1. IL TRASPORTO AEREO
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dr. Rosa Guzzo
prof. Gandolfo DOMINICI

2. ESERCIZIO
Il management di una compagnia aerea deve formulare
un’offerta indirizzata ad un target di 500 persone che viaggiano
per vacanze, di cui:
- Il 50% è composto da ragazzi tra i 20 e i 35 anni;
- il 25% è composto da adulti tra i 45 e i 55 anni;
- la restante parte è composta da adulti tra i 55 e i 70 anni.
Supponente di lavorare nel management di una compagnia
aerea e fornite le possibili soluzioni d’offerta.
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3. STORIA
1970
FINANZIA
TARIFFE
LO STATO
CONTROLLA
ROTTE
BARRIERE ALL’ENTRATA
CONTROLLA
I COSTI DEL SETTORE
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4. LA DEREGOLAMENTAZIONE DEL TRASPORTO AEREO
NEGLI STATI UNITI
1978
AIRLINE DEREGULATION ACT Liberalizzazione del settore aereo
ABBASSAMENTO DELLE BARRIERE ALL’ENTRATA
RIDUZIONE DELLE TARIFFE
AUMENTO DELLE DIMENSIONI DELLE COMPAGNIE AEREE MEDIANTE FUSIONI
E ACQUISIZIONI
SVILUPPO DI CAPILLARI ED EFFICIENTI NETWORK DI HUB AND SPOKE
NASCITA DELLE PRIME COMPAGNIE LOW COST
1980
SVILUPPO DI POLITICHE DI MARKETING PER FIDALIZZARE I CLIENTI
INTRODUZIONE DEI FREQUENT FLYER PROGRAM
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5. SISTEMA HUB AND SPOKE
Collegamenti di una serie di aeroporti periferici ad uno principale (hub). Gli hub
sono gli aeroporti col principale volume di traffico ma con i costi di gestione
maggiori. Questo sistema permette la pianificazione di orari che permettano tempi
di attesa adeguati fra un volo e l’altro, possibilità di un unico ceck in e ritiro dei
bagagli presso la destinazione finale.
Permette l’ottimizzazione del load factor, convogliando sul volo in partenza
dall’hub, passeggeri provenienti da diversi aeroporti di origine. Permette quindi, di
ampliare le rotte disponibili senza dover creare nuove tratte ma combinando le
esistenti.
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6. I FREQUENT FLYER PROGRAM (FFP)
I FFP sono dei programmi di fidelizzazione promossi in genere dalle
compagnie più grandi, nei confronti dei propri clienti, specialmente per
la clientela business, disposta a pagare tariffe più elevate e con una
maggiore frequenza di voli.
Con il FFP il cliente riceve punti per ogni volo in funzione alla lunghezza
della tratta e, dopo aver raggiunto un numero prefissato di punti/miglia
aeree, può riscattare tale punteggio ricevendo in cambio biglietti aerei
verso qualunque destinazione del network della aerolinea.
Con il FFP si può incrementare il proprio fatturato del 20/30% ma questi
effetti positivi sono riscontrabili, in genere, dalle compagnie (o pool di
compagnie) che possono offrire un numero notevole di destinazioni.
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7. LA LIBERALIZZAZIONE EUROPEA E LO SVILUPPO
DEL MERCATO AEREO IN EUROPA
ACCESSO AL MERCATO
I TRE PACCHETTI NORMATIVI LE TARIFFE
ALTRE REGOLAMENTAZIONI
IL SERVIZIO DI TRASPORTO AEREO
PROPOSTE EUROPEE DI RIFORMA
DIRITTI AEROPORTUALI
RIFORMA DEL TRASPORTO AEREO IN ITALIA
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8. LO SVILUPPO DEL MERCATO AEREO IN ITALIA
FINO AL 1990
ALITALIA (MONOPOLIO) - L’offerta era concentrata sullo scalo di Roma.
ALISARDA (MERIDIANA) operava prevalentemente durante il periodo estivo per
gestire il flusso turistico da/per la Sardegna.
Meridiana rappresentava (oggi ALITALIA) era la più antica compagnia aerea dopo
Alitalia.
1995
INGRESSO DI AIRONE E DI ALTRE COMPAGNIE (Air Sicilia, Alpi Egles..)
11 SETTEMBRE 2001
AUMENTO DEL PETROLIO
RIDUZIONE DEI TRASPORTI DI 7.9%
AUMENTO DELLA SICUREZZA
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9. LO SVILUPPO DEL MERCATO AEREO IN ITALIA
2002
INCREMENTO DEI VIAGGI D’AFFARI E DEL TURISMO IN GENERALE
DIFFUSIONE DELLE TARIFFE SPECIALI
MIGLIORAMENTO DELLE INFRASTRUTTURE AEROPORTUALI
INGRESSO DEI LOW COST (RYANAIR, GO, EASYJET)
Questi nuovi players hanno di gran lunga stimolato una parte della domanda
“trascurata” dai grandi vettori, quella di clienti fortemente sensibili al prezzo e quindi
disposti a ricevere un servizio di basso profilo (“no frills”).
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10. I CINQUE MAGGIORI MERCATI
Regno Unito
21,5%
Altri paesi
Germania
27, 4%
15,4%
Spagna
15,1%
Italia
9,3% Francia
11,4%
VOLI NAZIONALI ED INTERNAZIONALI 2005 Fonte: Elaborazione Dati Eurostat
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11. SVILUPPO DEL MERCATO EUROPEO
Voli per persona
Mercati fortemente liberalizzati o isole Indice > 3
(Irlanda, Regno Unito, Spagna…)
Mercati mediamente sviluppati 2 < Indice < 3
(Paesi Bassi, Svezia…)
Mercati a basso sviluppo 1 < Indice < 2
(Francia, Germania, Italia…)
Est Europa Indice < 1
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12. EVOLUZIONE PASSEGGERI INTRAUE 1997 - 2006
140000000
120000000
100000000
80000000
1997
2001
60000000 2006
40000000
20000000
0
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13. VOLI PER PERSONA IN EUROPA NEL 2006
7 0
6,84
,0
6 0
,0
5 0
,0
4,25
4 0
,0
3,57 3,55 3,54
2,99 2,97 2,88
3 0
,0
2,58 2,57 2,51
2,10
2 0
1,89 1,87 1,84
,0
1,66
1 0
,0
0,71
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5
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14. LE COMPAGNIE AEREE EUROPEE
AirFrance; 8,9%
Lufthansa; 7,7%
Ryanair; 6,1%
Easyjet; 4,8%
British Airways; 4,3%
Iberia; 3,5%
Alitalia; 3,2%
AirBerlin; 2,8%
Altri; 58,7%
AirFrance Lufthansa Ryanair Easyjet British Airways Iberia Alitalia AirBerlin Altri
Market Share Passeggeri in Europa 2007
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15. LA REDDITIVITA’ DELLE COMPAGNIE AEREE EUROPEE
Ebit 2006/2007 Compagnie Aeree Europea
25,0%
21,1%
20,0%
15,0%
10,0% 8,2%
7,3% 6,5%
5,4%
4,1%
5,0% 2,8%
-4,4% -9,8%
0,0%
Lufthansa
Easyjet
Airways
Ryanair
Iberia
Alitalia
Vueling
AirFrance
AirBerlin
British
-5,0%
-10,0%
-15,0%
Ebit 2006/2007
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16. ANALISI DEL SETTORE E DELLA CONCORRENZA
Stato
FORNITORI (regola l’entrata e l’uscita e
la concessione delle rotte)
POTENZIALI ENTRANTI RIVALITÀ ALL’INTERNO SERVIZI SOSTITUTIVI
DEL SETTORE
Aeroporti e Sistemi di Controllo
(influiscono sull’efficacia ed
Struttura dei costi
efficienza operativa
delle compagnie CLIENTI
degli aeroporti e sul
controllo del traffico aereo)
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17. RIVALITÀ ALL’INTERNO DEL SETTORE
ELEVATA CONCENTRAZIONE (OLIGOPOLIO)
TASSO DI CRESCITA DEL SETTORE ELEVATO
FORTE REGOLAMENTAZIONE PUBBLICA
ELEVATE BARRIERE ALL’ENTRATA E ALL’USCITA
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18. MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI
DOMANDA POTENZIALE DI UNA NUOVA ROTTA
AEREI UTILIZZATI PARZIALMENTE
STRUTTURA DEI COSTI TOTALI E BREAK EVEN
Economie di scala
La minaccia dell’entrata di
Costi medi elevati
potenziali concorrenti dipende
dalle barriere all’entrata Curve di apprendimento
Regolazione pubblica
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19. ECONOMIE DI SCALA
Le compagnie aeree grazie agli elevati volumi realizzano ec di scala che
abbassano i costi unitari ad un livello tale da rappresentare una barriera per
una nuova impresa che intenda entrare nel mercato. Per un volo
programmato i costi marginali di trasporto di un passeggero in più sono in
pratica uguale a zero. Il nuovo entrante si troverà in svantaggio fino a
quando non avrà raggiunto le dimensioni dei propri concorrenti.
Le grandi dimensioni permettono un miglior sfruttamento delle tecnologie
come i CRS.
L’investimento in immagine e programmi di fedeltà può risultare una
strategia poco imitabile e creare quindi fedeltà.
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20. COSTI MEDI ELEVATI
La presenza di costi medi elevati dipende da alcuni motivi:
- Maggiori conoscenze di gestione sono acquisibili solo dopo un determinato
periodo di tempo.
- Risulta necessaria la predisposizione di un sistema di rotte che permetta
una migliore utilizzazione delle flotte e attrezzature.
- L’esistenza di infrastrutture come terminal in aeroporti, hubs (sistema di
rotte da un aeroporto periferico a centrale) e la regolazione degli slot sono di
importanza strategica
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21. I FORNITORI
DA 70 - 120 POSTI
COSTRUTTORI BOEING (USA)
DI VELIVOLI SUP A 120 POSTI AIRBUS (EUROPA)
ELEVATA
CONCENTRAZIONE
GENERAL ELETTRIC
COSTRUTTORI ROLLS ROYCE
DI MOTORI PRATT E WHITNEY
CFM INTERNATIONAL
Dipende dalla domanda e dall’offerta. Dipende
POTERE DI NEGOZIAZIONE dalle partnership tra le principali compagnie
aeree, che si obbligano ad acquistare un
quantitativo di velivoli tecnologicamente
avanzati e i costruttori dei velivoli che si
impegnano a riservare loro le prime unità
prodotte.
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22. I CLIENTI
AGENZIE DI VIAGGIO VOLI CHARTER
PASSEGGERI VOLI
TOUR OPERATOR
PROGRAMMATI
DOMANDA
INDIVIDUALE VOLI PROGRAMMATI
AIR CARGO SPEDIZIONIERI
ORGANIZZAZIONI/IMPRESE
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23. I CLIENTI
L’agente di viaggio, attraverso la vendita del
AGENZIE DI VIAGGI
biglietto, cede il diritto di usufruire del servizio
di trasporto aereo.
Le compagnie aeree possono condizionare
l’offerta dell’agente di viaggio mediante le
ELEVATA commissioni e/o il proprio computer reservation
CONCENTRAZIONE system (CRS).
Aumento della dimensione delle agenzie di viaggi
Aumento dei punti vendita
Alleanze tra più agenzie di viaggi
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24. I SISTEMI DI PRENOTAZIONE COMPUTERIZZATI
Alla fine degli anni settanta negli USA le grandi compagnie nazionali hanno
iniziato ad utilizzare la tecnologia dei computer per sviluppare un modo
nuovo di distribuzione del prodotto creando così i sistemi di prenotazione
computerizzata comunemente chiamati CRS.
In pochi anni i CRS hanno raggiunto un ruolo centrale nel
settore del trasporto aereo e sono diventati per le compagnie proprietarie
sia un fondamentale mezzo per la massimizzazione dei profitti grazie,
all’efficienza nella produzione dei dati, sia uno strumento in grado di
adottare tattiche altamente anticoncorrenziali.
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25. I CLIENTI
TOUR OPERATOR
Il tour operator attua tre strategie:
- Concentrazione nel core business del package travel
- Integrazione con agenzie di viaggio
- Integrazione con compagnie aeree e altri operatori del settore turistico:
alberghi, trasporti ferroviari…(Expedia)
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26. I CLIENTI
DOMANDA INDIVIDUALE
• I CLIENTI CHE VIAGGIANO PER LAVORO SONO MENO SENSIBILI AL
PREZZO RISPETTO AI CLIENTI CHE VIAGGIANO NEL TEMPO LIBERO
• L’AUMENTO DEI PREZZI È PERCEPITO IN MISURA INFERIORE NEI
PERIODI DI INFLAZIONE
• LA RIDUZIONE DELLE TARIFFE HA UN EFFETTO MAGGIORMENTE
POSITIVO NELLE FASI DI ESPANSIONE RISPETTO ALLE FASI DI
CONTRAZIONE
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27. I CLIENTI
IL TRASPORTO DI PRODOTTI
• I CLIENTI CHE HANNO LA NECESSITÀ DI CONSEGNARE I PROPRI
PRODOTTI IN TEMPI BREVI
• GLI SPEDIZIONIERI
• I CORRIERI ESPRESSO CHE POSSONO DISPORRE ANCHE DI PROPRIE
FLOTTE (DHL INTERNATIONAL, FEDERAL EXPRESS)
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28. I SERVIZI SOSTITUTIVI
BUS
Solo per determinate località
NAVI
Es il Bullet Train in Giappone con una
TRENI velocità suo a 300 km
Il Channel Tunnel che ha ridotto i tempi tra
Gran Bretagna ed Europa Continentale
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29. LO STATO
REGOLAZIONE PUBBLICA DEL TRASPORTO AEREO SU:
Quante e quali compagnie possono
ENTRATA DEL SETTORE operare e con quale frequenza e con
quali tariffe
FORMAZIONE DEL PERSONALE Es. concessione di brevetti
UTILIZZO DEGLI AEREOMOBILI
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30. GLI AEROPORTI
L’EFFICACIA E L’EFFICIENZA DIPENDE DA
ACCESSIBILITÀ
FREQUENZE DEI VOLI
PUNTUALITÀ DEI VOLI
COSTI DI INVESTIMENTO, DI MANUTENZIONE E DI PERSONALE
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31. STRATEGIE COMPETITIVE
LEADERSHIP DI COSTO
DIFFERENZIAZIONE
FOCALIZZAZIONE
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32. LA LEADERSHIP DI COSTO
- TIPOLOGIA DEI CLIENTI
- STANDARDIZZAZIONE E SEMPLIFICAZIONE DEL SERVIZIO
- NO FRILLS SERVICE
- RIDUZIONE DEL COSTO DEL LAVORO
- RIDUZIONE DEI COSTI DEL SISTEMA DI ROTTE
- RIDUZIONE DEI COSTI DI DISTRIBUZIONE.
- VANTAGGI DI COSTO NELLA LOCALIZZAZIONE
- OUTSOURCING
- AGEVOLAZIONI STATALI
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33. LA LEADERSHIP DI COSTO
- RIDUZIONE GLI INVESTIMENTI
- RIDUZIONE DEI COSTI FISSI
- ECONOMIE DI SCALA
- CURVE DI ESPERIENZA
- LOW COST CULTURE
- ORGANIZZAZIONE PIATTA
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34. LA DIFFERENZIAZIONE
DIFFERENTI ESIGENZE DEI CONSUMATORI
PERCHÈ? POCHE IMPRESE SCELGONO LA DIFFERENZIAZIONE
L’IMITAZIONE NON AVVIENE FACILMENTE E IN TEMPI BREVI
SUPERIORITÀ TECNICA
COME? LA FIRST CLASS (utilizzata su lunghe distanze)
RIDUZIONE DEI RISCHI PERCEPITI
FORMAZIONE DEL PERSONALE
MIGLIORARE LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI
MIGLIORARE IL RAPPORTO QUALITÀ MEDIA/ PREZZO
RAGIONEVOLE
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35. LA DIFFERENZIAZIONE
INNOVAZIONE CONTINUA SUI SERVIZI
MAGGIORE PERCEZIONE DI VALORE DA PARTE DEL
CONSUMATORE
IL CONSUMATORE DEVE PERCEPIRE L’AUMENTO DI VALORE
COME MIGLIORE QUALITÀ
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36. LA FOCALIZZAZIONE
INDIVIDUAZIONE DI UN TARGET DI RIFERIMENTO
SODDISFACIMENTO DEL TARGET INDIVIDUATO
APPLICAZIONE SIMULTANEA DI STRATEGIE DI LEADERSHIP DI
COSTO E DI DIFFERENZIAZIONE AD UN DETERMINATO TARGET
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