibilidad de desplegar el talento. </li></ul>
  6. 6. Talento - Trabajo <ul><li>Trabajo es la actividad humana dirigida a la realización de metas específicas, requiere el juicio y el discernimiento al tomar decisiones. (E.Jaques, 2000) </li></ul><ul><li>Trabajo tiene una variedad de connotaciones: tarea, actividad, lugar en que se realiza y esfuerzo. </li></ul>
  7. 7. Temporalidad de las metas <ul><li>El horizonte temporal de la meta constituye un aspecto escencial del trabajo a realizar. Todo individuo tiene un horizonte personal que lo caracteriza y que constituye parte de su identidad. </li></ul><ul><li>La organización debe permitir articular en forma flexible dos dimensiones temporales, aquella inherente a su estrategia y otra perteneciente a la proyección temporal de los individuos que la integran. </li></ul><ul><li>Las personas deben subordinar sus metas a la temporalidad implícita en la estrategia organizativa. </li></ul>
  8. 8. La organización como ente <ul><li>La organización comparte con los seres vivos propósitos que constituyen imperativos vitales. </li></ul><ul><li>Está comprometida constantemente en la realización del trabajo que le permita extender su conquista en el ambiente externo donde habita para: </li></ul><ul><li>subsistir, crecer, desarrollarse y evitar el riesgo de su propia degradación u obsolescencia. </li></ul>
  9. 9. La organización como ente <ul><li>A través del planeamiento, se procura anticipar una realidad que en el presente cambiante sólo se conoce en ciernes, y que la intuición y el análisis de tendencias permite perfilar a través de un ejercicio prospectivo que, no por ser anticipatorio, es menos efectivo. </li></ul><ul><li>Por lo tanto es un requisito básico para el hoy de la organización su adaptabilidad. </li></ul>
  10. 10. Tres encuadres para el análisis de la organización <ul><li>El Encuadre Temporal (Pasado, presente y futuro) </li></ul><ul><li>José Bleger en su “Psicología de la Conducta” aludiendo a la dimensión temporal se refiere a tres encuadres distintos para el estudio de la conducta: </li></ul><ul><li>El Encuadre Histórico (la importancia del pasado) teniendo en cuenta que la historia no se reproduce. </li></ul><ul><li>El encuadre presente o situacional: La totalidad de los factores coexistentes e interdependientes de un momento dado. (aquí y ahora) </li></ul><ul><li>El encuadre prospectivo: La importancia de la intencionalidad orientada a un futuro que se desea crear. </li></ul><ul><li>Toda conducta, por lo tanto, está ligada a un objeto. </li></ul>
  11. 11. Tres encuadres para el análisis de la organización <ul><li>La Dimensión Ambiental </li></ul><ul><li>El objeto de la organización está siempre localizado en el ambiente. </li></ul><ul><li>La textura ambiental va cambiando. La mayor velocidad imprimida en su modificación dificulta la capacidad adaptativa. </li></ul><ul><li>Los contextos cada vez más turbulentos que incrementan su cuota de incertidumbre generan altos niveles de tensión, ansiedad y estrés. </li></ul>
  12. 12. Tres encuadres para el análisis de la organización <ul><li>La Estructura </li></ul><ul><li>La idea de estructura se vincula con la noción de autoridad y jerarquía. </li></ul><ul><li>La organización ofrece la posibilidad de coordinar los esfuerzos de un grupo humano. </li></ul><ul><li>Tal integración se sustenta en la existencia de roles diferentes y especializados, teniendo en cuenta que el proceso del trabajo es susceptible de ser dividido en funciones básicas. </li></ul>
  13. 13. Proceso de Cambio <ul><li>El proceso de cambio puede considerarse exitoso, sólo si, culmina con la redefinición del rumbo que pareció haberse perdido. </li></ul><ul><li>La estrategia para enfrentar la crisis debe involucrar el diseño y la reconsideración de la estructura. </li></ul><ul><li>Pero no puede prescindir de la consideración del talento disponible para enfrentar los desafíos que se plantean </li></ul>
  14. 14. Proceso de Cambio <ul><li>El proceso de cambio está orientado a trabajar sobre cuatro dimensiones significativas que involucran las características de la organización: </li></ul><ul><li>El Proyecto </li></ul><ul><li>La Estructura. </li></ul><ul><li>La gente y su correcta ubicación en la estructura. </li></ul><ul><li>El Liderazgo Gerencial </li></ul>
  15. 15. Proceso de Cambio <ul><li>EL PROYECTO: ESTRATEGIA Y PLAN DE NEGOCIOS. </li></ul><ul><li>Comenzar por el principio es comenzar por el proyecto. </li></ul><ul><li>El principio de Arquímedes parafraseado por Jaques expresa que toda empresa crece hasta el nivel de trabajo/ nivel de capacidad, de su ejecutivo principal. </li></ul><ul><li>De esta manera el factor preponderante que determina el crecimiento es el techo que fijan el ejecutivo principal y su equipo. </li></ul><ul><li>De aquí que el talento, por lo general un recurso escaso, se convierte en un factor estratégico fundamental en una situación de crisis. </li></ul>
  16. 16. Proceso de Cambio <ul><li>LA ESTRUCTURA: </li></ul><ul><li>La estructura, dice Drucker, sigue a la estrategia. </li></ul><ul><li>Por lo tanto establecer la Estructura Correcta constituye un nuevo paso fundamental en el proceso de cambio. </li></ul><ul><li>La estructura y la eficacia se basan en el principio de “Respondibilidad Gerencial” </li></ul><ul><li>Respondibilidad (accountability) significa que el Gerente debe rendir cuentas no sólo por su propia efectividad, sino por los resultados de los empleados que tiene a su cargo y por la constitución y mantenimiento de equipos eficaces de trabajo. </li></ul>
  17. 17. Proceso de Cambio <ul><li>LA ESTRUCTURA: </li></ul><ul><li>La estructura correcta está integrada por la cantidad necesaria de estratos que le permitan cumplir con las metas establecidas. </li></ul><ul><li>La cantidad de estratos se determina analizando a los mismos y dejando sólo a aquellos que agregan valor al proceso, por consiguiente eliminando a los otros. </li></ul><ul><li>Un nivel que sobra desdibuja respondibilidad y entorpece la comunicación interna. </li></ul><ul><li>El talento disponible y su distribución correcta, en especial en los roles organizacionales claves, constituye un objetivo estratégico de importancia principal </li></ul>
  18. 18. Proceso de Cambio <ul><li>La falta de aprovechamiento correcto de los talentos individuales se transforma en un factor de insatisfacción y de drenaje de energía, que contribuye a crear un clima desfavorable en la totalidad de la organización. </li></ul><ul><li>Enraizado en el sistema ejecutivo, RR.HH., debe promover un equilibrio necesario entre tres variables: nivel de rol, nivel de capacidad del ejecutante y nivel de retribución recibida. </li></ul><ul><li>Al lograrlo el resultado es un estado de equilibrio promotor de tranquilidad y efectividad individual. </li></ul>
  19. 19. Proceso de Cambio <ul><li>Para el logro de estos resultados es necesario instaurar un sistema de evaluación. </li></ul><ul><li>Evaluar es formular un juicio gerencial. </li></ul><ul><li>Los dos sistemas básicos para evaluar la capacidad son: </li></ul><ul><li>La evaluación del potencial </li></ul><ul><li>La evaluación de la efectividad </li></ul>
  20. 20. Proceso de Cambio <ul><li>La evaluación de potencial o pool de talentos, se propone evaluar el nivel máximo posible de capacidad de cada uno. </li></ul><ul><li>La capacidad potencial es una expresión de la complejidad de los procesos mentales que se manifiesta en el nivel más alto que una persona puede trabajar en una tarea que valore y para la cual posea la suficiente destreza cognoscitiva. </li></ul><ul><li>La evaluación de la efectividad está basado en un juicio global sobre el desempeño efectivo de y una persona en un determinado período de tiempo. </li></ul>
  21. 21. Estructura Correcta <ul><li>Time- span es el período máximo durante el cual un subordinado puede actuar sin que su superior se asegure de que no ha dado prueba de insuficiencia marginal en la libertad de acción que le ha sido otorgada, teniendo en cuenta el ritmo y la calidad del trabajo. (Intervalo Temporal de Discrecionalidad del Rol –ITD-) </li></ul><ul><li>Existen diferencias identificables en la complejidad de las tareas asociadas con los estratos y con los horizontes temporales. </li></ul>
  22. 22. Estructura Correcta <ul><li>Modelo de estratos de Elliot Jaques: </li></ul><ul><li>Estrato I: juicio directo (tareas una a una) lo inesperado lo remite al jefe. </li></ul><ul><li>Estrato II: acumulación diagnóstica: junta información pertinente para el cumplimiento de una meta determinada. </li></ul><ul><li>Estrato III: procesamiento serial: proyectos de mediano plazo entre 1 y 2 años, generalmente de contenido operativo neto. </li></ul><ul><li>Estrato IV: procesamiento paralelo, nivel máximo de las gerencias, involucran cambios significativos, se encarga de varios proyectos, con caminos alternativos posibles. </li></ul><ul><li>Estrato V: sistemas unificados totales: Gerente General, organización como unidad total </li></ul><ul><li>Estrato VI: acumulación diagnóstica en un contexto abierto (mundial) CEO o gerentes zonales o de varias unidades de negocios. </li></ul><ul><li>Estrato VII: visión global mundial y de las unidades de negocios integradas: CEO de una gran corporación. </li></ul>
  23. 23. Estructura Correcta Resulta claro que, cuando hay roles de jefatura o de gerencia ubicados en un mismo estrato, uno de ellos sobra y se transforma en una interferencia burocrática.
  24. 24. Estructura Correcta <ul><li>Asignaciones Claras: </li></ul><ul><li>Qué, cuánto y para cuándo dentro de recursos existentes </li></ul><ul><li>Cantidad de cosas © </li></ul><ul><li>De una calidad dada © </li></ul><ul><li>A ser completada en un tiempo neto (T) </li></ul><ul><li>Dentro de recursos adjudicados ® </li></ul><ul><li>Asignación es: C.C.T/R </li></ul>
  25. 25. Asignación y Evaluación <ul><li>¿Qué pasa cuando la asignación de tareas parte de un supuesto no realista acerca de la contribución del esfuerzo que puede realizar un individuo en su trabajo? </li></ul><ul><li>Muchas veces se le exige al empleado un resultado independiente de las condiciones recesivas externas. </li></ul><ul><li>Ej: Vendedor. Enron </li></ul>
  26. 26. Respondibilidad <ul><li>Respondibilidad </li></ul><ul><li>Responsabilidad </li></ul><ul><li>Discrecionalidad </li></ul><ul><li>Autoridad </li></ul><ul><li>Los sistemas correctamente estructurados delimitan los estratos gerenciales, establecen una distancia óptima entre ellos y contemplan que los gerentes tengan un respaldo de autoridad mínimo. </li></ul>
  27. 27. Capacidad Individual <ul><li>Aptitud para pautar y ordenar la experiencia en el espacio- tiempo mediante actividades definibles, metas nítidas y planes de consumación fijados. </li></ul><ul><li>El nuevo paradigma en CC.SS. Consiste en analizar la conducta en términos de la efectividad en la resolución de problemas involucrados en el cumplimiento de metas asignadas. </li></ul><ul><li>Esto significa analizar la conducta intencional desde la perspectiva de la capacidad individual y no desde la perspectiva del estilo de la personalidad o la inteligencia, sistema adoptado hasta aquí por la mayoría de los sistemas de evaluación. </li></ul>
  28. 28. Evaluación de la Capacidad <ul><li>Para progresar en la observación de correlaciones susceptibles de ser medidas y comprobadas, recurriremos a los conceptos de: </li></ul><ul><li>Capacidad Potencial Actual (CPA) </li></ul><ul><li>Capacidad Aplicada Actual (CAA) </li></ul><ul><li>Capacidad Potencial Futura (CPF) </li></ul><ul><li>Componentes de la Capacidad: 4 componentes: </li></ul><ul><li>Complejidad de los procesos mentales (Procesos y talentos inherentes a las personas) Fuerte componente innato, talento natural. (cercanía teoría Piaget) </li></ul><ul><li>Destrezas cognoscitivas: Integrados a la persona, actúan sin que haya que pensar en ellos. </li></ul><ul><li>Compromiso </li></ul><ul><li>Valoración </li></ul><ul><li>Las habilidades y destrezas son desarrollables por experiencia y aprendizaje (competencias) </li></ul>
  29. 29. Análisis de Competencias <ul><li>Existen dos usos básicos del concepto de competencia: </li></ul><ul><li>Las áreas del trabajo o del rol en el cual una persona es competente. (Áreas de competencia) </li></ul><ul><li>Las dimensiones de la conducta que subyacen en una realización competente. Este sentido está relacionado con la persona. Se refiere a un repertorio de conductas </li></ul><ul><li>Cuando se habla de competencias se tiene en cuenta: </li></ul><ul><li>Rasgos de personalidad necesarios para un área de realización. </li></ul><ul><li>Destrezas, conocimientos y habilidades requeridas para un trabajo. </li></ul><ul><li>La complejidad de los procesos mentales se refiere a una competencia básica y sustancial que da cuenta del nivel más alto en que una persona puede trabajar. </li></ul>
  30. 30. El Talento <ul><li>Los niveles superiores tienen un conocimiento limitado del personal de la empresa que se reduce sólo a las personas más cercanas con las que le toca trabajar. </li></ul><ul><li>Esto produce que personas con los talentos requeridos pero lejanos del poder de decisión se ven marginados del desarrollo o del ascenso. </li></ul><ul><li>Las empresas gastan en captar talentos, los que ya dentro pueden tardar un tiempo excesivo en lograr posiciones gerenciales, mucho mayor que el tiempo que insume la maduración y el desarrollo individual. </li></ul><ul><li>Esto los expulsa de la organización, aún en recesión el talentoso consigue trabajo. </li></ul><ul><li>Cuando el sistema es rígidamente burocrático, nivela hacia abajo (Principio de Peter) </li></ul><ul><li>Toda mejora estratégica debe comenzar por el principio, es decir por el talento. </li></ul><ul><li>Al talento hay que detectarlo y cuando se encuentra, liberarlo. </li></ul>
  31. 31. El Talento <ul><li>Desde el punto de vista táctico, la evaluación del potencial se hace un tema acuciante en los procesos de RR.HH. </li></ul><ul><li>Por consiguiente, el sistema debe hacer coincidir el nivel de cargo ocupado con la capacidad del ocupante. </li></ul><ul><li>Por lo tanto deberían ser objetivos del sistema de RR.HH.: </li></ul><ul><li>Favorecer el uso pleno del potencial individual. </li></ul><ul><li>Hacer regir el principio del mérito. </li></ul><ul><li>Tener en cuenta la capacidad potencial de los empleados en el sistema de desarrollo de los RR.HH. </li></ul><ul><li>Lograr una visión global y un balance del pool de talentos de la organización </li></ul>
  32. 32. El Talento <ul><li>Datos Globales de un estudio real (Schlemenson, 2002) </li></ul><ul><li>El 76% trabaja a nivel de rol. </li></ul><ul><li>El 18% presenta un CPA (Capacidad Potencial Actual) superior a su rol. De aquí surge el pool potencial de talentos en que la empresa puede poner la mira para el desarrollo de sus cuadros de reemplazo e intensificar el desarrollo de carrera. </li></ul><ul><li>El 6% restante ha sido evaluado por debajo de su rol. </li></ul>

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